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Le Reporting intégré : motivations et éléments de rupture
Elisabetta Magnaghi
To cite this version:
Elisabetta Magnaghi. Le Reporting intégré : motivations et éléments de rupture. Mesure, évaluation, notation – les comptabilités de la société du calcul, May 2014, Lille, France. pp.cd-rom. �hal-01899741�
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LE REPORTING INTEGRE : MOTIVATIONS ET ELEMENTS DE RUPTURE
Elisabetta Magnaghi, Docteur, Université de Pise et Université de Lorraine Email : elisabettamagnaghi@gmail.com
Résumé : Cet article analyse le projet de l’Integrated Report de l’IIRC (International Integrated Reporting Council) dont la problématique concerne l’excès de données décousues émises par les entreprises, certaines d’ailleurs à caractère obligatoire, comme les comptes annuels et le rapport de gestion des entreprises cotées, et d’autres, comme les rapports sur la responsabilité sociale ou la durabilité, à caractère volontaire. Toute cette information se trouve actuellement éparpillée et souffre d’un manque de concision et de la possibilité d’évaleur la capacité d’une organisation à créer de la valeur à court, moyen et long terme.
Les Documents émis par l’IIRC pour consultation et les pratiques de reporting de deux entreprises, Danone et ENI, sont présentées et analysées, afin d’identifier les points de rupture avec le traditionnel modèle et reporting et les réelles motivations q u i p o u s s e n t c e s e n t r e p r i s e s à a d o p t er l e r e p o r t i n g i n t é g r é . C e s deux multinationales cotées font partie d’un groupe pilote destiné à tester le cadre conceptuel de l’Integrated Report, élaboré par l’IIRC, pendant l’année 2013.
Mots-clés: Reporting intégré – Création de valeur - Parties prenantes – Cadre conceptuel
Abstract : This paper analyzes the project of the Integrated Report of the IIRC (International Integrated Reporting Council) whose problematic for excess data disjointed issued by companies, some addition to binding, as the annual accountsand the report management of listed companies, and others, such as reports on social responsibility or sustainability, voluntary. All this information is currently scattered and suffers from a lack of conciseness and possibility to assessing of the organization’s ability to create value in the short, medium and long term.
Documents issued by the IIRC for consultation and reporting practices of both companies, Danone and ENI, are presented and analyzed in order to identify points of rupture with the traditional model and reporting and the actual motivations of these companies adopt integrated reporting. Both multinationals listed are part of a pilot group to test the conceptual framework of the Integrated Report, prepared by the IIRC, during the year 2013.
Keywords : Inte grated Reporting – Value creation - Stakeholders – Framework
1. Introduction et objectifs de recherche
Cet article analyse le projet de l’Integrated Report de l’IIRC (International Integrated Reporting Council) dont la problématique concerne l’excès de données décousues émises par les entreprises, certaines d’ailleurs à caractère obligatoire, comme les comptes annuels et le rapport de gestion des entreprises cotées, et d’autres, comme les rapports sur la responsabilité sociale ou la durabilité, à
2 caractère volontaire. Toute cette information se trouve actuellement éparpillée et souffre d’un manque de concision et de la possibilité d’évaleur la capacité d’une organisation à créer de la valeur à court, moyen et long terme. La première version du Framework publiée le 12 décembre 2013 par l’IIRC et les pratiques de reporting de deux entreprises, Danone et ENI, sont présentées et analysées. Ces deux multinationales cotées font partie d’un groupe pilote destiné à tester cette première version du cadre conceptuel qui devrait guider les entreprises à établir un Integrated Reporting, sur les comptes annuels de 2013.
La problématique de recherche que pose ce travail se décline dans deux aspects. Le premier vise à identifier les principaux éléments de rupture avec les modèles de reporting traditionnels et vérifier si ceux-ci sont identifiables dans les pratiques de reporting des entreprises qui s’intéressent au reporting intégré. Danone et ENI, deux entreprises qui font partie du Groupe de Pilotage (Pilot Programme) destiné à tester le framework sur l’exercice 2013, sont interviewés. Le deuxième est de mieux comprendre quelles sont les motivations qui poussent les entreprises à vouloir se rapprocher de ce nouveau type de reporting : une vraie volonté de prendre en compte toutes les instances et les parties prenantes dans le processus de création d’une valeur qui est considérée comme partagée ou la simple considération de se donner une image plus responsable ?
1.1. Aspects méthodologiques
La méthodologie de recherche est qualitative et utilise les techniques de l’analyse documentaire et des interviews. La méthodologie qualitative, utilisée dans le domaine des sciences sociales, a comme référent théorique l’étude ethnographique, à savoir l’observation et la description de phénomènes à caractère social. Les données nécessaires à l’analyse peuvent découler de l’observation, d’entretiens, de questionnaires et de documents. Le modèle qualitatif est utilisé pour étudier des phénomènes dans leur contexte social et culturel, en particulier lorsque l’on connaît peu de choses à propos de la problématique qui sous-tend l’étude et qu’une incertitude demeure concernant l’étendue et les caractéristiques de cette problématique, ce qui est le cas du Reporting intégré. Domegan & Flaming, (2007, p. 24) déclarent que ce modèle utilise des données faibles (fragiles), tout en obtenant des données ‘riches’.
Le paradigme utilisé par l’auteur est le paradigme interprétatif, qui considère que les personnes et les artéfacts physiques et sociaux créés par celles-ci sont fondamentalement différents du monde des sciences naturelles. L’interprétativisme vise à comprendre le monde social par le biais d’une approche systémique et qualitative. Cette approche nie l’existence d’une réalité unique et objective ; elle est perçue comme le résultat d’une construction sociale.
L’analyse documentaire effectuée est de type descriptif (Pepper & Wildy, 2009) et porte sur les principaux documents élaborés et publiés par l'IIRC sur l'élaboration du framework : « Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century », (2011) et « Consultation Draft for IR framework, Integrated Report <IR> », (2013).
Les entretiens sont de type semi-directif avec la définition d’un guide qui recueille les thèmes principaux à aborder pendant les interviews (Leeck B.L., 2002). Le guide est formé de certaines questions clés qui aident à identifier les aspects à explorer avec des questions ouvertes ou fermées, et qui puissent émerger par le rapport entre l’intervieweur et l’interviewé et qui amènent à l’augmentation de la connaissance sur un certain phénomène.
3 La présentation des résultats est effectuée selon une perspective narrative, de type inductif selon les logiques critiques et interprétatives (Miles & Huberman, 1994) où, dans le développement du raisonnement et dans le but de l’expliquer et de le corroborer, sont reproduits des fragments d’interviews.
En résumant, cette recherche a comme finalité la compréhension et l’interprétation du phénomène du Reporting Intégré, à l’aide d’une méthodologie quantitative et d’une approche basée sur le paradigme interprétatif, utilisant les techniques de l’analyse documentaire et des interviews.
2. Les manques du système de reporting traditionnel
La globalisation économique et financière a permis à de nombreuses entreprises d’acquérir un poids considérable, qui a pour conséquence d’accroître leur influence dans le domaine social et environnemental et qui a fait naître en parallèle des exigences elles aussi croissantes en termes de responsabilité et de transparence. Les entreprises qui entendent adopter une attitude transparente et responsable face à leur public devraient dévoiler de façon claire et univoque leur philosophie et les missions économiques et sociales qu’elles assument, à travers la publication de rapports dans lesquels l’information permette de mesurer l’impact de l’activité et de l’influence de l’organisation dans sa globalité et les façons à travers lesquels le management vise à garantir la capacité de l’organisation à générer et à maintenir de la valeur dans le temps. Le rapport annuel des entreprises constitue un instrument important de diffusion de l’information, non seulement financière, mais également sociale et environnementale (R. Gray, Kouhy, & Lavers, 1995a; Rizk, Dixon, &
Woodhead, 2008). Gray et al (1995) estiment aussi que les rapports annuels des entreprises reflètent leur degré de responsabilité sociale.
Parmi les principaux sujets touchant au reporting annuel des entreprises qui font actuellement l’objet d’études effectuées tant par des universitaires que par des professionnels, nous trouvons les normes comptables internationales (IAS/IFRS) du côté du reporting financier, et le reporting relatif à la responsabilité sociale et environnementale, deux défis actuellement bien perçus et dans le même temps d’importance cruciale pour l’activité de reporting des entreprises, mais dont elles sont très éloignées par la pratique.
Ces dernières années, les entreprises se sont vues contraintes à plus de transparence. Mais la transparence consiste bien souvent à publier des informations, nombreuses, certes, mais répétitives et décousues et cela ne donne pas de résultats satisfaisants. Les marchés et les stakeholders ont besoin de disposer d’une vision intégrée du comportement des organisations. Le besoin d’obtenir une information non financière existe déjà depuis un certain temps, comme le montre le nombre important de rapports publiés sur le développement durable par les sociétés de la liste Global Fortune 250 (KPMG, 2008). Canibano Calvo (1987, p. 122) signale aussi qu’une des informations requises dernièrement, outre la traditionnelle information comptable et financière, est de nature non financière.
Mais les entreprises proposent une grande quantité d’informations dispersées, insignifiantes et qui ne s’avèrent pas suffisantes pour connaître la valeur desdites entreprises. C’est l’opinion de nombreux experts internationaux, partisans d’une rationalisation et d’une condensation des données présentées par les entreprises, afin qu’elles offrent une information vraiment utile.
4 C’est d’ailleurs l’insatisfaction d’un bon nombre d’utilisateurs de l’information d’entreprise qui a donné lieu à la création d’un groupe international composé de compagnies de premier plan, d’investisseurs, d’auditeurs et de comptables, ainsi que d’universitaires et de représentants de la société civile. Il s’agit de l’IIRC (International Integrated Reporting Council) qui a publié deux documents à consultation publique. Le 12 septembre 2011, « Towards Integrated Reporting:
Communicating value in the 21st Century1 », un document soumis à consultation publique dans lequel il affirme la nécessité d’adopter un cadre général fixant les règles d’un reporting global et intégré, applicable au monde globalisé dans son ensemble. Le 16 avril 2013, « Consultation Draft of the International <IR> Framework 2» dans le but de recueillir des observations et suggestions sur le Projet de Référentiel de la part de toutes les parties prenantes à travers un questionnaire.
2.1. Le projet de l’IIRC
Ce projet de portée internationale se propose d’affronter la problématique de cet excès de données décousues émises par les entreprises, certaines d’ailleurs à caractère obligatoire, comme les comptes annuels et le rapport de gestion des entreprises cotées, et d’autres, comme les rapports sur la responsabilité sociale ou la durabilité, à caractère volontaire. Toute cette information se trouve actuellement éparpillée et souffre d’un manque de concision et de vision élargie du monde des affaires. Le problème est que l’on ne prend pas suffisamment en considération l'interdépendance qui existe dans tous les domaines du monde des affaires et que les actuelles pratiques de reporting présentent deux types de faiblesses : une vision rétrospective de données financières et une excessive complexité de l’ensemble du reporting d’entreprise3. Mervyng Khing, président de l’IIRC, utilise l’analogie de l’automobile et affirme qu’avec l’actuel modèle de reporting est comme regarder dans le rétroviseur quand la route est très turbulente et avec beaucoup d’impacts sociales et environnementales pour les entreprises.
Il est devenu primordiale de regarder toutes les ressources consommées par l’entreprise et tous les résultats dégagés, même en termes d’externalités négatives, afin de rendre plus facile la présentation et l’analyse de la santé, pas seulement financière de l’entreprise. Il faut penser désormais à un capitalisme durable et non plus à un capitalisme à court terme.
Le reporting intégré a comme objectif d’aider les entreprises, les investisseurs et toutes les parties prenantes à prendre des décisions solides, qui puissent apporter une valeur économique, sociale et environnementale durable à large spectre. Pour atteindre ces objectifs, il n’est pas suffisant d’ajouter une information supplémentaire à celle déjà fournie aux marchés par les entreprises. Il s’agit de la présenter de façon claire et appropriée. L’excès de données peut cacher des informations importantes.
Dans tous les cas, le nouveau système de reporting intégré n’a pas pour objectif de remplacer les rapports financiers, de gouvernance d’entreprise ou de responsabilité sociale qui sont déjà émis par les entreprises. Son objectif est d’intégrer l’information déconnectée qui apparait dans chacun de ces rapports, dans le but de fournir une image fidèle (Superti Furga, 2004, p. 212) de la gestion et
1 “Towards Integrated Reporting, Communicating Value in the 21st Century”, (2011).
http://www.theiirc.org/discussion-paper/
2 “Consultation Draft for IR framework, Integrated Report <IR>” (2013).
http://www.theiirc.org/consultationdraft2013
3 “The future of Corporate Reporting : Towards a Common vision” KPMG, 2013.
http://www.kpmg.com/global/en/issuesandinsights/articlespublications/pages/future-of-corporate-reporting.aspx
5 du fonctionnement de l’organisation. Certaines entreprises et organismes internationaux estiment qu’il est intéressant, tant en termes d’efficacité que de retour de l’information, d’intégrer l’information de différente nature par le biais d’un reporting intégré. Cette nouvelle pratique de reporting permettrait de concilier ces différents aspects du reporting d’entreprise, qui sont actuellement plutôt éloignés et dont la complémentarité semble prendre de plus en plus d’importance. La diversité des formats de présentation et l’absence de vérification externe de cette information (Carol A Adams, 2004; Deegan & Rankin, 1996; Neu, Warsame, & Pedwell, 1998 Fernandez & Larrinaga, 2005) constituent de réels handicaps.
Il n’en reste pas moins que l’intégration des données sociales et environnementales dans l’information économico-financière est en train de devenir une vraie finalité pour l’entreprise; d’une obligation, elle peut se transformer en atout basé sur une volonté affichée de transparence;
l’évaluation de la gestion peut devenir une opportunité d’amélioration de la programmation et de la planification (Ricci, 2004, p.70)4. Pendant les 15 dernières années, un nombre important d’outils de mesure d’une performance (création de richesse), destinés à rendre compte non seulement les aspects économiques-financiers, mais aussi autres aspects de type ESG, ont été développés : le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton ; 1996), le Rapport socio-environnemental (Bennet & James, 1999), le Triple Bottom Line (Elkington, 1994 ; 1997), le GRI (2002 ; 2006).
2.2. Analyse du projet de référentiel international
Des documents émis par l’IIRC il ressort que les pratiques de reporting actuelles ne permettent pas d’évaluer la valeur organisationnelle des entreprises du XXIème siècle5 et que l’information actuellement mise à la disposition des investisseurs n’est plus adaptée à la prise de décisions6. Ce que prévoit l’Integrated Reporting, c’est de réunir les informations les plus importantes présentées actuellement dans les différents rapports (financial management commentary, governance and remuneration, and sustainability) en un tout cohérent, de manière à refléter le contexte social, commercial et environnemental dans lequel opère l’entreprise, en insistant particulièrement sur les aspects suivants:
Exposition des rapports entre les différents éléments;
Explication de l’impact de ces derniers sur la création de valeur et la capacité de l’organisation à la maintenir.
Comme il est explicitement spécifié: « The main output of Integrated Reporting is an Integrated Report ».
Le projet de référentiel international, en premier lieu, précise qu’une « principle base approach » sera adoptée, qui tiendra compte, en particulier, de l’importance de l’information. Cette approche fondée sur les principes permettrait d’assurer la flexibilité nécessaire à la
4 Voir, édité par Paolo Ricci, “La responsabilità sociale dell’impresa: il ruolo ed il valore della comunicazione”, Actes du séminaire de Benevento, Franco Angeli, 2004.
5 “The development of Integrated Reporting is designed to enhance and consolidate existing reporting practices to move towards a reporting framework that provides the information needed to assess organizational value in the 21st century”. Towards Integrated Reporting, pag. 2.
6 “As a result, although there is evidence that investors recognize the materiality of non-financial factors, they do not feel that the information they have available is adequate for decision-making.”, ibidem, p. 4.
6 prise en compte des différences entre les diverses organisations, mais permettant un certain degré de comparabilité et de pertinence des informations.
Cette information devra cependant être concise à des fins de clarté. Il précise aussi que cette approche sera centrée sur les objectifs et la stratégie de l’entreprise et ensuite sur sa capacité à créer de la valeur et à la maintenir dans le futur.
Cette phrase indique un changement fondamental par rapport au reporting financier classique adressé à l’extérieur, du fait de l’intégration des objectifs et de la stratégie et à la production d’une explication plus large de la performance.
Le Projet de Référentiel précise également que le Rapport Intégré donne une place centrale au Business Model en tant que noyau organisationnel et fonctionnel pour la création de valeur et le maintien de celle-ci. La compréhension de la connectivité entre le modèle d’entreprise (Business Model) et un large éventail de facteurs internes et externes7 est fondamentale.
Le concept de capitaux (« capitals ») soulève des interrogations. Le document propose la subdivision d’un concept typiquement d’origine comptable en plusieurs sous-catégories qui ne sont pas toujours immédiatement compréhensibles et, surtout, qui ne sont pas rattachées à des méthodes de mesure, à la différence de ce qui se pratique en comptabilité avec l’actif et le passif.
Les différents types de capitaux, sur lesquels l’Integrated report devrait rendre des comptes, sont:
Le capital financier (financial capital)8 Le capital produit (manufactured capital)9 Le capital intellectuel (intellectual capital)10 Le capital humain (human capital)11
Le capital social et relationnel (social and relationship capital)12
7« The assessment of an organization’s ability to create value in the short, medium and long term depends on an understanding of the connectivity between its business model and a wide range of internal and external factors. Those factors are disclosed in an integrated report prepared in accordance with the Framework. »
8 “Financial capital: The pool of funds that is:
available to an organization for use in the production of goods or the provision of services obtained through financing, such as debt, equity or grants, or generated through operations or investments.” Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
9 “Manufactured capital: Manufactured physical objects (as distinct from natural physical objects) that are available to an organization for use in the production of goods or the provision of services, including:
- buildings - equipment
- infrastructure (such as roads, ports, bridges, and waste and water treatment plants)”. Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
10 “Organizational, knowledge-based intangibles, including:
- intellectual property, such as patents, copyrights, software, rights, and licenses - “organizational capital” such as tacit knowledge, systems, procedures and protocols
- intangibles associated with the brand and reputation that an organization has developed”. Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
11 “People’s competencies, capabilities and experience, and their motivations to innovate, including their:
alignment with and support for an organization’s governance framework, risk management approach, and ethical values ability to understand, develop and implement an organization’s strategy loyalties and motivations for improving processes, goods and services, including their ability to lead, manage and collaborate.” Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
12 “The institutions and the relationships within and between communities, groups of stakeholders another networks,
7 Le capital naturel (natural capital)13
Figure 1: Les Capitaux - Consultation Draft for IR framework, Integrated Report <IR> (2013), pg.13
Ces capitaux sont considérés comme des réserves de valeurs qui interviennent en input dans le Modèle d’entreprise (Business Model) et peuvent être augmentés, réduits ou transformés par les activités d’entreprise. On a « génération de valeur » quand le stock global des capitaux est réduit14
Figure 2 : Processus de génération de la valeur d’une organisation - Consultation Draft for IR framework, Integrated Report <IR> (2013), pg. 11.
2.2.1. Le Business Modèle, un concept fondamental
Le Business Model est un concept fondamental et un élément qui doit rentrer dans le contenu de l’<IR> et représente le processus à travers lequel l’organisation vise à générer et maintenir de la
and the ability to share information to enhance individual and collective wellbeing”. Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
13 "Natural capital: All renewable and nonrenewable environmental resources and processes that provide goods or services that support the past, current or future prosperity of an organization. It includes: air, water, land, minerals and forests biodiversity and eco-system health.” Consultation Draft for IR framework, pg. 12.
14 « The capitals are stores of value that, in one form or another, become inputs to an organization’s business model.
They are increased, decreased or transformed through the activities and outputs of the organization in that they are enhanced, consumed, modified, destroyed or otherwise affected by those activities and outputs. » Consultation Draft for IR framework, pg.11.
8 valeur au fil du temps où les éléments de l’organisation interagissent avec l’environnement externe et les capitaux pour15.
Le modèle d’entreprise, qui se trouve au cœur de l’organisation permet d’identifier les liens entre les activités, les capitaux en sorties et en entrée et les résultats16 et il représente le point de départ pour la prédisposition d’un reporting intégré.
L’<IR> devrait identifier quels sont les principaux flux entrants (entrées) et comment sont liées aux capitaux utilisés d’un côté et aux risques et opportunité, aux performances et à la stratégie de l’autre côté. Au cœur du modèle d‘entreprise, on trouve les activités, qui transforment les entrées en sorties. D’extrême importance est la description des activités, en mettant l’accent sur la manière dont l’organisation se distingue sur le marché et comment le Business Modèle permet de s’adapter aux changements avec une incidence sur la viabilité à plus long terme de l’entreprise.
L’<IR> doit identifier les principales sorties du Business Modèle, aussi en termes de dérivés et de déchets.
Ensuite les résultats, conséquences internes et externes, positives et négatives, des activités et des sorties de l’organisation pour tous les capitaux, pas seulement pour ceux qu’elle possède ou contrôle, mais sur tous les capitaux qui interviennent sur l’entière chaine de valeur. Les résultats à reporter sont de différentes natures: satisfaction des clients, contribution à l’économie locale, création de postes de travail, impacts environnementaux, etc…
2.2.2. Les principes à suivre et les éléments du contenu
Comme nous l’avons déjà dit, l’approche du Framework est base sur des principes qui représentent la base pour la présentation des différents types d’informations. Les principes (Guiding Principles) à respecter sont les suivant:
Focus stratégique et orientation future (Strategic focus and future orientation)17
La manière dont la stratégie influence la capacité à générer de la valeur, l’utilisation des différents capitaux et les effets sur ces derniers.
Connectivité des informations (Connectivity of information)18
L’explication sur la capacité de l’organisation à générer de la valeur doit considérer aussi les corrélations et les interdépendances entre les éléments considérés critiques à cette fin.
Réactivité à l’égard des parties prenantes (Stakeholders Responsiveness)19
15 « The elements of an organization that interact with the external environment and the capitals to create value over time » Consultation Draft for IR framework, pg.10.
16 « Business Model: the organization’s choses system of inputs, business activities, output and outcomes that aims to create value over the short, medium and long term.»
http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2013/03/BusinessModel.pdf
17 “An integrated report should provide insight into the organization’s strategy, and how that relates to its ability to create value in the short, medium and long term and its use of and effects on the capitals (paragraph 3.2).”
Consultation Draft for IR framework, pg. 6
18 “An integrated report should show, as a comprehensive value creation story, the combination, inter- relatedness and dependencies between the components that are material to the organization’s ability to create value over time
(paragraph 3.7).” Consultation Draft for IR framework, pg. 6.
19 “ An integrated report should provide insight into the quality of the organization’s relationships with its key stakeholders and how and to what extent the organization understands, takes into account and responds to their legitimate needs, interests and expectations (paragraph 3.13).” Consultation Draft for IR framework, pg. 6.
9 L’explication sur la qualité des relations que l’organisation entretient avec ses principales parties prenantes, car la valeur n’est pas exclusivement générée à travers les relations que l’organisation entretient avec autrui.
Caractère important et concision (Materiality and conciseness)20
Il est primordial de donner des informations concises qui sont déterminantes afin d’apprécier la capacité à générer de la valeur.
Fiabilité et complétude (Reliability and completeness)21
L’<IR> doit présenter tous les aspects importants de manière équilibrée.
Cohérence et comparabilité (Consistency and comparability)22.
Le mode de présentation des informations doit être cohérent dans le temps et permettre la comparaison avec d’autres organisations. L’utilisation d’une approche par les principes se justifie par le fait qu’une certaine flexibilité est nécessaire, car il n’existe pas une façon universelle d’établir l’<IR>. Chaque organisation doit identifier son propre business modèle, les connexions et interdépendances, les capitaux utilisés et impactés par ses propres activités, les risques à faire face et les opportunités à exploiter, dépendants de l’environnement externe, et indiqués dans la stratégie.
Le document identifie et précise aussi les éléments, présentés sous la forme de questions, que le rapport devrait inclure en proposant le schéma suivant:
Vue d’ensemble de l’organisation et environnement externe23 Que fait l’organisation et dans quelles circonstances opère-t-elle ?
Gouvernance24
20 “An integrated report should provide concise information that is material to assessing the organization’s ability to create value in the short, medium and long term (paragraph 3.22).” Consultation Draft for IR framework, pg. 6.
21 “An integrated report should include all material matters, both positive and negative, in a balanced way and without material error (paragraph 3.30)”. Consultation Draft for IR framework, pg. 6.
22 “The information in an integrated report should be presented on a basis that is consistent over time and in a way that enables comparison with other organizations to the extent it is material to the organization’s own value creation story (paragraph 3.48)” . Consultation Draft for IR framework, pg. 6.
23 “An integrated report identifies the organization’s mission and vision, and provides essential context by identifying:
• The organization’s:
–– culture, ethics and values
–– ownership and operating structure
–– principal activities, markets, products and services –– competitive landscape and market positioning [..]
• Key quantitative [..]
• Significant factors affecting the external” Consultation Draft for IR framework, pg. 24.
24 “An integrated report provides insight about such matters as:
• The organization’s leadership structure, including the diversity and skills of those charged with governance
• Specific processes used to make strategic decisions and to establish and monitor the culture of the organization, including its “tone at the top” and attitude to risk
• Particular actions those charged with governance have taken to influence and monitor the strategic direction of the organization and its approach to risk management
• How the organization’s culture, ethics and values are reflected in its use of and effects on the various capitals, including its relationships with key stakeholders
• Whether, and if so how, the organization is implementing best governance practices that go beyond legal requirements
• The responsibility those charged with governance take for promoting and enabling innovation
• How remuneration and incentives are linked to value creation in the short, medium and long term, including how
10 De quelle manière la structure de la gouvernance de l’organisation soutient-elle sa capacité à générer de la valeur dans le temps ?
Opportunités et risques25
Quels sont les opportunités et risques spécifiques qui affectent la capacité de l’organisation à générer de la valeur dans le temps ?
Stratégie et allocation des ressources26
Quel est le but de l’organisation et comment compte-t-elle l’atteindre ? Modèle d’entreprise27
Quel est le modèle d’entreprise de l’organisation et à quel point est-il résilient ? Performance28
Dans quelle mesure l’organisation a-t-elle atteint ses objectifs stratégiques et quels sont les résultats obtenus en termes d’effets sur les capitaux ?
Perspectives29
they are linked to the organization’s use of and effects on the capitals.” Consultation Draft for IR framework, pg.
25.
25« An integrated report identifies:
• The specific source of opportunities and risks, which may be internal, external or, commonly, a mix of the two. [..]
• The organization’s assessment of the likelihood that the opportunity or risk will come to fruition and the magnitude of its effect if it does. This includes consideration of the specific circumstances that would cause the opportunity or risk to come to fruition. Such disclosure will invariably involve a degree of uncertainty.[..]
• The specific steps being taken to create value from key opportunities and to mitigate or manage key risks, including the identification of the associated strategic objectives, strategies, policies, targets and KPIs » Consultation Draft for IR framework, pg. 26.
26 « An integrated report identifies:
• The organization’s short, medium and long term strategic objectives
• The strategies it has in place, or intends to implement, to achieve those strategic objectives
• The resource allocation plans it has in place, or intends to put in place, to implement its strategy
• How it will measure achievements and target outcomes for the short, medium and long term. » Consultation Draft for IR framework, pg. 26.
27 • Key inputs and how they relate to the capitals from which they are derived [..]
• Key business activities, considering such factors as:
–– how the organization differentiates itself in the market place [..]
–– the extent to which the business model relies on revenue generation after the initial point of sale [..]
–– how the organization approaches the need to innovate –– how the business model has been designed to adapt to change
• Key outputs, explaining the products and services that the organization places in the market, and material by- products and waste
• Key outcomes in terms of the capitals, including both internal outcomes [..] and external outcomes [..] » Consultation Draft for IR framework, pg. 27.
28 « An integrated report contains qualitative and quantitative information about performance, including:
• Quantitative indicators with respect to targets, value drivers, and opportunities and risks, explaining their significance and implications, and the methods and assumptions used in compiling them
• The organization’s effects (both positive and negative) on the capitals, including material effects on capitals up and down the value chain
• The state of key stakeholder relationships and how the organization has responded to stakeholders’ legitimate needs, interests and expectations
• The linkages between past and current performance, and between current performance and future outlook. » Consultation Draft for IR framework, pg. 28
29 « Future outlook highlights anticipated changes over time. It provides information, built on sound and transparent analysis, about:
• The expectations of senior management and those charged with governance about the external environment the
11 Quelles sont les difficultés et incertitudes auxquelles l’organisation devrait être confrontée si elle poursuivait sa stratégie, et quelles pourraient en être les répercussions sur son modèle d’entreprise et sa performance future ?
2.3. Les éléments de rupture avec le reporting traditionnel
L’<IR> a pour but de rendre compte de la capacité de générer de la valeur partagée, donc pas seulement en termes financiers, à travers un large éventail d’interactions au-delà de celles liées au seul capital financier. Donc, un premier élément de rupture est le fait qu’au cœur du reporting il n’y a pas la mesure de la valeur, dans le sens traditionnel par les flux futurs de trésorerie, mais d’évaluer la capacité future à créer et maintenir dans le temps une valeur. Cette valeur doit maximiser la fonction d’utilité que prennent en compte toutes les ressources (capitaux) utilisées. Le type de gouvernance, et surtout sa dimension prospective, devient essentiel.
L’<IR> analyse la création de la valeur partant des inputs ou ressources utilisées, représentés par les différents types de capitaux. Ce que l’on constate, et qui n’était pas pris en considération jusqu’à présent, c’est l’accent mis, dans les documents analysés, sur le terme ressources, souvent remplacé par son synonyme « capitaux », considérées comme le fondement de la création de valeur à long terme, ce qui doit apparaître dans l’integrated reporting. De ce fait, le rôle central de la stratégie devient, ou devrait être, selon l’IIRC, de parvenir à la meilleure combinaison possible des capitaux utilisés. Quinn (1980), affirme que la stratégie d’une organisation est un modèle qui intègre dans un ensemble cohérent ses principaux objectifs et politiques, ainsi que les actions menées. Une stratégie bien formulée aide à assigner les ressources d’une organisation d’une façon durable.
La conception classique de capital change dans la vision du Reporting Intégré. D’abord, non seulement les capitaux de propriété entrent dans son périmètre mais toutes les ressources utilisées par l’entreprise. Comment calculer le retour sur le capital social et naturel, vu qu’ils sont considérés, comme des formes d’investissement du même ressort que le capital financier ?
Une approche théorique qui semblerait adaptée è cette vision c’est la Resources Base View, que considère un investissement stratégique source d’avantage compétitif et donc de création de la valeur, allant à l’encontre des attentes des tous les stakeholders. Rousso & Fouts (1997), dans leur travail, lient les performances environnementales et les performances économiques à travers la Ressources Based View Theory.
En revanche, concernant le modèle de la gouvernance le mieux adapté, c’est dans la Stewardship Theory que le management ne se focalise pas seulement sur les intérêts de quelques stakeholders, mais avant tout sur la création de valeur partagée et durable pour toute l’organisation, ce qui suppose de rendre des comptes au moyen de l’integrated reporting.
La réflexion intégrée (integrated thinking), autre élément de rupture, doit guider la conception et la rédaction du reporting intégré en s’opposant à la pensée traditionnelle et permettant de prendre en compte la connectivité et les interdépendances entre les différents facteurs qui ont une incidence sur la capacité de l’organisation à générer de la valeur. À travers la réflexion intégrée, tant les indicateurs de performance quantitatifs que les indicateurs monétisés peuvent expliquer, à travers
organization is likely to face in the short, medium and long term
• How that will affect the organization
• How the organization is currently equipped to respond to the critical challenges and uncertainties that may arise. » Consultation Draft for IR framework, pg. 29.
12 une vision holistique de la stratégie, l’utilisation que l’organisation fait des différents types de capitaux et les effets qu’elle a sur eux.
3. Le groupe pilote de l’IIRC
L’IIRC a constitué un Pilot Programme qui vise à travers un groupe d’organisations à piloter l’établissement du Framework de l’<IR>, à travers leurs participations actives dans la phase de production et de test de la version 1.0 prévue pour décembre 2013. À ce groupe de pilotage participent 90 entreprises de 23 pays travaillant dans différents secteurs d’activité et 30 investisseurs institutionnels. ENI et Danone participant activement au Programme Pilote.
3.1 Les entretiens avec des représentants de l’Eni et de Danone
Les entretiens sont de type semi-structuré, c'est à dire composés d’une série de questions fixes et pas nécessairement formulées dans le même ordre. Pour l’ENI, la personne interviewée est Mme Raffaella BORDOGNA, directrice du Sustainability Reporting, qui possède des expériences diverses dans le secteur de l'énergie.
Pour DANONE, la personne interviewée est Mme Laura PALMEIRO, directrice financière du Département Nature et chargée du projet du reporting intégré de l'IIRC.
Mme PALMEIRO a suivi au départ une formation comptable et a travaillé plusieurs années en tant que contrôleur de gestion dans le marketing commercial de DANONE. L'analyse des entretiens suivra une orientation destinée à mettre en lumière les aspects susceptibles de confirmer ou, au contraire, d’invalider les propositions théoriques énoncées, mais aussi à faire apparaître de nouvelles problématiques pour des recherches futures.
3.1.1. Ente Nazionale Idrocarburi (Société Nationale de Hydrocarbures)
L’ENI est une des plus grandes sociétés au monde dans le secteur de l’énergie. Ses activités s’étendent de l'exploration et de la production de pétrole et de gaz à l'ingénierie de la construction, en passant par le transport international et la vente de gaz, la production d'électricité, le raffinage et la vente de pétrole et produits chimiques.
L’ENI est présente dans 85 pays, avec 79.000 employés. En 2010, après quatre années de publication du Rapport sur la durabilité, l’ENI a entamé le chemin de la préparation du rapport intégré, qui reflète l'intégration progressive du développement durable dans tous les processus d'affaires. Celle-ci se traduit par l’insertion, dans le rapport annuel 2010, section consacrée aux
«engagements envers le développement durable » et à « l'intégration des informations portant sur ces questions dans les données économiques et financières. » En effet, dans le rapport annuel de 2011, l’investissement de l’ENI dans le reporting intégré est évident. Dans les premières pages, on trouve l'explication, sous forme de schéma, du Business Model tel qu’il est demandé par l’IIRC.
En 2011, à la suite de l’introduction dans le Pilote Program lancé par l'International Integrated Reporting Commettee (IIRC), l’Eni a poursuivi son parcours vers la rédaction d’un Bilan intégré en prévoyant, dans le Rapport Financier Annuel de 2011 l'introduction de neuf sections concernant: les stratégies, le scénario de référence, le modèle de business intégré et le mode opératoire. L'objectif est de décrire les liens entre les facteurs financiers et non financiers et de mettre en évidence
13 comment la croissance sur une longue période est basée sur un mode opératoire axé sur l'innovation, la coopération, l'excellence, l’intégration et la responsabilité. En outre, pour la première fois, en 2011, a été introduite une nouvelle section nommée « Consolidato di Sostenibilità » (Bilan consolidé de développement durable) adossé au Bilan Consolidé, qui rend compte au moyen d’indicateurs, de tous les résultats du groupe concernant le développement durable. www.eni.com
Figure 3. Business Model ENI - Source : Intergrated Report 2011
Ce modèle représente les actifs des différents secteurs d'activité (partie verte) ; les drivers stratégiques (orange) qui animent ces activités et qui ne sont pas propres à la durabilité, car ainsi que le signale la personne interviewée, «nous ne sommes pas une organisation à but non lucratif, dont l'objectif serait de faire de la philanthropie dans les pays dans lesquels nous opérons. Notre objectif est d'assurer la croissance de la production d'hydrocarbures. Le Développement durable nous aide à atteindre cet objectif». Les drivers qui conduisent la stratégie sont «croissance», parce que c'est la viabilité à long terme. La prise en compte du développement durable fait partie de la façon de travailler et contribue à la réalisation des objectifs stratégiques.
Dans l’ENI, il est évident que le développement durable est intégré dans la stratégie et il n’est pas considéré comme un simple instrument de légitimation. En fait, il est transversal à tous les sujets et ils ont procédé à « une coupe vertical de la société afin de l’intégrer dans les différents processus ».
A également été créée « une section spéciale de développement durable dans le plan stratégique et à l’intérieur de la planification. » Le fait que cette section se trouve à l’intérieur de la planification a contribué à lancer le processus d'intégration de l'information. Cela semble être un point essentiel.
Tout cela montre que pour l'ENI « le développement durable n'est pas limité aux questions qui lui sont habituellement associées, les questions sociales et environnementales, mais qu’il concerne toutes les fonctions de l'entreprise. »
Les piliers (en jaune) représentent le « modus operandi », à savoir:
• « une attention constante à l'innovation »;
• « des procédures strictes et la recherche de l'excellence”;
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• « une approche inclusive, avec une attention particulière portée aux personnes et aux compétences techniques »;
• « une volonté de coopération avec les pays dans lesquels nous travaillons »;
• « la responsabilité dans la lutte contre la corruption et pour la transparence ».
Afin de faciliter le processus d'intégration de l'information, l’ENI a créé un « groupe de travail inter fonctionnel créé à partir de la fonction développement durable, la fonction de gestion du budget, mais aussi les fonctions de planification et de définition des scénarios, qui s’occupe de la gouvernance de l’entreprise et de la gestion intégrée des risques. » On peut donc constater que la société considère le développement durable comme un élément clé de la gestion des risques. Pour une entreprise de ce type, la « politique de gestion des risques dans les pays où elle exerce ses activités » est fondamentale et l'approche fondée sur les piliers, qui correspondent au développement durable, aide à gérer ce risque.
Il faut aussi remarquer la présence, dans le rapport annuel, d’un chapitre intitule «comment nous travaillons», qui vise à décrire «comment les éléments caractéristiques du développement durable sont intégrés dans l'entreprise et permettent d'atteindre les objectifs commerciaux." Cette section
« fait apparaître uniquement les aspects considérés comme «matériels» pour la réalisation des objectifs de l'entreprise et non pas toutes les questions de développement durable ». Ce choix résulte de la recherché « parmi les éléments de développement durable, de ceux qui contribuent le plus à la création de valeur. » Cette déclaration montre que l’ENI a adopté et a utilisé le concept de matérialité (caractère important) comme une exigence fondamentale du reporting intégré, comme demandé par l’IIRC.
Même la gouvernance de l'ENI est impliquée, car le top management est intéressé non seulement à travers « la responsabilité de l'approbation des rapports de développement durable », mais aussi par l’insertion « dans les objectifs exécutifs des éléments de responsabilité », qui influe sur les rétributions, car « les rémunérations des dirigeants dépendent également de la réalisation des objectifs de développement durable », ce qui reflète l'intégration de ces objectifs dans la gouvernance d'entreprise et, par conséquent, dans la gestion (stewardship).
Des exemples de liens entre les pratiques de développement durable et la création de valeur à long terme sont fournis. Par exemple, le fait de ne pas suivre la pratique courante de «brûler le gaz qui s’échappe lors des forages, ce qui est un gaspillage d'une ressource précieuse pour un pays qui n’a qu’un accès limité aux ressources énergétiques." L’ENI a développé "deux initiatives au Nigeria et au Congo pour la récupération de ces gaz d'échappement à travers la construction de centrales électriques qui fournissent de l'électricité à usage civil aux populations locales." Ces politiques de
«gas clearing» font partie de l'évaluation de la rémunération des cadres. L’ENI est également attentive à la gestion du capital humain en contrôlant le taux d'emploi des femmes dans le pays dans lesquels il opère et du capital intellectuel grâce à un effort constant d'innovation.
Pour 2012, l’ENI cherche à identifier des indicateurs permettant une meilleure explicitation des liens entre certains aspects, tels que la réduction du risque politique à travers cette approche de la coopération. Le défi serait d'identifier «le retour sur investissement de l'innovation technologique. » Les raisons du choix d'un rapport intégré sont stratégiques et couvrent également «la prise de conscience de la nécessité d'une vision à long terme qui ne peut pas être basée sur les seuls aspects financiers. »
15 En ce qui concerne les bénéficiaires de l'IR, l’ENI considère que sa "réputation est la somme des images que l’entreprise arrive à construire pour chacune des parties prenantes, donc il n'y a pas de priorité d’une partie sur les autres parties prenantes. "Un aspect important de l'IR appliqué par l’ENI est l'abandon de la «logique classique des apports sur le passé pour fournir une vision stratégique (prospective), essentielle pour le top management quand il doit prendre des décisions. "En fait cet aspect est considéré comme ce qui différencie l'IR d’une simple combinaison de différents rapports établi à ce jour.
Le fait qu'il n’y ait pas un examen unique a créé des difficultés pour la révision. La personne interrogée est d'accord sur l'approche fondée sur les principes, parce que «toute réalité a sa propre spécificité. Le capital immatériel et les ressources locales sont considérés comme des facteurs de création de valeur.
Il est à souligner que l'IR n'est pas seulement un outil de reporting, mais qu’il est proche d'un outil de coordination pour la gestion comparable au Balanced Scorecard, qui semblerait donc être l'ancêtre de l'IR.
3.1.2. Danone
DANONE est, plus encore que l’ENI, un très grand groupe international présent sur les cinq continents du globe. Avec plus de 90.000 collaborateurs et une présence dans 120 pays, il est le leader mondial des produits laitiers frais et des eaux minérales. DANONE travaille actuellement sur un «Shadow Report », c'est-à-dire un rapport alternatif qui est un prototype de rapport intégré sur les données de 2011, et qui sera destiné à une diffusion interne.
En ce moment, le travail consiste à «rechercher les connexions et les impacts entre les différents aspects sociaux, environnementaux et économiques." Le problème de la mesure des performances (matérialité) est une préoccupation du groupe DANONE depuis 2009 et le travail sur les indicateurs KPIs, dont certains sont déjà intégrés dans les résultats de l’entreprise, devrait déboucher sur la création d’une comptabilité à part entière et faire avancer les recherches de l’IIRC (DANONE fait partie du Programme Pilote). D’autres aspects de l’évolution du reporting évoqués dans l’interview sont détaillés dans la partie suivante.
Parmi les actions de promotion d’un développement durable réalisées récemment, il faut citer celle qui concerne "l'investissement réalisé par le biais d'un fonds pour la plantation de mangroves en Afrique. Cet investissement permettra, d'une part, de donner du travail aux populations locales et de préserver l’alimentation de ces populations, étant donné que les mangroves sont nécessaires pour l'habitat naturel des poissons dont elles se nourrissent. D'autre part, cela permettra à Danone d’obtenir des crédits carbones à l'avenir. "Un autre exemple d’action a été l'élimination des cartons d'emballage pour la présentation de yaourts, malgré la forte résistance du département de marketing, qui craignait une baisse des ventes. Cela s'est traduit par des économies sur les coûts, lesquelles ont été investies pour faire connaître l'initiative, en mettant l'accent sur la réduction des émissions de CO2. La campagne de promotion, importante, a même conduit à une augmentation des ventes. » Cet exemple illustre bien le « retour sur investissement » des progrès réalisés en matière de développement durable. Quant à l’exemple précédent, au même titre que celui évoqué par l’ENI (utilisation des gaz d’échappement des forages), il montre bien l’interdépendance des questions sociales et environnementales et la potentialisation des bénéfices par l’intégration de ces questions.
Un autre exemple d’intégration des questions économiques et socio environnementales est le projet d’encouragement à la création de coopératives de collecte et de tri des bouteilles en plastique au Mexique : il permettra à des populations défavorisées de gagner leur vie en vendant ces bouteilles à
16 des usines de recyclage, qui les revendront ensuite à DANONE, et de lutter contre la corruption, la récupération des bouteilles échappant à l’avenir à l’emprise des mafias locales. Dans le domaine du management, il est intéressant de voir comment, à travers le DANONE SURVEYS (enquête annuelle internationale auprès des personnels de l’organisation), est suivi l’impact de la stratégie de l’entreprise, et comment les questions de développement durable, à travers une gestion qui laisse beaucoup d’autonomie aux individus et qui s’appuie sur la motivation, contribuent à l’implication dans les performances de l’entreprise et, partant, à l’amélioration de ces performances.
Par exemple, Mme PALMEIRO nous explique que chaque équipe prend en charge une partie du rapport de Développement durable (Sustainibility Reporting) selon son département (social, nature, etc.), même s’il existe une coordination de l’ensemble, et se charge de la rédaction, de la stratégie, y compris de la traduction.
Réponses aux questions élaborées à partir de l’analyse des documents de l’IIRC :
À la question posée concernant la désignation des investisseurs comme principaux destinataires de l’IR proposée par l’IIRC, Mme PALMEIRO a répondu en énonçant quelques considérations importantes. Apparemment, comme cela apparaissait déjà dans les Comment Letters, « la plupart des entreprises participant au Programme pilote ne sont pas d’accord avec ce présupposé ».
L’exemple d’INDITEX est significatif à cet égard. INDITEX est un groupe espagnol multinational spécialisé dans l’habillement, qui est détenu à 70% par son fondateur et qui a peu de capital flottant sur le marché des capitaux. Son représentant, au cours de la dernière réunion des participants au Pilot Program, a affirmé que leur conception de l’integrated reporting considérait qu’il était destiné aux clients, aux employés, à la société, à l’État, et pas seulement aux investisseurs. L’IIRC aurait apparemment répondu qu’il allait revoir ce point.
À la question: « Est-ce que vous pensez que les changements qu’est en train de vivre le reporting des entreprises sont dus à un élargissement de la responsabilité des entreprises découlant du changement du contexte ? », la réponse est : « Absolument ».
"Pensez-vous que les pratiques de communication traditionnelles ne sont plus en mesure de rendre compte de la valeur réelle des entreprises au XXIe siècle, comme l’affirme l'IIRC?" À cette question, la représentante de DANONE a répondu qu’elle « ne pense pas qu'elles soient complètement obsolètes, mais incomplètes et c'est pourquoi Danone cherche à les modifier au moyen du rapport intégré. Les caractéristiques qui font défaut sont la connexion et la « factualisation », celle-ci comprise comme la mesurabilité des phénomènes prouvant leur existence.
Cette caractéristique semble correspondre à ce que l'IIRC nomme matérialité.
La personne interviewée poursuit en indiquant qu’elle est accord avec l'approche fondée sur des principes et sur les différents types de capital listés par l'IIRC, mais pas sur l'identification des éléments du contenu. Selon elle, « une check-list est nécessaire, pour être sûr de ne rien oublier, mais le problème, c’est que toutes les entreprises exposent leur stratégie d’une façon télégraphique.
La comparabilité doit se faire au niveau des indicateurs de performance (KPIs) et non sur le contenu. »
Mme PALMEIRO semble approuver ce qui ressort de l'analyse menée dans le document, à savoir que l'approche de «l’IR ressemble beaucoup à celle du BSC et qu’il paraît plus proche d'un outil de gestion que de simple information. En fait, l'IR permettra de prendre conscience de l'existence de certains liens lorsque seront introduits les nouveaux KPI. »
17 3.1.3. Comparaison Eni-Danone
Les deux sociétés semblent se trouver à des stades très avancés dans la mise en œuvre de l'IR.
L’ENI a déjà intégré les aspects de développement durable dans le rapport financier de l'année 2011. En outre, une étape importante a été franchie avec l’élaboration du Business Model, qui permet de comprendre comment ils intègrent les questions de développement durable dans leur stratégie à long terme. Un autre projet intéressant consiste à créer une section spéciale de développement durable dans la planification de l’entreprise.
En ce qui concerne DANONE, l’organisation travaille depuis vingt ans à l’intégration du développement durable dans sa stratégie et a déjà produit des « one report », des « connecting report
» et elle est en train de créer un « integrated report » expérimental pour l’année 2011.
Diverses structures ont été mises en place, telles que le cabinet Utopie, considéré comme le leader du reporting en matière de développement durable sur les marchés français, ou le département
Nature, chargé d’intégrer le développement durable de façon transversale dans les diverses fonctions de l’entreprise. Elle possède aussi un Business Model, structuré autour de quatre axes principaux : le social, la santé, la nature et l’économie. À cet égard, il est intéressant de souligner la différence, inhérente à des Business Models distincts, entre les axes principaux des deux compagnies. Il semblerait qu’une étape reste à franchir, qui est l’intégration des départements
«social» et Nature en une seule structure de développement durable.
Les caractéristiques communes comprennent:
a) les motivations qui poussent les deux entreprises à l’élaboration d’un reporting intégré: elles sont à la fois de type stratégique et liées à la création de valeur à long terme, ainsi qu’à la prise de conscience du fait que les seules informations financières ne sont plus en mesure de refléter la véritable valeur, qu’elle soit actuelle ou future, de l’entreprise;
b) la préférence pour l'approche fondée sur des principes, qui permet de respecter les différences entre les secteurs d’activités.
c) le fait que la comparaison doit être faite au niveau des différents indicateurs de performance clés (KPI).
d) la confirmation que l'IR ressemble plus à un instrument de reporting de gestion, très proche du Balanced Scorecard. Il est considéré par les deux entreprises comme un élément de rupture avec les pratiques traditionnelles de reporting.
e) les deux organisations souhaitent expliquer comment les installations techniques et certains choix stratégiques améliorent l’efficience et l’efficacité opérationnelle en termes de productivité, de gestion des couts et des risques, de renforcement de la sécurité et de gestion responsable de l’environnement.
Conclusions
Le besoin de survie de l’organisation demeure inchangé; ce qui change, c’est seulement la façon d’atteindre cet objectif de survie et, par conséquent, la façon dont il convient d’en rendre compte.
Selon le reporting intégré, il semblerait que la comptabilité, dans son sens le plus large, connaisse
18 actuellement une période de changement et un élargissement de ses horizons à des aspects qui, jusqu'à tout récemment, étaient laissés à la discrétion du gestionnaire. Richard (2012) affirme qu'il est impératif d'abandonner la comptabilité traditionnelle et de la remplacer par un calcul basé sur un nouveau paradigme qui permette de protéger l’ensemble du capital, qu’il soit naturel, humain ou financier.
Le chemin vers le reporting intégré est entamé et se trouve encore dans une phase expérimentale. Le large consensus dont bénéficie le projet et la rapidité avec laquelle sont collectées les adhésions de la part des standards setters, des auditeurs et des parties prenantes ayant un rôle important dans le domaine comptable international donnent à penser que ce phénomène est destiné à devenir l’avenir du reporting d’entreprise, au moins pour les grandes sociétés.
Différents sont les éléments de rupture avec le modèle traditionnel de reporting. Les principaux sont :
On ne parle plus seulement de mesurer la valeur crée par une entreprise, mais aussi sa capacité future à en générer ;
Une liaison accrue entre le processus de reporting et la stratégie à long terme ; Le concept de capital ;
L’idée de la réflexion intégrée à la base du système de reporting.
Branco & Rodriguez (2006) distinguent deux raisons pour lesquelles les organisations s’engagent dans des pratiques socio-environnementales et dans leur reporting. Des raisons normatives, car il est considéré moralement correct de le faire et peut être source de légitimation. Des raisons de business, que visent à incrémenter le succès économique. Cette dernière vision expliquerait l’intérêt de l’adoption d’un reporting intégré de la part de deux sociétés interviewées.
Cette recherche a la limite de se focaliser sur une approche purement qualitative, qui est lié à son caractère strictement exploratoire d’un nouveau phénomène, mais ouvre les porte à des futurs développements, soit qualitatifs que quantitatifs. Les sociétés faisant partie du groupe pilote de l’IIRC vont tester la première version du cadre conceptuel de l’IR sur le comptes annuels de 2013.
