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La concurrence
Entre affrontement
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epuis les travaux fondateurs d’Adam Smith, la concurrence a été considérée soit comme un ensemble de structures, soit comme un ensemble de décisions (Scherrer et Ross, 1990). Dans la première conception, qualifiée de « structuraliste », dominante en sciences de gestion notamment sous l’in- fluence de Porter (1982), les structures de secteur déter- minent l’intensité de la concurrence entre les firmes en place. Dans la deuxième conception, qualifiée de « com- portementaliste », ce sont les firmes en concurrence qui décident d’augmenter ou de diminuer la rivalité dans leur secteur (D’Aveni, 1995). Il convient donc d’étudier non pas l’influence des structures sur les comportements des firmes, mais l’influence des comportements sur les comportements, soit l’ensemble des manœuvres et des contre-manœuvres des firmes en situation d’interdépen- dance concurrentielle (Grimm et al., 1992).C’est dans cette deuxième conception, qualifiée « d’ap- proche dynamique de la concurrence », ou « d’école de l’interaction concurrentielle », que se situent les travaux qui renouvellent la conception de la concurrence en sciences de gestion. Précisément, en 1984, un petit groupe de professeurs et d’étudiants de l’université du Maryland créent le SMRG (Strategic Management
I N T R O D U C T I O N
PAR FRÉDÉRIC LE ROY
La concurrence
Entre affrontement
et connivence
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Research Group), qui place au centre de l’analyse l’étude des interactions entre les firmes en concurrence (Grimm et al., 1992).
Ce programme de recherche conduit à défi- nir un cadre théorique spécifique, fondé sur le couple action-réaction, et une méthode de collecte des données également spéci- fique, fondée sur le traitement quantitatif de données qualitatives. Il se traduit par de très nombreuses publications dans les meilleures revues en management1.
Ces auteurs ne sont pas les seuls à ressentir le besoin d’une approche renouvelée de la concurrence en sciences de gestion. Ainsi, en 1985, un numéro du Journal of Marke- ting Research (Weitz, 1985) est consacré au thème des relations de concurrence. De même, en 1996, la revue Organization Science consacre deux numéros au thème de « l’hypercompétition » introduit par D’Aveni (Illinitch et al., 1996). Ce renou- veau des recherches sur la concurrence trouve naturellement des échos en France, après les travaux pionniers menés au CRG (Dumez et Jeunemaître, 1991), notamment sous la forme d’organisation de journées de recherche2, de soutenance de travaux de doctorat (Bensebaa, 1998 ; Ibert, 1997), de publications d’ouvrages (Baumard, 2000 ; Le Roy, 1999, 2002 ; Mathé, 2001), de numéros spéciaux de revues, comme celui de la Recherches applications en marketing en 1999 (Aurier, 1999) et ce numéro de la Revue française de gestion.
Les articles qui composent ce présent dos- sier s’inscrivent pleinement dans l’école dynamique de la concurrence et proposent
de présenter une partie des travaux franco- phones qui s’en inspirent. Précisément, les auteurs des différents articles ont en com- mun de considérer, d’une part, qu’il est nécessaire de développer des travaux sur la concurrence en sciences de gestion et, d’autre part, que la complexité des phéno- mènes de concurrence conduit à privilégier l’étude de cas approfondie comme méthode de recherche. L’objectif est alors de fournir des cadres d’analyse qui permettent de comprendre les relations de concurrence, afin de poser les bases d’un véritable mana- gement de la relation concurrentielle.
Dans cette perspective, pour Jérôme Ibert, dans une première contribution, les rela- tions entre les firmes en situation de concur- rence horizontale sont devenues complexes et empruntent différents registres qui relè- vent d’une dialectique entre des stratégies concurrentielles et des stratégies collec- tives. Après avoir confronté différentes approches théoriques des relations entre firmes concurrentes, l’auteur montre, au travers d’une étude de cas, pourquoi et comment les firmes peuvent entretenir un paradoxe relationnel entre l’affrontement et la connivence. Il propose un réexamen de la compétition et de l’entente entre les firmes et des effets de leur interaction dynamique.
Dans une deuxième contribution, Le Roy se centre sur une des modalités de la relation de concurrence : l’affrontement. L’article montre que le concept d’affrontement concurrentiel s’inscrit dans une approche comportementale de la concurrence, elle- même inscrite dans la métaphore militaire.
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1. Voir Bensebaa (2003) pour une revue récente de ses recherches.
2. Un séminaire a été organisé par P. Guillotreau et F. Le Roy en 1998 (Nantes), intitulé « Les comportements concurrentiels comme objet d’étude » ; un séminaire Artemis a été organisé à Aix-en-Provence en 2000 par P. Baumard et F. Le Roy intitulé « Conflit et Concurrence » ; une journée d’étude intitulée « Les stratégies concurren- tielles : nouvelles approches, nouveaux enjeux », a été organisée par l’IRG à l’université de Marne-la-Vallée en 2003.
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L’exploration de cette métaphore conduit à définir l’affrontement concurrentiel comme une relation d’opposition médiatisée par les différents marchés sur lesquels les firmes entrent en contact indirect. La nature com- plexe de l’affrontement concurrentiel amène à proposer de privilégier l’étude de cas approfondie pour révéler, mettre en évi- dence et mieux comprendre ce phénomène économique. En s’appuyant sur cette méthode, trois voies de recherche sont ouvertes : la première porte sur les détermi- nants de l’affrontement concurrentiel, la deuxième sur ses modalités et la troisième sur ses implications.
Le troisième article est centré sur le concept de stratégie de rupture. Hervé Dumez et Alain Jeunemaître partent du principe que les entreprises se situent généralement dans le jeu concurrentiel classique. Elles opèrent sur des marchés bien définis, relativement à leurs frontières géographiques, commer- ciales, techniques ou à stabilité des concur- rents identifiés. Sur ces marchés, elles inno- vent en améliorant techniquement leurs produits, en leur ajoutant des fonctionnali- tés nouvelles, en y incorporant des services, en abaissant leurs coûts de production et de distribution, bref en se construisant une niche sur un marché aux frontières identi- fiées. Mais Hervé Dumez et Alain Jeune- maître montrent que les entreprises peuvent aussi choisir de déstabiliser ce jeu concur- rentiel classique en redéfinissant les fron- tières de marchés. Ces stratégies de déstabi- lisation sont au nombre de deux : le déverrouillage du marché des concurrents, la recombinaison d’un marché à son profit.
L’article présente ces deux types de straté- gie en les analysant sur deux cas : l’affaire Microsoft, et le projet de fusion General Electric/Honeywell.
La quatrième contribution est également centrée sur le stratégies de déstabilisation des concurrents. Pierre Roy, après avoir montré la nécessité d’une approche renou- velée de la concurrence, s’interroge sur le comportement proactif des firmes en posi- tion dominante. Cette recherche montre, en se centrant sur le cas français du cinéma en salles, que ce sont les leaders de marché, qui, en combinant efficacement des actions collectives de redéfinition des règles avec des initiatives individuelles de perturbation, ont pu renforcer leurs positions au détri- ment des firmes challengers.
Enfin, dans une cinquième et dernière contribution, Gaël Gueguen et Olivier Torrès présentent un nouveau cadre d’ana- lyse de la dynamique concurrentielle : les écosystèmes d’affaires. Ils montrent, tout d’abord, que le regroupement d’entre- prises venant de secteurs différents et for- mant une communauté de destin straté- gique autour d’un leader, sur la base de ressources communes, entraîne une redé- finition de l’espace concurrentiel clas- sique. Après une discussion des fonde- ments de la notion d’écosystème d’affaires, une illustration présente le cas de la rivalité concurrentielle entre Linux et Windows de Microsoft. L’étude de cette opposition montre la diversité des condi- tions d’émergence des écosystèmes d’af- faires, la densité des interactions com- plexes qui en découlent et les dangers d’un leadership hégémonique pour diffu- ser un standard technologique. Ainsi, il apparaît que le comportement menaçant de Microsoft a favorisé indirectement le développement de son concurrent en sus- citant des entreprises à promouvoir le standard Linux.
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