F ORMATION DES DIRECTEURS DE RESEAUX

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Proposition

 ^RESOMIP

F ORMATION DES DIRECTEURS DE RESEAUX

Avril 2016

FORMAT différence : 26 avenue Tolosane – bât L – 31520 Ramonville Saint Agne Tel : 05 61 00 71 75 – Fax : 05 61 00 71 79

E-mail : contact@formatdifférence.org – Site internet : www.formatdifference.org N° SIRET : 510 245 863 00012 – APE : 8559A – NDE : 73 31 05 308 du 27/02/2009

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Sommaire

Sommaire ... 2

Nos ambitions ... 3

Présentation de FORMAT différence ... 3

Nos 4 grands enjeux de responsabilité ... 4

Contexte ... 5

Programme et déroulement du parcours de formation ... 8

Les intervenants pressentis ... 19

Le budget ... 23

Nos données administratives ... 25

Votre avis nous intéresse ... Erreur ! Signet non défini.

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Nos ambitions

• Proposer une démarche pédagogique favorisant la participation des apprenants, le partage d’expériences à l’appui de situations concrètes

• Répondre aux besoins des institutions dans le respect des personnes qui la composent

• Rester à votre écoute et celle des équipes afin de toujours être une ressource en termes d’ingénierie spécifique

Présentation de FORMAT différence

FORMAT différence est un organisme de formation spécialisé du secteur sanitaire, social et médico-social, sa forme associative lui confère un statut particulier. Les pratiques de notre équipe sont fondées sur la création de sens pour les apprenants, les partenaires et les formateurs ainsi que pour toutes les parties prenantes de notre organisation.

FORMAT différence a pour but :

• D’élaborer, de créer, d’organiser, de promouvoir et de dispenser des actions de formation professionnelle dans le domaine du secteur sanitaire, social et médico-social

• De développer, promouvoir et soutenir toute initiative en faveur de la promotion, de l’accompagnement, de l’aide, de l’accueil et de l’assistance des personnes en situation de handicap, fragilisées ou en perte d’autonomie

C’est dans ce sens que nous élaborons et mettons en œuvre des ingénieries de formation et des actions participant au développement de compétences, à la professionnalisation des acteurs de notre secteur ainsi qu’à l’évolution des pratiques et des représentations favorisant une société inclusive.

FORMAT différence est reconnu comme :

• Acteur de l’économie sociale et solidaire, FORMAT différence inscrit ses activités dans la droite ligne des fondamentaux de la Responsabilité Sociétale des Entreprises.

• Acteur de marque de la formation, FORMAT différence garantit à tous, l’accès à des actions de professionnalisation de qualité et permet l’amélioration continue des pratiques.

Notre démarche de terrain, au cœur même des établissements sanitaires et médico-sociaux, nous permet d’être au plus près des problématiques, et de favoriser les échanges avec les professionnels. C’est dans une volonté de recherche, de développement et d’innovation permanente que sont analysées et construites nos formations.

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Nos 4 grands enjeux de responsabilité

Etre ouverts et engagés dans la

société

• Contribuer à l’inclusion des personnes les plus fragiles par la mise en œuvre d’actions garantissant le respect des droits des hommes et des citoyens

• Créer et valoriser les actions avec les partenaires

• Pérenniser le relationnel avec les institutions

Faire vivre un modèle économique responsable

• S’attacher à défendre un modèle économique social, solidaire et responsable

• Elaborer et mettre en œuvre des ingénieries de formation permettant le développement des compétences et la professionnalisation de tous les acteurs du secteur médico-social, pour l’amélioration continue des pratiques et de la qualité des prestations au profit des personnes accompagnées

• Favoriser la démarche de certification des formations pour valoriser les acquis des apprenants

• Assurer la pérennité de la structure par la garantie des qualités de nos prestations

Conjuguer les valeurs et la politique RH

• Développer le dialogue et la cohésion dans les organisations de travail, l’efficience et l’équité dans la gestion des ressources humaines

• Favoriser les parcours professionnels et nourrir la motivation de chacun

• Promouvoir le dialogue social et la qualité de vie au travail

• Prôner le développement d’une culture managériale basée sur la confiance, la délégation et le respect des personnes

Réduire notre impact sur l’environnement

• Mettre en place un processus de recyclage pour réduire l’impact de notre activité sur l’environnement

• Développer une culture de l’éco-responsabilité

• Favoriser la dématérialisation des documents

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Contexte

Les constats issus de notre expérience

La construction d’un parcours de formation des personnels d’encadrement des structures sanitaires, médicosociales et sociales de notre région est empreinte d’un contexte global particulier, entrainant un maillage de conséquences hétérogènes. Nous vous proposons d’en survoler quelques-unes afin d’appréhender nos fondements pédagogiques et notre cadre éthique dans le domaine du management.

 Logique de changement permanent ou de lame de fond récurrente ?

La mondialisation et la crise multiforme, à laquelle est confrontée la planète, basculent l’intégralité des structures de travail vers l’économie de marché, et mettent aussi en demeure les institutions du secteur, quel que soit leur statut, de trouver rapidement des conceptions et des pratiques de gestion efficaces sinon efficientes.

Les Organisations doivent se constituer en systèmes de gestion permettant de satisfaire cette exigence clairement formalisée au travers de la loi portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, plus connue sous l'expression « Hôpital, patients, santé et territoire », abrégée en HPST et dite aussi loi Bachelot, promulguée le 21 juillet 2009.

Les réformes engagées au sein des établissements soulignent d’autant plus la relation complexe et ambivalente entre politique publique et changement social. Dans ce contexte les lignes décisionnelles doivent s'imposer comme un "relais essentiel des dispositifs mis en place".

La dynamique de suppression ou de non remplacement de postes, la réduction des dépenses de formation ou de dépenses d'intérim, impulsée par les Contrats de Retour à l'Equilibre Financier (CREF), impactent le travail de l’encadrement qui voit « s'accroître les tensions entre différentes logiques qui traversent leur activité », comme la logique soignante, sociale et éducative ou, administrative. A cette "superposition de logiques" s'ajoute aussi la fragmentation de l'activité et la multiplicité des tâches.

A ce titre, les managers se voient attribuer la mission de "fabricants de cohérence".

Pourtant, il existe une "visibilité négative" de leur travail alors que leur activité joue un rôle primordial. Il convient donc, pour conduire des projets, qu'il y ait un engagement des lignes managériales unies et qu'ils se posent comme le relais institutionnel.

L’actualité, pour les institutions, est la recherche de formules nouvelles de management des ressources humaines susceptibles de répondre à la nouvelle législation, en partant de l’idée que l’on sait maintenant, après plus de quatre décennies d’expérience, ce qui ne marche pas.

 La lutte contre la morosité au quotidien

Cette recherche se voit confrontée à un état global de tristesse sociétale, touchant toutes les strates des Organisations.

Cette tristesse sociale s'exprime à travers des signes multiples, subjectivement sensibles et objectivement repérables dans tous les entretiens que l’on peut mener, à quelque niveau hiérarchique que ce soit, l’expression varie peu :

• « Nous mettons de plus en plus d'énergie et de temps à accomplir notre travail et nos efforts sont rarement récompensés… »

• « Nous avons davantage l'impression de défendre "péniblement" nos positions plutôt que de progresser ; quand la satisfaction ne se limite pas simplement à ne pas régresser… »

La consultation à ce propos du rapport de l'Institut de veille sanitaire (2008) est édifiante concernant le développement du mal-être dans certaines professions (p 42).

Les origines de cette tristesse sociale sont évidemment multiples. Nous posons l'hypothèse que la double crise économique et culturelle que nous traversons, contribue à désenchanter le monde en

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détruisant les idéaux qui nous ont soutenus jusqu'à présent. Ce qui tend à donner un sens particulier au proverbe africain : " Quand un homme ne rêve plus il meurt ".

 Une mutation profonde du métier

Depuis cette dernière décennie, le manager voit sa fonction technique de plus en plus s’effacer au profit d’une fonction « animation », dont il comprend les enjeux mais sans qu’il soit toujours aisé pour lui d’en définir précisément le périmètre d’action.

En effet, la clarté du positionnement y perd beaucoup car, dans cette évolution du métier, les points de repère deviennent diffus et impalpables.

Auparavant, les exigences du métier étaient claires : la hiérarchie demandait à l’encadrement de premier niveau de montrer l’exemple dans le domaine de l’organisation et de savoir résoudre, d’une manière réactive, les aléas et problèmes techniques.

Aujourd’hui, il a le sentiment d’être confronté à des contraintes fortes qui l’obligent chaque jour à faire le grand écart.

Comment concilier les projets en cours avec ce quotidien si prégnant ? Comment faire face à des objectifs de qualité et de productivité, si logiques dans leurs fondements, mais si contradictoires dans la vraie vie ?

De nos jours, l’autorité d’un manager sur ses équipes et sa légitimité dans la structure ne vient plus de son statut de « Chef ». Pour convaincre, l’argument hiérarchique ne suffit plus. Surtout face à la nouvelle génération dite « Y » qui ne court pas après le résultat mais plutôt après l’intérêt d’un projet et une bonne qualité de vie au travail.

Aujourd’hui, la légitimité du manager est accordée par la reconnaissance de ses pairs, par la qualité de son réseau et la capacité à travailler d’égal à égal avec ses équipes.

L’encadrement se sent prisonnier des contractions de l’Organisation avec le douloureux sentiment d’être entre le marteau et l’enclume, et si seul (!) face aux questions et l’urgence des problèmes.

Cette évolution du métier génère aujourd'hui une mise en œuvre délicate, car les responsables ont l'impression d'être obligés, comme dans un numéro de voltige, de devoir lâcher en plein vol un trapèze, pour en attraper un second plus hypothétique. Situation inconfortable au demeurant...

Nous sommes passés de l’ère du pouvoir par la hiérarchie à l’ère du pouvoir par la force des réseaux, d’une logique d’obéissance à une logique de participation.

Le pouvoir est, ainsi, éclaté en plusieurs groupes qui sont interconnectés et qui acceptent de travailler ensemble, à condition qu’ils se reconnaissent compétents et complémentaires.

Il faut donc acquérir de nouvelles compétences, ce qui représente une prise de risque lorsque celles-ci apparaissent en contradiction avec la manière dont on a exercé précédemment son métier.

 Les avancés en matière de concepts managériaux

Les réflexions psychologiques, sociologiques ou managériales ont connu depuis quelques années de profonds renouvellements. Pour les interpréter, il faut en premier lieu replacer la pensée actuelle dans la longue tentative de mise en place d’une théorie des organisations. Il faut également continuer à s’interroger sur le rapport entre la théorie et la pratique.

Depuis près d’un siècle, les promoteurs d’une théorie des organisations tentent de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de les diriger, sur le comportement des différents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur les processus qui régissent la communication entre eux et la manière dont ils prennent leur décision.

Les institutions sanitaires et médico-sociales se trouvent, désormais, parties prenantes d’une multitude d’écosystèmes et constituent, de surcroît, elles-mêmes des écosystèmes en interaction avec les autres (comme signifié par la loi HPST).

Le problème est que, dans cette description idéalisée, il y a un hic de taille : les Organisations ne sont naturellement pas préparées à cette réalité.

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Pourquoi ? Parce que pour manager les organisations, le modèle utilisé jusqu'à présent était celui de la hiérarchie des responsabilités. Des responsables en cascade décidaient au bon niveau de l’allocation de ressources, contrôlaient l’exécution et reportaient en retour l’information à la direction. Dans de nombreux cas, la tête de l’organisation se réservait le soin de penser seule et de décider seule la stratégie.

Deux phases se sont succédées – volume puis qualité – elles ont eu pour trait une maîtrise très optimisée des processus, très écrite, très codifiée, construisant progressivement une culture managériale rigidifiée.

Alors que la dynamique de la connaissance, de la collaboration et de l’innovation dans laquelle nous sommes entrés depuis le début des années 2000, à la vitesse des moyens numériques, dopée par une compétition, aux acteurs plus nombreux et plus neufs sur l’espace de jeu terrestre se caractérise par le mouvement, la fluidité.

A partir de ces constats de terrain et de ces analyses issues de nos interventions au sein des institutions du secteur sanitaire et médico-social, de nos actions auprès des lignes managériales, nous postulons que pour réussir pleinement dans cette nouvelle donne, cela nécessite de répondre au quadruple défi que pose l’environnement :

• L’ouverture : chaque partie de l’organisation doit évoluer en symbiose avec les acteurs internes et externes avec qui elle interagit. Compréhension réciproque, information nouvelle, interdépendance opérationnelle,

• La complexité : chaque partie de l’organisation doit prendre en compte les réalités, les référents opérationnels et organisationnels des autres acteurs internes et externes. La complexité ne doit plus être ignorée comme une incompétence à simplifier, mais être rendue accessible par des outils et des modes de management adaptés.

• La cohérence : c’est cette qualité qui fait de toutes les parties de l’organisation, un tout.

Dans un modèle mécaniste, la cohérence peut être imposée. Dans le modèle systémique, elle ne peut être que suscitée : chaque partie doit faire le chemin vers la cohérence. Le manager est celui qui sait réussir et maintenir cet exercice dans la durée.

• La rapidité : l’organisation doit évoluer à la vitesse de son écosystème, voire en être le facteur d’entraînement. La maîtrise de la vitesse de prise en compte de l’information, de traitement, de décision, de mise en place des nouvelles actions, est cruciale.

Ces quatre défis de l’Institution au cœur des écosystèmes imposent un modèle de réponse nouveau, pleinement systémique, une intelligence distribuée : l’intelligence collaborative.

Il s’agit donc de permettre aux stagiaires d’acquérir, d’étayer ou de réactualiser les fondamentales compétences clés du management, afin que chacun puisse relever éthiquement et efficacement le défi :

• Donner du sens à l'action

• Mobiliser et faire adhérer

• Conduire le changement d'une organisation

• Faire évoluer et développer le patrimoine des compétences

• Organiser

• Décider

• Se positionner dans l'organisation

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Programme et déroulement du parcours de formation

Tout d’abord, nous vous proposons une ingénierie prenant en compte les éléments d’évaluation de parcours similaires :

Le temps : le cursus de formation proposé est d’une forte valeur ajoutée dans le domaine de la professionnalisation de l’encadrement. De fait, le temps de présence des stagiaires en formation est classiquement conséquent.

La synergie d’un apprentissage partagé par un groupe, bénéficiant d’un suivi individualisé sur l’intégralité des modules, 2 points fondamentaux pour ancrer les acquis.

Architecture globale du parcours de formation

Objectif du parcours de formation :

A l’issue de la formation les apprenants seront à même de :

• Comprendre l’environnement qui impacte leur mission

• Appréhender les enjeux pour leur structure, leur service, leur équipe, leurs actions

• S’approprier les postures managériales en fonction de la situation et des acteurs en présence en particulier en situation d’interface.

• D’adapter les outils de management générique en fonction des besoins spécifiques de leur équipe et leur service.

Niveau 1 : LE SEMINAIRE INTRODUCTIF

C’est le niveau où il s’agit de relever l’intégralité des points constitutifs de l’objet d’étude (problématique, situation…)

Objectifs pédagogiques

• Créer une dynamique de groupe

• Positionner la démarche globale de la formation

• Initier les différentes bases conceptuelles qui seront abordées tout le long du parcours de formation.

Démarche

Nous vous proposons une introduction issue des méthodologies de team building. Les participants examinent leurs propres fonctionnements au travers d’une mise en situation où toutes les actions à mener n’ont d’efficacité qu’au travers d’une analyse du sens.

L’animation et les apports conceptuels sont amenés aux groupes par un consultant expert des domaines du management : la communication, l’analyse prospective, la gestion de la situation de crise.

Il anime le groupe et l’aide à bâtir les plans d’actions en fonction des hypothèses retenues.

Cette introduction est construite en deux séquences. Ces deux étapes permettent de faire prendre conscience des mécanismes en œuvre dans une situation de gestion managériale quotidienne, au travers de l’analyse et de la résolution d’une problématique simple. Au fur et à mesure que les apprenants élaborent des solutions, des axes d’apprentissage nouveaux sont mis au jour ceci afin de sensibiliser les participants à la nécessité d’anticipation et de priorisation des actions à mettre en œuvre, le plus en amont possible.

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La situation choisie permettra de balayer les différentes missions de l’encadrement et de mettre en exergue les imbrications entre chacune d’entre elles.

A l’issue de l’exercice, tous les axes managériaux auront été introduits, les sessions suivantes auront pour but l’approfondissement des concepts et des outils.

Niveau 2 : LE FOCUS

C’est le niveau de focalisation sur les points fondamentaux et de mise en cohérence entre les points conjoncturels et structurels.

Il s’agit d’aborder les connaissances conceptuelles et compétences opératoires majeures du management.

• Les outils managériaux

Nous réunirons dans cette séquence les outils d’organisation du travail, de ressources humaines, de la communication institutionnelle, de gestion et de management de projet. Ce dernier thème sera organisé en fil rouge dès le séminaire introductif, puisque chaque stagiaire devra élaborer, initier et mettre en œuvre tout ou partie des étapes d’un projet ou plan managérial (en fonction de sa dimension).

• Animation d’équipe, Connaissance de soi et relations interpersonnelles

C’est le module le plus classique et toujours le plus délicat, puisqu’il s’agit de confronter chaque formé à analyser sa façon d’être afin d’arriver à ce que chacun puisse faire de sa personnalité un atout managérial.

La pédagogie est basée sur un travail d’exercices en miroir pour la compréhension de son propre comportement et les travailler au regard des savoir-être du manager, mise en œuvre les outils et/

ou de nouvelles voies de résolution de problèmes et de prise de décision.

La finalité de la session étant de balayer les thèmes socles de :

• Posture managériale et adaptabilité par la maitrise de la délégation

• Communication, interindividuelle et collective

• Les outils organisationnels qui soutiennent la démarche managériale.

Niveau 3 : l’ACTION

Il s’agit du niveau de la prise de décision et de l’opérationnalisation des plans d’actions.

Dans le cursus, il est particulièrement présent dans les modalités pédagogiques de l’accompagnement individualisé.

LES PRINCIPES PEDAGOGIQUES

Les trois principes qui guident la construction du dispositif sont garants de la réussite et vont permettre de répondre à l’objectif d’accompagnement dans la durée.

 Premier principe : Des séquences collectives suivi d’un travail individuel

Les actions collectives doivent permettre l’échange de pratiques et le partage d’une vision commune du rôle et des missions. La première séquence est obligatoirement en présentiel afin de présenter le déroulement du programme, les modalités d’apprentissage et de mobiliser le groupe autour des méthodes pédagogiques de ce module.

La formation permet d’acquérir des connaissances qui donnent du sens aux actes managériaux et permettent de bien comprendre les enjeux de l’association. La mise en pratique pendant l’inter- séquence permet d’investir les acquis dans l’action. Le retour d’expérience permet d’échanger, de résoudre les problèmes en commun et de distinguer les bonnes pratiques.

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 Second principe : Un accompagnement individualisé du projet

L’accompagnement par le formateur permet de faire le lien entre les apports des sessions collectives et la mise en œuvre des actions sur le terrain. Il permet ainsi d’ancrer les pratiques managériales dans l’activité quotidienne.

L’accompagnement permet un soutien personnalisé. Ainsi, l’encadrant pourra s’exprimer sur sa posture, ses difficultés et trouver lui-même des solutions avec le concours des autres participants et du formateur.

 Troisième principe : Un fil rouge basé sur le management de projet Le thème du management de projet est intéressant à plusieurs titres :

• Il permet de traiter les outils et méthodes appliqués à la conduite d’un projet particulier mais aussi à la gestion quotidienne d’un service et d’une équipe

• Il permet au stagiaire de choisir une action ou un projet qu’il pourra mener dans son structure et ainsi appliquer directement les outils et méthodes proposées

• Il permet enfin de faire le lien entre le projet associatif et sa déclinaison opérationnelle La technicité liée au management de projet n’est pas liée à une notion d’ampleur. Mener une action simple mais de façon structurée, c’est aussi du management de projet.

Parti pris méthodologie :

La pédagogie est inductive et issue des techniques de la formation-action, tous les concepts sont amenés au fur et à mesure du questionnement des apprenants. Les mises en situation, les analyses de cas sont construites à partir du vécu des stagiaires.

Afin de permettre un séquençage cohérent avec les contenus, les objectifs pédagogiques et les possibilités d’applications sur le terrain au fur et à mesure du déroulement de la formation, nous préconisons une organisation des regroupements.

Les outils pédagogiques

• Alternance apports théoriques et méthodologiques

• Autodiagnostics

• Etude de cas

• Analyse et échange de pratiques

• Elaboration d’un plan de progrès individuel

• Simulations d’entretiens vidéoscopées, analysées et débriefées

• Retour d’expérience et capitalisation des acquis pour le management au quotidien

• Synthèse sous la forme de fiches de bonnes pratiques du manager.

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Niveau 1 : SEMINAIRE INTRODUCTIF

Objectifs du séminaire :

A l’issue de ce séminaire les apprenants seront à même de :

• Comprendre les mécanismes en œuvre dans la gestion d’un service au travers d’une problématique transverse

• Appréhender le rôle et le fonctionnement de chaque acteur

• Savoir orienter l’action en cohérence et en étayage des procédures et protocoles institutionnels

• Identifier les risques au regard des domaines d’actions, les intégrer dans une stratégie globale de management

• Comprendre les liens entre les différents outils, les différents domaines de management et les différents concepts

• Appréhender les différents concepts managériaux.

Séquence 1 – Référentiel de la gestion des risques – étude de cas Contenu

Présentation plénière :

• Des participants

• De la méthode

• De la situation

Travail en sous-groupe : diagnostic de la situation

• Analyse de la situation - Identifier les paramètres de la situation

• Evaluation des impacts de la situation :

 Identification des domaines impactés

 Construction de scénarii et plans d’actions.

Méthodes pédagogiques

• Mise en situation

• Débriefing et Apports des experts

Séquence 2 – La cellule de crise Contenu

La communication institutionnelle et la communication managériale Les outils d’analyse et les outils de décision

Travail en sous-groupe :

• Transfert et partage des données recueillies Plénière

• Confrontation des plans d’actions et des méthodes de résolution

 Les différents points de repère sur la gestion des risques

 Identification des pratiques les plus performantes

Débriefing et Apports des experts

Méthodes pédagogiques

• Débriefing et capitalisation

• Modélisation de la méthodologie

• Cadrage des concepts

• Plans d’actions individuels

Durée : 2 jours

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Niveau 2 : LE FOCUS

Les contenus sont présentés dans une logique linéaire de « programme ». Dans la mise en œuvre, la chronologie des séquences de formation sera en lien avec le déroulement de la journée précédente

CONSTITUTION DE LA BOITE A OUTILS DU DIRECTEUR DE RESEAU A l’issue de ce module les apprenants seront à même de :

• Partager une représentation harmonisée du management d’équipe

• Maîtriser les connaissances et techniques particulières du management

• Maîtriser les méthodes et techniques destinées à favoriser la mobilisation dans l’action des collaborateurs et de l’équipe

• Concevoir un projet, planifier les actions à mener et les mettre en œuvre dans le cadre de leurs activités

Séminaire 1 : Management et pilotage coopératif Séquence 1 – Cartographie des risques

En lien direct avec le séminaire introductif, il s’agit pour les apprenants de faire le lien entre les différents outils d’analyse et de décision, les concepts (stratégie, qualité, organisation du travail, communication managérial) et l’animation d’une équipe au quotidien.

Objectifs pédagogiques

• Mettre en synergie les acquis du séminaire introductif

• Initier la démarche projet

• Maitriser les outils d’analyse stratégique et de résolution de problème

• Savoir anticiper pour agir.

Contenu

Cartographie des risques

Utilisation des éléments issus de la situation du séminaire introductif, au travers de la formalisation d’une cartographie des risques au regard des spécificités des établissements.

• Cartographie des processus contributifs à une bonne la gestion des risques

 Formalisation des processus de la gestion des risques

 Interrelation des acteurs dans les processus (gouvernance associative, direction, équipe, environnement extérieur, patient, service….):

 Planning des actions successives et concomitantes à réaliser

 Le style de management : la stratégie « commando » diriger et déléguer.

• Anticipation des situations à risques

 Envisager la situation à risques comme une situation dont les principes d’actions sont déjà acquis afin de développer les automatismes et prendre du recul par rapport aux évènements

 Analyser les dysfonctionnements potentiels et repérer les axes sécurisation dans le processus de gestion des risques.

• Application dans le management au quotidien

 Repérer les compétences appropriées à la gestion de risques et les utiliser dans les activités courantes

 Cartographie des risques.

Méthodologie

• Basée sur les méthodologies prospectives :

• Exercices d’utilisation des outils d’analyse et prospectives et formalisation d’une cartographie des risques.

Durée 3 jours

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Séminaire 2 : Management et Projet

Séquence 2 – Les outils de mise en œuvre du changement Objectifs pédagogiques

• Identifier les points comparaison entre le management d’un projet et le management de l’équipe au quotidien.

• Choisir son projet.

Contenu

Quelques définitions

• Le management par les objectifs

• Le management de projet

• Le management des compétences Le projet

• Quelques définitions

• Un mode d’organisation extraordinaire et temporaire

• L’intérêt du projet dans les entreprises : flexibilité, transversalité, coordination, développement de compétences nouvelles

La relation maître d’ouvrage / maître d’œuvre : un système de délégation particulier La posture du chef de projet

• Un mode de management d’équipe hors hiérarchie

• Une légitimité fondée sur la compétence managériale

• Des responsabilités inhérentes aux objectifs du projet.

Méthodologie

Validation du choix du projet individuel en séminaire. Chaque participant prépare selon la grille proposée un projet choisi en fonction de ses objectifs personnels de progrès.

Discussion-débat en salle :

• Identification des positions et attributions des participants

• Comparaison et expérience des participants sur la conduite de projet et le management.

Durée 2 jours Séquence 3 – Ingénierie du projet

Objectifs pédagogiques

• Concevoir un projet, planifier les actions à mener et de les mettre en œuvre dans le cadre de leurs activités.

• Piloter le projet.

Contenu

Suite de la séquence 2 sur la gestion d’un projet Composer l’équipe projet

• Les instances de pilotage

• Les critères de choix des acteurs

• Les modalités de sélection

• L’utilité des lettres de mission La notion d’objectif

• Les caractéristiques d’un objectif

• La pertinence des objectifs vis-à-vis des projets de l’établissement et de l’implication des collaborateurs de l’équipe

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• L’objectif donneur de sens. La délégation

• La typologie des objectifs

• Fixer des objectifs ambitieux et réalistes Définir les activités à réaliser et organiser le travail

• Evaluer la charge de travail :

• Identifier les ressources disponibles et les compétences

• Décider de l’attribution des activités aux personnes en fonction des objectifs collectifs et individuels et des caractéristiques des personnes

• Favoriser les échanges et le partage d’expérience

• Les outils à disposition

• L’importance de la traçabilité des opérations

Planifier dans le temps pour atteindre les objectifs fixés

• La fixation des délais

• le planning de GANTT

Première application : étude de cas sur l’ingénierie d’un projet Le suivi et l’évaluation du projet :

• La construction des tableaux de bord

• Le rôle du chef de projet

• Le bilan par retour d’expérience.

Méthodologie

• Présentation travaux d’inter séquence : Chaque participant va présenter au groupe pendant 5 mn l’action qu’il a menée, les réussites et les difficultés rencontrées.

• Discussion-débat en salle.

• Etudes de cas en sous-groupe.

• Retour d’expérience et capitalisation des acquis pour le management au quotidien.

Durée 3 jours (en discontinu)

Séminaire 3 : Les outils pour penser les ressources humaines Séquence 4 – Les entretiens managériaux

Objectifs de la formation

A l’issue de la formation les participants seront à même de :

• Comprendre les fonctions des entretiens managériaux

• Avoir une vision globale des processus d’entretien en fonction de leur finalité

• Cibler les objectifs des entretiens au regard des spécificités des personnes

• Conduire un entretien en fonction de son but.

Axe 1 – La Structure

Séquence 1 – Poser le contexte Objectifs pédagogiques

• Faire émerger les représentations des participants par rapport aux entretiens

• Resituer le rôle des entretiens dans le contexte du management des compétences

• Définir les concepts

Contenu

Etat des lieux du dispositif d’entretien dans les structures

Il s'agit, dans un premier temps, de cerner les représentations des participants par rapport aux entretiens et de cerner le degré de pratique des entretiens.

Le questionnement aura pour thème :

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• A quelles stratégies, à quels besoins répondent les entretiens, quels sont les objectifs prioritaires visés ?

• Quelles sont les pratiques d'entretien dans la structure ?

• Les liens possibles entre les entretiens

• Quelles sont les représentations de l’entretien avec les différents acteurs ?

• Combien d’entretiens ? à quelles conditions ? (procédures)

• La clarification des concepts liés aux entretiens : l’évaluation, la formation professionnelle tout le long de la vie.

Méthodes pédagogiques

• Alternance entre apports conceptuels au regard des questionnements, débats, échanges, analyse de situations.

Durée 0.5 jour Séquence 2 – Les entretiens spécifiques

Objectifs pédagogiques

• Comprendre et acquérir une vision globale du processus d'évaluation processus d’entretien professionnel dans le cadre des projets et des besoins des établissements

• Appréhender les objectifs du dispositif :

 Le dispositif d’entretien professionnel et de formation dans une logique de management et une logique de Gestion des Ressources Humaines

 Le dispositif d’entretien de recrutement

Contenu

En fonction des éléments retenus lors de la séquence 1, travail sur les problématiques suivantes :

• Les finalités et modalités

• Sur quelles bases se fondent les entretiens ?

• Quels objectifs visés par les différents entretiens ?

• Quels outils sont nécessaires pour mener cet entretien ? Quels outils peuvent être enrichis par cet entretien ? Quels outils permettent la gestion et la capitalisation des données issues des entretiens ?

• Quels supports, quels documents, pour qui, pourquoi ?

Méthodes pédagogiques

• Cette séquence se conçoit sur un mode interactif, échanges dans le groupe, débat sur les éléments de fond, apports théoriques de l'animateur, analyse et opérationnalisation par exercices sur les supports réels type fiche de poste, grille d’entretien….

Durée 2 jours Séquence 3 – Les démarches d’entretien sur la base d'outils et de supports Objectifs

• Appréhender les outils des entretiens : repérer les points clés du dispositif pour garantir des pratiques homogènes dans les établissements

• S'approprier les processus de circulation des documents : identifier les points d'une procédure permettant l'utilisation des informations issues de l'entretien par les systèmes RH (mobilité, formation, VAE, bilan de compétence…)

• Définir le dispositif d’entretien en lien étroit avec les principes fixés par la réglementation et les accords internes.

Contenu

• Les outils des entretiens – le référentiel emploi, sa déclinaison en fiche de fonction/fiche de poste, le plan de formation, le passeport formation, etc. les personnes ressources, les documents à disposition

• Les documents de l’entretien

• Les liens entre les différents documents

• Le plan de formation : les problématiques de gestion des compétences collectives et individuelles, de déroulement de carrière.

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En lien avec la séquence précédente le travail consistera à :

• Analyser les procédures d'entretien

• Cerner les flux de circulation des documents de l’entretien

• Mettre le dispositif d’entretien en cohérence dans une procédure globale

Méthodes pédagogiques

• Sur la base d'exercices : analyse d'un processus d'entretien, intégration des outils existants, et mise en perspective des éléments recueillis dans la séquence précédente par les participants.

• L'animateur donne des apports théoriques en continu et des exemples concrets, modèles de procédures, trames de supports

Durée 2 jours AXE 2 – La situation Entretien

Il s’agit, pour les participants dans cette action, de s’approprier la situation entretien, en termes de savoir-faire et de savoir être.

Objectifs

A l’issue de la formation, les stagiaires se seront appropriés les éléments clés de la pratique de l’entretien professionnel et de formation. Ils seront à même de :

• Savoir s’approprier la posture nécessaire à la conduite de l’entretien mis en place dans l'établissement

• Connaître et appliquer les techniques de conduite des entretiens

• Utiliser l'ensemble des documents et procédures liés aux entretiens

• Etre en capacité d’accompagner les parcours professionnel

Séquence 1 – Préparer ses entretiens Objectifs pédagogiques

• Comprendre les rôles de chacun dans les entretiens

• S'approprier la démarche

• Savoir mobiliser les outils

• Savoir se préparer

• Savoir construire ensemble

Contenu

• Se préparer en tant salarié – faire le bilan de l'année, cerner les éléments importants de son activité - se baser sur des faits - être une force de proposition, exprimer ses souhaits d'évolution

• Se préparer en tant qu’animateur de l’entretien

• Repérer les compétences en fonction des différents projets de l'établissement, des besoins des services, des aspirations individuelles

• Fixer des plans d'action

• Identifier les points supports de l’entretien professionnel, savoir se positionner, savoir conseiller, savoir orienter

• Les éléments de management, de motivation, d'implication des acteurs

• Gérer les projets professionnels, les aspirations individuelles des personnes

• Après l’entretien

Méthodes pédagogiques

• Exercices de préparation – sur les documents internes.

• Exercices de déclinaison des projets – définition des plans d’actions individualisés – mise en œuvre d’un entretien factuels sur les pratiques professionnelles et leurs évolutions, orientation et conseil sur la base d’un entretien. Apports théoriques et exemples pratiques.

Durée 0.5 jour

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ANIMATEUR D'EQUIPE ; CONNAISSANCE DE SOI ; RELATIONS INTERPERSONNELLES

Ces séquences visent la compétence posturale et comportementale du manager. La structure pédagogique est axée sur l’opérationnalisation des concepts managériaux afin que le management soit une réponse de terrain, voire une technique « la plus éprouvée possible » et que le pilote soit alors capable d’adapter son style de management à ses collaborateurs, aux situations et aux activités. Il s’agit ici de savoir Faire faire.

A distance cet aspect des pratiques est assez souple et facile à prendre en compte, chacun ayant plus de facilité à évoquer et analyser les situations de management qui coincent, s’appuyant sur des faits et des pratiques plutôt que des difficultés interrelationnelles (pour lesquelles les participants peuvent avoir une perception induite, faussée, perception partagée, mais non partageable).

Séquence 1 – Mieux se connaitre pour mieux manager Objectifs pédagogiques

• Etre conscient de son rôle

• Savoir se positionner dans la relation avec l’équipe

• Savoir gérer les conflits

Contenu

• Les styles de management en question (Autodiagnostic et approfondissement des styles : Directif, Persuasif, Participatif, Délégatif).

• Repérage des niveaux d'autonomie de ses collaborateurs : implications et compétences - de la tâche à l’activité, au projet, à la mission

Durée 2 jours Séquence 2 – La fonction d’autorité et le respect d’autrui

Objectifs pédagogiques

• Gagner en crédibilité par l’exercice d’une autorité factuelle

• Renforcer son leadership pour atteindre le résultat

Contenu

• Les sources d'influence du manager

• Formaliser et formuler des objectifs

• Formuler et donner un conseil, une consigne, une directive : diriger ou comment donner du sens et valoriser la tâche et l’acteur

• Pratiquer l’encouragement, la critique constructive, le recadrage

• La communication : source de reconnaissance, de confirmation de soi, de prise en considération et de respect

 La communication opératoire – intégratrice – de mobilisation

• Mise en œuvre de relations

 Opinion et avis // Fait et constat // Appréciation et ressenti

• Eviter et sortir d’un jeu de pouvoir

• Les fondamentaux pour éviter les tensions : savoir communiquer une mauvaise nouvelle, un refus, une critique.

Durée 2 jours Séquence 3 – La Délégation au Quotidien

Objectifs pédagogiques

• Faire de la délégation un des atouts de l’organisation et de l’animation managériale

• Savoir organiser et suivre l’activité de son équipe

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• Appliquer les concepts et méthodes des entretiens managériaux permettant de mobiliser les équipes dans l’action.

Contenu

• Délégation et responsabilisation

• Les freins à la délégation

• Les conditions pour mettre en œuvre des délégations

• Le plan d’action des délégations.

Le plan d'action de l'équipe

• La fixation d’objectifs collectifs, individuels, et leurs indicateurs

• Le contrôle et le suivi d’efforts, d’activités, de résultats.

Méthodes pédagogiques

• Exercices d’applications : mise en situation, les entretiens managériaux

Durée : 2 jours

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Les intervenants pressentis

Les intervenant(e)s pressenti(e)s

Guillaume STRAPPAZZON

Consultant-formateur en organisation, management et qualité auprès des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS)

 Formations et diplômes

• DESS de consultant en ingénierie du management, IAE Lyon, Université Jean Moulin, Lyon 3

• Membre du groupe « Action Sociale » de la Société Française de l’Evaluation (SFE)

 Parcours professionnel

• Conseiller technique auprès de la direction générale de l’ARSEAA et Consultant- formateur

• Directeur de la vie des établissements et de la vie associative de l’ASEI à Toulouse

• Consultant senior au sein du Centre GérontÉval du Centre National de l’Expertise Hospitalière (CNEH)

• Directeur Qualité, Recherche et Développement à l’APEIS (association parentale gestionnaire)

• Conseiller technique sectoriel (secteur du handicap et de la lutte contre les exclusions) et responsable des prestations d’études, de conseil et de formation à l’URIOPSS du

Limousin

• Chargé d’études et consultant dans différents organismes de formation et de Conseil

 Domaines d’intervention et références

Domaine de l’animation de formations, du conseil, de l’accompagnement et de la conduite de projets :

• Conduite d’ESSMS à la construction du projet d’établissement ou de service,

• Soutien à l’élaboration de plans stratégiques sectoriels (médico-social, prévention et protection de l’enfance),

• Soutien aux réponses aux appels à projet/candidature,

• Construction d’un référentiel d’évaluation interne associatif,

• Accompagnement à la mise en œuvre d’un CPOM régional et à la politique qualité, de projets associatifs,

• Animation de formation à la gouvernance, au management, à la coopération, à

l’évaluation, au management par la qualité, à la conduite de projets, à la participation et l’expression des usagers (CVS et CRUQPC)

Domaine de la conduite de diagnostics et d’études :

• Conduite de diagnostics organisationnels et fonctionnels, diagnostics préalables à l’entrée en démarche CPOM, l’évaluation externe,

• Etude d’impact de la loi de lutte contre les exclusions (Limousin),

• Etude de faisabilité sur la mise en œuvre d’un groupement d’employeurs spécifique au secteur sanitaire, social et médico-social,

• Etude sur les critères de pauvreté en région

• Schéma régional des formations sociales,

• Enquête qualitative sur la mise en place de la CMU (GSP Conseil),

• Evaluation de l’action partenariale d’une association ayant en charge la mise en œuvre d’un programme départemental d’insertion (PDI)

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Norbert GIMENEZ

Consultant – formateur en management et ressources humaines

 Formations et diplômes

• Licence de sociologie

• Licence d’histoire géographie

• Maîtrise de géographie urbaine

• D.E.A. d’urbanisme

• Formation à la Négociation d’affaires

• Praticien en Programmation Neuro - Linguistique. - Analyse transactionnelle

• Gestion financière

 Parcours professionnel

• 20 ans d’expérience en formation et conseil en Ressources Humaines

• Consultant Indépendant

• Consultant senior spécialisé en animation et en motivation de collaborateurs au quotidien

 Domaines d’intervention

• Ingénierie de formation

 Audit de formation et établissement des référentiels métiers / compétences

 Mise en œuvre de plans annuels et pluriannuels de formation

 Elaboration et accompagnement de « pépinières » de cadres

 Formalisation de parcours individuel de formation

• Management et conduite de projets

 Elaboration et mise en œuvre de projets

 Organisation de l’activité de l’équipe et travail en équipe

 Animation d’équipe et motivation des collaborateurs

 Evaluation et systèmes d’évaluation

• Développement de l’efficacité personnelle du cadre

 Coaching et affirmation de soi

 Négociation, gestion de conflits et communication interpersonnelle

 Entretien d’Appréciation et de Progrès

• Boîte à outils du cadre : Gestion du temps, organisation d’activités, conduite de réunions, formation de formateurs, résolution de problèmes, expression orale…

 Principales références

• Formation de formateur (2 sessions inter établissements/an)

• Réactualisation des fondamentaux du métier de moniteur d’atelier : ESAT La Pradelle (30), ESAT de Magnanville (77)

• Communication managériale : Centre Paul Dottin, Hôpital Joseph DUCUING

• Conduite de l’entretien annuel professionnel et d’évaluation : Le Clos du Nid (48)

• Les systèmes collaboratifs : IFRASS (31)

• Séminaire des directeurs « du directeur à l’intrapreneur » inter établissements de l’ASEI (31)

• Animation d’une équipe au quotidien (1 session inter établissements/an)

• Professionnalisation des pratiques de management : EHPAD L’Oustal (11), FAM Le Carignan (11)

• De la communication à la coopération : Résidence La Septfontoise (82)

• Techniques d’animation de réunion : Clos du Nid (48)

• Formation des personnels d’encadrement : ANFH Midi Pyrénées- UNIFAF- SSR la Roseraie- ASEI - CAF/ CPAM - Air France – Alcatel Space – Alcatel Titn Answare – ASFO - Biscuit POULT - CHU31- DAPL - CPAM/CRAM/CAF/URSSAF – CIBA Vision – Enténial /C.D.E - EDF/GDF Services – ELF Production – Etablissement Français du Sang – France Telecom – I.F.A. – Préfectures /Conseil Régional – SOFOP – SEMVAT - Syndicat hôtelier - Transiciel – Ville de Marseille

• Elaboration et mise en œuvre pour des Managers Première Lignes d’E.D.F./G.D.F. d’une pépinière consistant à développer et renforcer les compétences des managers en matière de conduite de projets, de gestion et d’animation d’équipe - Gestion d’un projet pluriannuel de 5 ans à l’attention des futurs cadres d’un organisme financier « para-public » (Comptoir Des Entrepreneurs) nécessitant l’intervention d’une équipe pluridisciplinaire (50 jours/groupe) - Conception et coordination d’une action globale pour l’amélioration de l’accueil et de la relation téléphonique : URSSAF Midi Pyrénées et Ville de Marseille

• Formation à l’Animation et la mobilisation d’Equipe au Quotidien pour cadres de proximité : EDF GDF / CAF/ CPAM / Air France / CS Communication et Systèmes / Thomson / Biscuit POULT et plusieurs PME) –

• Formation à l’organisation d’activités et gestion du temps, conduite de réunions, pour collaborateurs : EDF GDF, ELF Production, SSII, …

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Lolita PEREZ

Consultante en Ressources Humaines, Organisation du Travail et Management

 Formations et diplômes

• DESS de Psychologie Sociale et Psychologie du Travail

• Agréée : Sosie – 360°

• Management et Gestion Sociale de l’Entreprise

 Parcours professionnel

• Directrice de FORMAT différence

• Responsable pédagogique AMS Formation

• Consultante en Ressources Humaines

• Responsable d’agence Commerciale

• Technico commerciale secteur agroalimentaire et métallurgie

 Domaines d’intervention

• Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

• Recrutement

• Organisation du travail

• Management

• Ingénierie de formation

• Ingénierie Pédagogique

 Principales références

• MANAGEMENT :CNFPT/Centre Le Comminges ASEI/ CPAM 31/ CHL Lunel/ CAF St Etienne/ Mairie d’Onet le Château/ EDF/

Motorola/ Air France Institut du Management/ CPAM de Montauban/ CH Thuir/ CH Perpignan/ Mutualité Française de la Haute Garonne/ Formation des Personnels d’Encadrement ANFH midi Pyrénées/ Directrice de recherche scientifique auprès de l’IFCS Toulouse Purpan/ Cycle de management de direction ASEI/ Charte Managériale CPAM Toulouse

• SEMINAIREEQUIPE : « Intelligence collaborative et interdisciplinarité » : groupe TISSEO ; IFRASS ; IFSI perpignan, CCPS, CH66 ; CPAM 31, SMAD82, DIU soins palliatifs

• FORMATION A L’EVALUATION PROFESSIONNELLE :Encadrement des établissements ASEI/ CHU31/ CH Perpignan/ Résidence des Tilleuls/ HL Lombez/ CHIC Castres-Mazamet/ Hôpital Joseph Ducuing/ Clinique Croix St Michel/ Clinique Monié/ Clinique St Exupéry/ Clinique Claude Bernard/ DDASS du lot/ DRASS Languedoc-Roussillon/ DRASS Midi Pyrénées/ Chu Toulouse/ UNIFAF Midi Pyrénées/ Mairie d’Onet le château/ Motorola/ ITEP Château Sage/ ASEI/ Clinique de St Orens

• ELABORATION DE DISPOSITIFS D’ENTRETIEN ET D’EVALUATION DES COMPETENCES :CH Perpignan/ Résidence des Tilleuls/ HL Lombez/ CHIC Castres-Mazamet/ Hôpital Joseph Ducuing/ Clinique Croix St Michel/ Clinique Monié/ Clinique St Exupéry/ Clinique Claude Bernard/ DDASS du lot/ DRASS Languedoc-Roussillon/ DRASS Midi Pyrénées/ Chu Toulouse/ Mairie d’Onet le château/

ASEI/ Clinique de St Orens

• INGENIERIE ET ACCOMPAGNEMENT PROJET :FAS A. Billoux 81/ Réseau d’employeurs des services à domicile-UNIFORMATION/

CAS Conseil Général de l’Ariège/ Mairie d’Onet le château/ URSSAF de l'Ariège/ URSSAF Pyrénées Orientales/ DDAF 65/

Gefiroga/ Mutualité française de la Haute Garonne

• Circuit de prise en charge administrative du patient : Hôpital Joseph Ducuing/ Mise en œuvre du réseau régional de responsables de communication départementaux « Femme et santé »/ DU référent en soins palliatifs - Université Paul Sabatier/

Communication institutionnelle ARSEAA

• Dispositif de coaching sur la problématique du « plafond de verre » pour le Projet transnational européen EQUAL de lutte contre les discriminations « Lady First »

• HANDEO 31 labellisation des services à domicile pour l’accompagnement des personnes en situation de handicap.

• ANALYSE ET FORMALISATION METIER : Classification – Diététique et Santé / Marie St Hubert / France Champignon,

• EVOLUTION DES COMPETENCES ET REFERENTIEL METIERS : Projet CEE ADAPT Electrocup élaboration d'un référentiel métier de cadre dans les métiers de l'électricité, Projet CEE ADAPT Eutranec évolution des compétences dans les PME de l’électronique : référentiels des métiers cibles du secteur, Objectif nouvel hôpital : élaboration des référentiels des métiers de l’hôpital St Jean (66) à visée prospective 18 référentiels réalisés ,UNIFAF : Étude pour l’évolution et la formalisation des parcours métiers des niveaux V et infra V dans le secteur sanitaire :« Les parcours collectifs et individuels de professionnalisation ».

• Représentante UNIFED en tant qu’expert pour la simplification de l’offre de certification de niveau V- référentiels de certification pour la DGCS

• AUDIT ORGANISATION :Mas de la Tour/ Clinique Croix St Michel/ Hôpital Joseph DUCUING

• RECRUTEMENT DIRECTION ET ENCADREMENT : CH Montauban, M.R St Côme d’Olt ; CPAM du Tarn, CPAM du Tarn et Garonne CPAM de l'Aveyron, CAF du Tarn, CAF du Lot, Mairie d’Onet le château

• FORMATION DE RESPONSABLES DE FORMATION ;FORMAPH,ANFH34.

• PROFESSIONNALISATION DES RECRUTEURS :CHU Montpellier/ CHU Toulouse

• FORMATION DE FORMATEURS : ADAPEI 82/ Foyer Plateau des Lacs ASEI/ Centre Mathis ASEI/ ADPAM/ Mutuelle Intégrance/ FAJ Périole/ DSI SARL/ Centre Le Carignan ASEI/ APAJH 11/ CHU Toulouse/ CH perpignan/ ANFH 34/ Météo France/ Hôpital Joseph Ducuing / Réseau Icare 46/ Réseau Accord 09/ CH Albi/ Du référent en soins palliatifs - Université Paul Sabatier/ Référents Education Nationale pour l’éducation à la sexualité/ DIU Soins Palliatifs Université Paul Sabatier/ Formation de formateur pour les travailleurs handicapés ESAT Caminade, le Mariel, Soleil d’Oc, Ary-France

• Participation au groupe de travail pour le Plan d'adaptation et de développement des ESAT – DGCS :

« Accompagnement des Travailleurs Handicapés et adaptation des parcours de vie des usagers »

• Membre du comité technique et pédagogique DIU soins palliatifs- Toulouse

• Membre du groupe de travail Princeps Occitan sur la dysmédicalisation

• Membre du réseau des organismes de formation FEHAP

• Intervenante Science Po Toulouse : « interaction entre les acteurs du territoire»

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Sylvie VILA

Sociologue du travail – Consultante – Formatrice

 Formations et diplômes

• DEA de sociologie (option : sociologie des organisations)

• Ecole de gestion (option : gestion des ressources humaines)

 Parcours professionnel

• Consultante formatrice en cabinet de conseil et en libérale

• Enseignante à l’université de Toulouse le Mirail -

• Formatrice à l’IFG dans le cadre du passage cadres CNES

• Formatrice à la PJJ

 Domaines d’intervention

• Accompagnements de projets associatifs et d’établissements récents

• Audits organisationnels et accompagnement au changement

• Régulation et Accompagnement au changement

• Ressources humaines : recrutement, entretien d’évaluation, plan de formation, techniques d’entretiens, conduite de réunion, dynamique de groupe.

• Management : gestion d’équipe, gestion de conflits, gestion des changements, communication interne

• Organisation d’entreprise : structure des organigrammes, normes de fonctionnement et supports d’organisation, plan de développement.

 Principales références

• Mutualisation de la fonction RH dans le cadre du chantier UNA – CNSA - Les systèmes collaboratifs : IFRASS Toulouse – Optimisation de l’organisation de l’activité : AGESEP 31 –L’approche systémique dans les pratiques d’accompagnement : Foyer La Soleillade (81) – Colloque : sens de l’action et postures

professionnelles : Centre Le Comminges (31)- Colloque : la Désinstitutionalisation, opportunités et risques : établissements de l’ASEI – La conduite de l’entretien professionnel et de la formation - Colloque :

positionnement des acteurs, organisation institutionnelle : ITEP Lagarrigue (65) - Phénomènes de groupe et travail d’équipe : CAMSP de Castres -

• Accompagnements de projets associatifs et d’établissements récents : CHRS le Colibri (81) ; FAJASEI (31) - MAS Georges DELPECH (ASEI 31) – Foyer Le Petit Bois (ASEI 31) - MECS transition Ariège assistance (association de maintien à domicile départementale 09) ;

• Démarche d’accompagnement à la qualité de vie des managers, évolution du système de coopération managériale - Audits organisationnels et accompagnement au changement : Agence de l’eau ADOUR GARONNE ; Centre hospitalier psychiatrique Edouard Toulouse (Marseille établissement de 1000 salariés) - Audit de l’ensemble des cadres en vue de l’adaptation au changement : Mairie de Toulouse (31) ; Hôpital local de Muret (établissement de 450 salariés) ; Centre départemental de l’enfance et de la famille - Audit du climat social et accompagnement : Institut les hauts Thébaudières (44 - déficients visuels) - Régulation du service adolescents : MECS Félix GUILLOUX (44) - Régulation d’un service et accompagnement managérial : Communauté de communes de la vallée d’AX (O9) - Régulation de l’équipe de salariés : ESAT le Catic - Régulation institutionnelle et gestion de conflits interindividuels : Crèches associatives Bidibulle, les Galopins - Gestion de conflits interindividuels et accompagnement interdisciplinaires : FAM FOND PEREY (APAJH 31) - Régulation du service d’hébergement et accompagnement de l’équipe en pôle d’hébergement : ASEI – MAS DE BRAX - Audit du climat social, régulation institutionnelle et coaching managérial : ADAPEI - Foyer la Clare (82) - Régulation du service du foyer occupationnel : Association Tutélaire « Occitania » (31) - Audit management et du climat social : EHPAD ST VIDIAN – mairie de MARTRES TOLOSANE (31

• Accompagnement à l’élaboration de schéma directeur de management : Grand Toulouse ; Mairie d’Auch (32) ; Association COURREGE : secteur enfance (31)

• Formation management et ressources humaines :

• Conseil général 81, ensemble des services - Formation des cadres à la conduite du changement

• ANFH (ass. nationale de la fonction hospitalière) : Formation en management des cadres intermédiaire

• Institut français de gestion : formation des cadres du CNES

• ANFH : Responsable du cycle de formation des encadrants du sanitaire

• Université de Toulouse Mirail - Diplôme supérieur du travail social - DEIS MASTER : Responsable du module GRH

• Diplôme Universitaire de formation de formateurs : DUFRES

• Module : « animation pédagogique » et « projet »

• Protection judiciaire de la jeunesse (organisme inter régional du grand sud)

• Formation des éducateurs justice en « écoute active et méthodologie d’entretiens »

• Formation des directeurs et responsables d’unités en management