Article pp.107-126 du Vol.40 n°243 (2014)

France Business School

DOI:10.3166/RFG.243.107-126 © 2014 Lavoisier

Mobilisation des

ressources humaines et innovation des PME

Analyse longitudinale

sur des données françaises

L’objectif est ici d’examiner la contribution de la mobilisation des ressources humaines au développement de l’innovation dans les petites et moyennes entreprises françaises. La mobilisation des ressources humaines est mesurée par un indice additif de pratiques dites mobilisatrices. L’innovation étudiée concerne l’introduction d’un nouveau produit. Les résultats de cette recherche rapportent des associations simultanées et longitudinales entre l’indice de pratiques mobilisatrices et l’innovation dans un échantillon de 275 PME françaises. En plus de ces associations, la causalité inversée a été testée en contrôlant l’effet de l’innovation passée.

Cette dernière ne conduit pas à l’effritement des associations constatées entre l’innovation actuelle et l’indice des pratiques mobilisatrices.

L

Toutefois pour stimuler l’innovation, cer- tains facteurs internes à l’organisation dont les ressources humaines (RH) et la gestion des ressources humaines (GRH) sont à mettre à profit (Laursen et Foss, 2003 ; Randerson et al., 2013). La littérature en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) a mis l’accent depuis une quin- zaine d’années sur le rôle des pratiques de GRH dites mobilisatrices comme un facteur clé de l’innovation et de la performance des entreprises (Combs et al., 2006 ; Foss et al., 2011 ; Macky et Boxall, 2007). Cette litté- rature soutient notamment que les pratiques mobilisatrices en matière de formation, de rémunération, de participation, d’informa- tion et de communication permettent le développement des compétences, le par- tage et le transfert des savoirs nécessaires à l’innovation (Aït Razouk et Bayad, 2011).

Alors qu’une large recherche s’est inté- ressée à l’étude de la relation entre les pratiques mobilisatrices et les indica- teurs de performance tels que la renta- bilité, la productivité, le climat social, et le turnover (Jiang et al., 2012), peu de chercheurs se sont penchés sur l’étude du lien entre les pratiques mobilisatrices et l’innovation. Nous pouvons citer les recherches anglo-saxonnes de Laursen et Foss (2003), d’Arvanitis (2005), de Shipton et al. (2006), de Michie et Sheehan (2003), de Chen et Huang (2009) et de Zhou et al. (2011). Les recherches francophones à notre connaissance sont celles de Pichault et Picq (2013), de Dubouloz (2010) et de Bonnafous-Boucher et al. (2010). Cepen- dant, ces recherches souffrent de quelques

limites conceptuelles et méthodologiques, qui constituent la principale raison de notre travail. Sur le plan conceptuel, la majorité de ces travaux ont exploré la relation entre les pratiques mobilisatrices prises indivi- duellement et l’innovation. Toutefois, selon les défenseurs de la théorie configuration- nelle (Meyer et al., 1993), cette approche universaliste des ressources humaines ne prend pas en compte la complexité des liens internes et externes des pratiques de GRH. Pour cela et conformément aux fon- dements de l’approche configurationnelle des ressources humaines, nous privilégions de travailler avec un système de pratiques mobilisatrices complémentaires afin d’ap- préhender sa relation à l’innovation. Sur le plan méthodologique, les recherches anté- rieures précitées ne peuvent soutenir la relation et le sens de causalité entre les pratiques de GRH et l’innovation dans la mesure où leurs résultats sont en majorité issus de corrélations utilisant des données en coupe instantanée (à l’exception des études de Shipton et al. 2006 ; Zhou et al., 2011). Le risque de biais de causalité inver- sée lié à ces recherches peut annuler les effets positifs de la GRH sur la performance et par conséquent remettre en question la portée de leurs résultats (Wright et al., 2005). Selon Aït Razouk et Bayad, (2011), le principe de « causalité inversée suppose que la performance des entreprises pourrait bien être la cause de la GRH. Ainsi, une meilleure performance en (t) pourrait être à l’origine d’une meilleure GRH qui conduit à une meilleure performance en (t+1) ».

Dans une lecture critique des travaux en GSRH, Wright et al. (2005) considèrent que la vérification de la causalité néces- site des données longitudinales : « Future research should focus on study designs that

are better able to demonstrate causal order to show that human resource practices, when implemented correctly, can positively generate higher firm performance. At a minimum, this calls for focusing on gath- ering data at multiple points in time. ».

Dans ce contexte, notre recherche se base sur des données longitudinales collectées par la DARES en deux périodes 1998-1999 et 2004-2005 afin de vérifier le sens de la relation GRH-innovation.

D’autre part, les petites et moyennes entre- prises (PME) constituent notre terrain de recherche pour deux raisons. Premièrement, la recherche sur le lien entre les pratiques mobilisatrices et la performance reste limi- tée aux grandes entreprises (GE). En effet, le champ des PME est insuffisamment exploré par la littérature (Heneman et al., 2000 ; Huselid, 2003 ; Kroon et al., 2012).

Deuxièmement, l’intérêt pour la GRH dans les PME provient de l’importance des ressources humaines pour leur survie.

Contrairement aux GE qui disposent de plusieurs atouts notamment financiers, les ressources humaines constituent une source majeure de création de valeur pour les PME (Huselid, 2003 ; Mayson et Barrett, 2006 ; Patel et Conklin, 2012). La réalité n’est malheureusement pas encore satisfaisante car certains dirigeants de PME considèrent les ressources humaines comme une source de coûts (Marlow et Patton, 1993 ; Mayson et Barrett, 2006).

Ainsi, l’objectif de cet article est d’enri- chir notre connaissance dans ce domaine.

Pour cela, nous abordons la quête de l’in- novation par les pratiques mobilisatrices de GRH dans un premier temps. Ensuite, nous confrontons les résultats de notre recherche théorique à la réalité des PME françaises à travers les données de l’en- quête REPONSE¹. Enfin, nous exposons et discutons des résultats de notre recherche.

I – PRATIQUES MOBILISATRICES ET INNOVATION : UNE LONGUE QUÊTE

1. D’une approche initiale focalisée sur des pratiques individuelles de GRH La relation entre les pratiques mobilisa- trices des RH et l’innovation est de plus en plus reconnue par la littérature en GRH (Foss et al., 2011). Certaines pratiques RH comme l’autonomie, la participation, l’information, la communication, la rému- nération et le partage des bénéfices, ainsi que le développement des compétences sont considérées comme des leviers d’inno- vation dans les entreprises, encourageant le transfert des connaissances, le partage des informations, le sentiment d’équité et les comportements discrétionnaires (Messersmith et al., 2011). Pour étudier le lien entre les pratiques mobilisatrices et l’innovation, les chercheurs se sont posé la question suivante : comment et pourquoi les pratiques mobilisatrices favorisent-elles l’innovation dans les entreprises ? Plusieurs réponses se trouvent dans les travaux depuis quelques années. Nous avons classé ces

1. L’enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise) est menée pour la DARES (Direction d’animation de la recherche, des études et des statistiques) par l’institut BVA sous forme d’entretiens en face à face avec les responsables des établissements, les salariés et les représentants des salariés sur un échantillon représentatif de 2 978 établissements français de plus de 20 salariés en 1998-1999 et de 2 930 établissements en 2004-2005 (http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de, 76/statistiques, 78/relations-profession- nelles, 85/enquete-reponse-relations, 280/presentation-de-l-enquete, 4188.html).

travaux en deux groupes. Le plus important des deux groupes concerne les études qui ont vérifié la relation entre certaines pra- tiques de GRH et l’innovation à un instant t. Le deuxième groupe est composé de quelques études longitudinales.

La première étude empirique qui a pu établir le lien entre les pratiques mobilisa- trices et l’innovation est celle de Michie et Sheehan (1999). Ces auteurs ont exploré le lien entre deux groupes de pratiques de GRH et le niveau des dépenses en R&D dans un échantillon de 480 entre- prises anglaises provenant de l’enquête WIRS 1990. Les auteurs ont trouvé une corrélation négative entre le premier groupe de pratiques de GRH basé sur une forte description des tâches et des contrats de travail temporaire avec le niveau de la R&D. En revanche, la relation entre le groupe des pratiques appelées « avancées » et le niveau d’investissement en R&D était positive. Le même résultat a été retrouvé quelques années plus tard, lorsque Michie et Sheehan (2003) ont testé dans un échan- tillon de 240 manufactures le lien entre les deux groupes de pratiques de GRH et l’innovation en termes d’introduction d’un nouveau produit et de processus. Ce résultat a été soutenu par l’étude d’Arvanitis (2005) dans une recherche sur un échantillon de 1 400 entreprises suisses.

Dans une autre étude sur un échantillon de 1 900 entreprises danoises, Laursen et Foss (2003) ont réalisé que les entreprises qui ont mis en place les pratiques de GRH telles que les groupes de travail interdisci- plinaires, les cercles de qualité, la boîte à idées, la rotation des postes, la délégation des responsabilités, la rémunération liée à la performance et au rendement sont celles qui ont réussi à introduire un nouveau produit.

Une recherche de Jimenez-Jimenez et Sanz-Valle (2008) sur un échantillon de 173 entreprises espagnoles a révélé une corrélation positive entre la mise en place de pratiques mobilisatrices et les trois indi- cateurs d’innovation (produit, processus et organisation). Dans le même contexte des entreprises espagnoles, Cabello-Medina et al. (2011) ont analysé la relation entre un certain nombre de pratiques de GRH, le capital humain et l’innovation. Ces auteurs ont constaté que la mise en place des pra- tiques de sélection, de formation, d’inci- tatifs et de responsabilisation contribue à l’unicité du capital humain et à l’introduc- tion de nouvelles innovations technolo- giques et de nouveaux produits.

Enfin, les recherches de Pichault et Picq (2013) de Dubouloz (2010) et de Bonnafous-Boucher et al. (2010) ont égale- ment établi l’effet positif des pratiques mobi- lisatrices des RH sur l’innovation. L’étude de Dubouloz (2010) a eu comme objectif d’identifier les pratiques de mobilisation des ressources humaines pouvant favoriser l’adoption d’une innovation organisation- nelle telle que le Lean Manufacturing. Les résultats de cette recherche réalisée à partir de six études de cas d’entreprises indus- trielles ayant adopté des pratiques Lean ont permis d’identifier plusieurs pratiques de mobilisation des ressources humaines qui favorisent l’adoption du Lean : for- mation, incitations financières notamment collectives, reconnaissance non financière, communication, responsabilisation, accom- pagnement et soutien, et contrôle participa- tif. Bonnafous-Boucher et al. (2010) ont, quant à eux, constaté que la participation des salariés au processus d’innovation est l’un des facteurs clés de succès de quatre entreprises : Solvay, Favi, Air France Indus-

trie et Club Med. Les auteurs ont relevé que l’information de l’ensemble des salariés des enjeux stratégiques, le déploiement de mul- tiples modes d’actions (formation à l’inno- vation, autonomie, challenges thématiques, sessions de créativité) et la reconnaissance (trophées interne célébrant le salarié-inno- vateur) contribuent à stimuler leur implica- tion dans le processus d’innovation. Cette implication s’est concrètement manifestée par un développement de l’interaction entre les différents acteurs de l’innovation parti- cipative ; ce qui a permis de développer les capacités d’apprentissage et la création de nouvelles idées et compétences.

Dans une récente étude portant sur l’entre- prise Créaholic, Pichault et Picq (2013) ont relevé l’existence de plusieurs pra- tiques mobilisatrices de GRH relatives au management de proximité non hiérarchique (ex. rotation des responsabilités, participa- tion, actionnariat salarié, réunions d’infor- mation), à l’organisation et l’autonomie, au développement des compétences (ex.

équipes projets, mobilité horizontale), aux systèmes de soutien et de reconnaissance (ex. richesse du contenu de travail, partage des bénéfices sous forme de bonus), aux dispositifs de capitalisation et de partage des connaissances. Ces auteurs ont trouvé une relation positive entre la mise en place de ces pratiques et l’innovation, essentiel- lement en termes de projets technologiques dans l’entreprise Créaholic.

À côté de ces études réalisées à partir de données en coupe instantanée, le peu d’études longitudinales que nous avons pu recenser rapportent des résultats inté- ressants. Les trois études sont celles de Shipton et al. (2006), de Zoghi et al. (2010) et de Zhou et al. (2011).

La recherche de Shipton et al. (2006) a été menée dans le contexte de 27 entreprises manufacturières anglaises. Les auteurs ont mesuré les variables indépendantes en 1993 et la variable dépendante en 1995. Les résultats de cette recherche indiquent l’ef- fet positif de certaines pratiques de GRH sur l’innovation « produit ». Toutefois, la limite de cette étude demeure la taille de l’échantillon. Zoghi et al. (2010) ont utilisé les données d’un panel de 3 203 établisse- ments issus de l’enquête Canadian Wor- place and Employment Survey (CWES).

Les questions relatives aux pratiques de GRH (partage de l’information, décentrali- sation, incitatifs) sont posées en 1999, 2001 et 2003. La variable dépendante, qui est une variable dichotomique, indique si l’éta- blissement a introduit un nouveau produit la même année de l’enquête. Bien que les résultats soient significatifs, les auteurs ont noté que les corrélations entre les pratiques de partage de l’information et l’innova- tion produit étaient plus significatives que celles liant cette dernière et les pratiques de décentralisation ou d’incitatifs. Enfin, Zhou et al. (2011) ont utilisé un ensemble de données provenant de 2 044 entreprises néerlandaises recueillies entre 1993-2001.

Les variables dépendantes sont mesurées à l’instant t et les variables indépendantes à l’instant t-2. Les chercheurs ont constaté que la mobilité interne, la formation et un personnel hautement qualifié semblent affecter positivement l’innovation du pro- duit (en pourcentage du chiffre d’affaires des produits nouveaux sur le marché).

2. Vers un regard élargi à la

complémentarité des pratiques de GRH Bien que les résultats de ces études confortent l’hypothèse du lien positif entre

les pratiques mobilisatrices et l’innovation, ils ne répondent que partiellement à la question posée initialement. La majorité des études ont adopté une approche univer- saliste des RH basée sur la régression d’une pratique de GRH prise isolément sur l’inno- vation. Cette approche est loin de faire l’unanimité si l’on se réfère aux travaux récents en GSRH, qui défendent la notion de système ou grappes de pratiques de GRH (Guest, 2011 ; Paauwe et al., 2013 ; Verburg et al., 2007). Ces travaux consi- dèrent qu’une pratique individuelle n’agit pas seule sur la performance mais qu’elle se complète avec d’autres facteurs organi- sationnels. En d’autres termes, une pratique de GRH ne peut maximiser la performance que si elle est intégrée dans un système de pratiques de GRH complémentaires. La logique sous-tend l’implantation des pra- tiques en un système cohérent. Par exemple, si l’on considère que la performance des employés est fonction de leurs aptitudes et de leur motivation, il est logique d’implan- ter plusieurs pratiques susceptibles d’agir sur ces deux facteurs. De plus, cet ensemble de pratiques, se renforçant et se complétant mutuellement, est susceptible de maximi- ser davantage la performance que s’il s’en remettait à une seule pratique (Ichniowski et al., 1997 ; Liouville et Bayad, 1998).

La notion de complémentarité interne (Milgrom et Roberts, 1995), qui s’inscrit dans le cadre des fondements de l’ap- proche configurationnelle, est inspirée par la théorie des ressources (Barney, 1991).

Faisant partie des ressources internes de l’organisation, des pratiques mobilisatrices complémentaires sont considérées comme créatrices de valeur, rares et non substi- tuables ou imitables. Selon Becker et Huse- lid (1998), les pratiques mobilisatrices des

ressources humaines et leur complémenta- rité sont une source davantage compétitif et de meilleure performance puisqu’elles constituent un système social complexe et ambigu. En plus, la complémentarité constitue une barrière à l’imitation si l’on s’appuie sur les principes des conditions historiques uniques et de dépendance de sentier (Reed et De Filippi, 1990).

Ainsi, une première catégorie d’hypothèses de notre étude liée à la vérification des asso- ciations simultanées et longitudinales entre les pratiques mobilisatrices et l’innovation des PME françaises est émise :

Hypothèse 1. Les pratiques mobilisatrices en T1 sont positivement liées à l’innovation en T1.

Hypothèse 2. Les pratiques mobilisatrices en T1 sont positivement liées à l’innovation en T2.

3. Et la nécessaire vérification de la causalité inversée

Par ailleurs, bien que les recherches citées précédemment aient abouti à des corréla- tions positives entre les pratiques de GRH mobilisatrices et l’innovation, il est difficile d’interpréter le sens de cette relation. Ces corrélations ne peuvent correspondre à une relation de causalité. Selon Guest et al.

(2003), « there is no convincing evidence that use of HR practices is associated with a change in performance ». Certains cher- cheurs pensent en effet que la performance pourrait être à l’origine de ces corrélations positives et qu’il y aurait une causalité inver- sée (Huselid, 1995 ; Ichniowski et al., 1997 ; Paauwe et al., 2013 ; Wright et al., 2005).

Autrement dit, la bonne performance des entreprises impliquerait un investissement RH en termes, par exemple, de rémunération et de formation ; ce qui peut se répercuter

positivement sur la mobilisation et la satis- faction des salariés. Dans ce sens, Godard (2001) a soutenu que l’importance des res- sources financières des entreprises contribue fortement à l’innovation en matière de GRH.

D’autres recherches, par exemple de Huang (2000), Schneider et al. (2003), Van Veldhoven (2005) et Katou (2012), ont soutenu l’hypothèse de causalité inversée.

Dans sa recherche sur un échantillon de 315 entreprises taiwanaises, Huang (2000) a mis en évidence un lien de causalité inversée entre les pratiques de GRH et la performance. Il a constaté que les entre- prises avec des niveaux de performance élevés sont les plus susceptibles d’adopter certaines pratiques telles que la planifica- tion, le recrutement, l’évaluation, la rému- nération, la formation et le développement.

Ces entreprises étaient également celles qui réussissent l’alignement de leurs stratégies RH sur leurs stratégies d’affaires et le par- tage des activités RH.

De son côté Van Veldhoven (2005) a analysé les liens entre les pratiques de GRH (rému- nération, sécurité de l’emploi, gestion des carrières) et la performance financière dans un échantillon de 223 unités d’affaires. Il a constaté que la GRH en T1 est liée à la performance financière en T2. Cependant, ce lien est modéré par la performance en T1.

Les auteurs notent notamment que les pra- tiques de GRH en T1 sont influencées par la performance financière en T1. Schneider et al. (2003) ont abouti à des résultats similaires deux années avant l’étude de Van Veldhoven (2005). Ils ont vérifié la causalité inversée en étudiant le lien entre sept pratiques de GRH telles que la rému- nération, la sécurité de l’emploi, la respon- sabilisation, les groupes de travail, etc., et la performance financière de 35 entreprises

sur une période de huit ans. Récemment, Katou (2012) a pu vérifier la causalité inver- sée en étudiant le lien GRH-performance dans 197 PME grecques. Katou (2012) a pu montrer dans un premier temps que les pratiques de GRH (formation, incitatifs, communication, participation, promotion, etc.) ont une influence indirecte sur la performance organisationnelle des PME à travers la satisfaction des salariés. Dans un deuxième temps, les résultats de cette recherche ont montré que la performance organisationnelle exerce un effet positif sur les pratiques de GRH. Katou (2012) a surtout remarqué que les PME les plus per- formantes sont celles qui investissent, par exemple, dans des pratiques de formation et d’incitatifs en comparaison avec les PME les moins performantes.

Toutefois, d’autres études ne valident pas l’hypothèse de causalité inversée. Koys (2001), par exemple, a pu constater un impact positif de la satisfaction des sala- riés en T1 sur la satisfaction des clients en T2 dans un échantillon de 28 filiales d’une chaîne de restauration. En revanche, la satisfaction des clients en T1 n’a eu aucun effet sur les résultats RH en T2. Une autre recherche de Van de Voorde et al. (2010) aboutit à la même conclusion. Les auteurs n’ont constaté aucun effet de la productivité sur les pratiques de GRH sélectionnées, sauf pour la sécurité de l’emploi. Selon Van de Voorde et al. (2010), « Results from a series of models in AMOS (Analysis of Moment Structures) showed that a significant part of branch profits could be predicted using employee surveys after correcting for prior profits. Based on extrapolation to all branches of this organisation, the changes in employee survey scores predict higher yearly profits of 178 million euros (17.9 per

cent of the total yearly profits) across the entire company ». Enfin, plus récemment Edmans (2012) s’est intéressé à la relation entre la satisfaction au travail et la perfor- mance financière des « 100 Best Companies to Work for in America ». Il a constaté que les résultats financiers de ces entreprises se sont améliorés grâce à la satisfaction des salariés, qui inversement n’est pas sensible aux variations de la performance financière.

Finalement, nous constatons que les résul- tats des recherches ne sont pas unanimes sur la question de causalité inversée et four- nissent des résultats contradictoires. Bien que les résultats de certaines recherches infirment la causalité inversée, le risque de ce biais n’est pas écarté. Cela nous incite à prolonger les recherches afin de com- prendre l’importance de cette question de causalité inversée dans le contexte des PME françaises. L’intérêt pour cette question est d’autant plus déterminant pour les PME, qui disposent en général de peu de res- sources. La validation du sens de causalité

entre la GRH et la performance des PME pourrait les aider à comprendre l’enjeu de l’investissement en ressources humaines ; ce qui est parfois difficile à réaliser. Le coût des pratiques de GRH formalisées peut en être un facteur explicatif, si l’on croit Mahé de Boislandelle (1998), même si un certain nombre de recherches a montré que la for- malisation des pratiques RH est une réalité et joue un rôle stratégique dans les PME (Aït Razouk et Bayad, 2010). Par consé- quent, notre hypothèse est la suivante : Hypothèse 3. La relation positive entre les pratiques mobilisatrices en T2 et l’innova- tion en T2 est le résultat de l’innovation en T1.

II – LES PRATIQUES

MOBILISATRICES DE GRH À L’ÉPREUVE DU TERRAIN

Le tableau 1 montre certaines caracté- ristiques descriptives des relations sous forme de corrélations entre les variables de l’étude. Nous pouvons constater à tra-

Tableau 1 – Moyennes, écarts types (SD) et matrice de corrélations.

Variables Mean SD 2 3 4 5 6 7 8

1. Indice RH 98 7,77 0,17 0,52 0,19 0,10 0,08 0,18 0,57 0,80

2. Indice RH 05 6,58 0,19 0,21 0,14 0,15 0,21 0,68 0,51

3. Stratégie 0,82 0,02 0,04 0,01 0,07 0,02 0,07

4. Marché 0,18 0,02 0,03 0,02 0,06 0,01

5. Structure 0,57 0,03 0,11 0,04 0,05

6. Bourse 0,03 0,01 0,04 0,01

7. Innovation98 0,34 0,21 0,72

8. Innovation05 0,37 0,29

Les corrélations entre l’indice RH et les indicateurs d’innovation et entre les indicateurs d’innovation sont signifi- catives, p < 0,01

Les corrélations entre l’indice RH et les variables de contrôle sont significatives, p < 0,05

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Comme nous l’avons mentionné en introduction, les données exploitées dans cette recherche sont issues de l’enquête REPONSE. Les informations contenues dans cette enquête, dont l’objet est de s’interroger sur les relations professionnelles en France, nous ont permis d’extraire les données nécessaires à notre étude. Plusieurs études en GRH ont déjà utilisé cette enquête pour répondre à leurs questions de recherche. Nous pouvons citer, sans être exhaustifs, les recherches d’Askenazy et al. (2006), Colin et Grasser (2012), Laroche et Wechtler (2011), Perraudin et al.

(2013), Rojot et Le Flanchec (2004).

Pour les fins de cette recherche, les deux bases de données de l’enquête REPONSE 1998 et REPONSE 2005 ont servi pour tester nos hypothèses. La taille et la propriété (PME totalement indépendantes) sont les deux critères adoptés pour sélectionner notre panel de 275 PME françaises. Les PME de l’échantillon opèrent dans divers secteurs : 39 % dans l’industrie manufacturière, 15 % dans la construction et l’énergie, 14 % dans le commerce, 10 % dans le transport, 12 % dans les activités financières et 10 % dans les secteurs mar- chands (immobilier, services aux entreprises et aux particuliers).

Indice des pratiques mobilisatrices. La méthode mise en place par Aït Razouk et Bayad (2011) est suivie pour établir l’indice de pratiques mobilisatrices pour les deux périodes 1998-1999 et 2004-2005. La méthode consiste à agréger les variables de GRH (entretiens annuels, entretien en lien avec la formation, entretien en lien avec la promotion, augmentations individuelles de salaire, primes individuelles, action qualité, groupes qualité, informations sur la situation économique, informations sur l’évolution de l’emploi, informations sur la stratégie) sous forme d’un indice additif, qui se construit à partir d’un ensemble de 4 dimen- sions synthétiques : évaluation, participation, information, rémunération. Ces dimensions sont construites après avoir effectué une analyse en composantes principales (ACP) avec rotation Varimax sur l’ensemble des variables de GRH, qui a permis notamment de s’assurer de l’unidimensionnalité des dimensions synthétiques (Aït Razouk et Bayad, 2011). Ensuite, l’alpha de Cronbach (0,78 et 0,75 respectivement en 1998 et en 2005) est utilisé pour vérifier la fiabilité de l’indice de pratiques mobilisatrices.

Innovation. Pour mesurer l’innovation, nous nous sommes inspirés des travaux de Coutrot (2004). L’innovation « produit » est celle qui est retenue dans cette recherche et correspond à la variable dichotomique : Chanprod = l’établissement signale un « changement de produit important au cours des trois dernières années » (oui/non).

Variables de contrôle. La relation entre les pratiques de GRH et la performance peut être influencée par un certain nombre de variables de contexte. Jackson et Schuler (1995) et de Kok et Uhlaner (2001) pensent que ces variables de contingence pourront concerner la stra- tégie (coût, différenciation) des entreprises, leur marché (régional, national ou international) ainsi que la structure de leur propriété (la cotation en Bourse).

Par ailleurs, compte tenu de la nature perceptuelle et qualitative de notre variable dépen- dante, une régression de type logistique s’impose. L’interprétation des résultats se fera sur la base des coefficients de régression mais également sur la base du rapport des cotes (odds ratio ou eβ ; β étant le coefficient de régression non linéaire).

vers les coefficients de corrélation que les variables de contrôle montrent de faibles liens avec l’innovation mais également avec les indices de pratiques mobilisatrices. En revanche, les corrélations entre ces derniers et l’innovation sont significatives.

1. Des associations simultanées significatives entre les pratiques mobilisatrices et l’innovation

Les résultats de l’analyse logistique sont résumés dans le tableau 2. Ils montrent, toutes choses égales par ailleurs, une rela- tion positive entre les pratiques de GRH mobilisatrice et l’innovation dans les PME françaises. Le coefficient de régression (β₁₉₉₈ = 0,50, p < 0,01) et l’odds-ratio

indiquent que les PME qui adoptent des pratiques mobilisatrices sont susceptibles d’introduire un produit innovant. Le rapport de cote prévu pour maximiser l’innova- tion (odds ratio = 1,65) s’accroît de 65 % lorsque l’indice de pratiques mobilisatrices s’accroît d’une unité. Par conséquent, nous pouvons conclure que l’hypothèse 1 relative aux associations simultanées est validée.

Le modèle économétrique de type logit contrôle également l’effet d’un certain nombre de caractéristiques sur la probabi- lité qu’une entreprise soit plus innovante, en isolant les effets propres de chaque variable explicative, compte tenu des hypo- thèses retenues. Par exemple, toutes autres variables égales par ailleurs : stratégie,

Tableau 2 – Résultats de l’analyse synchrone

Innovation

Determinants β Odds ratio

Indice RH 0,50*** 1,65

Stratégie

Coût Ref Ref

Innovation et qualité 0,58*** 1,79

Marché

Local, régional et national Ref Ref

Européen et international 0,79*** 2,20

Structure

Mono-établissement Ref Ref

Multi-établissement 0,21** 1,23

Bourse

Oui n. s

Non Ref Ref

Nagelkerke R² 0,21

χ² : *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10 % ; n.s : le coefficient est non significatif.

marché, etc., il semble que les entreprises les plus innovantes soient ouvertes sur le marché international, adoptent une straté- gie basée sur l’innovation et la qualité et appartiennent à des entreprises de structure multi-établissement.

Après ces résultats sur les associations syn- chrones entre l’indice des pratiques mobili- satrices et l’innovation produit, nous conti- nuons par la vérification de la résistance de ces relations à l’introduction du décalage temporel.

2. Des associations significatives confirmées à long terme

Les résultats du tableau 3 montrent une relation significative entre l’indice RH

et l’innovation (β₂₀₀₅ = 0,65, p < 0,01).

Le signe du coefficient indique que l’in- troduction des pratiques mobilisatrices dans le modèle de régression logistique influence positivement l’innovation même après l’introduction d’un décalage tem- porel. En effet, l’activité d’innovation des PME françaises semblent être soutenue à long terme tant que celles-ci réussissent à investir dans des pratiques de GRH mobi- lisatrice. Ce résultat est soutenu par celui des odds ratio. En effet, un accroissement d’une unité de l’indice RH implique un accroissement de 92 % de l’odds ratio estimé à améliorer l’innovation des PME françaises.

Tableau 3 – Résultats de l’analyse longitudinale

Innovation

Determinants β Odds ratio

Indice RH 0,65*** 1,92

Stratégie

Coût Ref Ref

Innovation et qualité 0,58*** 1,79

Marché

Local, régional et national Ref Ref

Européen et international 0,79*** 2,20

Structure

Mono-établissement Ref Ref

Multi-établissement 0,21** 1,23

Bourse

Oui n. s

Non Ref Ref

Nagelkerke R² 0,25

χ² : *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10 % ; n.s. : le coefficient est non significatif.

3. Une première approche de la causalité via la causalité inversée

Le tableau 4 indique que l’indice RH continue d’influer positivement et signifi- cativement sur l’innovation (β₂₀₀₅ = 0,72, p < 0,01) même après l’introduction de l’innovation de 1998 comme variable de contrôle en 2005. L’estimation du modèle économétrique peut signifier que les pra- tiques mobilisatrices sont capables de pré- dire l’innovation actuelle et future.

III – DISCUSSION DES RÉSULTATS ET CONCLUSION

L’impact de la gestion des ressources humaines sur la performance économique est largement reconnu et étudié, si l’on se réfère à l’abondante littérature dans ce domaine depuis une vingtaine d’années (Guest, 2011 ; Paauwe et al., 2013). En revanche, les travaux consacrés à l’innova- tion sont moins fréquents, malgré le rôle incontournable de cette dernière pour la performance des entreprises (Damanpour et al., 1989). Partant du constat d’insuffisance de preuves empiriques en raison de la rareté des recherches sur ce sujet, nous avons essayé à travers l’étude d’un échantillon de PME françaises d’enrichir la littéra- ture antérieure en étudiant la relation entre les pratiques mobilisatrices des ressources humaines et l’innovation « produit ».

La création d’un nouveau produit dépend nécessairement de l’introduction et de l’ap- plication de nouvelles idées. En s’appuyant sur les résultats de notre étude, on peut avancer que l’adoption de pratiques mobi- lisatrices de GRH, qui peut se traduire par une meilleure utilisation des compétences et des connaissances du capital humain, semble nécessaire. En effet, les pratiques mobilisatrices des RH ont un rôle impor- tant à jouer dans le développement de l’in- novation parce qu’elles signaleraient aux employés que l’implication dans les projets d’innovation est reconnue et récompensée.

Cela est possible par le biais des pratiques de rémunération et de formation. Ce rai- sonnement est valable pour les pratiques liées à la participation (groupes qualité) et à l’information sur les enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise, dans la mesure où celles-ci permettraient aux salariés de se sentir comme une partie intégrante du processus décisionnel et de comprendre le sens de leur engagement.

L’adoption des pratiques mobilisatrices par les PME de notre échantillon est un apport non négligeable de notre recherche pour comprendre la GRH dans ce type d’entre- prise. Ce résultat signifie que les PME s’engagent, comme les grandes entreprises, à investir en capital humain. Cependant, compte tenu de la centralité du proprié- Tableau 4 – Résultats de la causalité inversée

Avant contrôle

β₂₀₀₅ Odds ratio Après contrôle

β₂₀₀₅ Odds ratio

Innovation 0,65*** 1,96 0,72*** 2,06

χ2 : *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10 % ; n.s. : le coefficient est non significatif.

taire-dirigeant dans ce type d’organisations (Torres, 1998), il est primordial de considé- rer à sa juste valeur l’influence de la GRH sur l’innovation des PME, qui peut être modérée par les caractéristiques de celle- ci (Kroon et al., 2012). Bayad et Garand (1998) ont souligné par exemple l’effet de la vision stratégique du propriétaire-diri- geant sur la variété, la formalisation et la sophistication des pratiques de GRH dans les PME (Aït Razouk et Bayad, 2011).

Dans le même sens, Corbett-Etchevers et al. (2013) ont noté dans une récente étude sur deux PME innovantes (Alptronic et Pro- filex) le rôle prépondérant du chef d’entre- prise dans l’adoption ou pas de pratiques de GRH (recrutement, entretien annuel, intéressement, formation). En s’appuyant sur la typologie du profil d’entrepreneur de Marchesnay (1992), les auteurs observent que le dirigeant d’Alptronic a un profil PIC (pérennité – indépendance financière – croissance) motivé par la pérennité de l’en- treprise et par conséquent une faible prise de risque (Corbett-Etchevers et al., 2013).

Ce profil de dirigeant a une tendance à cen- traliser le pouvoir de décision et à adopter un modèle de GRH basé sur le contrôle (Arthur, 1994). Dans l’entreprise Profilex, le profil du dirigeant (CAP : croissance, auto- nomie de décision, pérennité) est opposé au premier dans la mesure où son attention est portée sur une stratégie de développement de nouveaux marchés et une GRH mobi- lisatrice (Corbett-Etchevers et al., 2013).

Cet argument est partagé par Torres et al.

(2014). Ces auteurs ont analysé la spécifi- cité de la GRH dans les PME à travers le concept de « proximité ». Ils considèrent les caractéristiques du dirigeant-propriétaire comme le facteur explicatif des dimensions

liées à la stratégie, à l’organisation et aux choix en matière de GRH.

Les résultats de l’analyse économétrique montrent, toutes choses égales par ailleurs, que les effets de l’indice de pratiques mobilisatrices sur l’indicateur d’innovation sont significatifs et durables dans le temps.

D’une part, nos résultats permettent de valider la première hypothèse voulant que les pratiques mobilisatrices soient liées à une meilleure innovation à un instant t. Ce premier résultat est conforme aux résultats d’autres études (ex. Laursen et Foss, 2003 ; Shipton et al., 2006 ; Cabello-Medina et al., 2011, etc.). D’autre part, les résultats de l’analyse longitudinale montrent que les PME qui adoptent des pratiques mobilisa- trices sont non seulement capables d’obte- nir une meilleure innovation à court terme, mais elles peuvent également prétendre à améliorer leur innovation future. Ces résul- tats valident implicitement les hypothèses de la théorie des ressources et de l’approche configurationnelle. Ces deux théories sou- tiennent la nécessité de la cohérence au sein du système RH pour prétendre au maintien de l’avantage compétitif et la performance à long terme. Ce résultat n’aurait pas été possible à vérifier sans la disponibilité de données longitudinales. L’importance des données longitudinales dans la compréhen- sion du lien à long terme entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises a été soulignée par un bon nombre de chercheurs en GRH (Delery et Doty, 1996 ; Huselid, 1995). Selon Way (2002) « longi- tudinal studies would allow researchers to (1) control for fixed characteristics of the firm, (2) look for changes in performance, HRM, etc., and (3) may aid researchers in identifying causality ».

D’autre part, bien que les résultats de notre recherche infirment l’hypothèse de cau- salité inversée, ils ne constituent qu’une réponse partielle à la question du lien causal entre la GRH et l’innovation. Il est important de rester prudent et de relativiser la portée de nos résultats au regard de la complexité de la question. D’autres preuves empiriques sont nécessaires pour mieux comprendre cette question complexe. Si l’on croit Le Louarn et Wils (2001) (cité par Aït Razouk et Bayad, 2011), la vérifi- cation de la causalité nécessite un proto- cole méthodologique difficile à mettre en œuvre. Le Louarn et Wils (2001) pensent qu’« … au minimum, il faut introduire la dimension temporelle, c’est-à-dire observer l’évolution des résultats RH et organisa- tionnels pendant quelques années avec un ensemble de pratiques RH, puis modifier ces pratiques et observer ces modifications pendant quelque temps, puis enfin reme- surer les résultats RH et organisationnels pendant quelques années. De plus, il faut au moins deux unités organisationnelles dans la même entreprise, l’une dans laquelle on modifie les pratiques de RH et l’autre dans laquelle on ne change rien afin de réduire les chances que d’éventuels changements dans les résultats RH, puis organisationnels, soient dus à autre chose qu’aux change- ments dans les pratiques RH. » (Aït Razouk et Bayad, 2011).

Une autre limite réside dans le choix des variables RH de notre recherche. Celui-ci peut être discuté car il souffre de l’absence d’un consensus sur le choix des pratiques de GRH entre les recherches (Guest, 2011).

Il est tout à fait possible que les résultats soient sensibles au choix effectué. L’origine des données limitée au contexte français

est une limite de l’étude, qui ne permet pas de généraliser ses résultats. Il conviendrait d’évaluer la validité externe de nos résultats en travaillant sur des contextes différents pour contrôler par exemple l’effet de la dimension culturelle inhérente à chaque pays. Des études comparatives dans ce domaine sont souhaitables.

Enfin, les réponses des dirigeants au « ques- tionnaire employeur », utilisé comme la seule source d’information pour les fins de cette recherche, constitue une autre limite.

L’absence de triangulation des réponses introduit un biais de subjectivité, qui pour- rait compromettre la fiabilité des construits.

Ce constat va dans le même sens que les commentaires d’Askenazy et Grenet (2009), qui ont dressé un bilan mitigé dans leur étude sur la fiabilité des informations organisa- tionnelles fournies par l’enquête REPONSE.

Pour améliorer cette fiabilité, ils plaident pour une diversification des sources d’infor- mation au sein du comité de direction.

Selon Askenazy et Grenet (2009), « plutôt que de poser toutes les questions à un seul interlocuteur par établissement, il pourrait être plus efficace de s’adresser à plu sieurs représentants de la direction dans les établis- sements où cela est possible (typiquement un directeur d’établissement et un responsable des ressources humaines) et de les interroger sur les aspects de leur entreprise ou de leur établissement qui relèvent de leur champ de compétence. À ce titre, un sous-ensemble de questions com munes pourrait être soumis aux différents repré sentants de la direction afin d’estimer la fiabilité de leurs réponses et de détecter d’éventuels biais susceptibles d’affecter l’estimation des modè les organisa- tionnels et technologiques qui se fondent sur ce type d’enquêtes ».

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