MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME DE L'ETAT
L’impact des technologies de l’information et de la communication (TIC) sur
l’organisation du travail et des services dans l’administration
Février 2001
Animer un groupe de travail virtuel sur le bruit, réparti sur l’ensemble du territoire. Trouver en ligne, immédiatement, le texte d’un décret ou d’un traité international. Suivre en temps réel la dépense de son service. Ces fonctions, inimaginables hier, sont banales aujourd’hui.
A contrario, inonder ses collaborateurs de courriers électroniques comminatoires. Leur fermer sa porte pour se réfugier derrière l’écran. Interdire l’accès à l’internet par crainte de débordements. Ces comportements existaient hier et subsistent parfois aujourd’hui.
Il n’y a pas de fatalité – ni positive, ni négative – dans l’utilisation de techniques nouvelles.
De nouveaux outils, de nouvelles capacités d’action, sont autant de degrés de liberté qu’il revient aux acteurs d’utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la société de l’information comme de tout autre progrès technique.
C’est une banalité de dire que les gains permis par le recours accru aux technologies de l’information et de la communication – en qualité de service pour les usagers, en confort pour les agents publics et en coûts de gestion – nécessitent une remise à plat des processus, des structures, des relations entre agents, des modes de gestion.
Or, force est de le constater, la réflexion sur l’organisation du travail est souvent insuffisante, et l’appropriation des outils par les agents et les services se fait plus sur le tas que de façon réfléchie et structurée.
Il a donc semblé utile de décrire concrètement les évolutions que connaissent les entreprises les plus en pointe dans la société de l’information. C’est ce à quoi s’attache la première partie de ce guide. De la confrontation entre ces évolutions et les priorités gouvernementales en matière de réforme de l’Etat découlent des objectifs stratégiques pour chaque service, dont une sélection figure en deuxième partie. Enfin, la troisième partie s’attache à accompagner les gestionnaires dans leur cheminement et à les aider à la conduite du changement.
Nous sommes facilement démunis devant des transformations aussi profondes que celles induites par l’usage des technologies de l’information et de la communication. Pour autant, elles ne sont pas terra incognita et nombreux sont ceux à avoir engagé cette exploration. Ce guide vise, sur la base des expériences des pionniers, à faciliter le voyage de chacun.
Michel SAPIN
Ministre de la fonction publique et de la réforme de l’État
Ce dossier a été réalisé à l’initiative de la Délégation interministérielle à la réforme de l’État (DIRE) avec l’assistance de la société Orga Consultants (Jean Bourdariat, Magali Tcherkezian, Cécile Lal).
Nous tenons tout particulièrement à remercier les représentants des services centraux et déconcentrés qui, par leur contributions, ont permis la rédaction puis l’amélioration de ce document.
Ce guide est disponible auprès de la mission « utilisation des NTIC par l’administration » de la DIRE : tél. 01 42 75 75 39 - mél. [email protected] . Il peut par ailleurs être téléchargé sur www.fonction-publique.gouv.fr/ntic .
Sommaire
0. RÉSUMÉ... 5
1. TIRER PROFIT DE L’EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC... 9
11. LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS... 9
111. Les nouveaux canaux de la relation entre l’entreprise et ses clients... 10
112. Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM)... 14
113. Les outils de travail collaboratif... 18
114. Les progiciels de gestion intégrée (ERP)... 21
12. LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES... 25
121. De nouvelles organisations... 25
122. Un management plus complexe ... 28
13. COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANS L’ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEUR CONCURRENTIEL... 32
131. La mise en œuvre des nouvelles technologies... 32
132. L'impact des TIC sur le service aux clients ... 33
133. L'impact sur l'organisation du travail ... 33
134. L'attitude du personnel ... 34
135. L'impact sur le management ... 35
136. Les mesures d'accompagnement... 36
137. Les difficultés rencontrées ... 37
2. PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFS AUX IMPACTS À VENIR OU SOUHAITÉS DES TIC... 39
21. UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION... 39
211. Les recommandations du rapport Lasserre (mars 2000) ... 39
212. Les décisions du comité interministériel pour la réforme de l’État (CIRE) du 12 octobre 2000 41 213. La communication horizontale entre les services de l'Etat ... 43
22. CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER... 46
221. Développer le bureau virtuel ou « en ligne » ... 46
222. Créer une offre de formation en ligne des agents... 50
223. Développer les usages et les contenus des SIT ... 52
224. Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques... 54
225. Accompagner avec les TIC l'aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) .. 58
3. ORGANISER CES ÉVOLUTIONS ... 61
31. LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT... 61
311. L'individu face au changement dans les organisations ... 61
312. Cinq étapes du processus de changement... 64
313. La stratégie de mobilisation ... 65
32. LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE... 67
4. ANNEXES ... 73
41. MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL... 73
42. LISTES DE SITES WEB UTILES... 75
0. R ÉSUMÉ
Les technologies de l'information et de la communication (TIC) se développent en France à un rythme accéléré au sein des entreprises comme de l’administration. Dans la majorité des situations, le bénéfice permis par ces technologies ne pourra être pleinement concrétisé que par une remise en cause des organisations du travail ou des services.
L’objet de ce dossier est de préciser cette orientation générale par diverses informations et recommandations. A cette fin, il s’appuie sur deux convictions :
- nombre de réalisations des grandes entreprises peuvent utilement guider les réflexions des responsables administratifs ;
- c’est à l’échelle de chaque ministère et de chaque service que les solutions les plus opportunes seront mises en œuvre.
1 - TIRER PROFIT DE L’EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC
Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises est naturellement à la fois intéressante et riche d’enseignements pour les services administratifs.
A ce titre, plusieurs orientations sont à souligner :
Le développement de nouveaux canaux dans la relation entre l’entreprise et ses clients. Les entreprises portent une attention croissante au renforcement des relations avec leurs clients et ouvrent de nouveaux canaux d’échanges afin d’adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles. L’apparition de « portails » et leur multiplication sur le web illustrent bien cette diversification des modes de relation.
Le relation entre l’entreprise et son client est plus distante, car ces outils limitent les contacts directs, voire les suppriment. Mais l’éloignement est plus que compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique.
Cette nouvelle organisation suppose un pré-requis important : faire accepter par tous les acteurs de l’entreprise le partage et l’échange de l’information qu’ils détiennent. Cette centralisation de l’information peut s’accompagner pour les opérationnels d’un sentiment de perte d’autonomie dans la gestion de leur travail ; il est donc important que ce phénomène soit compensé par une responsabilisation accrue des personnels.
Le recours à des logiciels de gestion de la relation client. La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l’utilisation d’applications informatiques qui prennent en compte toutes les facettes de cette relation : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services …
Les outils facilitent le passage d’une approche orientée « produit » à une approche orientée
« client ». Ceci conduit à valoriser l’importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. Mais le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie, si on n’y prête pas attention.
Les outils de travail collaboratif. Le premier outil à avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c’est aujourd’hui le plus largement connu et utilisé. Des investissements importants ont ensuite été faits pour diffuser différents outils de travail en groupe autour d’un intranet.
Dans la pratique, ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuits hiérarchiques. Ils permettent d’identifier les personnes de même compétence ou de même centre d’intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques.
L’encadrement doit alors évoluer vers un véritable management d’équipe et de la connaissance.
Les progiciels de gestion intégrés. Ce sont des outils informatiques très lourds conçus pour informatiser l’intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées.
Le développement très important de tels outils n’a que peu touché les administrations dont le cœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs.
2 - LES CONSÉQUENCES DANS LES ENTREPRISES
Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreux au cours des vingt dernières années. Tous n’ont pas été causés par l’introduction des nouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d’entre eux n’aurait pu intervenir si des systèmes de traitement de l’information de gestion et des infrastructures de communication n’avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période.
La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bien être une évolution irréversible du management moderne. Cette délégation de responsabilité va de paire avec une augmentation des compétences des collaborateurs. De nouvelles organisations se mettent en place, avec une ligne hiérarchique nettement raccourcie et de nombreuses refontes des processus de travail.
Les systèmes d’information permettent la gestion de situations plus complexes, car plus ciblées, plus fines et de plus en plus ouvertes sur l’extérieur de l’entreprise (avec des systèmes d’information qui peuvent s’imbriquer plus ou moins étroitement).
Le management par projet est une autre orientation récurrente dans l’organisation de travail des entreprises. C’est aussi une nécessité réaffirmée, avec l’obligation qu’ont les organisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir.
Le management de l’information prend toute son importance dans les entreprises hautement informatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse rend malaisée leur bonne utilisation (surinformation).
Il importe enfin d’insister sur l’importance de l’accompagnement d’un projet de TIC qui doit viser à expliquer la stratégie, mobiliser l’encadrement, faire un large effort de formation, mettre en place une maîtrise d’ouvrage forte chargée de tous les aspects du projet. Partout, les projets qui ont réussi ont bénéficié d’une maîtrise d’ouvrage efficace.
3 - UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION
Les orientations générales de la contribution des TIC à la modernisation de l’administration ont été identifiées et décrites à plusieurs reprises, notamment dans le rapport « L’État et les technologies de l’information : vers une administration à accès pluriel » du groupe de travail présidé par M. Bruno LASSERRE et à l’occasion du comité interministériel pour la réforme de l’État (CIRE) d’octobre 2000. Elles sont rappelées dans le dossier.
Ces orientations s’inscrivent plus particulièrement dans deux axes : - répondre aux nouvelles attentes du citoyen
- déconcentrer les décisions et s’appuyer sur les agents, acteurs de la modernisation.
4 - CINQ PROPOSITIONS D’ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER
Au-delà des exemples tirés du secteur concurrentiel et d’un rappel des orientations générales de modernisation de l’administration électronique, le rapport propose quelques pistes de réflexion plus précises. Il s’agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communes à toutes les administrations. Toutes n’ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, mais elles sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pour qu’il semble nécessaire de les préparer dès que possible. Il s’agit des projets suivants :
Développer le bureau virtuel ou « en ligne », dont l’objectif sera double :
- pouvoir travailler à distance en ayant accès à l’ensemble des informations qui sont disponibles lorsqu’on est au bureau : messagerie, intranet…
- au bureau lui-même, pouvoir accéder à une information détenue par quelqu’un qui n’est pas présent sur place ou qui travaille dans un service éloigné.
Créer une offre de formation en ligne des agents. Onze milliards de francs sont consacrés annuellement à la formation continue des fonctionnaires et agents de l’État. Les formations en ligne constituent une réponse parmi d’autres pour développer les compétences et les actualiser régulièrement. il ne s’agit naturellement pas de remplacer un type de formation par un autre, mais de tirer profit des complémentarités possibles.
Une expérimentation interministérielle sera mise en œuvre au cours du premier semestre 2001, sur le thème de « l’introduction à la téléformation » ; ses conclusions pourront constituer des bases intéressantes pour les diverses administrations.
Assurer une bonne utilisation des SIT. Les systèmes d’information territoriaux (SIT) sont au cœur de trois orientations majeures de modernisation de l’administration que sont les développements de la déconcentration, de l’interministérialité et de nouvelles pratiques de travail.
Maintenant que les SIT ont été mis en place dans tous les départements, il convient d’habituer les services de l’État à travailler davantage ensemble, en faisant bien fonctionner l’outil et en l’enrichissant de fonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffit pas !
Faire évoluer l’exercice des relations hiérarchiques. Le fonctionnement hiérarchique traditionnel a permis une bonne organisation administrative et conserve sa pleine efficacité dans de nombreuses situations. Dans d’autres cas, lorsqu’il apparaît prioritaire de favoriser les délégations de responsabilité ou des échanges d’informations plus informels, d’autres modes de management doivent être mis en œuvre.
Les orientations à mettre en œuvre dépassent largement le seul recours aux TIC. Pourtant celles-ci sont fréquemment indispensables, notamment pour :
- accélérer la délégation des responsabilités, dans le cadre du développement des fonctions de
« front office »,
- mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée, - mettre en place des outils de pilotage.
Accompagner avec les TIC l’aménagement et la réduction du temps de travail. L’ARTT commencent à se mettre en place dans les services de l’administration. Le ministère de la fonction publique et de la réforme de l’État a diffusé différents documents qui dressent les perspectives de mise en œuvre de ce vaste chantier, puis des pistes de travail.
Les TIC ne sont bien sûr qu’un outil parmi d’autres pour accompagner la mise en place de l’ARTT, mais on peut à ce titre mettre en avant les quelques exemples suivants :
- la séparation des fonctions de « front office » (les activités en contact avec le public) et de
« back office » (le traitement de dossiers au sein des services administratifs) ; - le développement d’une administration électronique et des téléprocédures ; - le développement du travail commun à plusieurs services et du nomadisme ;
Au niveau des services, d’autres réorganisations peuvent être mises en avant, comme le regroupement de sites géographiques, le transfert d’activité entre ces sites, l’externalisation de certaines activités, la mise en place d’outils informatiques induisant des gains de productivité.
5 - ORGANISER CES ÉVOLUTIONS.
En complément des réflexions menées sur le développement de l’adresse électronique, comporte diverses information sur la conduite du changement. Il s’agit de règles générales, non liées au contexte particulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence.
1. T IRER PROFIT DE L ’ EXPÉRIENCE DU
SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC
En matière de mise en œuvre des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les organisations, nombre des questions que se posent les responsables dans l’administration sont naturellement très proches de celles de leurs homologues du secteur concurrentiel.
Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises apparaît donc à la fois intéressante et riche d’enseignements. Tel est l’objet de ce premier chapitre qui présentera successivement, sur la base de l’expérience du cabinet qui a assisté la DIRE dans la rédaction de ce rapport :
- les principaux outils faisant appel aux TIC utilisés dans les entreprises,
- de manière générale, les nouveaux modes de travail qui se sont mis en place dans les entreprises
- une comparaison des impacts des TIC dans l’administration et dans les entreprises.
11. L ES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS
Quatre tendances lourdes seront ici rapidement décrites :
- la mise en œuvre de nouveaux canaux de relations entre l’entreprise et ses clients ou fournisseurs ;
- le recours à des outils de gestion de la relation avec le client (CMR) - l’utilisation des outils de travail collaboratifs ;
- le développement des progiciels de gestion intégrée (ERP).
En outre, un chapitre particulier sur les évolutions de la fonction informatique, fondé en grande partie sur l’observation des évolutions dans les entreprises, trouve sa place dans la troisième partie de ce rapport.
111. Les nouveaux canaux de la relation entre l’entreprise et ses clients
Au cours des années 1990, les entreprises ont privilégié la recherche d'une meilleure gestion de leurs ressources de production à travers leurs investissements informatiques. Des progrès considérables ont ainsi été réalisés à ce titre.
Ces résultats atteints, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à porter leur effort sur le renforcement des relations avec leurs clients. Leurs investissements ont pour buts d’ouvrir de nouveaux canaux d'échanges (centres d'appel, web) et d’adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles.
Comme le présente le schéma ci-dessus, il s'agit de rendre également performants les différents processus et fonctions de relation avec les clients – marketing, vente, fourniture des produits et services -, et ce quel que soit le canal de contact entre l'entreprise et ceux-ci : réseau d’agences, distributeurs, automates, centres d'appels, EDI ou web.
De manière générale, les canaux qui permettent une relation directe d'entreprise à consommateur ou d'entreprise à entreprise sont de plus en plus favorisés Ils court-circuitent les intermédiaires lorsque leur valeur ajoutée est jugée insuffisante.
¾ Les caractéristiques de cette évolution La multiplication de
portails sur le web est un exemple particulièrement visible de cette
diversification.
L'apparition de "portails" et leur multiplication sur le web illustre bien cette diversification des modes de relation : - les relations peuvent être directes et "propriétaires": une
entreprise offre à ses clients privilégiés sur un portail une gamme de services personnalisés, pouvant aller jusqu'à mettre en relation directe leurs systèmes d'information
Clients
Produits
&
services Plan marketing
Plan d'action commercial
Promotion
Vente
Commande contrats Récla-
mations
Marketing Vente
Services Fourniture
Livraison Facturation Installation
Services d'information
SAV Supply chain
Clients
Centres
d'appels Web
EDI Automates
Réseau d'agences
Force de vente
Distributeurs
respectifs ;
- à l'inverse, un grand client met en place un portail d'achat, sorte de "marché virtuel" sur lequel ses fournisseurs peuvent proposer leurs produits et services ;
- des intermédiaires proposent de leur côté des portails, offrant aux fournisseurs comme aux clients une gamme de procédures de mise en relation avec une variété de services associés.
Les centres d'appels sont de plus en plus nombreux.
De même, les structures de type "centre d'appels", utilisant toutes les techniques des télécommunications et de l'informatique, centralisant les opérateurs sur un même plateau, se multiplient. Le nombre de télé-opérateurs en Europe était estimé à plus de 600.000 en 1999.
Les centres d'appels sont de plus en plus utilisés pour les fonctions de contact (accueil téléphonique), de distribution (vente, prise de commande), de fourniture de services (prise de RDV, informations, réclamations, conseil).
Un "cocktail" des technologies les plus avancées.
Tous les nouveaux outils et services de télécommunications - routeurs, serveurs vocaux interactifs, intégration entre télécoms et informatique (CTI), progiciels de gestion de la relation clients (CRM), messagerie, workflow, intranet – trouvent leur place dans un web call centre, qui est alors constitué par un cocktail de technologies de plus en plus sophistiquées.
Une moindre proximité, compensée par une garantie de disponibilité et de
compétence.
En limitant les contacts directs, voire en les supprimant, la relation entre l'entreprise et son client est plus distante.
L'éloignement est plus que largement compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique.
Les gains réalisés avec ces solutions que l'on cite le plus fréquemment sont :
- l'amélioration de la qualité de service rendu au client : rapidité de la réponse, fiabilité des informations transmises, personnalisation de la relation (identification immédiate de l'appelant, accès à son dossier complet et historisé), accès à un interlocuteur dans des plages horaires élargies, simplification des démarches (unicité du guichet de contact), facilité d'accès à l'expertise quelle que soit sa localisation;
- la réalisation de gains de productivité par des économies d'échelle ;
- le développement de nouveaux services, permettant
d'accroître le chiffre d'affaires et de mieux se différencier des concurrents.
Un pré-requis : faire
accepter par tous les acteurs le partage et l'échange de l'information qu'ils détiennent.
Dans tous les cas, l'organisation choisie et les systèmes d'information doivent garantir une information unique, à jour, complète, accessible à tout acteur habilité des processus de relation clients et quel que soit le canal de relation retenu.
Ceci suppose que chacun, en amont (commercial, fourniture du service) comme en aval (SAV) accepte d'introduire dans le système les informations qu'il détient et de les partager avec tous.
¾ Les principaux impacts organisationnels de ces nouveaux canaux Mettre en place un nouveau
canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée.
Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée (création d'équipes dédiées, refonte des structures existantes), les processus (standardisation), les services et offres (à mettre en cohérence sur les différents canaux de distribution).
Une idée générale est d’extraire des équipes de travail les tâches à faible valeur ajoutée pour leur permettre de se recentrer sur leur cœur de métier et sur les compétences.
Selon la largeur du champ des compétences données aux équipes d'exploitation du nouveau canal, l'impact sur les structures existantes est plus ou moins fort. Il est particulièrement élevé lorsque le transfert d'activités entre canaux conduit à des diminutions de l'effectif des unités opérationnelles, et plus encore lorsque des unités sont fermées ou regroupées. La gestion sociale du changement est cruciale, lorsque des redéploiements fonctionnels et /ou géographiques de personnel sont envisagés.
La pérennité et la souplesse de l'organisation.
Les nouveaux outils technologiques sur lesquels s'appuient les nouveaux canaux assurent la pérennité de la solution et une grande souplesse de l'organisation.
- Pérennité car ils permettent de faire évoluer et d'optimiser le système de contact client mis en œuvre, le tout de façon complètement transparente pour le client.
- Souplesse car les mêmes outils peuvent accompagner des évolutions de l'organisation rendues nécessaires par l'évolution du marché : spécialisation des structures, des ressources, des processus (par exemple par type de clientèle), ou polyvalence des ressources (par exemple :
mise en place d'un middle office au sein d'un centre d'appels) ; élargissement de l'activité d'un canal.
Vers un travail plus collectif, avec une information partagée et valorisée
La notion de travail collectif est renforcée car chacun n'est plus dépositaire de son contact client, de ses informations;
l'alimentation des dossiers client est le résultat d'apports collectifs et ces solutions technologiques s'appuient sur le partage de l'information (cf. pré-requis). Cette perte de la propriété de l'information peut représenter pour certains métiers, comme les métiers commerciaux, une véritable révolution culturelle.
Par ailleurs, la disponibilité d'informations permet le partage d'informations par capitalisation et l'amélioration de la performance d'autres services fonctionnels de l'entreprise en leur permettant d'avoir une meilleure visibilité donc plus de réactivité et d'anticipation: les bénéficiaires sont le Marketing (informations sur le marché, rentabilité des produits), le Service client (typologie des motifs d'appels / évolution dans le temps, comparaison et évolution des demandes et comportements client).
La disponibilité d'une information précise, quantifiée et en temps réel, fournie par les outils de fonctionnement du canal permettent des mesures fines de suivi de l'activité et améliorent son pilotage.
La recentralisation : un atout et un risque
La centralisation de l'information, l'uniformisation des équipements qui caractérisent ces solutions et en font leur force peuvent être utilisées comme un fort levier de (re)centralisation décisionnelle et de gestion.
Ce changement peut s'accompagner pour les opérationnels d'un sentiment de perte d'autonomie dans la gestion de leur travail (syndrome du flux subi). Il est donc important que ce phénomène soit compensé par la responsabilisation des personnels, avec des marges accrues d'autonomie et de prise d'initiative dans leur organisation et leur démarche pour atteindre les objectifs fixés.
Incontournable,
l'encadrement de proximité doit cependant s'engager dans une véritable mutation.
L'encadrement de proximité a la capacité d'être réactif, voire pro-actif en anticipant les événements et en ajustant rapidement ses équipes et leur fonctionnement à la situation.
Sa plus value se situe d'avantage dans l'animation d'équipe et de filière : il doit orienter ses collaborateurs dans l'évolution et l'exercice de leurs activités et les soutenir dans l'utilisation de l'information disponible.
Pour les personnels dont le cœur de métier est transféré vers d'autres structures, le changement est difficile à vivre : si rien n'est prévu pour eux, l'appauvrissement de leur mission initiale remet en cause l'utilité de leur métier et la pérennité de leur emploi. L'effort à accomplir pour acquérir de nouvelles compétences et évoluer vers de nouvelles activités est lourd (d'où l'importance du rôle d'accompagnement que doit avoir l'encadrement dans cette évolution).
112. Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM)
La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l’utilisation d’applications informatiques qui prennent en compte un nombre croissant de facettes de cette relations. On parle de “logiciels de gestion de la relation client” ou CMR (pour “customer relationship management”).
Le schéma ci-dessous illustre cette diversité des fonctions, puisque ces outils peuvent être utilisés pour toutes les fonctions impliquées dans les processus de la relation avec le client : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services.
Clients et partenaires
Outils et interfaces de communication
Promotion Pilotage Recouvrement Information Assistance Analyse Clients Offre et
Négociation Facturation Installation Maintenance Analyse marché Prospection Commande Livraison Exploitation
Marketing Vente Administration des ventes
Service après-vente Logistique
¾ Les caractéristiques des outils de CMR
De nombreuses utilisations des outils de CRM …
Les principaux usages des outils de CRM sont :
- Aide à la vente : configuration et chiffrage, accès et partage des bases fichier client et historique des contacts client
- Interfaçage du système d’information (SI) commercial avec les SI de gestion et de production : automatisation du processus de prise de commande – déclenchement de la production.
- Management commercial : suivi de l'activité commerciale.
- Gestion des services : SAV, logistique, ADV.
- Capitalisation de l'information client par toutes les sources disponibles au sein de l'entreprise; exploitation de ces données par analyse des comportements clients; fonctions de ciblage, de segmentation de la clientèle et de personnalisation (Datawarehouse et datamining).
… et les gains réalisés. Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et les plus fréquemment cités sont :
- La fidélisation du client par une meilleure connaissance de ses besoins, de son profil comportemental et par une personnalisation des réponses apportées
- L'amélioration de la performance marketing et la performance commerciale par exploitation du capital prospects et optimisation des actions commerciales
- L'amélioration de la productivité des processus de la relation client
- L'amélioration de la qualité de service.
Un pré-requis : le projet de CRM doit être considéré d'abord comme un projet de changement de la culture et des pratiques de relation avec les clients.
Le projet de système d'information de CRM est souvent partie intégrante d'un projet plus global de réorganisation de la fonction Relation Clients qui vise à modifier en profondeur les modes de management, les modes de travail, la culture de métiers au contact de la clientèle (vendeurs mais aussi installateurs, dépanneurs, prestataires de service, etc).
Lorsque ce n'est pas le cas, le projet de SI CRM ne doit pas se limiter à sa composante informatique et doit comporter un important volet d'accompagnement du changement.
En particulier, pour garantir que le système fournit une information unique, actualisée, complète, chaque acteur de la relation client doit accepter de mettre à la mise à disposition de tous les informations dont il dispose.
¾ Les principaux impacts organisationnels des progiciels de CMR Passer d'une approche
commerciale orientée
"produits" à un approche orientée "client".
La disponibilité d'une information client complète et mise à jour permet de faire évoluer les tactiques commerciales, aussi bien pour le marketing que pour les commerciaux. On passe d'une approche "traditionnelle" orientée "produits" à une approche orientée "client".
Ce changement dans l'approche commerciale améliore fortement l'efficacité des fonctions marketing et vente.
1 / L'activité du marketing ne se cantonne plus uniquement à une mission opérationnelle et de promotion (réalisation d'études de marché, montage de campagnes commerciales).
Elle s'enrichit d'une activité de prospection consistant en l'analyse des comportements client, de l'évolution des marchés et des opportunités de développement.
Mais attention. La charge de travail du marketing est accrue par les tâches d'administration des outils de CRM et d'exploitation des données (gestion des bases, réalisation de requêtes, travaux d'analyse).
2 / Pour les vendeurs, passer d'une démarche de "vente produit" à une démarche de "vente client" signifie que leur valeur ajoutée n'est plus seulement dans la connaissance des produits mais dans la capacité à appréhender les besoins client et à proposer une solution, personnalisée, y répondant.
L'accès à une information sur la gamme de produits plus complète, plus fiable, rapidement actualisable, sur les clients et les prospects sécurise les commerciaux dans leurs contacts client et leur permet d'être plus efficaces.
Développement des échanges verticaux et transversaux entre acteurs de la même compétence ou du même centre d'intérêt.
La mise en œuvre des outils de CRM met en lumière l'insuffisance des échanges, verticaux comme transversaux, entre les différents acteurs de la relation client. L'accès de tous à la même information, la mise en place d'outils de pilotage de l'activité favorisent la multiplication de ces échanges.
Ceci aboutit à valoriser l'importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. En particulier, les collaborations entre entités commerciales centrales, telles les directions grands comptes, et les commerciaux terrain se développent.
Le commercial terrain n'est plus isolé dans ses actions.
Inversement, les moyens d'amélioration de l'efficacité mis à
leur disposition étant plus nombreux et les outils offrant des informations objectives de comparaison des performances, l'exigence de résultats envers les commerciaux est plus grande.
La fiabilisation de l'information permet un décloisonnement des
fonctions de l'entreprise par intégration de leurs
systèmes.
Par ailleurs, si le choix en est fait, les outils de la relation client peuvent être interfacés avec le système de production de l'entreprise. C'est notamment le cas lors de la prise de commande directe par le commercial. Ce mode de fonctionnement aboutit à un décloisonnement et à l'intégration des fonctions vente, administration des ventes et production.
Cette intégration est à la base de l'organisation des entreprises de la nouvelle économie.
Un pilotage de l'activité plus fin, objectivé et rationalisé
Globalement, aussi bien pour le marketing que pour la vente, le pilotage de l'activité relation client est amélioré : l'information sur l'activité existe et est accessible en temps réel à l'aide des progiciels.
De nouveaux outils de pilotage peuvent être construits (tableaux de bord notamment) qui fiabilisent et rationalisent l'évaluation de l'activité.
Le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie.
L'informatisation et la standardisation de certains aspects de leur métier peuvent rendre les acteurs de la relation client hostiles à ce type de projet.
En effet, ils impliquent une profonde remise en cause culturelle de leurs pratiques : l'oral est complété par l'écrit et la formalisation ; le travail autonome et en solitaire est remplacé par un travail en réseau et, pour certains aspects, une reprise en main de l'action par les directions centrales ; les situations de travail sont plus fortement "cadrées".
Il est alors nécessaire de compenser ce cadrage très marqué des activités par une responsabilisation accrue des agents de terrain.
113. Les outils de travail collaboratif
Dans toutes les grandes entreprises, un investissement important a été fait pour diffuser les outils de travail en groupe autour d’un intranet, avec les objectifs suivants : faciliter les échanges d'information au sein de l'entreprise, promouvoir et faciliter le travail en équipe.
Au-delà des classiques messageries, la mise en place des intranet a permis le développement des outils de workflow (gestion automatisée d’une procédure) et de groupware (outils de travail en groupe)
¾ Les caractéristiques de ces principaux outils De la messagerie à l'intranet
intégré en passant par le workflow et le groupware : de l'échange d'information au travail collectif.
Le premier outil a avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c'est aujourd'hui le plus largement connu et utilisé. Le plus "élémentaire" aussi malgré l'apparition de nouvelles fonctionnalités avancées de gestion de l'échange, de type listes de diffusion, filtrage des réceptions.
Le workflow donne les moyens de piloter les processus de traitement de dossiers. Il offre des fonctions de type validation, gestion d'un état/statut, transfert, mesure des flux.
Il est utilisé pour dématérialiser, accélérer et alléger des procédures comme les demandes de véhicules, les demandes de congés, la gestion d'une chaîne éditoriale de documents. Le processus peut être entièrement dématérialisé, le cas échéant en faisant appel à la GED (gestion électronique de documents scannérisés).
Le groupware est l'outil par excellence de travail de groupe,
Intranet
Groupware
Workflow Publications
Autres applications
intranet
qui permet non seulement l'échange et le partage d'information au sein du groupe, mais aussi l'élaboration en commun de documents.
Les fonctionnalités offertes sont les suivantes: forum de discussion, réservation de ressources, agenda, annuaires, bases de connaissance, capitalisation, espace de collaboration, planification d'activité.
L'intranet, au-delà de sa vocation première de diffusion large d'informations générales, peut intégrer des fonctions de workflow et groupware, et étendre très largement ses fonctions en étant interfacé aux systèmes d'information de l'entreprise.
Ce type de solution peut être mis en place et utilisé soit à l'occasion de la réalisation d'un projet particulier soit en opérationnel pour des activités de production ou de gestion.
Les gains réalisés Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et les plus fréquemment cités sont :
- l'amélioration de la qualité de service (réduction des délais de traitement des dossiers)
- la réalisation de gains de productivité par l'industrialisation de l'activité
- l'amélioration de la circulation et de la capitalisation de l'information
- la réduction des coûts (par des délais et une charge de traitement diminués).
Les principaux pré-requis : une complète
dématérialisation des documents de travail ...
La mise en place d'outil informatique pour accompagner du travail collaboratif nécessite en premier lieu de disposer de supports de travail numérisés. La meilleure solution est que les documents soient créés informatiquement. A défaut, il faut mettre en place un système de scannérisation de documents (par exemple dans le cas de réception de documents papier de la part des clients).
Il est important d'évaluer la charge de travail supplémentaire induite et de prévoir les ressources pour la réalisation de ces tâches, qui sont presque toujours largement sous-estimées.
En pratique, les circuits papier des processus concernés doivent être supprimés pour éviter toute redondance de l'information et tout risque de confusion lié à d'éventuels problèmes d'actualisation de l'information.
… et la mise en œuvre d’un véritable management de l'information qui doit
Une fonction générale d'animation et d'administration de l'outil doit être mise en place, qui soit garante de la bonne utilisation de l'outil, de la qualité de l'information présente
permettre à la fois d'en développer l'usage et d'en accroître la pertinence.
dans l'outil (fraîcheur, utilité, archivage, priorisation). En particulier, il est indispensable de veiller à :
1 / une bonne gestion et une accessibilité aisée à l'information ; pour cela, des règles de référencement des documents, de recherche et de gestion (création, mises à jour) seront établies et communiquées.
2 / les pratiques et processus de travail (procédures, format de documents) doivent être explicités, formalisés, homogénéisés et communiqués à toutes les personnes concernées.
3 / un support autour des outils est à prévoir dès l'amont des projets pour rendre les utilisateurs opérationnels au démarrage.
¾ Les impacts de ces outils dans les services Rapidité de traitement et
meilleure réactivité de l'équipe.
L'utilisation de telles solutions permet principalement d'accroître la rapidité et la qualité de traitement.
En revanche, des gains de productivité ne sont envisageables que si la mise en place de ces outils s'accompagne d'un projet de refonte des processus concernés. La seule dématérialisation d'un processus n'est pas suffisante en soi.
Rappelons également que l'utilisation de ces outils induit de nouvelles charges de travail : saisie d'information, formalisation, complexification parfois de tâches existantes.
Vers une multiplication des échanges transversaux, l'entraide et le travail collaboratif.
Ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuits hiérarchiques.
Ils permettent d'identifier les personnes de même compétence ou de même centre d'intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques.
La mise en place d'outils d'échanges virtuels ne doit pas pour autant aboutir à la suppression des modes de travail et de communication "traditionnels" qui ne répondent pas aux mêmes besoins et usages. Au contraire, elle est souvent révélatrice de l'insuffisance d'exploitation des modes
"traditionnels" d'échanges et donne l'occasion de les revoir et de renforcer leur utilisation. Ainsi, la multiplication des messages électroniques "en copie" révèle l'insuffisance des délégations ou l'imprécision des périmètres de responsabilité ou d'action.
La notion même d'équipe change et gagne en souplesse : selon les disponibilités de ses membres, leur implication, les recours ponctuels à certaines compétences, les aléas des départs / mutations, l'équipe virtuelle peut être à contour et à visage variables. Les échanges et le travail ne sont pas remis en cause puisque l'information et les moyens d'échanges restent disponibles par l'outil qui joue le rôle de référentiel.
Mais naturellement, la cohésion et la confiance entre les membres de l’équipe ne proviennent pas de l’outil. C’est au management d’en créer les conditions.
L'encadrement doit évoluer vers un véritable
management d'équipe et de la connaissance
L'utilisation de ces outils facilite la pratique de nouveaux modes de management des équipes. L'accès par tous aux différents outils demande à l'encadrement de passer d'un rôle de soutien et d'expertise technique auprès de l'équipe à un rôle d'animation.
Animer l'équipe, c'est la stimuler à l'utilisation de l'outil, encourager le développement d'échanges transversaux, initier de nouvelles pratiques d'échanges et de rencontre par les modes traditionnels, instaurer des réunions d'échange sur les métiers ou des séances collectives d'évaluation des résultats.
Il importe tout autant d’encourager la responsabilisation des équipes, dans un cadre clair de définition des objectifs de l’entreprise ; une délégation insuffisante ou inadéquate crée facilement, compte tenu des potentialités des outils mis en œuvre, des frustrations génératrices de dysfonctionnements internes.
Il ne s'agit plus pour le manager de simplement donner de l'information, mais de la "manager" c'est-à-dire de l'expliciter, de mettre en évidence l'information utile par rapport à la mission du service, de la reclasser.
114. Les progiciels de gestion intégrée (ERP)
Avertissement : Le développement des progiciels de gestion intégrés constitue un tendance de fond pour de nombreuses entreprises, mais qui n’a que peu touché les administrations dont le cœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs. L’importance de ce mouvement nous a toutefois paru justifier un paragraphe dans ce rapport.
Les progiciels de gestion intégrés (ou ERP - enterprise ressource planning-) sont des outils informatiques très lourds conçus pour informatiser l’intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées. Leur mise en place est souvent l'occasion de remplacer un système informatique existant non performant car obsolète, fonctionnellement incomplet ou hétérogène.
Dans le cadre de groupes de grande taille, une telle solution peut être par ailleurs adoptée pour permettre d'homogénéiser les systèmes d'information des différentes entités et ainsi pouvoir consolider les données de gestion au niveau du groupe.
La mise en place d’un ERP constitue un chantier de très grande ampleur et à haut risque. Une préparation minutieuse et un accompagnement important sont absolument indispensables.
¾ Les principales caractéristiques des ERP Une solution globale,
transversale et intégrée pour gérer toutes les ressources de l'entreprise.
Ces outils intègrent toutes les fonctions de l'entreprise impliquées dans les processus de production et de gestion : Production, Achats-Approvisionnements, Service commercial, Distribution, Contrôle de gestion, Comptabilité, Trésorerie.
Les gains réalisés Les principaux avantages de ces progiciels sont : Progiciel ERP
Administration Administration
des Ventes
Contrôle de Contrôle de
gestion Gestion Financière /
comptabilité Prix de revient
Approvisionnements Achats
Immobilisations
Production Planification
Qualité
Paie et RH et RH
Logistique
MaintenancSAV Maintenance
- l'amélioration de l'efficacité et de la productivité pour la production et pour la gestion : maîtrise des délais;
automatisation de certaines tâches, notamment les tâches administratives.
- l'amélioration de la qualité par une meilleure gestion de la production.
- l'homogénéisation et la standardisation des systèmes informatiques de l'entreprise.
- la cohérence de l'information dans toutes les fonctions.
- La rapidité de mise à disposition des données sur les résultats.
Un pré-requis
indispensable : la capacité de remise en cause de l'entreprise dans son fonctionnement.
La réussite d'un projet ERP repose sur la capacité de remise en cause de l'entreprise.
La mise en œuvre de l'outil nécessite un lourd travail d'adaptation de l'organisation (processus, modes de fonctionnement). L'outil est fortement structurant car la possibilité de paramétrage, limitée, ne peut et ne doit pas représenter une porte ouverte sur le maintien de l'organisation existante.
Aussi un projet ERP est-il souvent partie intégrante d'un projet plus global de refonte des processus.
Dans ce cadre, il convient de prendre garde aux transferts de charges cachées qui peuvent être très importants.
¾ Les impacts des ERP dans les organisations Des gains de productivité, et
une forte réduction de la charge administrative.
Un impact fort de la mise en place d'un ERP est la diminution de la charge administrative par l'automatisation des flux qui évitent les ressaisies de données de gestion et d'administration.
Sont notamment impactées les fonctions comptabilité, achats, contrôle de gestion.
De forts gains de productivité peuvent ainsi être réalisés.
Une meilleure
communication entre les fonctions de l'entreprise et un fonctionnement plus cohérent.
L'intégration des systèmes des différentes fonctions de l'entreprise encourage la mise en cohérence des fonctionnements et pratiques et incite à plus de communication: partage des concepts, fiabilité dans les échanges. On parvient par exemple dans l'industrie à harmoniser les catalogues produits entre la production, le bureau d'études et la fonction commerciale.
Le risque de rigidification du système et de perte de réactivité est à compenser par plus de délégation.
Attention, la formalisation des processus et l'automatisation des échanges peuvent aboutir à une rigidification du système et à une perte de réactivité des équipes : incapacité à réagir et à trouver un mode de fonctionnement dégradé en cas de problème, difficulté à traiter de façon distincte les commandes urgentes des autres. Remettant en cause les gains en rapidité réalisés par ailleurs en automatisant les échanges.
Une amélioration du niveau de la qualité et un pilotage plus fin de l’activité.
Globalement l'utilisation d'un ERP aboutit à une amélioration récurrente de la qualité de la production. En effet, la réduction du nombre de ressaisies de données, donc d'erreurs et de perte d'information, l'emploi du temps administratif dégagé à des tâches de contrôle de la production, l'optimisation des processus concourent à cette amélioration.
L'ERP améliore le suivi de l'activité en fournissant des mesures et des indicateurs de l'activité (statistiques, tableaux de bord), y compris pour des activités jusqu'alors difficilement mesurables ("en cours", flux physiques).
Un management de responsabilisation et d'équité qui peut être difficile à promouvoir.
L'utilisation de l'outil encourage le passage à un management de responsabilisation et d'autonomie des équipes. Les équipes ont accès aux moyens d'information, d'analyse et d'action sur l'activité. La transparence donnée par l'outil sur le travail responsabilise le personnel sur les initiatives à prendre et la qualité à garantir.
On a vu que la mise en place de l'ERP induit des changements culturels forts pour les opérationnels qui voient leur poste de travail s'informatiser et doivent acquérir rigueur, formalisme, responsabilisation, autonomie. L'encadrement ressent une perte de légitimité technique, une perte de pouvoir par partage de l'information et par l’automatisation des circuits de décision et de validation.
Des actions fortes de conduite du changement sont indispensables pour que les personnels adhérent à ces évolutions. A défaut, l'outil sera rejeté.
12. L ES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES
Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreux au cours des 20 dernières années. Tous n'ont pas été causés par l'introduction des nouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d'entre eux n'aurait pu intervenir si des systèmes de traitement de l'information de gestion et des infrastructures de communication n'avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période. C'est pourquoi nous présentons ci-après un panorama des principaux changements organisationnels et managériaux qui sont devenus une réalité dans les entreprises au cours de ces dernières années.
Les changements constatés
121. De nouvelles organisations
La ligne hiérarchique s'est nettement raccourcie.
Le phénomène de raccourcissement de la ligne hiérarchique s'est manifesté dans toutes les entreprises:
- Les exigences du "juste à temps" obligent à donner aux
Les SI au service d'une gestion complexifiée
Démarche "processus"
refonte ou optimisation
Management de la communication
Management de l'information Management par projet Management par délégation
et responsabilisation Ligne hiérarchique raccourcie
Gestion de la connaissance Ouverture de l'entreprise
sur l'extérieur Contribution à la valeur apportée
des processus et des individus
opérationnels la capacité à réagir à la majorité des événements par eux-mêmes, sans avoir à consulter la hiérarchie.
- Les opérationnels ont accès à toute l'information leur permettant d'être autonomes dans leur activité.
- Les jeunes nouvellement embauchés ont des niveaux de qualification plus élevés que leurs aînés: ils sont plus exigeants quand au champ de responsabilité qui leur est confié.
- Il est plus difficile d’associer une « valeur ajoutée » aux niveaux intermédiaires dans la ligne hiérarchique.
- Les systèmes de pilotage permettent à la direction d'être mieux informée de la marche des affaires, avec des outils de contrôle, d'analyse de la situation et de prévision.
Dans les grands groupes internationaux, des remises en cause drastiques de la ligne hiérarchique sont intervenues.
La démarche "processus"
permet une refonte radicale ou une simple optimisation des processus.
La refonte de processus (ou encore le reengineering de processus ou BPR) a pénétré très rapidement les entreprises d'abord nord-américaines, puis européennes. La démarche part du client et de ses besoins, présents ou futurs, et de l'identification des compétences clés juste nécessaires pour satisfaire ceux-ci. On peut alors reconstruire les processus en recherchant des améliorations radicales de performance. La refonte de processus apparaît ainsi comme une démarche de changement complémentaire du management de la qualité totale.
L'approche processus est très souvent utilisée pour optimiser les processus existants, sans les bouleverser. C'est une démarche mobilisante pour le personnel, qui accepte de se mobiliser pour le changement, lorsqu'il en aperçoit les avantages en même temps que les efforts qu'il demande.
Les systèmes d'information permettent une gestion d'une complexité accrue.
La gestion dans les entreprises devient de plus en plus complexe. Des analyses fines et ciblées de l'activité et de l'économie des processus sont recherchées. En même temps des synthèses doivent être élaborées pour répondre aux besoins de visibilité particuliers des différentes fonctions.
Les informations gérées sont de plus en plus nombreuses, et les règles de gestion, complexes. Les systèmes d'information (et en particulier les systèmes dits ERP) permettent de les traiter tout en garantissant leurs cohérences. Les systèmes absorbent une grande partie de la complexité des règles de gestion, un personnel moins formé ou qualifié pouvant y introduire ou en extraire des informations.
Deux risques apparaissent lorsque cette logique est poussée à l'extrême. Les concepteurs du système d'information, qui ont formulé en leur temps les règles de gestion, peuvent ne plus être présents dans l'entreprise pour en expliquer l'origine et l'usage. Avec les années, il arrive ainsi que l'on perde la signification de règles de gestion et d'informations.
Un autre risque est que la complexité même du système d'information nécessite un effort énorme pour l'alimenter en informations. L'utilité de cette information échappe à l'utilisateur ordinaire, qui considère progressivement que le système d'information vit pour lui-même.
L'entreprise s'ouvre sur l'extérieur.
Les processus de l'entreprise se sont largement étendus à l'extérieur de ses murs. Le client d'une banque peut consulter son compte ou réaliser une opération sans y pénétrer, en utilisant un automate, le minitel, ou tout simplement le téléphone.
Dans les relations d'affaires d'entreprise à entreprise, les exigences du juste à temps, ou de la productivité conduise à intégrer les processus de production et de livraison pour l'une, de réception, contrôle et utilisation pour l'autre. Dans les activités de fabrication d'équipements complexes, l'entreprise et ses clients peuvent partager une même base de données décrivant les composants et la configuration des ensembles fabriqués.
Pour fidéliser ses clients, l'entreprise peut apporter des services complémentaires comme la possibilité donnée au client de consulter le stock disponible sur un terminal, ou de suivre le cheminement de ses colis au cours du transport.
Avec l'essor des portails web, le fournisseur peut offrir toute une gamme de fonctions permettant au client de s'informer, de comparer, d'obtenir des devis, de passer commande, de payer, de suivre les livraisons, de faire appel à des services complémentaires, etc. Les systèmes d'information peuvent s'imbriquer plus ou moins étroitement dans certains domaines.
Le client peut réaliser un portail analogue dédié à une activité d'achat.
122. Un management plus complexe
Les entreprises actuelles ne pourraient pas fonctionner sans délégation ni
responsabilisation
La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bien être une évolution irréversible du management moderne. Ces changements sont une des causes du raccourcissement de la ligne hiérarchique.
Plusieurs conditions doivent être réunies pour qu'une délégation de responsabilité puisse être effectivement réalisée :
- Les objectifs généraux de l'entreprise doivent être précisés et avoir une stabilité minimale dans le temps.
- Ces objectifs doivent être compris, puis déclinés par chaque niveau de responsabilité à l'intérieur de son périmètre d'action. Un rôle essentiel de l'encadrement supérieur est d'animer le processus de déclinaison des objectifs, et de s'assurer que ceux-ci sont en ligne avec la stratégie de l'entreprise.
- La définition des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs donne lieu à une négociation entre le niveau de responsabilité demandeur et sa hiérarchie.
- Déléguer conduit à limiter, voire supprimer les contrôles a priori. Le contrôle subsiste néanmoins grâce à la mesure périodique d'indicateurs présentant un constat de la situation, mais aussi dans toute la mesure du possible une vision prospective. Chaque manager est évalué au minimum chaque année sur la base de critères objectifs fixés au moment de la définition des objectifs.
La délégation de responsabilité va de pair avec une augmentation des compétences des collaborateurs. Si l'évaluation doit donner lieu à des récompenses ou sanctions, le processus doit laisser le droit à l'erreur, sans lequel il est illusoire d'inciter le personnel à prendre des initiatives dans son domaine d'action.
L'importance donnée à la valeur apportée des
processus et des individus.
Au cours des vingt dernières années, les entreprises ont engagé une revue de la "chaîne de valeur" tout au long des processus de production. Il s'agissait d'évaluer comment les différentes positions de travail contribuaient à la valeur du produit ou du service en sortie du processus.
La légitimité d'un individu dans sa position de travail dépend ainsi de la valeur apportée au processus. Il est indispensable que la discussion sur la valeur puisse être objectivée. Chaque individu doit être un acteur de l'évaluation et du repositionnement éventuel de sa propre valeur ajoutée.
Faire des comparaisons est la meilleure manière d'estimer la
valeur. Ces comparaisons peuvent être réalisées avec d'autres entreprises pour des processus comparables (on parle de
"benchmarking"). Elles peuvent aussi être faites entre les différentes entités de l'entreprise: établissements par exemple.
La comparaison à un standard de la valeur apportée doit être réalisée pour des volumes d'activités (unités d'œuvre) comparables.
Le management par projet Le management par projet est une problématique récurrente des entreprises. C'est aussi une nécessité réaffirmée, avec l'obligation qu'ont les organisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir.
Les changements organisationnels les plus importants sont conduits dans le cadre de démarches de projets transversaux.
Une difficulté du management par projet est qu'il suppose de fixer des responsabilités transitoires, sur une période définie à l'avance. Il est difficile de trouver des cadres acceptant de laisser leurs responsabilités courantes, pour prendre en charge de nouvelles dans un périmètre pas toujours clairement délimité, a fortiori s'il est transversal à l'organisation.
Des grandes entreprises contournent cet obstacle en complétant les responsabilités opérationnelles d'un directeur par des responsabilités de projet. Cela permet de mobiliser de façon transverse les opérationnels les plus compétents, tout en les maintenant dans leur rôle plus pérenne de direction de fonction.
De façon extrême, des entreprises peuvent s'organiser en
"mode projet". C'est en particulier le cas de celles qui ont des fabrications unitaires (par opposition à fabrication de masse), ou qui renouvellent très fréquemment leurs lignes de produits ou de services, ou enfin de celles dont le métier est de conduire des projets (BTP, ingénierie, publicité, informatique,
…).
Le management de
l'information Le management de l'information prend toute son importance dans les entreprises hautement informatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse en rend malaisée la bonne utilisation (surinformation). Les principaux problèmes auxquels des solutions doivent être trouvées sont les suivants:
- La signification des informations (sémantique) doit être précise et partagée.
- Les processus par lesquels les données sont collectées, conservées, enrichies, transformées, puis mises à la
disposition des utilisateurs, doivent être formalisés pour garantir la sécurité, la qualité et la synchronisation de l'information.
- Les outils de gestion de l'information sont de jour en jour plus complexe. Les utilisateurs aux différents niveaux de responsabilité doivent en acquérir une maîtrise minimale, sans laquelle on ne pourra être sûr de la qualité et de la bonne interprétation de l'information.
- Le contenu des "référentiels" doit être connu, ainsi que les modalités pratiques pour y accéder.
Le management de l'information n'est pas une fonction spécialisée à tenir par une personne spécifique dans l'entreprise. Il doit donc être considéré comme partie intégrante des responsabilités de l'encadrement central comme de celui de proximité.
Le management de la communication
La multiplication des moyens de communication conduit souvent à communiquer plus, mais moins bien. Envoi de messages, multiplicité des copies pour information, importance des pièces jointes, messageries électroniques ou vocales, toutes ces facilités incitent à communiquer plus, sans l'assurance qu'ainsi les interlocuteurs se comprennent mieux.
La communication externe est la plupart du temps convenablement régulée, par des personnes désignées à cet effet.
Avec les messageries et l'essor des intranets, la communication interne est la plus mal maîtrisée. Les infrastructures Intranet permettent de "publier" l'information très rapidement. Bien souvent, à côté de zones de
"surcommunication", des destinataires individuels ou des populations peuvent être oubliés.
La communication interpersonnelle par le téléphone, les messageries vocales ou électroniques, agissent comme un révélateur lorsque des organisations n'ont pas assez évolué.
L'attente de réactivité de la part du destinataire du message fait que l'on ne comprend plus le rôle que des strates administratives ou certains échelons hiérarchiques sont supposés jouer. La bonne utilisation des messageries fait souvent l'objet d'une charte de bonnes pratiques couvrant l'étiquette, la sécurité, la compréhension et l'efficacité.
Manager la communication suppose que des règles soient fixées pour bien utiliser les intranets. Ces règles ne peuvent pas être définies unilatéralement par le responsable de l'intranet. Elles doivent être validées puis appliquées par les
responsables opérationnels.
La gestion de la connaissance
Les connaissances sont de plus en plus considérées comme un capital pour l'entreprise. Ce capital n'est pas mesuré en termes comptables. Il est très largement porté individuellement par le cerveau du personnel.
Gérer la connaissance dans une entreprise, cela signifie:
- Identifier les connaissances-clés nécessaires pour l'activité de l'entreprise, et les détenteurs de ces connaissances, dans l'entreprise et en dehors de l'entreprise.
- Définir des supports externes de conservation de la connaissance: référentiels, documents, bases de connaissances.
- Lancer une opération initiale de collecte, de formalisation, de validation et de sécurisation des connaissances.
- Puis mettre en place un processus continu de promotion, de formation, de consultation et d'enrichissement du contenu des bases de connaissances.
Ne pas oublier que la connaissance ainsi conservée n'est valide que si elle est utilisée, et qu'elle n'est utilisée qu'à deux conditions : qu'elle soit connue et à jour.
