SOCIOLOGIE DES ENTREPRISES
Principaux repères en management
des hommes
et des organisations
Christian Thuderoz Centre des Humanités
Plan général de la séance Thèmes et penseurs abordés
• Une perspective historique…
• 1. F. TAYLOR et la rationalisation du travail ouvrier
• 2. H. FAYOL et « l’administration » des entreprises
• 3. H. FORD et le fordisme
• 4. Critique du taylorisme (1) : ELTON MAYO et l’école des « relations humaines »
• 5. Critique du taylorisme (2) : C. BARNARD
• 6. Critique du taylorisme (3) : l’homme comme un être de besoins (A. MASLOW) et de désirs (F. HERZBERG)
• 7. L’entreprise comme un système socio-technique : le TAVISTOCK INSTITUTE
• 8. Le salarié comme un stratège : M. CROZIER
• 9. Les dynamiques culturelles d’entreprise : R.
SAINSAULIEU
UN. Le management des
hommes et des organisations : une perspective historique…
• Un siècle d’histoire du management et de la pensée managériale…
• … mais 3 cycles distincts, qu’on peut dater, et qui sont à chaque fois des
réactions à l’incomplétude et aux
insuffisances des cycles antérieurs…
3 cycles, donc (ou 3 « temps ») et un 4
ème…:
• Le temps de la rationalisation bureaucratique
• Le temps des psychologues
• Le temps des consultants
• Et un cycle permanent, en « contrepoint » des 3 autres…
Cycle 1…
• La rationalisation bureaucratique :
Taylor, Fayol, Ford et leur actualité…
1. Frederick Winslay TAYLOR ou
«L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL »
• Taylor ou la rationalisation du travail ouvrier
• Ne pas confondre
« taylorisation » et
« rationalisation »
• La Direction scientifique des entreprises (1912) : textes et verbatim de ses auditions par le Sénat des Etats-Unis en 1911
Le raisonnement de Frederick Winslay TAYLOR…
« L’ancien système » (« le meilleur des anciens systèmes de direction ») :
1. Les ouvriers se transmettent la connaissance du métier de bouche à oreille »…
2. Le patron essaie de leur faire utiliser cette connaissance en faisant appel à leur esprit d’initiative…
3. Et pour y arriver, utilise un stimulant : des salaires élevés. Mais très peu de patrons agissent ainsi !
Conséquences ?
Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
« Une révolution complète de l’état d’esprit » est donc nécessaire : une « méthode de direction
scientifique » :
1. Les membres de la direction mettent au point la science de l’exécution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vielles
méthodes empiriques
2. Ils choisissent de façon scientifique leurs
ouvriers ; ils les entraînent, ils les instruisent de façon à leur permettre d’atteindre leur plein développement alors que dans le passé
chaque ouvrier choisissait un travail et
s’entraînait lui-même du mieux qu’il pouvait.
3. Ils collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s’exécute conformément aux principes de la science qui a été créée
4. Le travail et la responsabilité du travail se divisent de façon presque égale entre les membres de la direction et les ouvriers. Les membres de la direction prennent en charge tout le travail pour lequel ils sont mieux
qualifiés que leurs ouvriers alors que dans le passé tout le travail et la plus grande partie de la responsabilité impliquée par ce travail
incombait aux ouvriers.
Ainsi,
• Au lieu de se disputer au sujet du partage de la valeur ajoutée et d’agir les uns vis-à- vis des autres en ennemi…
• 2. Patrons et ouvriers joignent leurs efforts
pour augmenter la VA
Dès lors :
• La direction obtient un bénéfice plus important
• Les consommateurs, un prix de vente moins élevé
• Les ouvriers, un salaire plus élevé,
• Et les directions, la paix dans l’atelier…
2. HENRI FAYOL (1911) :
« ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE » DES ENTREPRISES
14 principes :
• Division du travail
• Autorité et responsabilité
• Discipline
• Unité de commandement
• Unité de direction
• Subordination de l’intérêt individuel
• Rémunération
• Décentralisation
• Hiérarchie
• Ordre
• Équité
• Stabilité du personnel
• Initiative
• Union du personnel
Et 5 fonctions de cette Administration industrielle et générale (1916) :
• PREVOIR (« scruter l’avenir »)
• ORGANISER (« l’organisme matériel et social de l’entreprise »)
• COMMANDER (« faire fonctionner le personnel »)
• COORDONNER (« relier, unir, harmoniser »)
• CONTRÔLER (« veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux ordres »)
3. Henry FORD et le
« FORDISME »
• Le « fordisme » : un concept, un « idéal- type »…
• …un terme forgé par l’école « des
économistes de la régulation » (Robert Boyer)…
• Et qui désigne…
Un double phénomène et une combinaison :
– Production de masse ET consommation de masse
– Les principes de Taylor + la « chaîne » de Henry Ford
1) Production de masse / consommation de masse
• Produits standardisés, fabriqués sur longues
séries, par le biais de lignes d’assemblage (« la chaîne »), avec des temps de fabrication
« scientifiquement » mesurés (chronométrage)
• Une consommation de ces produits
(réfrigérateurs, automobiles, télévisions, matériel hi-fi, etc.), grâce à une redistribution de la valeur ajoutée acquise par les méthodes tayloriennes (1915, Ford paie FDD, « five dollars a day»…)
2) Taylor + Henry Ford + la « chaîne »
• La chaîne fordienne : une « trouvaille » fantastique !
• Problème posé : mieux organiser /
maîtriser les processus complexes de
fabrication.
Problème résolu en 3 étapes :
• étape 1. Circulation des objets à assembler devant l’opérateur, ce dernier choisit ses
pièces...
• étape 2. Idem, mais on stocke les pièces à proximité...
Avantages : suppression des postes de travail : un seul convoyeur ! et suppression de la manutention des pièces ; réduction des efforts musculaires ; régulation des rythmes de production
Risques : les ouvriers gardent une certaine maîtrise du temps, d’où :
Etape 3 (principe général du fordisme):
• L ’objet à assembler est fixé au convoyeur
• La cadence est réglée par la machine (une automobile Peugeot 106 toutes les 1
minute et 16 secondes ...)
Avantages : Parcellisation extrême des tâches ; répétition infinie de ces tâches ; modulation du rythme du convoyeur si nécessaire (en fonction du plan de
production, de la fatigue, du type de main-d’œuvre, etc.) ; regroupements des « postes » sur la chaîne en fonction de leurs difficultés ; Limitation des temps morts, et allongement durée effective du travail («porosité » ?)
Le modèle taylorien-fordien de l’entreprise
• Une organisation pyramidale / hiérarchique du travail
• une mécanisation poussée (ou une automatisation rigide)
• des ouvriers de production peu qualifiés
• de mauvaises conditions de travail / des salaires (relativement) élevés
• une division sociale du travail et des responsabilités : à la direction le souci de la gestion et de l’organisation / aux salariés et à leur syndicat le souci de revendiquer de meilleurs salaires (mais aucune intervention dans la gestion !)
Illustration : Les phases A, B et C chez Alain Touraine (1955, L’évolution du travail
ouvrier aux usines Renault).
• Trois phases dans l’histoire du travail et de l’industrialisation :
• Phase A :
• - Séparation atelier / direction
• – ouvriers qualifiés, autonomes / chefs = ouvriers expérimentés
• – volonté de contrôler les fruits de leur travail (« conscience fière », syndicats de métier)
• Phase B
• – décomposition de A : ouvriers qualifiés à la périphérie (entretien, etc.), remplacés dans l’atelier par des ouvriers spécialisés
• – système contrôlé par des techniciens et des ingénieurs : peu d’autonomie ouvrière
• – pauvreté, déchéance, demande de protection et revendications salariales
• Phase C :
• – L ’ouvrier n ’a plus d ’action directe sur la matière, il surveille des systèmes auto-régulés, intervient lors de pannes
• – ouvriers de type C = proches des techniciens + « syndicalisme de contrôle »
3. ELTON MAYO et l’ECOLE « DES RELATIONS HUMAINES ».
La recherche dans les ateliers de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric (1927 – 1932)…
• Question : pourquoi cette augmentation
régulière du rendement ?
Que s’est-il passé ?
• On s’intéressait à elles,
• Elles entretenaient des relations entre elles,
• Il existait une réaction personnelle de
chacune aux conditions physiques,
médiée par un « hors-usine ».
Le cadre théorique (Roethlisberger et Dickson, Management and the Worker,
1939)
• Une entreprise industrielle a deux fonctions principales : fabriquer un produit, et satisfaire ceux qui en font partie.
• Elle est à la fois une organisation technique et une organisation humaine
• Celle-ci est constituée d’une organisation formelle et d’une organisation informelle
• A ces deux organisations correspondent des logiques propres
• Des logiques différentes, donc, parfois antagoniques
• Qu’il faut ajuster, et tenir compte de la logique « des sentiments »
• L’entreprise est donc un système social, sous tension permanente
• Dans lequel l’individu réagit également comme membre d’un groupe, doté de normes collectives
• Pour changer les sentiments et les activités, il faut donc changer les interactions : agir sur le système social, non sur les individus.
4. CHESTER BARNARD : « THE
FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE » (1938)
• « Un système coopératif est un complexe de composantes physiques, biologiques, personnelles et sociales qui sont placées dans une relation spécifique et systématique en fonction de la coopération de deux ou d’un plus grand nombre de personnes en vue d’atteindre au moins un but »
• « Par définition, il ne peut pas y avoir d’organisation sans individus.
Cependant (…), ce ne sont pas les personnes mais les comportements, les actions ou l’influence des personnes qui doivent être pris en considération comme les éléments de base des organisations »
• « Des organisations informelles sont présentes dans les organisations formelles ; ces dernières sont indispensables pour maintenir l’ordre et la
cohérence, les premières sont indispensables pour assurer le dynamisme et la vitalité »
• « L’efficacité de l’organisation est le maintien de l’équilibre des activités de l’organisation en donnant suffisamment satisfaction aux individus qui
réalisent ces activités »
• « Les difficultés rencontrées par les systèmes de coopération ont pour origine les idéologies fausses, particulièrement des leaders t des
responsables des organisations formelles »
La théorie des besoins de Maslow :
• Il existe des besoins, inhérents à tout individu, qui s'imposent à lui de manière contraignante et qui sont hiérarchisés : un besoin de type
supérieur ne peut être satisfait que dans la mesure où les autres le sont. Ces besoins à satisfaire engendrent des motivations, c'est-à- dire des raisons que se donne l'individu pour agir.
Critiques de la pyramide de Maslow :
• Pas forcément une hiérarchie des besoins:
le salaire, autant que le prestige, ou la reconnaissance !
• Qu’est-ce qu’un « besoin organique » :
pour un chômeur et pour un ouvrier fier de son métier ?
• Comment traduire des besoins individuels
en termes collectifs et sociaux ?
Des besoins liés à sa nature…
• « adamique » (ADAM) : besoins
physiologiques (échapper aux maux du milieu (échapper à la mort, à la douleur, à la faim, à la privation sexuelle...)
• Et à sa nature « abrahamique »
(ABRAHAM) : besoins de se réaliser
(aspiration à s'épanouir, s'accomplir en travaillant et en réalisant, instinct
d'exploration, d'innovation)
L'expérience (Motivation to work, 1959)
• 200 ingénieurs et employés interviewés, dans un échantillon d'entreprises industrielles, à
Pittsburgh.
• Méthode originale : enquêter sur les circonstances professionnelles qui ont
augmenté, ou diminué la satisfaction au travail (« Indiquez-moi l'événement, ou la situation, qui vous a procuré du plaisir, ou qui fut un moment heureux, et l'événement, la situation qui vous a mécontenté ? »)
Comment comprendre ces résultats ? L’interprétation de Herzberg
5 facteurs de satisfaction, liés au travail lui-même, aux succès dans sa réalisation, ou à la réussite professionnelle.
• Les moments de déplaisir : non pas le travail, mais les conditions de ce travail (la supervision, la sécurité, la politique de l'entreprise, etc.)
• Ces éléments de déplaisir, s'ils s'améliorent, ne provoqueront pas pour autant une satisfaction au travail : ils limiteront au mieux l'insatisfaction ! Le plaisir se loge ailleurs : dans la satisfaction de se réaliser au travail.
D'où le message de Herzberg aux employeurs :
• Certes, améliorez « l'ambiance » au travail
(salaires et conditions de travail) pour satisfaire la nature adamique de l'homme…
• Mais n’oubliez pas que l'essentiel, ce sont « les valorisants » (le degré d'initiative dans le travail, les compétences plurielles à mobiliser, le besoin de s'accomplir, etc.), pour satisfaire sa nature
abrahamique !
• Et surtout : l'homme a besoin de satisfaire ces deux types de besoins !
5.3. LES APPORTS DE DOUGLAS McGREGOR ou l’individu comme un potentiel…
• (cf. The Human Side of Enterprise, 1960, trad. La dimension humaine de l’entreprise, 1971)
• Chaque acte d’une direction d’entreprise repose « sur des géné- ralisations, et des
hypothèses, c’est-à-dire sur une théorie »
concernant « la nature et le comportement
humains. »
La théorie X, en usage chez les directeurs, dit McGregor, s’appuie sur trois assomptions :
• « L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter » ;
• « A cause de cette aversion à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la
réalisation des objectifs organisationnels » ;
• « L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout ».
Dès lors : que peuvent faire ces managers ?
• Utiliser la « manière forte », basée sur la
« contrainte » et la « menace », ou la
« manière douce », privilégiant la
« tolérance » et la « satisfaction des revendications »…
• Mais aucune ne marche ! La 1 =>
résistance, sabotage, syndicalisme…, et la 2 => abdication de l’autorité du manager...
• Que faire ?
Réponse de McGregor : passer à la théorie Y !
• Pour la théorie Y = l’individu n’est ni passif ni fuyant. Au contraire, il est un potentiel de
motivation, de possibilités de progrès, de capacité d’assumer des responsabilités et
d’aptitude à orienter son comportement vers les finalités de l’entreprise…
• Le défi du dirigeant moderne : 1) faire prendre conscience au salarié de ses richesses cachées et lui offrir la possibilité de les exprimer dans
l’entreprise, en tablant sur la satisfaction de ses besoins d’estime et de réalisation de soi…
6. L’école socio-technique du Tavistock Institute (Londres, années 60)
• Une enquête dans deux mines de charbon :
même technologie,
même gisement, mais une productivité
différente !
• Pourquoi ? Deux systèmes sociaux totalement différents
Socio-technique ?
Car l’entreprise est un système : – un ensemble d’éléments en
interdépendance…
– un système ET social, ET technique (« système socio-technique »)…
– Et à la fois ouvert sur son environnement et capable de penser son organisation
interne…
Conclusions de l’école sociotechnique…
- La variable organisationnelle est une variable- clé (pas seulement le facteur technique ou
humain!)
- L’organisation est un système ouvert, qui échange avec son environnement
- Les directions doivent donc gérer, à la fois le système « interne », et ses relations avec
l’environnement « externe » (marché,
technologies, etc.)
