ehpaD : des espoirs ?
Missions et managements des équipes en établissements pour personnes âgées, érès, 2010
Gérer la démarche qualité en établissements pour personnes âgées, érès, 2007
Richard Vercauteren Sylvain Connangle
ehpaD : des espoirs ?
Complexités managériales d’un milieu en mutation
Préface de Dominique Libault Postface de Michel Laforcade
L’âge et la vie
Prendre soin des personnes âgées… et des autres
Conception de la couverture : Anne Hébert
Version PDF © Éditions érès 2021 CF - ISBN PDF : 978-2-7492-6858-3 Première édition © Éditions érès 2021 33, avenue Marcel-Dassault, 31500 Toulouse, France
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Table des matières
préface, Dominique Libault ... 7 préambule.
orientationsmanagériales
pourvaloriserletravailDespersonnels ... 9 1. crisesanitaire :
l’imprévisibleDictel’urgence ... 15 Implications sociologiques de la Covid-19 sur les dimensions managériales ... 15 Contexte d’une atopie ... 21 2. genèseDuquestionnementactuel ... 23
Une société en mutation,
des problématiques du changement ... 23 Différentes origines du questionnement ... 23 Orientations d’un questionnement... 26 Conditions de travail,
freins et représentations du métier ... 27
Valorisation du métier :
redéfinir le concept de « lieu de vie » ... 30 Passer de l’adaptation de l’habitat
à l’innovation managériale ... 33 Une approche managériale
à prendre au sens large :
spécificité de la gérontologie ... 36 Des solutions inscrites entre empirisme
et réflexion théorique ... 39 Introduire de nouvelles dimensions
au travail en ehpaD ... 40 Comprendre les paradigmes liés
à la relation avec autrui ... 42 3. contributionsDesrapports
surlegranDâgeetsesmétiers ... 47 Le rapport Libault ... 47 Le rapport El Khomri ... 50 Émergence de nouveaux modèles appelant la reconnaissance et la responsabilité ... 51 4. laquestionDel’habitat :
DesimagesDévalorisantes ... 55 Des problématiques discriminantes ... 55 Des problématiques chroniques ... 58 5. complexitéDutravailenehpaD :
entreinjusticeetmanque
Dereconnaissance ... 63 Réalités et représentations : construction
d’une idée reçue sur les ehpaD ... 63
Table des matières
Influence des acteurs : des problématiques
à considérer pour le management ... 68
Positionnement des résidents, des familles et des acteurs politiques ... 68
Positionnement des personnels ... 69
Positionnement des établissements ... 70
Confusions autour d’un rejet de l’ehpaD ... 75
Une crainte de vieillir qui contribue à la mauvaise image des ehpad ... 75
Décalages : l’imprévoyance au centre d’un rejet de l’ehpad ... 77
Distance entre la structure ehpad et le personnel y travaillant ... 78
6. unevieillesseconstruite surDesmalentenDus ... 81
Un ancrage qui devient progressivement une « culture » ... 81
Famille et vieillesse des pauvres : une conception managériale qui n’avait pas de nom ... 84
7. formalisationDestypesD’accueil : unequestionmanagérialeDefonD ... 89
Spécificité de l’accueil collectif au fil des années ... 89
Chez soi à domicile versus chez soi chez les autres : un faux enjeu ... 92
8. l’ehpaDenchantier : apparitionD’unnouveaumoDèle ... 95
L’ehpaD, un objet de réflexion sociologique ... 95
Évolution des modèles ... 97
Mutations du paradigme managérial ... 97 Le modèle médical et paramédical :
un blocage sociétal ... 98 Un modèle « hôtelier » associé aux « services » 99 Le modèle du substitut de domicile ... 99 Un modèle soutenu par le projet de vie
devenu projet pour vivre ... 101 Transversalité du modèle familial ... 102 Reconnaître l’ehpaD comme lieu de vie :
sens et poids des images... 104 Reconnaître le résident-locataire
comme une personne dans l’établissement ... 106 9. Desimagesenmutation :
inciDencessurlemanagement... 113 Évolution des approches conceptuelles ... 113
Comprendre les bases de la construction
de l’offre ... 113 Interroger le continuum de vie
avant d’apporter des réponses... 119 Une rupture avec le souhait de la personne ... 119 Problématiques associées au continuum
de vie ... 123 Nommer pour reconnaître :
le concept de locataire ... 126 10. uneiDentitéDansl’habitat
pourDonnerDusensaumanagement ... 131 Un habitat où se reconnaître : le domicile
comme meilleure solution ? ... 131 Un habitat où l’autre nous reconnaît ... 136 Un habitat qui permet de se représenter
socialement ... 140
Table des matières
11. unmanagementalternatifancré
DanslaqualitéDevieautravail ... 143 Évolution des conditions de travail
dans les ehpaD et gouvernance ... 143 Bases d’un management spécifique
pour motiver les personnels ... 146 La qvt, une réponse indirecte
au recrutement ? ... 146 Positionnement de la qualité de vie
au travail ... 148 Fondamentaux de la qualité de vie au travail ... 150 Rupture dans les principes managériaux
historiques ... 152 Finalités d’un engagement dans la qvt
et aspects critiques ... 155 Une méthode spécifique en cinq étapes ... 158 12. DessolutionsfonDées
surlaqualitéDevieautravail ... 163 Approche complexe
du principe managérial en ehpaD ... 163 Une prise de conscience
à partir des anciens modèles ... 166 Le management par la qvt
parmi les solutions alternatives ... 169 13. lesservicesDansuneDynamique
innovante ... 173 Dynamique des images et représentations
des établissements ... 173 Du service à son évaluation : l’exemple
du Système de mesure de l’autonomie
fonctionnelle ... 175
Place du référent de proximité
dans le service rendu ... 178
Sens et signification des solutions alternatives ... 183
14. l’ehpaDDansunrôleressource : uneplate-formeDeservices ... 187
Le continuum de vie analysé en amont ... 187
Les axes de la qualité managériale dans le centre ressources ... 189
Anticiper les risques de ruptures brutales ... 191
Concrétiser la notion de parcours ... 191
Le centre ressources comme laboratoire de services pour trouver une cohérence ... 193
15. versunenouvelleère ? ... 195
Témoignage d’un directeur d’ehpaD ... 195
Des espoirs après la Covid-19 ... 199
postface, Michel Laforcade ... 203
annexes ... 207
Annexe 1. Le smaf (Système de mesure de l’autonomie fonctionnelle) ... 208
Annexe 2. Référent de proximité (diplôme accessible aux as – amp – aes) ... 211
Annexe 3. Le registre des signalements ... 215
Annexe 4. La norme Entreprise en santé (Québec) ... 219
Annexe 5. Le smap (Système de mesure de l’activité professionnelle) ... 224
bibliographie ... 229
Préface
La consultation Grand âge et autonomie que j’ai eu l’honneur de conduire fin 2018, début 2019 a montré la nécessité de reconstruire notre politique du grand âge.
Il s’agit d’abord de répondre aux attentes légitimes des personnes âgées et de leurs proches de « vieillir debout » ; mais il s’agit aussi d’anticiper les évolutions démographiques qui vont nous faire entrer dans la société de la longévité.
Cette refondation ne doit pas se faire contre les acteurs, mais à partir des réflexions et des bonnes pratiques mises en œuvre sur le terrain.
Cet ouvrage construit à deux mains, à partir d’expé- riences vécues, est de ceux qui permettent de réfléchir à l’accompagnement du grand âge de façon à la fois très concrète et très réfléchie.
Son originalité par rapport à d’autres approches est de partir du management.
Pour avoir rencontré un certain nombre de cadres et directeurs d’ehpad dont j’ai pu constater l’hétéro- généité des approches, je trouve très heureux ce parti pris de partir du management, trop souvent négligé sur ce sujet de l’accompagnement du grand âge.
Pour autant – et c’est toute la richesse de ce livre – les thèses qui y sont évoquées et développées vont bien au-delà d’une vision traditionnelle du management : la question des représentations du grand âge, celle de la finalité des métiers, de l’interaction entre résidents et personnels, du « parcours » de la personne, et bien sûr de l’attractivité des métiers, sont présentes en tirant le fil de la question du management.
Cela conforte une de mes convictions : c’est bien d’une approche systémique dont nous avons besoin. Les représentations du grand âge, les objectifs fixés à l’ac- compagnement de celui-ci, la capacité de souder une communauté de travail autour d’un projet partagé, l’attractivité des métiers : tout est lié.
Et ce n’est pas le moindre mérite de l’ouvrage, en partant de considérations très « terrain », de faire émerger la perspective d’une autre politique du grand âge.
Écoutons les acteurs confrontés au quotidien avec ces questions et qui s’efforcent de trouver des réponses innovantes. Et soyons ambitieux pour les personnes âgées comme pour nous-mêmes.
Dominique Libault Président du Haut conseil du financement de la protection
sociale et directeur de l’École nationale supérieure de la Sécurité sociale (en3s)
Préambule
Orientations managériales pour valoriser le travail
des personnels
Le management est l’un des éléments qui concernent les problématiques des personnels dans les ehpad.
Il se décline à partir d’orientations spécifiques en appuyant sa pertinence sur trois faits majeurs qui abondent dans les discours sociétaux : les représen- tations des personnes âgées, les représentations de la vieillesse, les représentations des lieux.
Toute représentation s’explique par une référence première à une image. Ainsi, c’est l’image que notre société a donnée de la vieillesse en établissement depuis la nuit des temps qui a produit en France (et dans de nombreux pays) nos comportements vis-à-vis de nos aînés qui sont dans les structures. Il faut souli- gner que ces représentations concernent de façon
quasi exclusive les personnes en établissements, celles vivant à domicile n’ayant pas réellement produit de rupture aux yeux de la société pour faire l’objet d’au- tant de dévalorisation.
Partant de là, le management des personnels en établissement aura pour fonction première de modi- fier les effets de ces représentations négatives. Toute- fois, toute évolution est lente quand elle touche des images qui relèvent d’ancrages sociétaux, directement liés aux problématiques culturelles d’une nation et, de ce fait, d’une éducation.
Concernant les approches des métiers dans le champ de la gérontologie, et partant le management des personnels concernés, elles impliquent des modifi- cations structurelles ayant une influence directe sur les représentations des emplois eux-mêmes, tant de la part des personnels que des bénéficiaires.
Préalablement à toutes tentatives managériales, le regard positif posé sur les populations au sein des ehpad passe par une réforme terminologique drastique et une redéfinition sémantique de tous les concepts utilisés. Hier, nous avions déjà changé en partie des mots inappropriés pour nommer l’habitant de ces lieux (disparition plus ou moins totale des termes « lit » ou
« patient » au profit de « résident » ou « locataire »), modifiant la « prise en charge » au profit de l’« accom- pagnement », l’« hospice » au profit d’« hôpital » et par la suite de « maison de retraite », on constate que toutes ces évolutions sont fragiles et peuvent parfois opérer des retours insidieux. Ainsi a-t-on vu apparaître l’acro- nyme « ehpad », nous faisant retomber dans le champ d’une désignation de la vieillesse par son handicap
Préambule 11 plutôt que de la considérer comme une personne.
Même les « résidences autonomie » sonnent comme les précurseurs des ehpad…
Dans cette errance terminologique de notre société on voit poindre toutes les difficultés qu’elle a à nommer sa vieillesse, et de ce fait à la reconnaître dans ce qu’elle est. Nommer, c’est signifier la considération qu’on peut en avoir.
Le management ne saurait se passer d’utiliser avec la plus grande exactitude possible les termes qui désignent tout être par ce qu’il est et non par une pathologie, un numéro ou toute autre appellation dégradante du fait d’ignorer la personne elle-même.
La dimension managériale en établissement s’inscrit dans un lieu où le bénéficiaire, la personne âgée en l’occurrence, mais aussi le « locataire » de son « appar- tement », doit à la fois être reconnu et se reconnaître.
Il s’agit ici de développer la dimension d’une recon- naissance de la personne à travers la restauration de son estime de soi. Ce lieu doit lui ressembler pour être adopté et lui assurer la moindre rupture pour permettre d’assurer un continuum de vie.
Un troisième niveau vise à expliquer que les re - présentations négatives sont des champ d’interroga- tion conduisant à une prise de conscience interne à l’établissement. La finalité du management fonction- nera d’autant mieux que le personnel aura conscience que son travail a aussi pour objet de modifier toutes les idées préconçues, souvent issues des images que nous avons évoquées. Ainsi, un management adapté va passer par un mouvement interne à l’établissement
dont le personnel est le porteur, à condition que la direction puisse l’accompagner.
Un quatrième aspect managérial repose sur la créa- tion d’outils au sens large. Par outils, il faut surtout entendre des moyens concertés où l’ensemble des personnels doit être invité pour les valider. La notion d’équipe est ici centrale. Cela fait référence, dans une large mesure, à des pratiques interprofessionnelles qui favorisent les innovations structurelles.
De nombreux outils existent déjà, comme les projets de vie (1990-1995) ou projets personnalisés (2005- 2010), mais ils doivent être considérés comme des orientations, qui ont besoin d’appuyer leur crédibilité sur des outils plus concrets et opérationnels. La ques- tion de la faisabilité est dans ce cas incontournable, conduisant à nous interroger sur le champ libéré par l’innovation.
Une cinquième approche managériale repose sur l’esprit dans lequel le management devrait s’effectuer, favorisant dans les ehpad tout ce qui touche à la dyna- misation de la vie sociale, quelle que soit la position statutaire du personnel. Il n’existe plus vraiment dans les ehpad de « personnel soignant 1 », « hôtelier »,
« social », mais plus globalement un « personnel accompagnant » qui désigne toutes les composantes de la vie d’un locataire-résident. La dynamisation de la vie sociale fait référence à un management qui
1. Pour éviter toute mauvaise interprétation, nos propos n’éliminent pas la spécificité professionnelle de chacun des personnels. Nous soulignons seulement que, dans chaque métier, il existe un fil conducteur où la relation sociale est fondamentale pour l’accompagnement des locataires résidents.
Préambule 13 réunit l’ensemble des personnels autour de l’idée du plus grand bien-être de la personne.
Si ces éléments managériaux ne peuvent prétendre à l’exhaustivité pour cerner un management qui va revaloriser le travail interne aux établissements, ils sont largement contributifs et doivent être associés à d’autres dimensions comme la culture interne de l’établissement, l’intérêt au travail effectué, avoir le sentiment d’implication, mais aussi avoir un degré d’autonomie au travail, bénéficier d’un espace de participation, ou encore d’une reconnaissance et d’un accès à l’innovation.
C’est dans cette approche globale du travail en ehpad, mêlant le potentiel de la personne, son sens des responsabilités, la reconnaissance, que l’on peut obtenir une vision du travail qui devrait voir se dessiner à la fois une valorisation des métiers du grand âge et une incitation à rejoindre une filière professionnelle spécifique.
1
Crise sanitaire : l’imprévisible dicte l’urgence
Implications sociologiques de la Covid-19 sur les dimensions managériales
La crise due à l’apparition du coronavirus existe- t-elle vraiment ? Il peut sembler abusif de poser cette question de façon si abrupte en observant les indica- teurs socio-économiques bousculés par la Covid-19 1. Depuis de nombreuses années on parle de la « muta- tion rapide de la société ». Cette évidence est sans commune mesure avec la réalité brutale imposée par le nombre des décès dans les ehpad, aujourd’hui
1. Nos propos ne s’appuient au jour de notre écrit sur aucune statistique.
Les résultats concernant les répercussions de la Covid-19 ne sont pas encore connus, réduisant notre analyse à de grandes idées directrices en vue de modifier les missions d’équipes dans les ehpad.
estimé à environ neuf mille cinq cents. La pandémie n’est pas annonciatrice d’un changement, mais la mise en exergue de nombreux changements, entre ceux qui ont déjà été réalisés, ceux qui sont en cours et ceux qui demain vont apparaître.
Il existe plusieurs lectures possibles sur le plan socio- logique de la leçon posée par la Covid-19, suivant les références théoriques des faits premiers.
Ces faits posent comme postulats au moins deux grands axes d’analyse :
– la crainte, voire la peur, née avec l’apparition rapide et inattendue de la maladie, donc une compréhension passionnée de ces faits ;
– et le réel impact à terme de cette maladie dès lors que l’on s’adresse à la prise en soin de populations âgées.
Sur ce dernier point, qui est le seul à prendre en considération dans notre approche d’une analyse la plus objective possible des répercussions sur l’avenir, les questions posées sont avant tout d’ordre éthique : – Notre société est-elle en capacité de répondre aux pathologies des populations les plus fragilisées ? – La conception sociétale de l’intergénération peut- elle désormais seulement reposer sur l’entraide entre les différentes générations ?
– La dimension éthique sera-t-elle prévalente face aux nécessités de survie socio-économique de la société ? – La personne âgée peut-elle encore être confondue avec la personne vieille, sous-entendant que la vieil- lesse est toujours considérée dans notre société, alors que l’âge est trop souvent fustigé ?
Bibliographie 231 Vercauteren, R. ; Hervy, B. ; Schaff, J.-L. 2008. Le projet de vie personnalisé de la personne âgée, Toulouse, érès, coll. « Pratiques gérontologiques ».
Rapports
Drees. 2016. Étude qualitative sur les conditions de travail dans les ehpad, document de travail, série « Études et recherches », n° 134, septembre.
Laroque, P. (sous la présidence de). 1962. Rapport de la commission d’étude des problèmes de la vieillesse, docu- ment ronéoté.
Libault, D. 2019. Concertation grand âge et autonomie, Grand âge, le temps d’agir.
Ministère des Solidarités et de la Santé. 2018. Feuille de route pour le Plan grand âge, présentée par Agnès Buzyn le 30 mai.
Ministère des Solidarités et de la Santé. 2019. Grand âge et autonomie. Plan de mobilisation nationale en faveur de l’attractivité des métiers du grand âge 2020- 2024, rapport établi par Myriam El Khomri, octobre.
Premières rencontres scientifiques sur l’autonomie, Évaluer pour accompagner, actes du colloque du12 février 2009, www.cnsa.fr
Revues, statistiques, textes légaux
Accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 relatif à la compétitivité des entreprises.
Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail, préambule, paragraphe 4.
Anonyme. 1978. « Il était une fois l’habitat », H, revue de l’habitat social, n° 30, p. 25.
Baromètre santé 360. 2017. Grand âge, dépendance et accompagnement du vieillissement, réalisé en juin.
Baromètre santé 360. 2019. La prise en charge du grand âge et de la dépendance, réalisé entre septembre et octobre 2019.
Bilan de l’assurance maladie sur les risques professionnels 2018.
Croff, B. ; Mauduit, M. 2006. « Le projet de vie en formation et sa mise en œuvre dans une organisation apprenante du travail », Gérontologie et société, n° 118.
Gervais, P. ; Hébert, R. ; Tousignant, M. 2009. « Clas- sification des personnes âgées en perte d’autonomie fonctionnelle : comparaison des profils iso-smaf aux groupes iso-ressources issus de la grille aggir », revue Management et avenir, n° 26, p. 205-218.
Miramon, J.-M. et coll. 2004. « Le management des compétences au service des usagers », Les cahiers de l’actif, n° 338-341.
Muller, M. ; Roy, D. 2018. « L’ehpad, dernier lieu de vie pour un quart des personnes décédées en France en 2015 », Études et résultats, n° 1094, drees.
Statistiques concernant l’année 2017 par « Le médias social Emploi » du 22 février 2019.
Vie sociale. 1994. « Un effort centenaire de recension des établissements », n° 5.
