Management Stratégique des Ressources Humaines
Le Cas WEBHELP Maroc
Par Mohamed MAKKAOUI Année Académique : 2014-2015
Présentation du secteur de centres d’appel au Maroc :
La crise économique qui secoue toujours l’Europe fait des remous dans le secteur de la relation client au Maroc. Dans les centres d’appels, l’ambiance n’est en effet pas vraiment à la fête. Après l’épisode critique qui a vu l’ancien ministre français, sous le gouvernement de Nicolas Sarkozy, Laurent Wauquiez, monter au créneau contre la délocalisation de ces métiers vers des pays comme le Maroc, c’est aujourd’hui le ralentissement de la croissance en Europe qui joue des tours aux acteurs marocains. Le secteur connait un net ralentissement de la croissance depuis le début de l’année 2013. Après avoir connu une décennie de croissance à deux chiffres, les centres d’appels doivent aujourd’hui faire face à une contraction de la demande combinée à une baisse des prix. L’arrivée de Free sur le marché du mobile en France a fortement perturbé le marché. Plus de 6 millions de clients ont abandonné les 3 autres opérateurs historiques, réduisant ainsi fortement l’activité de leurs prestataires de centre d’appels, en particulier au Maroc. Par ailleurs, la concurrence des pays d’Afrique est beaucoup plus perceptible depuis le début d’année, compte tenu de l’installation d’outsourceurs majeurs comme Arvato, Acticall ou Webhelp, qui proposent désormais des solutions plus compétitives à leurs clients à partir de leurs nouvelles implantations en Côte d’Ivoire ou à Madagascar.
Pas étonnant, dans ce contexte, que les investissements étrangers dans le domaine au Maroc soient à l’arrêt. Les professionnels estiment d’ores et déjà que 2013 n’a affiché «qu’une» croissance à un chiffre, estimée à +5%. En 2012, le chiffre d’affaires global du secteur avait atteint 4,8 milliards de dirhams, avec une évolution de 13% par rapport à 2011.
La conjoncture actuelle a eu deux effets : un immédiat de baisse de volume chez les donneurs d’ordre habituels et un autre plus tardif de nouvelles demandes émanant de nouveaux clients.
Concernant le marché local, les volumes se sont stabilisés. Les opérateurs télécoms s’y sont lancés depuis longtemps. Les administrations publiques commencent également à s’y mettre, tout comme les banques. Mais de manière générale, le marché local reste encore en cours de maturation. Beaucoup d’entreprises marocaines démarrent une activité de relation client en interne. Elles se rendent par la suite compte de la complexité du métier et finissent par externaliser, à l’image de ce qui s’est passé en Europe au début de l’activité. Les profesionnels du secteur estiment que le marché local représente moins de 10% de l’activité.
Présentation de l’entreprise Webhelp : Historique de Webhelp:
Webhelp France, étant installé à Paris, a découvert le marché d’offshoring au Maroc durant l’année 2002, en sous-traitant ses activités en premier lieu au centre d’appel marocain Webcad basé sur la capitale Rabat. Ce n’est qu’après l’absorption de ce dernier, en 2003, que Webhelp France a commencé à opérer sur le sol marocain sous le nom de Webcad Maroc.
Le démarrage se limitait uniquement à 40 positions, dont il y avait un seul projet FAI (Fournisseur d’accès Internet) qui s’appelait à l’époque Tiscali. C’est à ce moment là où Webhelp France a décidé de commencer son expansion à l’international, en dehors du Maroc, en créant son premier site en Roumanie. Ce dernier a été spécialisé en mailing, étant donné que ses opérateurs locaux n’avaient pas un bon accent en français. L’internationalisation de Webhelp France, à travers ses quatre sites : webcad Maroc ;vitré et Caen en France et Bucarest en Roumanie, a consolidé l’image de Webhelp France et a permis d’avoir une certaine visibilité et grande part dans le marché francophone.
En 2006 le 1er centre webcad, après Rabat, a été lancé à Fès, marquant la naissance du premier centre webcad multimédia avec 40 positions. À l’époque il y avait un seul étage sur 6 abritant40 positions dans ce premier site. Le premier projet était un FAI « Alice » avec 40 positions, avant d’avoir une entrée en production de nouveaux projets, en l’occurrence Orange et SFR, ce qui croîtrai les positions à 120 au mois d’août pour solder l’année 2006 avec 170 positions.
En 2007 il y avait une montée en charge rapide sur Alice pour atteindre, uniquement sur ce dernier, les 200 positions et 800 positions stables pour l’ensemble des projets après la création d’un deuxième site sur la ville de Fès.Par rapport à Rabat, Webhelp a commencé par 2 sites, pour s’étendre à 6 sites sur la même ville concernant ses propres activités avant de lancer un 7ème site et le dédier totalement à un seul client (AXA assurance).
À partir de 2007, Webhelp a commencé sa capitalisation qualitative après avoir eu la base nécessaire des ressources humaines en matière de quantité. Le ratissage de terrain qui a été effectué, deux ans auparavant, a permis de prendre contact avec plusieurs établissements et
organismes d’éducation et de promotion de l’emploi, y compris les facultés sur les deux villes. L’objectif était de comprendre et sensibiliser « la demande » du travail. Le résultat était clairement perçu dans l’évolution des effectifs et dans la masse (d’oùla stagnation enregistrée après 2007).
Dans sa recherche de qualité, Webhelp a réussi à décrocher la NF (certificat de qualité) et par la suite le label LRS (label de la responsabilité sociale). Les 2 certificats permettent à webhelp d’acquérir une place importante qualitativement parlant auprès de ses clients. Malgré la stagnation quantitative, des efforts considérables ont été fourni en matière de progression qualitative.
Depuis début 2008, et après avoir une forte montée en charge en 2007, Webhelp a connu une certaine stagnation et est arrivé à 1200 positions sur 3 sites sur Fès pour commencer à gérer des départs et des turnover. Avec les 7 sites sur Rabat, Webhelp compte en 2010 parmi ses collaborateurs plus de 4600 conseillers client réparties entre les deux villes.
Avec l’ouverture d’un nouveau site sur Rabat (Technopolis) et un deuxième sur Kénitra (40 Km de la capitale), Webhelp renforce ses effectifs pour franchir rapidement la barre de 6000 Collaborateurs en 2012 et atteindre même le chiffre de 7500 collaborateurs en 2014 après l’ouverture de ses deux derniers sites à Agadir et à Salé.
A Webhelp, le principe de 93% 95% de recrutement en interne fait la règle. Les dirigeants ou plutôt les décideurs de webhelp, font l’exeption, puisqu’ils sont tous des expatriés (du PDG jusqu’au directeurs des sites). Les Chefs de Projets, qui sont devenus des Managers carrément de plusieurs projets, ont évolué dans la ligne hiérarchique en commençant par la formation initiale, la prise d’appels et puis la supervision. Une grande majorité d’eux étaient à l’époque de Webcad des simples ATs parmi les 40 positions à l’origine de webcad Maroc.
Activités de Webhelp :
Webhelp opère dans plusieurs types d’activités en allant d’une simple prise en charge du client en terme d’assistance commerciale à celle technique voire à sa fidélisation. Les activités peuvent être catégorisées selon soit la nature de l’appel (ou de la transaction), soit de la taille des projets.
Appel entrants / sortants :
Pour la vente ou l’émission d’appel, WH est spécialisé dans le sondage, la création de trafic, la prise de RDV, l’acquisition et la vente directe.Les sondages peuvent différer d’une simple opération de prospection pour concerner par exemple la collecte des dons pour des projets au profit des organismes à but non lucratif ou bien des ONG. En terme de position de production, seulement 20% sont réservées à la vente. Elle concerne plus les petits et moyens projets.
La réception d’appel (ou le service), par contre,est généralement basée sur des services d’assistance de nature technique (Help desk), commerciale ou de fidélisation. Elle occupe 80% de positionset concerne souvent les grands projets.
La plateforme d’accueil (PFA) est la première étape pour la réception d’appel. Sa fonction est de filtrer, réorienter ou bien arrêter (en supprimant) les demandes qui sont moins importantes, courtes ou bien secondaires. À défaut le site pourra enregistrer un flux d’appel très important sur toutes les activités, ce qui va gonfler le débit des appels par rapport aux TA opérationnels et agrandir par conséquent le temps d’attente d’un client.Sur une PFA, les agents sont censés maîtriser toutes les compétences nécessaires pour pouvoir, non seulement prendre l’appel du client, mais également l’identifier, identifier son problème et le rediriger vers le bon service.
L’assistance commerciale, surtout pour les grands projets qui ont un nombre important de clients (au delà de 80000 clients), est censée nécessairement fournir des réponses à plusieurs types de demande. Un client abonné en ADSL, pour vérifier sa facture, il peut contacter la hotline gratuitement. Que se soit pour payer ses factures, vérifier un bon de facture, effectuer un changement d’adresse en cas de déménagement, changer de numéro de téléphone pour accéder à sa page personnelle, etc. Le client qui n’arrive pas à afficher la page, qui a un problème de modem, de téléphone ou de télévision peut contacter l’assistance technique (le desk help).
Les grands projets :
Un grands projet Webhelp (par ex. orange, Alice, SFR et numérique câble)peut avoir plusieurs types de contrats couvrant plusieurs services. Sur le projet Orange par exemple, on trouve le service commercial, technique, d’acquisition et également le service de fidélisation.
Ce dernier consiste à aller plus loin dans le traitement d’une réclamation au sujet d’un client ayant des soucis techniques qu’on ne peut pas résoudre par téléphone. Nécessitant un
déplacement sur place, la cellule fidélisation appelle le client pour fixer un rendez vous et vérifier si il doit être sur place pour résoudre le problème.
Le service acquisition est qualifié comme une prestation à finalité commerciale car il est attaché à un projet déjà existant à webhelp. Ce service facilite la tâche au service commercial, dans la mesure où il prend l’ensemble des coordonnées d’un prospect, initiant l’appel et n’est pas encore client, afin de lui créer un dossier et le transférer au service commercial pour souscrire le contrat et expliquer les modalités de la transaction.L’opération d’acquisition est une réception d’appel mais elle a la nature (et la fonction) d’une vente.
Un client qui appelle pour résilier un contrat (Orange par exemple) est en général engagé d’une durée de 12 mois. Même s’il n’a pas bénéficié du service durant les deux derniers mois, il appelle au dernier jour de son engagement pour résilier son contrat. Le service commercial après réception de l’appel, vérifie la recevabilité et l’éligibilité de la résiliation et le transfert vers le service fidélisation qui lui propose des gratuités.
Le service fidélisation reçoit sa réclamation par rapport à la résiliation et demande des explications de la part du client. Une fois il a les arguments nécessaires (à savoir le souci technique par exemple), il le met en contact avec le superviseur technique spécialisé en France pour qu’il étudie son dossier de façon beaucoup plus approfondie que celle du Help Desk. On lui propose de réactiver sa ligne dans l’immédiat avant de suggérer des gratuités de 2 ou 3 mois selon son niveau d’insatisfaction. Même si ce n’est pas un problème technique on va toujours chercher pourquoi il souhaite résilier.
Petits et moyen projets :
Les projets moyens sont des projets fixes à contrat de durée déterminée au long d’une année à 2 ans (souvent une année renouvelable). Ils tournent autour des ventes et promotion de grandes surfaces, matériel et équipement, d’habillement et de la grande distribution commerciale.
Les petits projets s’articulent essentiellement sur la vente, la collecte de dons ou bien la création de trafic. Ce type d’activité est moins prioritaire selon les orientations stratégiques de WHet dés lors constitue uniquement un moyen pour réguler les problèmes d’employabilité interne des agents à l’issue des grands projets.
Problématique :
Le cas présente une opportunité d’étudier la question d’alignement stratégique des politiques RH avec la stratégie d’affaire et le mode d’organisation du travail dans un centre d‘appel délocalisé.
Conformément au modèle d’analyse (voire l’annexe I), la question d’alignements stratégique, organisationnel et opérationnel est à vérifier dans le cas Webhelp avec plus d’accent sur les politiques RH appliquées et leurs cohèrences avec le modèle adopté.
Questionnements :
1) Question1 : Quelles stratégies adoptées par Webhelp facilitant son expansion rapide et son positionnement dans le secteur des centres d’appel au Maroc?
2) Question 2 : Dans quelle mesure le donneur d’ordre peut s’ingérer dans la politique RH de webhelp ?
3) Question 3 : Quel type de marché de travail interne Webhelp adopte et pourquoi ?
4) Question 4 : Dans quelle mesure le système RH est cohérent en interne (Design social approprié aux politiques RH) ?
5) Question 5 : Que pouvons-nous recommander aux décideurs RH de ce centre d’appel en vue de faire intégrer leurs stratégies, politiques et pratiques RH dans un schéma cohérent en interne?
La structure de webhelp
Webhelp est structurée en 4 niveaux : système d’information, logistique, ressources humaines et formation. Les 4 systèmes s’enchaînent pour mettre en place une organisation efficace, en allant du recrutement depuis l’intégration des agents jusqu'au passage du TA en production.
Le recrutement filtrant les agents par compétence, élocution française, compétence commerciale ou bien technique, est la première porte d’entrée dont l’agent pourra connaître la société. Ensuite il y a la formation qu’on nome WebHelp University (WHU) durant laquelle les candidats vont passer une formation initiale de 2 jours où il vont apprendre tout ce qui concerne le métier des centres d’appel en générale et en particulier de Webhelp. La WHU est un passage indispensable pour tout le monde, y compris l’encadrement de Webhelp.
Webhelp dispose d’un système informatique très sécurisé et développé supervisé par un responsable support technique (la Hotline technique) pour chaque site.
Au dessous du responsable du pôle technique, les chargés des supports techniques s’occupent des dysfonctionnement techniques (aussi bien au niveau des ordinateurs que des accessoires : téléphones, casques et d’autres…). L’ensemble du personnel, TA ou autres peut lancer à n’importe quel moment ce qu’on appelle un ticket : une relance informatique faite via un site ou plutôt une base informatique contenant un petit descriptif des dysfonctionnements en cours.
Le nombre des chargés du support technique varie selon les agents planifiés en production.
Pour 200 positions opérationnelles, il faudrait avoir au moins 4 supports techniques, qui doivent assurer même la permanence en horaires de nuit (système d’astreinte).
La fonction logistique est résumée dans le service qui gère les moyens généraux. C’est tout ce qui concerne les chaises, les tables, les casques, le mobilier de bureau, la moquette et l’entretien du matériel.
Structure WH :
La ligne hiérarchique à Webhelp est déclinée en deux niveaux. Le premier est lié aux fonctions pricipales: Production, logistique, SI, RH. Le deuxième est, intégrée dans la fonction production, liée plutôt aux projets.
Au sein des projets, quatre positions sont au moins à pourvoir :
√ Le conseiller de clientèle (TA) : considéré comme le bas de la pyramide, est en prise d’appel en contact directe avec le client.
√ Le superviseur : dépend directement du chef de projet, il supervise entre 10 à 15 TA.
√ Le chef de projet : coach plusieurs superviseurs, suit et centralise les résultats de son équipe et remonte l’information directement au directeur d’activité.
√ Le directeur d’activité et/ou directeur de site : supervise plusieurs chefs de projet (CP), généralement entre 4 et 5 CP et peut jouer le rôle du directeur de site dans le cas des petits sites de moins de 100 positions ou inversement dans le cas d’absence d’un directeur d’activité.
Vu le taux élevé du Turn over des TAs, ceux qui acquierent une certaine ancienneté peuvent avoir le statut du conseiller client « senior » : c’est le TA qui a atteint un niveau beaucoup plus élevé en terme de résultats. Il peut assister les autres agents, être le parrain des nouvelles recrues et monter en compétence par des formations spéciales comme le sup-training.
Le conseiller client champion par contre (un titre honorifique pour les TA en progression) est reconnu chaque semaine entre ses pairs et sollicité pour assister à son tour les agents qui trouvent des difficultés pour atteindre les objectifs. Ils leur transmettent tout ce qui est Gestion de la Relation Client (GRC), aptitudes et comportements propres au plateau.
D’autres positions « senior » peuvent s’insérer dans la palette des postes à partir de celui du superviseur au fur et à mesure de l’extension des projets. Les superviseurs seniors et les chefs de projets seniors sont potentiellement habilités à passer au niveau supérieur immédiat leur correspondant.
Pôle RH :
Chapoté par un DRH sur Rabat, le pôle RH coordonne directement avec les relais ressources humaines (RRH) qui sont affecté par site. Ces RRH ont plusieurs tâches dont : recevoir les réclamation des agents, gérer les aspects administratifs, et coordonner avec la DRH en matière de formation, de recrutement, rémunération et d’autres dimensions RH.
Pour les grands sites, sur les deux villes, 2 ou 3 RRH peuvent départager l’effectif du site en fonction des projets. Les services décentralisés au niveau des sites sont au nombre de quatre : le service recrutement, le service administratif, la formation, et le service de la paie.
La décentralisation de la fonction RH est relativement contrôlée. Les RRH peuvent intervenir directement pour gérer les aspects administratifs, de recrutements des agents, de gestion du
temps, d’évaluation ou de départs. Seules les aspects liés à la formation, la rémunération, la mobilité et les relations sociales nécessitent une validation de la DRH.
Pour remédier aux problèmes de départs massifs, surtout immédiatement après la formation initiale ou au courant des formations métiers, WH a crée une nouvelle cellule chargée de rétention via la motivation et l’accompagnement des agents depuis leur intégration dans leur équipes jusqu’à 6 mois de production. Cette cellule nommée promotion et rétention est composée des superviseurs ayant postulé pour ce poste et qui ont réussi le test. Leur tâche consiste à mettre en place une politique de rétention transversale visant à réduire directement le taux de rotation des agents en proposant des scénarios possibles de causes de départs à l’issue de leur interaction directe avec les agents et leur suivi à proximité de ces derniers.
Dimensions RH : Recrutement :
Au niveau du recrutement, dans chaque site, un chargé de recrutement s’occupe de la réception des CV, les analyse et effectue les entretiens d’embauche. Il faut savoir qu’au début de Webhelp, il y avait une certaine exigence dans la présélection des candidats. Les bons éléments qui disposent d’un bon bagage informatique et une bonne élocution française peuvent passer rapidement ce premier filtre. Après l’extension de la société, la direction a envisagé d’autres moyens pour effectuer un recrutement en masse en vue de répondre aux besoins énormes en production. Deux actions ont été introduites dans le processus de recrutement :
√ Collaborer avec d’autres organismes spécialisés en recrutement (Agence Nationale de la promotion des emplois et des compétences ; ANAPEC), qui centralise et gère les offres d’emploi au nom de webhelp, en passant des tests éventuellement pour préparer les candidats à l’entretien d’embauche.
√ Promouvoir le métier des centre d’appel par le biais des compagnes Webhelp dans les universités, les grandes écoles de commerce et d’autres établissements d’enseignement privés tout en précisant les opportunités de carrière le package de salaire, sécurité sociale , assurance et d’autres.
Après ce changement dans la stratégie (mais pas le processus) du recrutement, le niveau d’exigence a baissé pour épouser une certain flexibilité voire un taux de tolérance relativement élevé par rapport aux compétences linguistiques et/ou informatiques, tout en prévoyant d’intégrer une mise à niveau dans la formation d’intégration.
On a commencé également à recevoir des candidatures soit via le site web de webhelp ou carrément des candidatures spontanées. Le système de parrainage a fait également ses preuves, puisque on a précisé aux agents qui sont en production, lors de la signature de leurs contrats, d’avoir la possibilité de parrainer un proche ou un ami.
En déposant son CV, le candidat mentionne le nom du parrain, son matricule et la date à partir de laquelle il souhaite s’engager avec Webhelp. Le chargé de recrutement contacte le filleul pour un 1er test en français, pour s’assurer de son élocution française, s’il est apte on le convoque pour un entretien et des tests psychotechnique. Si toutefois on considère qu’il lui manque une mise à niveau et on l’inscrit pour la formation conçue par l’IFRC « institut français de relation client ».
Les chargés de recrutement procèdent quotidiennement à l’examen des habilités chez le candidat ayant dépassé la phase de sélection. Ces examens sont sous forme de tests informatisés dont le candidat va être apprécié sur ses compétences d’élocution française, de techniques de communication orale, capacité d’écoute active, connaissances sur l’environnement de l’informatique avant d’être affecté dans une activité ou une autre. Le résultat des tests sera communiqué également aux responsables de la formation sous forme de rapports personnalisés en vue d’adapter le contenu des formations au niveau des besoins et attentes des candidats. Un exemplaire de ce rapport personnalisé des candidats nouvellement recrutés sera communiqué également aux responsables de la promotion et de la rétention pour déclencher leur processus de suivi et d’accompagnement de ces derniers tout au long des premiers six mois de production.
Formation :
Pour chaque site, un responsable formation est chargé de l’ensemble des questions relatives à cette dernière. Il a sous sa responsabilité au moins 3 ou 4 collaborateurs qui s’occupent des quatre grandes catégories de formation existantes : la formation de mise à niveau, la formation initiale, la formation métier ou projet et la formation continue.
La formation de mise à niveau, suggéré par les chargés de recrutement, peut s’étaler sur deux journées en fonction du niveau des candidats. Pendant la première journée, le candidat est appelé à prendre connaissance des règles de base de la communication orale et de la culture générale sur les pays francophones. Spécialement pour la 2ème journée, une formation conçue et dédiée par l’institut français de relation client (IFRC), s’intitulant le « parfait francophile », vient pour renforcer les aptitudes des agents envers la langue française.
La formation initiale dénommée WebHelp University (WHU) est d’une durée également de 2 jours, dans laquelle les candidats vont apprendre tout ce qui concerne le métier des centres d’appel en général et en particulier de Webhelp.
La WHU est un passage indispensable pour tout le personnel, y compris l’encadrement de Webhelp. La dénomination WHU est conçue pour donner un cadre plus ou moins institutionnel et didactique à la formation de Webhelp. Le terme Université a l’ambition d’intéresser toute les générations de 18 ans jusqu'à 51 ans et d’intégrer un arsenal des enseignements sur le système offshoring en parcourant le monde des centres d’appel, les champs d’intervention d’un conseiller client avant de parcourir les principesde base de la gestion relation client (GRC). Le contenu est tellement condensé et stricte, de telle façon que le curriculum pédagogique est très contraignant avec des objectifs à respecter à la lettre.
Chaque item est minutieusement chronométré et du coup ne laisse pas au formateur suffisamment de temps pour répondre aux interventions au delà du contenu. Ce dernier se retrouve dans l’obligation de recadrer fréquemment pour pouvoir solder les 2 jours des quiz en vue d’évaluation.
Étant donné que WHU est considérée uniquement comme formation initiale et/ou d’intégration, elle est suivie automatiquement par des formations métier selon l’agenda des affectations des TA et leurs prédispositions pour regagner un pôle ou au autre.
Ces formations métiers concernent la spécificité de chaque projet visent à préparer l’agent pour entrer en production. Elles s’articulent sur des connaissances sur le produit, sur la procédure du traitement des produits en fonction de la nature des opérations (appels entrants, sortants ou mailing). Leurs durées varient, selon les exigences des projets, entre 3 jours jusqu'à 4 semaines.
Pour la formation initiale, des formateurs terrain assurent un suivi continu de l’agent, depuis son intégration jusqu’à son affectation à la production. Ce suivi est matérialisé par plusieurs breafings, tantôt individuels tantôts collectifs, en vue d’apporter des nouveautés par rapport aux projets.
Une fois l’agent est entré en production, le relais est passé automatiquement à son superviseur qui endosse toute la responsabilité de détecter les besoins en formation individuels ou collectifs de ses collaborateurs. Ces besoins s’articulent essentiellement sur des thématiques de gestion de stress, gestion des conflits, gestion des clients difficiles, que le superviseur détecte sur le terrain et anime lui-même sous forme de breafings. Toutefois, si le même besoin est manifesté par plusieurs superviseurs, on fait appel au chef de projet pour animer une formation dans se sens. D’autres formations GRC font également l’objet d’intervention des chefs de projets : « gestion de relation client », formation FLE « français langue étrangère » et ce qu’on appelle le sup-training.
Cette dernière formation a été mise en place par la direction de Webhelp France pour au moins trois objectifs :
√ mettre en valeur le côté responsable de l’agent et l’habiliter à se préparer pour endosser la responsabilité d’un superviseur.
√ préparer la succession dans la société et s’assurer que les futurs superviseurs auront le même background en matière de gestion et animation des équipes.
√ évacuer le stress des agents en prise d’appel et tenter de l’atténuer en traitant les rapports d’évaluation intégrés dans la formation.
Pour bénéficier de la formation suptraining, l’agent doit répondre à l’annonce postée dans l’intranet pour postuler, envoyer son CV, ne pas être passible à un avertissement écrit durant les derniers 6 mois et avoir pas moins que 90 % de résultat en terme d’atteinte de ses objectifs.
La formation continue concerne plutôt le suivi des agents, superviseurs de la part du chef de projet ou bien à la demande du client, lors de la mise en place d’une nouvelle procédure, d’un nouveau système d’appréciation d’un projet ou d’un produit.
Rémunération :
A l’issue de la formation WHU, la nouvelle recrue signe son contrat définitif avec WH. Son ancienneté et sa qualification vont être les premiers vecteurs de sa rémunération. Si l’agent possède une expérience antérieure (plus de 12 mois) dans un autre centre d’appel, il pourra signer directement un CDI. Avec une expérience moins de 12 mois, WH lui propose un CDD d’une année renouvelable. Si toutefois c’est sa première expérience professionnelle, on lui propose une formule d’insertion dédiée par l’ANAPEC et subventionnée partiellement par l’état. Dans les trois cas de figure, son salaire fixe va être différent et fonction des heures prestées mensuellement.
Il importe de noter que d’autres facteurs peuvent également conduire à cette différence dans le salaire fixe : la ville d’affectation et l’activité exercée. Entre Fès et Rabat, et à cause de coût de vie élevé sur cette dernière, une majoration de 10% est attribuée aux agents travaillant sur Rabat.La réception d’appel est également plus favorisée dans le niveau des salaires fixes comparativement aux projets d’émission d’appel, en raison des opportunités données pour compenser par des primes de ventes dans ces derniers.
Au niveau des salaires variables, ou plus précisément des primes, l’ensemble des agents aussi bien en réception qu’en émission bénéficient des primes génériques d’assiduité et de respect des normes de qualité. La variabilité dans les primes, par contre, est plus ressentie au niveau des projets d’émission pour au moins trois raisons :
√ Sous l’effet de saisonnalité et dans les périodes de vacances, les agents sont contraints à réaliser moins de ventes à cause du taux bas de joignabilité de leurs clients. Ce qui affectera significativement leurs primes de vente.
√ Dans les projets relatifs aux services très sollicités (par exemples : produits d’assurances) ou dans ceux dont le client « généreux » instaure lui-même une prime complémentaire pour inciter les agents à fournir plus d’efforts, le niveau de prime est plus important par rapport à d’autres projets et du coup également leurs attraits.
√ Dans les projets subissant des mobilités voire de la perméabilité inter projet, le chef de projet peut permuter mutuellement les agents les « moins efficaces » pour pouvoir ajuster le niveau des ventes en fonction des objectifs fixés.
Temps de travail :
Le code de travail marocain donne à l’employeur le droitde bénéficier de 44 heures /semaine.
WH planifie son temps de travail de façon à permettre aux agents de travailler 9 heures / jour pour 4 jours dans la semaine et une journée à 8 heures seulement. Le chef de projet a la marge de manoeuvre d’adapter et de moduler la journée selon son propre planning. Il peut faire travailler les agents 7heures ou même 6 heures par jour et ajuster d’autres jours afin d’atteindre le volume de 44 heures par semaine.
Les agents commencent leurs journées de 6H ou 6H30 du matin (à cause du décalage horaire de 2 heures avec l’Europe) en fonction des types d’activités qu’ils exercent. En réception d’appel, ils commencent à 6H jusqu’à 22H du soir chaque jour de la semaine. Par contre, en émission et à cause des lois imposées par les associations des consommateurs, les appels ne peuvent commencer qu’à partir de 6H30 et finir au plus tard à 16H30. Les agents sont planifiés, en quantité, selon les orientations du client et sont affectés par rotation des équipes.
Chaque équipe est contrainte de commencer à 6H et/ou travailler le Week end au moins une fois par mois.
Chaque agent est tenu de respecter le planning, avec une pause déjeuner d’une heure et 45 min de pause soit 5 min/heure. Chaque projet a son propre modèle de planning. Il y a certains projets, par exemple, au bout de 2 heures ou plutôt de 3 heures, une pause se déclenche automatiquement chez l’agent et l’agent aura l’obligation de prendre 15 min de pause.
Qualitativement parlant, un agent est rentable endéans de 3 heures de production. Il aura besoin nécessairement d’une pause de 15 min pour reprendre le même rythme. Pour garder une certaine disponibilité et optimiser ce temps de pause, et dans le temps et dans l’espace, le choix est laissé aux agents pour marquer la pause le moment où ils voudraient en prenant en considération la densité et la disponibilité des positions restant en production. Un quota de 10% des agents en pause seulement tout les 15 min est imposé. Les pauses par contre sont interdites pendant les 30 minutes du démarrage et de fin de journée.
La pause de déjeuner est naturellement programmée dans les heures creuses en respectant le principe d’une équipe sur quatre qui peut en bénéficier.
Les agents travaillent également pendant les jours fériés marocains. Ils sont par contre épargnés pour ceux français surtout en émission d’appel. En réception d’appel, le taux de disponibilité est élevé. Ce qui conduit les superviseurs et les CP à le meubler par des réunions de qualité ou des formations métiers. Ils peuvent également libérer (déstaffer) les équipes qui ont commencés tôt en matinée et qui ont déjà marqué leur pause déjeuner. Ce manque à gagner en terme d’heures de travail est récapitulé dans un tableau de criticité, pour pouvoir les compenser par la suite sous forme d’heures supplémentaires pendant les heures ou les périodes de pointe.
Les heures supplémentaires marquant un crédit au delà du tableau de criticité sont renforcées par un système d’incitation proposé parfois par le client. Dans quelques projets, le client offre une prime aux agents pouvant atteindre un plafond de 15H et 30H d’heures supplémentaires.
Ce pack d’incitation (d’or ou de diamant) constitue une vraie motivation aux yeux des agents, même s’il est conditionné par le fait de ne pas marquer une seule absence durant la période de ces heures prestées ou ayant reçu un avertissement écrit. A défaut, le pack est annulé et l’agent est payé uniquement pour ces heures supplémentaires et dans le cas des CDI.
Motivation :
Le système de motivation à WH est décliné sous deux aspects : intrinsèque (accompagnement, coaching…) et extrinsèque (pécuniaire). Ce dernier est matérialisé par les primes et les incitations purement pécuniaires (les PACKs, le prix challenge du Ramadan…) aussi bien pour réduire le taux d’absentéisme et du retard que pour rendre les agents plus impliqués et rentables.
La motivation intrinsèque est plutôt matérialisée par l’effort accompli et du Management et des superviseurs ou CP pour communiquer, accompagner et créer un bon climat de travail pour les agents. Des actions ponctuelles sont également rentrées dans le rituel de WH. Citons par exemple le fait de permettre aux agents de se vêtir avec des tenues festives en été et pendant les vacances, de couleur rouge au saint valentin (surtout pour ceux en émission d’appel et qui collaborent dans projets dédiés pour l’occasion), d’organiser des fêtes (à l’occasion des fêtes religieuses marocaines) et de rompre le jeune collectivement pendant le Ramadan.
Les superviseurs et les chefs de projets sont également concernés par les primes de rendement et d’assiduité de leurs équipes. Chaque mois une liste des champions est affichée, portant les noms des agents, superviseurs et chefs de projets qui se sont distingués par rapport à leur collègues en fonction de leurs résultats chiffrés et également par leur relationnel confirmé par ces derniers. L’ensemble des champions du mois seront invités à un déjeuner de luxe avec le directeur général de WH, dont lequel un échange intensif et un retour considérable est effectué concernant les problèmes et les défis rencontrés sur le terrain.
En plus de ce rendez-vous « présentiel » de proximité avec la direction générale, un autre rendez-vous virtuel est programmé dans une plage horaire fixe, communiquée auparavant à l’ensemble des collaborateurs. Chacun est libre d’entrer en contact avec le DG, la DRH ou tout autre responsable (via un chat, ou e-mail) pour poser des questions ou demander des explications sur l’une des affaires administratives. Ces échanges sont visibles sur l’intranet et constituent pour certains même des FAQs accumulées dans la mémoire des projets au service des nouvelles recrues.
Sur le plan collectif, une enquête de satisfaction des salariés (Satsa) est réalisée semestriellement sous forme d’un baromètre de satisfaction. Ce dernier est anonyme et renvoie aux dirigeants le niveau d’appréciation des collaborateurs des politiques de rémunération et de relations sociales et d’organisation pour lesquels le processus de décision est ajusté.
Départs :
Les départs à WH sont de deux grandes catégories : volontaires et « forcés ». Les départs volontaires sont généralement des démissions ou bien des abandons de poste. Les démissions sont la résultante d’une recherche intensive de la part de l’agent qui se solde par une autre alternative intéressante à ses yeux et qui le pousse à déposer sa démission. Plus de 80% des départs sont à cause des études. Les agents qui souhaitent continuer leurs études et ne pouvant plus travailler à temps plein à Webhelp manifestent leurs souhaits de partir. WH leur propose dans ce cas de travailler à temps partiel. Plus de la moitié acceptent cette solution sous conditions de rester flexible et d’alterner ses heures de travail entre la matinée et le soir pour les projets en réception d’appel.Les démissions peuvent également être « forcées », quand l’agent, par exemple,après avoir commis une faute professionnelle (insulter un client) et accumulé plusieurs sanctions (avertissements oral, puis écrits, blâme, mise à pied). Le chef de projet lui propose de déposer sa démission, au lieu d’être licencié, moyennant un arrangement. On peut citer également d’autres arrangement pré-démission (congé d’un mois
sans solde, par exemple) pour donner à l’agent une opportunité de temporiser cette rupture prématurée et le raisonner.
Les départs anticipés (dans la journée) sans autorisation du CP, qui se base sur la décision du médecin du travail (dans le cas des maladies ou de stress aigu), sont considérés comme abandon de poste. Une marge de 48 heures est donnée à l’agent (si le cas est sans antécédant) pour présenter une explication. A défaut, le superviseur le déclare finalement comme abandon du poste et sera comptabilisé dans son calcul de Turn over.
Les superviseurs ayant dépassé les 3 premiers mois dans l’exercice de leur fonction sont enclins de passer au moins un « séjour » de 2 ans dans la société. Après les 2 ans, on assiste à une vague massive de départs, en vue de valoriser leur apprentissage dans d’autres centres d’appel, d’autres fonctions ou d’autres secteurs d’activités. Les agents par contre ont, en moyenne, une année seulement en terme d’espérance de vie professionnelle à WH avant de quitter carrément le métier ou partir seulement chez la concurrence. On assiste d’ailleurs à un attrait grandissant pour le personnel de la part des concurrents qui considèrent WH comme une référence solide dans le marché.
Il importe aussi de noter que le taux du Turn over est deux fois moins bas à Fès que sur Rabat à cause des alternatives limitées dans la ville en matière d’emploi en général et en centres d’appel en particulier. Sur les nouveaux sites proches de Rabat (Kénitra et Salé) le Turn Over reste limité, considérant les charges de transport à ne pas négliger et le stress causé par ce dernier, comparativement aux sites situés dans la périphérie de la ville (ex : Technopolis).
ANNEXE I :
Service de masse Service à finalité supérieure Segment du client Marché de masse Clients de haute valeur ajoutée,
ex : spécialistes, clients privés à revenu élevé, entreprises.
Marché Volume élevé, faible valeur ajoutée
Volume faible, haute valeur ajoutée
Stratégie Leadership de coûts Qualité et différentiation (Customisation) Produits/service Simple, un ou peu de
services/produits offerts Services standards
Complexes et/ou multiples produits /services offerts
Services sur mesure Interaction agent-client Rencontre ou pseudo-relation Relation ou pseudo-relation
Table 1 : « Service de masse » versus « finalité supérieure »
Taylorien Habilité (Empowered) Emplois Peu qualifiants, monotones et
répétitifs Agents semi-professionnels
Discrétion Faible élevée
Contrôle Élevé, scripts lourds Faible, scripts légers
Appels Courts, chronométrés Longs, variables
variété Faible voire inexistante entre
appel Élevée entre appels et tâches Résolution de problème Niveau bas et prise en charge
par le superviseur
Défiante, prise en charge par les agents à la source
Interdépendance entre tâches Faible Forte
Interaction entre collègues Faible Obligée
Nature du travail « Individualité routinière » Travail d’équipe
Table 2 : Dispositifs de travail « Tylorien » versus « Habilité »
Relations Rencontres L’agent et le
consommateur Les agents
Les interactions sont
Les consommateurs sont traités
Service
Démarrage Clôture Infrastructure Régulation émotionnelle
Efficience
• se connaissent
• ne sont pas tous équivalents
• Basées sur la confiance
• Différemment (Élitistes)
• Su mesure
• Difficile
• Difficile, la loyauté est un facteur
• Pas nécessaire
• Renforce l’implication
• Plus effective avec le temps
• sont des étrangers et peuvent être même anonymes
• sont interchangeables,
fonctionnellement équivalents
• Basées sur les règles
• Tous de la même manière (égalitaires)
• Standard
• Facile
• Pas d’obligation de répéter l’interaction
• Intégrée
• Requiert des émotions non ressenties
• Conçue pour l’être dans l’immédiat
Table 3 : Caractéristiques des interactions agent-consommateur: relations Versus rencontres (Adapté de Gutek, 1997)
Pratiques GRH
Dimensions
Administratives Valorisantes
Recrutement Critères minimum Utilisation des tests de sélection et des modèles de compétence Rémunération Niveau des salaires
relativement bas, commission faibles
Salaires élevés, commissions et avantages additionnels
Formation Essentiellement de base Formation de base extensive et continue
Carrière Structure fragile et promotion faible
Bonnes opportunités de promotion
Table4 : GRH « administrative » Versus « valorisante »
Modèle Hard Modèle Soft Spécificité Indicateurs
thématiques
Spécificité Indicateurs thématiques Stratégie
d’affaire
Leadership de coût
• Marché de masse
• Activités à valeur ajoutée faible
• Interaction type
« rencontre »
Contrats à court terme Plusieurs clients de différents secteurs Service standard et simple
Appels courts
« chronométrés »
Différentiation et qualité
• Segment de finalité supérieure
• Activités à valeur ajoutée élevée
• Interaction type
« relation »
Contrats à moyen et long terme
Plusieurs contrats du même ou plusieurs client
Service sur mesure et complexe
Appels longs Et variables
Marché de travail interne
Secondaire
• Sécurité d’emploi
• Flexibilité
• Equité
Faible Numérique Externe
Primaire
• Sécurité d’emploi
• Flexibilité
• Equité
Elevée Qualitative Interne et externe
Dispositif de travail et
Pratiques RH
Dispositif d’emploi Taylorien
• Discrétion et variété
• Contrôle Dispositif de travail (work design)
• Interdépendanc e entre tâches
• Groupes de travail
GRH «administrative »
• Recrutement
• Rémunération
• Formation
Faibles Elevé Faible Dirigés
GRH disciplinaire Critères minimum Bas salaires Essentiellement de base
Dispositif d’emploi Habilité
• Discrétion et variété
• Contrôle
Dispositif de travail (work design)
• Interdépendance entre tâches
• Groupes de travail GRH valorisante
• Recrutement
• Rémunération
• Formation
Elevées Faible Elevée
Semi autonomes GRH
développementale Test de sélection Salaires élevés Extensive et continue
Table 5 : Indicateurs thématiques des modèles RH
