La socialisation des cadres internationaux ne se définit pas à travers une même culture mondiale qui ferait disparaître les
enracinements ethniques et les différences
nationales. Dans un contexte qui n’est ni celui de l’expatriation classique, ni celui de l’immigration, cet article tente de répondre à la question de la constitution ou non de nouvelles « élites dirigeantes » mondiales quand le rapport à l’Autre devient moins codifié et plus incertain et que le juste management des équipes multiculturelles s’avère tous les jours plus impérieux.
A
vec la mondialisation, la circulation de nou- velles « élites » du travail est aussi l’affaire de vastes organisations telles que les entreprises« mondialisées », les écoles internationales (Wagner, 1999) et autres organisations politiques supranatio- nales… Le début du XXIe siècle est emblématique, en cela, d’un processus « d’institutionnalisation » de l’ou- verture à l’étranger des classes possédantes1.
Au début des années 1990, différents travaux ont permis de mieux mettre en évidence l’existence d’une nouvelle catégorie de « travailleurs mondiaux » à travers la figure de ceux que Reich a appelé les « manipulateurs de sym- boles ». Plutôt aux salles de commande des flux moné- taires que des réalités industrielles, ces chercheurs, ces ingénieurs, ces avocats, ces consultants, ces financiers,
PAR PHILIPPE PIERRE
Mondialisation
et constructions
identitaires
de cadres de l’industrie pétrolière
1. D. Duclos évoque « une nouvelle classe dirigeante d’envergure uni- verselle qui se veut « au-dessus » du monde » (2000). « Nous appellerons
« hyperbourgeoisie » la classe dirigeante en émergence, cependant dis- tincte des immenses fortunes ou des aristocraties d’argent, depuis long- temps internationales, dont elle forme le prolongement fonctionnel, l’ar- mée des collaborateurs immédiats. » (Duclos, 2000). J. Attali parle lui
« d’hyperclasse » (1998) tandis que M. Lind a cherché à définir ce qu’il faut entendre, d’un point de vue politique, par overclass (1995).
ces conseillers de toutes sortes, ces journa- listes, « simplifient la réalité en la réduisant à des images abstraites qui peuvent être réarrangées, avec lesquelles ils peuvent jon- gler, qu’ils peuvent tester avec d’autres spé- cialistes et finalement transformer à nou- veau en réalité » (Reich, 1993). Ce qui fait la force de ces manipulateurs de symboles, c’est précisément le fait de pouvoir décoder la réalité et la présenter (la « recoder ») sous une nouvelle forme. Conjuguant positions de pouvoir et signes de cohésion sur le plan culturel, ces « gagnants de la mondialisa- tion » sont capables de combiner des activi- tés de résolution de problèmes et de « cour- tage stratégique » pour des services qui peuvent être échangés partout sur le globe.
Faisant plutôt circuler l’argent que pro- duire la valeur (on distingue alors une nou- velle bourgeoisie de « placement » face à une ancienne bourgeoisie « productive »), les manipulateurs de symboles ont plus souvent des partenaires, des associés, des contacts que des supérieurs hiérarchiques, des patrons. Diplômés d’études supé- rieures, ils travaillent en petite équipe mais plus que la connaissance pure, ce qui compte c’est qu’ils sont capables d’utiliser de manière créative la connaissance, les mots et les systèmes symboliques. Reich voit naître la constitution d’une nouvelle culture qui fait l’unité d’un groupe, du point de vue de ses représentations et de ses pratiques, au-delà des différences de nationalité.
Un large courant anglo-saxon de recherches en gestion des ressources
humaines a pris pour objet d’études cette population de managers « planétaires » supposée être d’un type nouveau (Hofstede, 1997). En nombre, ces recherches portent sur le recrutement et la formation (Black et al., 1991 ; Tung, 1988 ; Harris, et Brewster, 1995), sur l’adaptation des salariés aux nouvelles cultures, aux nouveaux langages issus des nouvelles technologies de l’information (Goodman, 1994), sur les plans de succession (Selmer et De Leon, 1995), sur la situation des femmes expatriées (Adler et Israeli, 1987), sur le problème émergent des doubles car- rières (Harvey, 1998) ou encore sur l’im- pact des membres de la famille sur le suc- cès d’une mobilité (Fukuda et Chu, 1994).
Infiniment moins nombreuses sont les études qui, mobilisant des connaissances en gestion mais également dans les domaines de la psychologie comme de la sociologie, tentent de percer la complexité des rapports entre identité sociale, identité profession- nelle et identité ethnique chez des cadres d’une institution internationale2. Dans le champ des sciences humaines, c’est sou- vent, en effet, en référence aux étrangers des milieux défavorisés, d’une immigration de travail destinée à faire face à une pénurie de main d’œuvre nationale, que se sont construites les réflexions sur ceux qui éclai- rent d’un jour nouveau la question des rela- tions interethniques, en même temps que celle de la mondialisation de l’économie et des politiques d’entreprise3.
Cet article cherche à s’inscrire dans le pro- longement de recherches, menées dans
2. On citera particulièrement les études de Wagner qui reposent sur l’étude des modes de scolarisation des enfants d’expatriés. L’ouvrage (1998) se fonde sur plus d’une centaine d’entretiens de cadres internationaux et de leurs familles, ainsi que sur l’exploitation de plus de 650 questionnaires recueillis auprès de parents d’élèves de quatre écoles internationales de la région parisienne.
3. En France, on citera récemment les travaux publiés de Engbersen (1999) ou de Portes (1999).
d’autres contextes sociaux que l’entreprise multinationale, et qui évoquent l’expérience personnelle de l’acculturation vue au travers du « stress d’acculturation » (Berry, 1990), des différentes « stratégies » qu’une per- sonne peut adopter afin de réguler la diver- sité socio-culturelle perçue et vécue (Camil- leri et Malewska-Peyre, 1996), des types de
« réponses psychologiques » au contact cul- turel (Furnham et Boschner, 1986) ou des types « d’acculturation » (Minoura, 1992).
L’objet de cet article est d’éclairer cette question de la socialisation des cadres inter- nationaux en présentant les principaux résultats d’une longue enquête menée au sein d’une grande entreprise française du domaine de l’exploration-production pétro- lière (que nous avons rebaptisé Alpha) (Pierre, 2000).
Différentes à la fois des situations d’immi- gration, de celles des expatriations prolon- gées (en famille) des années soixante ainsi que des types de mobilité professionnelle analysées par les sociologues du travail au cours des années quatre vingt (Sainsau- lieu, 1991), des formes nouvelles de mobi- lité internationale se font jour en entre- prise. L’histoire des changements dans les pratiques de mobilité internationale d’Al- pha met en valeur l’opposition entre un modèle centré sur la « singularité » du français expatrié, univers largement autar- cique, et l’instauration progressive d’un modèle fondé sur l’internationalisation des cadres locaux, où les modes de socialisa- tion reposent davantage sur la recherche par l’entreprise d’une nouvelle mobilisa- tion interculturelle.
Notre démonstration nous conduira à pré- senter une analyse de cinq stratégies iden- titaires pour des cadres en situation de mobilité internationale4 (les « conserva- teurs », les « défensifs », les « opportu- nistes », les « transnationaux » et les
« convertis ») (voir l’encadré sur la méthodologie de recherche) et à porter l’accent sur les principales ressources qui permettent de s’adapter dans un nouveau contexte de travail à l’étranger (le pouvoir en organisation, le rapport à la commu- nauté de semblables et la gestion du rap- port à la famille). La variété constatée des processus d’adaptation de cadres interna- tionaux dans des contextes d’accultura- tion différents amène, pour nous, à consta- ter la diversité de leurs formes de rationalités et des ajustements intercultu- rels qui s’opèrent entre eux. Le caractère hétérogène de leurs identifications va à l’encontre de l’idée d’une élite transnatio- nale homogène.
I. – DES SEULS FRANÇAIS EXPATRIÉS AUX ENJEUX INTERCULTURELS D’UN CORPS
PLURINATIONAL DE CADRES MOBILES
1. D’un modèle autoritaire de relations entre siège et filiales à une culture en
« réseau »
Durant des années au sein d’Alpha, grande entreprise pétrolière issue de l’Hexagone, le recours massif à l’expatriation, d’un contin- gent de collaborateurs français vers les filiales, a permis de pallier à un manque
4. Les cadres français qui, eux aussi, vivent l’expérience de la mobilité internationale (intra-organisationnelle), seront appelés les « expatriés » dans cet article.
d’expertise technologique dans les pays en voie de développement où la firme se déployait. L’internationalisation « contrainte » des sites de production comme des circuits de distribution, éclaire cependant aujour- d’hui les limites d’un modèle fondateur et autoritaire de relations entre filiales et entre- prise-mère, cherchant à imposer des méthodes de gestion ou de production, à
« cadenasser » l’ensemble des postes de direction, sans parvenir à mobiliser le per- sonnel local autour d’objectifs partagés (Schneider, 1997). Le coût des affectations
longue durée en famille, de nouvelles formes de mobilité internationale comme l’impatriation (des filiales vers le siège), sous la pression des politiques de quotas ins- taurés par les gouvernements des pays d’im- plantation soucieux de défendre l’emploi, les diverses situations « d’internationalisa- tion sur place » et les plus grandes possibili- tés de travail à distance (par vidéo-confé- rences ou messageries) (Forster, 2000), l’obligation croissante de traiter l’informa- tion « en temps réel » et « à distance », ten- dent à réfuter le modèle de l’entreprise pyra- MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Les résultats que nous présentons dans cet article reposent sur 120 entretiens semi-direc- tifs menés, en 1993 et 1994, auprès d’une population de cadres et dirigeants d’Alpha.
86 de ces entretiens ont été conduits avec des cadres « internationaux ». Par ce terme, nous entendons les cadres « non-français » qui vivent ou ont vécus, dans l’entreprise Alpha, l’expérience de la mobilité internationale depuis leur filiale d’origine, que celle- ci se soit dérouler en France (pour 70 d’entre eux) ou dans une autre filiale de l’organi- sation étudié (pour 16 d’entre eux). Sur ces 86 entretiens, il convient de noter que l’on dénombre seulement deux femmes interrogées.
En provenance de 18 filiales de l’entreprise Alpha, 6 de ces cadres sont issus de pays du Moyen-Orient, 24 de pays d’Europe, 5 d’Asie, 31 d’Afrique, 11 d’Amérique du Nord et 9 d’Amérique du Sud. 17 de ces cadres internationaux travaillent dans le domaine
« administration » (RH, juridique, économie), 15 dans le domaine « finance » (compta- bilité, contrôle de gestion, audit), 4 dans le domaine « communication » (informatique, télécommunications, organisation), 17 dans le domaine « exploration » (géologie et géo- physique) et 33 dans le domaine « techniques pétrolières » (exploitation, gisement, forage).
L’ancienneté moyenne (en CDI) de ces cadres internationaux étudiés est de 11,3 années ; le nombre moyen de séjours à l’étranger, de plus de trois mois, vécu par ces cadres est de 2,3 et la durée moyenne du séjour à l’étranger est de 2,6 années.
Sur 86 cadres internationaux interrogés, 5 % ont moins de 5 années d’ancienneté, 30 % entre 5 et 15 années, 35 % entre 15 et 20 années et 30 % ont plus de 20 années d’an- cienneté (occupant le plus souvent des postes de directeur de filiale ou de division fonc- tionnelle).
midale, strictement hiérarchisée et cloison- née5. Les filiales, dans leur effort d’explora- tion et de production, ont de plus en plus besoin d’outils éprouvés sur d’autres ter- rains sédimentaires et cette diffusion des nouvelles technologies dans des entités dif- férenciées mais réticulaires, tend à affecter également le rôle et le statut privilégié des expatriés français dans l’entreprise.
De simple pourvoyeur de compétences défaillantes dans des pays à faible niveau de développement technologique, représentant fidèle des intérêts de la société-mère, l’ex- patrié devient un contracteur, un formateur chargé de contrôler le travail des locaux, de développer et d’étendre des réseaux de pro- fessionnels, de proposer une formule de partage des compétences qui ne soit pas la simple imitation ou répétition du modèle des détenteurs de technologie mais per- mette, à terme, sur le terrain, dans le foi-
sonnement des métiers, un retour d’expé- rience6. D’une attitude systématique d’ex- portation du savoir-faire, d’un modèle de contractualisation base-sommet, Alpha cherche à substituer des rapports de travail plus participatifs où l’expatrié endosse le rôle d’animateur d’équipe, prend en charge les différents contextes sociaux pour mobi- liser d’un point de vue « culturel » (Crozier, 1989).
2. Le pari de la constitution d’équipes multiculturelles
Avec les effets de la nationalisation des postes, des rachats de compagnies pétro- lières, les filiales du groupe Alpha devien- nent bien établies et développent, elles- mêmes, un savoir-faire technique. Le contrôle stratégique depuis le siège devient plus difficile, passant d’une logique de contrôle administratif autoritaire à une
5. Au début des années quatre-vingt, ce sont les risques politiques de nombreux pays d’implantation d’Alpha qui vont conduire, comme à Luanda, en Angola, à écarter les familles de la mobilité internationale et à mettre en place de nou- veaux systèmes de rotation visant à bien mieux garantir l’intégrité physique du personnel (l’année 1993 a ainsi vu l’évacuation des bases à terre et le repli du personnel en mer sur Palanca). Au Kazakhstan, ce sont les conditions cli- matiques extrêmes comme l’absence d’infrastructures scolaires qui viennent notamment faire obstacle à une mobi- lité de longue durée en famille. Ailleurs, la volonté de baisser les coûts financiers qui sont liés, par exemple, à la prise en charge par l’entreprise d’une partie des dépenses d’habitation ou de scolarité de la famille de l’agent, accroît les situations dites de « quasi-mobilité » : les « nouveaux expatriés » partent seuls sur les chantiers durant quatre à six semaines. Ce phénomène de raccourcissement des durées d’expatriation, d’accroissement des taux de rotation, coex- tensif à l’essor des télécommunications dans l’entreprise, fait apparaître des comportements nouveaux qu’un nombre important de vétérans expatriés n’hésitent pas à brocarder, et même à placer sous le signe d’un « individualisme galo- pant en filiales, qui consiste notamment à monnayer, à l’anglo-saxonne, chaque événement de sa vie ».
6. « En Afrique noire, au Maghreb puis au Moyen-Orient une vieille garde d’expatriés français a connu l’aven- ture : 8 à 9 mois d’expédition sans électricité, en chaise à porteur parfois, en brousse et dans les marais…
Ouvriers et techniciens français se mélangeaient. Les palabres avec les locaux n’en finissaient pas mais obli- geaient toujours chacun des « expats » à sortir du cadre de ses attributions, à inventer et négocier en perma- nence ». « Là, sur ces terres vierges » témoigne un géologue d’Alpha, « ces hommes apportaient tout, construi- saient des ponts, des routes, un aérodrome même quand il le fallait. Ils avaient une grande autonomie et, au fond, vivaient le mythe des colons qui apportent la fée électricité. C’était le cas dans toutes les phases de démarrage d’une filiale. Aujourd’hui on n’arrive pas alors qu’il n’y a rien et qu’il faut tout défricher, tout construire. Au Kazakhstan, on le voit bien, le tissu social, économique et politique est complexe : c’est plein de barrières. On apporte aux locaux une façon de gérer plus efficace mais on ne leur fait pas découvrir les techniques pétrolières.
Peu à peu, il y a eu des filiales « d’établissement » où l’activité, lancée, suivait son cours. Au lieu d’avoir trois ou quatre personnes avec qui on faisait tout, sont arrivés l’administration et une plus grande spécialisation des tâches. On marche alors sur les pas des autres. Tout est plus codifié pour protéger les gestionnaires en cas de contestation des locaux. Il existe une règle écrite et nul ne peut y déroger. Au Gabon, au Congo par exemple, il existe un vaste tableau à double entrée pour connaître les avantages des agents, les jours de congés en cas de décès d’un membre de la famille […] ».
logique de contrôle « normatif », davantage centré sur la formation des locaux par les expatriés, sur le développement des rem- plaçants dans les filiales et sur la « bonne manière de faire les choses », c’est-à-dire sur la formalisation de procédures à suivre (les prises de décision renvoient à des règles communes et à l’emploi d’outils de gestion partagés). En ce sens, le dévelop- pement organisationnel d’Alpha illustre un modèle fondateur qui est celui des pion- niers du pétrole et qui en appelle à l’indé- pendance énergétique nationale, au ratio- nalisme des ingénieurs français, à la protection d’un ensemble de règles et dis- positions conventionnelles publiques (autour du « statut du mineur »), et qui doit s’adapter à un environnement international fortement concurrentiel, dans lequel s’opère une nouvelle reconnaissance du pouvoir des filiales. Soumise à une pres- sion allant dans le sens de l’agrandissement des scènes d’action collective à des ensembles humains considérant y avoir été jusque-là écarté ou peu représenté (les techniciens et les cadres des différentes filiales du groupe), Alpha est une entreprise qui vit, sous l’effet de l’amplification des mouvements croisés de personnel, une nouvelle donne sociale et productive : autres façons de coopérer et de s’organiser pour produire, nécessité de développer
davantage de communication pour satis- faire à la bonne utilisation de technologies de plus en plus complexes… (Pierre, 1998). « Le monde du pétrole a beaucoup changé ces deux dernières décennies. Sur les plates formes, lors des différentes actions de sondages et d’exploration, l’effi- cacité est de plus en plus liée à la part d’in- vention que prennent les salariés de l’en- treprise à gérer les incomplétudes des règles prescrites et des machines. D’autre part, les travaux d’interprétation et de suivi des forages, les recherches en géophysique se font de plus en plus sous la forme de
« groupes projets ». L’activité pétrolière moderne exige que chaque terrain sédi- mentaire, chaque problème de production, soit traité comme un cas d’espèce, sujet d’extrapolations et de scénarios » souligne, lors de nos entretiens, un géologue français d’Alpha7. À un savoir-faire formalisé et
« ritualiste » s’oppose un savoir-faire plus informel, plus complexe et moins routinier qui doit déboucher sur une sorte de
« mutualisation » nouvelle de la connais- sance. Dans ce contexte en évolution, les qualités « relationnelles » de médiation des individus prennent une importance crois- sante. La mobilisation de compétences, de codes de sociabilité et de normes de com- portement est au moins aussi importante que les seuls savoirs techniques. L’émer-
7. Le traitement informatique des données, après avoir constitué un simple « gain de productivité », tend donc à devenir une des bases de l’évolution des métiers pétroliers en suscitant de nouvelles méthodes. Mais plus encore que l’introduction continue de nouvelles technologies, la compétitivité des entreprises pétrolières reposerait davan- tage sur la juste compréhension de la dynamique des comportements et des valeurs, sur l’organisation de relations complexes et d’interactions entre entités géographiquement dispersées et culturellement hétérogènes. « Au travers d’équipes à la taille limitée, à une animation de proximité de l’encadrement, cette nouvelle organisation du travail doit permettre d’obtenir une sécurisation dynamique des équipements et une amélioration de la faculté d’adaptabi- lité des employés, afin d’absorber les chocs du marché et de diminuer les risques en matière de ressources humaines » résume un dirigeant d’Alpha en 1997. Afin de désigner ce changement organisationnel, Hatchuel parle
« d’adhocratie technicienne », c’est-à-dire « des organisations reposant sur la communication et la coordination
« d’experts » multiples sans hiérarchies fortes entre eux, et n’acceptant en guise de leadership qu’une véritable auto- rité de compétence ».
gence de nouveaux collectifs de travail plus interdépendants et plus transversaux tend à affecter le modèle fondateur de l’expatria- tion tel qu’il a pu être porté par un impor- tant contingent de Français dans l’entre- prise Alpha. En situant autant la compétence sur le « terrain », base tradi- tionnelle de l’expatriation, que dans les services fonctionnels du siège, lieu straté- gique de traitement des données, le secteur pétrolier s’ouvre à de nouvelles catégories de personnel international (experts, audi- teurs, informaticiens des filiales, etc.) qui disputent leur leadership aux techniciens et ingénieurs français expatriés.
Au sein du groupe Alpha, la constitution de procédures budgétaires écrites, homogènes et uniformisées, de systèmes de reporting, d’audits ou d’objectifs de planification pour guider l’action d’unités interdépendantes au niveau mondial ne représentent plus qu’un des aspects des mécanismes de contrôle, qui doivent pouvoir contribuer à impulser une vision stratégique mondiale. Les formes de contrôle dans la firme pétrolière sont désormais moins rigides et moins for- melles. Ils concernent davantage ce que Hennart nomment « les processus de socia- lisation qui consistent à fortifier, développer une culture organisationnelle grâce aux mobilités géographiques, au management des itinéraires de carrière, aux systèmes de rémunération et de récompenses » (1993).
Dans cette logique de coordination infor- melle, le personnel international peut être comparé, par son importance et la vivacité des contacts souterrains, hors des structures formelles qu’il ne cesse d’entretenir, à une bonne partie du « système nerveux » de l’organisation. Tandis que la mobilité géo- graphique internationale est devenue un mode de coordination stratégique à part
entière, l’idéal de référence de l’entreprise devient le manager (de toute nationalité) et de moins en moins le cadre français expa- trié. Figure de proue d’un monde de l’en- treprise en « connexions », le manager international est une personne qui mobilise des réseaux, qui parvient à engager des col- lègues autour d’un projet pour une durée limitée. Le manager « exclu » est, au contraire, celui qui est poussé à la marge du réseau, qui ne peut plus soutenir sa mobilité internationale par la force de liens sociaux connectés (Boltanski et Chiapello, 1999).
3. De nouveaux acteurs « planétaires » Alpha est ainsi le théâtre de la fin d’un sys- tème classique d’expatriation et de l’émer- gence d’un corps plurinational de spécia- listes voués professionnellement à une intense mobilité géographique à l’enjeu de l’appropriation et de la diffusion des tech- nologies complexes, au sein d’entités diffé- renciées mais réticulaires. L’enjeu pour l’entreprise pétrolière est non plus le simple accueil de ces cadres étrangers à l’intérieur d’un système qui annule les différences, mais leur collaboration durable.
Comme l’admet, lors de nos entretiens, un responsable des ressources humaines d’ori- gine écossaise « l’entreprise connaît une évolution notable. Les managers, qui sont cadres présents au siège, viennent en réalité de filiales de plus en plus nombreuses, d’environnements culturels certainement plus variés qu’auparavant. Cette réalité nouvelle complexifie nos pratiques de rémunération, de gestion de carrière et de formation. Les pratiques de management des expatriés français, que l’on croyait rele- ver d’une rationalité universelle et dictées par des contraintes technologiques univer- selles, cachent en fait les dimensions cultu-
relles de leurs origines nationales. Il est devenu rationnel de cesser de soumettre les autres à sa rationalité. »
De nouveaux acteurs, tels ce foreur nigérian qui dirige une équipe de géophysiciens libyens sous la direction d’un manager néerlandais ou ce chef de chantier belge en Arabie Saoudite pour le compte d’une entreprise d’origine française, qui se définit désormais comme « mondiale » au niveau de ses dirigeants, émergent et font vivre de nouvelles formes d’exercice d’une respon- sabilité à l’international.
Mais alors que le partage du savoir devient une des conditions de sa compétitivité, qu’il est par ailleurs difficile de vivre cet « égalita- risme cognitif » dans une société hiérarchisée et soucieuse des statuts comme la France (D’irribarne, 1998), Alpha voit s’affirmer en son sein une contradiction entre des inten- tions d’intégration du personnel internatio- nal, et la réalité des classements qu’opèrent les acteurs marquant la présence de préjugés et de phénomènes de « résistance culturelle ».
Dans le cas de l’impatriation au siège pari- sien, par exemple, un gestionnaire des res- sources humaines d’Alpha reconnaît que
« beaucoup de cadres internationaux s’étaient préparés à s’éloigner, voire perdre leurs amis dans leur pays d’origine et à devoir tout recommencer. Mais ils sentent souvent que certains Français sont réticents à l’idée de développer des relations durables avec des étrangers de passage. La lenteur de la prise de décision en France, son caractère non partagé et le manque d’attributions pré- cises des responsabilités posent pour eux souci. Dans le système anglo-saxon, les cadres avaient comme habitude de désamor- cer les conflits en organisant des réunions pour poser les problèmes « à plat ». Ils regret- tent qu’en France, les heurts soient cachés et
que la tension s’accumule. Une part impor- tante des problèmes réside, je crois, dans le sens accordé à ce que pour les Français, déci- der c’est admettre une sorte d’armistice dans un combat de mots et d’argumentation. Les Français n’hésitent pas à remettre en cause les décision au nom de ce qu’ils croient au dessus des hommes, la rationalité technique.
Pour beaucoup de cadres issus des filiales, être un manager efficace c’est être celui qui va participer à l’élaboration collective et se soumettre quoi qu’il arrive à la décision, fruit d’un long processus de délibération. » La mise en œuvre de mouvements croisés de personnel est difficile et de nombreux cadres internationaux vivent l’expérience d’un décalage de représentations entre un
« modèle idéal professionnel » construit avant le départ, et un « modèle pratique » qui recouvre le quotidien difficile de l’adaptation lié à la prise de fonction et vient relativiser largement les supposés effets favorables de la rencontre intercultu- relle. Au sein d’Alpha, se pose alors avec acuité la question de la socialisation de cadres étrangers amenés à vivre une impor- tante mobilité géographique et fonction- nelle et qui s’inscrivent de fait entre plu- sieurs communautés, plusieurs pôles de valeurs attractifs mais parfois inconciliables (culture nourricière, culture du pays d’ac- cueil, culture(s) d’entreprise, etc.).
II. – LA MOBILITÉ INTERNATIONALE COMME SOURCE DE JEUX STRATÉGIQUES
AUTOUR DE L’IDENTITÉ 1. Pouvoir faire vivre différentes
« provinces du moi »
Fondant toujours leur choix en raison, les membres des classes supérieures revendi-
queraient pour la plupart une appartenance à une élite non pas « internationale » mais « transnationale », constituant une sorte d’avant-garde du phénomène de mondialisation.
Au début de nos travaux de recherche, l’exemple nous était donné d’une littérature managériale peuplée de ces cadres interna- tionaux sans « histoires », au sens propre du terme, partageant les mêmes hôtels inter- continentaux et la même logique de maxi- misation du profit capitaliste.
On retrouve pareil réductionnisme chez de nombreux dirigeants d’entreprise dont le discours évoque la figure de « l’euromana- ger », envisageant leur socialisation profes- sionnelle comme un marquage indélébile d’êtres passifs, et contrôlables à volonté, à travers la mobilité géographique et l’accès graduel aux responsabilités : « Je suis cer- tain que l’affectation répétée des managers à l’étranger, l’apprentissage d’une ou plu- sieurs langues étrangères devraient parvenir à terme à éteindre tous les conflits intercul- turels dans l’entreprise et à faire se rappro- cher les hommes en apparence les plus éloi- gnés. Le poids de la culture professionnelle, celle des gens du pétrole, va dans le même sens. Elle permet l’élaboration d’une gram- maire mondiale, d’un nouveau langage com- mun planétaire. » (un dirigeant d’Alpha).
La réalité en entreprise est pourtant faite d’individus aux prises avec de multiples appartenances culturelles et ethniques, dif- férents par leurs modes d’existence et leurs représentations8.
Notre étonnement fut grand de recevoir la confidence d’un cadre supérieur nigérian d’Alpha qui avait refusé de prendre un avion de liaison pour Port Harcourt afin d’assister à une réunion de travail en France, au motif qu’un membre (salarié de l’entreprise) d’une autre ethnie lui avait jeté un « sort ». Dans un univers pétrolier que nous supposions « rationnel », dans une entreprise française qui s’était dotée d’im- portants moyens pour accueillir de nom- breux cadres d’origine étrangère sur son sol, la force et la persistance de croyances animistes pouvaient donc avoir raison d’une décision, d’un calendrier et même de la réussite d’un projet. Une autre rencontre importante lors de nos enquêtes, celle d’un manager noir américain, né en Inde, tra- vaillant à Paris depuis deux ans et marié à une jeune française, renforça pour nous le caractère énigmatique de la construction des identités au travail dans un contexte multiculturel. Le « Nous-sujet » de son dis- cours oscillait constamment entre plusieurs instances d’identification, évoquant avec nous assez indifféremment un « Nous les cadres étrangers en France », un « Nous les géologues américains », un « Nous, les Anglo-Saxons de la Tour Alpha » ou encore un « Nous, les noirs en entreprise ».
Ce qui rendait ce cadre international sem- blable à ses collègues c’était précisément, pour nous, son « haut degré de différencia- tion » (Devereux, 1972), le fait de revendi- quer une multi-appartenance et de faire vivre en lui différentes « provinces du moi ».
8. Dubar écrit que « le modèle de « l’entrepreneur rationnel » et de la « logique industrielle » devient un modèle parmi d’autres, générant une forme identitaire qui peut être analysée comme dominante mais non exclusive d’autres configurations de valeurs, normes et croyances enracinées dans d’autres « mondes vécus » et renvoyant à d’autres espaces de reconnaissance et d’investissement que la grande entreprise compétitive et intégrative. […] Ce n’est plus la socialisation « primaire » des individus qui est au cœur des analyses des identités d’acteurs mais la socialisation
« secondaire », notamment dans le champ du travail, et spécialement « le processus de reconnaissance par les autres, inscrit dans un enjeu de forces sociales » (1992).
Connaître la nationalité ou encore le statut social ne nous permettaient pas de prédire le comportement de ce manager. Comment rendre compte alors de ces ponts établis entre plusieurs cultures par ce cadre améri- cain, né en Inde, et qui n’hésitait pas à nous affirmer que « si pour les Américains, l’Inde c’est l’enfance de l’humanité. Pour les Hindous, les États-Unis, c’est l’huma- nité encore dans l’enfance » ? Prenait-il par- tie pour les Hindous ou pour les Améri- cains ? Ou bien, faisant l’expérience d’une duplicité identitaire, était-il des « deux côtés » en même temps ?
Nous avons ainsi acquis progressivement la conviction que ce ne sont pas forcément des acteurs en crise qui mobilisent des apparte- nances irrationnelles, et que ce peut être aussi, ou au contraire, parce qu’ils ont atteint des positions sûres dans l’entreprise que des acteurs peuvent s’offrir le « luxe de l’identification ethnique » (Hansen, 1938) et s’affirmer dans leurs particularismes.
Plusieurs sessions de formation au manage- ment impliquant des cadres pétroliers du groupe Alpha, en Afrique noire, ont renforcé cette conviction. Membres fidèles des confréries religieuses le soir, exprimant dans le dialecte local et en costume traditionnel leurs convictions animistes, ces derniers par- ticipent activement au sein de la firme mul- tinationale qui les emploie à la vie écono- mique et politique du pays, parlent anglais et français avec leurs collègues, forment leurs collaborateurs à des standards de gestion d’origine anglo-saxonne et endossent ainsi, non sans tensions, un autre rôle social.
Selon les situations et les interlocuteurs, chez ces cadres s’illustre un principe de coupure (Bastide, 1955) entre des moments d’expression publique qui en appellent volontiers à une « affectivité indigène » (tel
ce manager congolais d’Alpha ramenant, lors d’une formation aux techniques de forage, les actions de chacun des partici- pants à un proverbe ou à un littérateur de son pays d’origine) et, en même temps, une capacité à pouvoir juger de manière ration- nelle de projets industriels, à organiser son travail selon une temporalité définie comme
« occidentale » et à entrer en contact avec des collègues selon des codes relationnels tout à fait adaptés à une rationalité
« moderne ». En ces hommes et ces femmes
« ubiquistes » s’affirme, plus que chez toute autre personne, une duplicité qui spontané- ment s’exprime en ces termes : rester fidèle à sa communauté d’origine tout en cher- chant à s’épanouir dans l’organisation qui les rémunère.
Parce qu’elle oblige souvent à des choix répétés et difficiles sur l’éducation des enfants, le logement, le travail du conjoint, dans de nouveaux environnements juri- diques et sociaux, une carrière internatio- nale se présente particulièrement comme une recherche d’équilibre entre des intérêts dispersés et un travail d’arrangement entre sphères personnelle et professionnelle. Pour beaucoup de cadres internationaux d’Al- pha, même bien « préparés », la mobilité géographique suppose un travail de « déta- chement du moi » par rapport à la commu- nauté d’origine. Il s’agit, pour les cadres internationaux que nous avons étudié, d’in- térioriser rapidement des savoirs spécialisés d’un genre nouveau – savoirs profession- nels et rôles enracinés dans la division du travail propre à Alpha – qui comprennent un vocabulaire et des procédures, véhicu- lent une conception du travail pouvant être très éloignée de leur culture d’origine.
Ce « travail » s’inscrit dans des séquences ordonnées de changements de statuts et de
rôles et s’opère notamment à l’occasion du départ de l’entité professionnelle d’apparte- nance, au travers de ce que Merton a nommé « socialisation anticipatrice » (1965). Inscrit dans des situations qui ne sont pas entièrement codées et prévisibles, les cadres internationaux s’expliquent, se justifient, prennent de la distance. La mobi- lité internationale, parce qu’elle est souvent une expérience d’un surcroît d’indépen- dance par rapport aux contraintes relation- nelles vécues au sein du groupe d’origine, s’oppose au caractère homogène du projet des cadres avant leur départ et se fait alors jour « un problème de consistance entre les intériorisations originales et nouvelles » (Berger et Luckmann, 1996). Contraints d’adopter les goûts et les habitudes d’un nouveau milieu, certains cadres interna- tionaux aménageront de façon partielle et localisée une partie de leur vie psychique, selon une temporalité professionnelle, et cela afin de préserver un lien intime avec ce qu’ils considèrent comme la part la plus
« authentique » d’eux-mêmes.
Lorsque les conduites héritées du passé et de la socialisation primaire ne suffisent plus pour influer en leur faveur sur les transac- tions sociales et professionnelles, certains cadres internationaux d’Alpha vont déve- lopper des tentatives de manipulation des différents codes culturels, d’authentiques
stratégies de mobilisation de leur ethnicité9. À ce « jeu », les cadres sont diversement préparés et peuvent être appréhendés à tra- vers plusieurs types identitaires, présentant des modalités variées de résistance ou d’ou- verture au milieu culturel ambiant : depuis le repli radical et hermétique sur leur cul- ture d’origine jusqu’à la perméabilité quasi totale à la culture du milieu d’accueil et les signes d’une conversion identitaire.
Cette hétérogénéité des stratégies de l’iden- tité liées à la mobilité internationale apporte un démenti au mythe de la grande entre- prise comme lieu de socialisation continue et automatique tendant vers l’assimilation culturelle sans retour de ses membres.
L’exercice d’une profession socialement valorisée contribuerait à la diversification des usages faits de la catégorisation eth- nique, comme autant de compétences inter- actionnelles de comportement, que nous identifions à travers cinq stratégies de l’identité.
2. Stratégie de conservation et de repli Ainsi, pour ceux des cadres internationaux que nous nommons les « conservateurs », la filiale d’origine et le passé sont appréhen- dés comme un état idéal et ces cadres vont s’ingénier à se protéger du milieu d’accueil.
Lors de leur mobilité, en divisant le monde social en deux hémisphères, les « conserva-
9. Lipiansky, Taboada-Leonetti et Vasquez (1997). Opposée à une conception objectiviste des groupes ethniques définis par leur culture, notre analyse des effets de la mobilité internationale sur la structure identitaire d’une popu- lation cadre dans une grande entreprise se situe délibérément dans la perspective des travaux de nombreux théori- ciens de l’ethnicité, sous l’influence de Barth, qui postulent que les groupes ethniques se constituent par leur action et sont aussi le produit de leur situation sociale (Barth, 1963). Le domaine d’étude que désigne le concept d’ethni- cité est bien celui des processus variables par lesquels les acteurs s’identifient et sont identifiés par les autres sur la base de traits culturels supposés dériver d’une origine commune et mis en relief dans les interactions sociales.
« C’est parce que l’information transmise par les indices (les traits physionomiques, la couleur de la peau, l’accent, etc.) est souvent insuffisante que les acteurs peuvent consciemment fournir des éléments complémentaires d’infor- mation leur permettant de contrôler dans une certaine mesure la présentation d’un Moi ethnique spécifique. » sou- lignent ainsi Poutignat et Streiff-Fenart (1995).
teurs » définissent un « dedans » (le foyer familial le plus souvent) où ils cherchent à garder intact les modes de penser, de sentir et d’agir hérités de leur culture d’origine et un « dehors » (principalement le monde de l’entreprise) où ils adoptent les modèles de comportement minimaux et les pratiques exigés par la vie des affaires.
Les « conservateurs » sont ainsi animés de la volonté de réduire à sa plus simple expression l’engagement social et affectif qui résulte des rapports spontanés de travail avec des collègues d’autres origines natio- nales. La mobilité internationale n’est envi- sagée par les « conservateurs » qu’à la lumière d’un retour programmé dans la filiale d’origine dans lequel elle prendra pleinement sens dans de nouvelles respon- sabilités (« cette venue en France me per- mettra d’être reconnu et m’offrira, si tout va bien, une accession beaucoup plus rapide au comité de direction en Syrie »).
Le poids des obligations envers les parents et les proches restés au pays souligne une densité de relations constamment entrete- nues et fait que les « conservateurs » font vivre une double conscience d’apparte- nance : « culturelle » qui renverrait aux ori- gines, et ethnique parce que construite sur la vivacité de relations sociales entretenant la nostalgie d’objets liés aux traditions.
Autour d’écoles, de commerces, d’églises, de rencontres associatives, les contacts
entre compatriotes lors de la mobilité inter- nationale contribuent, symboliquement et matériellement, à mettre en place une sorte
« d’espace ethnique » articulé au sein de la société d’accueil. Nombreux sont les cadres internationaux qui s’attachent, scru- puleux, à recenser à des milliers de kilo- mètres de distance les événements propres au pays quitté et qui déploient des trésors d’énergie pour se procurer journaux et documents filmés s’y afférant. Dans un processus complexe d’idéalisation, ces cadres internationaux attribuent à leur nation d’origine les qualités d’un person- nage magnifié.
Dans les cas les plus extrêmes, quand la mobilité internationale est vécue en famille, mission est parfois donnée à l’épouse du cadre de réaliser les adaptations pratiques à cet environnement culturel nouveau et perçu comme menaçant. Face aux contraintes de l’administration locale ou à celles de l’éducation des enfants, l’épouse doit être capable « de se débrouiller toute seule », « d’être dégourdie », « moderne » (un financier gabonais d’Alpha), tout en conservant les qualités distinctives récla- mées par la société d’origine10.
Hommes d’obligations sociales qu’ils font peser fortement sur leur entourage, les
« conservateurs » respectent les termes d’un marché qu’ils ont contracté d’abord avec eux-mêmes : taire toute critique sur les
10. Dans le contexte de l’immigration, Camilleri a isolé pareil comportement où le sujet peut « s’enfermer » dans une « sacralisation des valeurs identitaires choisies » parce qu’il satisfait « par délégation » aux contraintes les plus quotidiennes ou les plus pesantes de l’environnement (1994). L’auteur montre notamment, pour des immigrés d’Afrique du Nord installés en France, que si l’épouse est autorisée « par délégation » à participer à la vie de la cité, le mari surveillera, limitera ses contacts et il refusera, par ailleurs, une quelconque égalité des sexes (propre à ses yeux aux femmes occidentales seulement). Camilleri choisit d’appeler « conduites dysfonctionnelles » des pra- tiques qui, pour le sujet, préservent l’unité du moi et l’intense lien avec la communauté d’origine, mais engendrent dans son propre entourage, conflits, souffrances et oppositions larvées. Nombreux sont ainsi, pour l’auteur, les
« contrats de coexistence » qui se négocient de façon le plus souvent tacite (il importe de ne pas dire les infractions au système traditionnel) et amènent la paix dans les familles (1989).
conditions du séjour, l’intérêt du poste occupé ou la qualité de l’accueil réservé à l’occasion de la mobilité internationale, en échange, plus tard, d’une vie promise et d’un statut social nettement amélioré dans la filiale d’origine.
De manière plus générale, le comportement des « conservateurs » illustre ce choix de certains cadres internationaux, du retran- chement protecteur face aux difficultés d’adaptation au travail, vers ce qu’il y a peut-être de plus archaïque : l’identité eth- nique. L’importance des mécanismes de défense portés par les « conservateurs » met ainsi en lumière une conclusion importante : un individu ne s’insère pas dans une société humaine d’accueil tant qu’il n’y trouve pas une garantie de sécurité équivalente à celle que fournit sa « culture ethnique », une garantie qui vienne au moins contrebalancer l’espoir de retrouver dans sa communauté originelle la chaleur des relations personnelles et le secret d’une histoire signifiante.
3. Stratégie de revendication et d’affirmation du soi déprécié
À la différence des « conservateurs », les
« défensifs » n’entretiennent pas de senti- ment d’infériorité par rapport à la commu- nauté professionnelle qui les accueille. Inté- grés à l’activité de l’entreprise, ils se construisent pleinement en « étrangers » et organisent une mise en scène de leur « uni- vers originel » dans des formes qui restent assimilables pour la société du pays d’ac- cueil. La définition et la promotion occa-
sionnelle d’une ethnicité « primordiale », au risque parfois d’une certaine « folklori- sation », cherche à constituer en objet social tangible leurs « origines » pour mieux per- mettre leur appropriation par les autres col- laborateurs de l’entreprise.
La mobilité internationale en entreprise a comme « éveillé », pour les « défensifs », la conscience d’une appartenance locale et le brassage social a aiguisé le sens d’une revendication culturelle11. « Dans l’entre- prise, il est frappant de voir comment les cadres britanniques cherchent à exagérer les différences entre groupes pour ce qui a trait aux caractéristiques pour lesquelles ils s’es- timent d’essence supérieure : sens de l’hu- mour, élégance vestimentaire, tact, sens du divertissement… » (un financier français au siège d’Alpha). De l’éloge des bienfaits de la nourriture locale comparée à l’ennuyeuse uniformité des mets servis dans les chaînes d’hôtels intercontinentaux ou aux « bizarre- ries » de la cuisine française (« les huîtres »,
« les escargots », etc.), des discours sur la beauté du pays quitté et l’hospitalité légendaire de ses compatriotes, toute une gamme de comportements va venir systé- matiser selon des degrés divers, une straté- gie de « suraffirmation du soi déprécié » (Camilleri, 1989). Dans un rapport proche à ce que Gans avait appelé l’« ethnicité sym- bolique », l’usage fait de la catégorisation ethnique par les « défensifs » s’exprime au travers de la consommation ritualisée de symboles, d’objets et de pratiques propres au contexte social originel mais extraits de ce contexte (Gans, 1979).
11. Pour des cadres algériens de niveau souvent supérieur, Toualbi parle d’immersion compensatrice dans des acti- vités sursaturées en représentations traditionnelles qui permettent à ces sujets d’absorber la culpabilité accumulée dans leur vie professionnelle conduite selon les normes d’un univers antithétique. Par là-même, ajoute l’auteur, ces cadres se trouveraient à même de continuer à exercer leur métier (N. Toualbi, 1982, cité par Camilleri, 1994).
« Je suis un immigré d’un nouveau genre.
L’homme du XXe siècle est né aventurier.
Moi, malgré mon « nomadisme », les voyages liés à mon métier de géophysicien, j’essaie de rester primitif, c’est tout » nous livre, lors de nos entretiens, un cadre congo- lais qui reconnaît avoir « un système de pen- sée à la fois instrumentale et animiste en entreprise ». Les « défensifs » symbolisent ainsi une évolution des mœurs dans l’entre- prise Alpha que souligne ce cadre norvé- gien : « si au début de l’internationalisation du personnel, les cadres des filiales qui venaient en France se croyaient obligés d’imiter les Français en tout, aujourd’hui ils préfèrent agir avec sélectivité. Il n’est plus question de renoncer à toutes ses habitudes pour réussir. » « Les choses sont en train de changer radicalement. Pour la France, c’est un peu la fin du jacobinisme et, pour les filiales du groupe, c’est le début de l’inter- nationalisation. L’entreprise, dans son ensemble, ne peut plus penser son dévelop- pement en termes de rattrapage technolo- gique des filiales vers le centre. Les expa- triés doivent faire face à un modèle de relations différent, reconnaître progressive- ment nos spécificités culturelles, au risque de la contestation et de l’affrontement. Cer- tains employés des filiales africaines récla- ment l’usage du dialecte pour certaines situations de travail, tout autant pour des rai- sons de défense identitaire que de bon usage et de meilleure compréhension réciproque.
Ce qui compte ici est moins l’authenticité ou le caractère ancestral des pratiques que leur portée symbolique et le respect auquel elles obligent » renchérit ce financier congolais qui a évolué trois ans en France pour le compte d’une filiale américaine d’Alpha.
En fin de carrière, parfois au bout d’une quinzaine d’années de mobilité intense,
nombre de « défensifs », cadres nigérians, écossais ou bien encore congolais, ayant séjourné longtemps aux États-Unis ou en Europe pour le compte du groupe Alpha, souhaitent retourner « au pays ». Pour ces cadres internationaux, la carrière au sein d’une organisation paraît soudainement niée comme enjeu de long terme, et comme l’énonce l’un d’entre eux, « les racines deviennent plus importantes qu’une réussite professionnelle éloquente à l’étranger ». La vision du monde d’un homme d’une orga- nisation (transnationale) cède la place à celle d’un « entrepreneur » (local, régional ou national) où il s’agit de mettre à profit les compétences que la mobilité internatio- nale a fait naître et permis de cultiver (la création d’une entreprise, l’entrée en poli- tique sont alors autant de possibilités de
« conjurer symboliquement la fluidité de ce temps qui a passé et que l’on a passé ailleurs ») (Simon, 1995).
4. Stratégie de mise en liaison
« syncrétique »
Certains cadres internationaux offrent l’exemple d’individus dont les références identitaires ne se limitent pas à la société majoritaire et se manifestent selon la situa- tion (nationale, locale, parentale, généra- tionnelle, familiale) dans une multiplicité ethnique réalisée de manière tout à fait
« normale » et sans contradiction. L’en- semble identitaire, que nous appelons les
« opportunistes », rassemble de façon prioritaire de jeunes cadres pétroliers qui n’assument que rarement la charge de grandes responsabilités managériales mais plutôt une position d’expertise technique et vivent cette expérience de la mobilité comme la principale source possible pour- voyeuse d’un avenir professionnel valori-
sant. L’univers professionnel dans son caractère mouvant et complexe sera pour ces individus un espace où ils chercheront à maximiser les chances d’événements favo- rables par une série d’actions individuelles adaptées et d’identités appropriées (Laufer et Paradeise, 1982).
Les « opportunistes » ont ainsi partielle- ment la faculté consciente de rendre leurs comportements synchrones avec ce qu’ils saisissent d’une conduite type approuvée par leur interlocuteur. Ils essayent de recou- rir à une identité pour peu qu’ils y voient un intérêt et poussent loin la manipulation des identités en fonction de la situation, ce que certains anthropologues appellent « l’utili- sation situationnelle de l’ethnicité ». Avec les « opportunistes », la participation eth- nique n’acquiert son plein sens que mise en rapport avec une position sociale concrète dans l’entreprise dans un effort de rationali- sation qui la constitue, et l’observation de ces mêmes personnes dans le cadre de leur vie privée fait ressurgir certains aspects de la culture minoritaire dans les pratiques ali- mentaires, matrimoniales ou linguistiques, par exemple. Ces cadres internationaux bénéficient fréquemment d’un environne- ment familial qui accepte la manipulation opportuniste des modèles culturels et per- met, ce faisant, d’évacuer la possible culpa- bilité de tels arrangements avec soi et son passé. Le sujet n’a pas à cacher sa « straté- gie » à ses proches. Le « masque » est en quelque sorte « posé » à la porte de son foyer à la différence de certains autres cadres qui doivent composer avec un pôle traditionnel de parents âgés, de jeunes cou- sins ou d’amis restés au pays ainsi qu’avec l’univers moderniste du contexte profes- sionnel, des rapports avec l’administration du pays d’accueil ou de l’école des enfants.
Le mode de vie des « opportunistes » est donc, le plus souvent, basé sur un principe fort de coupure entre vie familiale et vie professionnelle, et par la difficulté de les concilier pratiquement.
La plupart des « opportunistes » déclare retrouver le goût des choses dans un cadre étranger. Entretenant un rapport « ludique » à l’international, les « opportunistes » paraissent boulimiques de sensations nou- velles, d’images insolites et de situations de travail sans cesse renouvelées. Ils rejoi- gnent en cela certains expatriés français pour qui l’important est de vivre le change- ment, la mobilité incessante à travers les filiales du groupe et qui ressentent le retour en France, au siège, comme une perte de liberté. La mobilité géographique corres- pond à un besoin présenté comme « phy- sique » et le langage du déterminisme bio- logique est régulièrement employé pour l’expliquer (« j’ai toujours eu le sang d’un expatrié », « des démangeaisons me pren- nent avant de partir », « le voyage s’est incorporé dans mes veines »).
5. Stratégie d’articulation
« synthétique »
Soucieux d’apparaître comme des mana- gers qui fondent leur choix en raison, les
« transnationaux » refusent d’ethniciser leur identité et avouent s’attacher aux affi- nités interindividuelles par-delà les ancrages culturels et les sociétés traversées.
Les « transnationaux » disent entretenir avec les langues qu’ils pratiquent un rap- port de type « instrumental » qui n’entrerait pas dans le « champ de leur conscience ».
La volonté humaine doit pouvoir mettre en échec à leurs yeux les discriminations raciales et le discours de nombre de ces cadres en appelle au plurilinguisme, à un
esprit « cosmopolite » qui « concilie les contraires » (Auber et De Gaulegac, 1991) et au développement des formations
« cross-cultures ».
Beaucoup de « transnationaux » ont pour- suivi très tôt leurs études loin de leur foyer familial, hors de leur pays d’origine, au sein d’établissements universitaires réputés, accueillant des étudiants de toutes origines nationales. Ils peuvent ainsi appliquer en entreprise des comportements adaptés et appris, tout un jeu tactique mis au point dans des structures scolaires relativement contraignantes, similaires à l’univers de l’entreprise et où existaient aussi l’obliga- tion rationnelle de résultat, des systèmes réguliers d’évaluation individuelle ou encore des travaux de résolution de pro- blème menés en anglais et en équipe res- treinte. Et de même que c’est un milieu où la diversité linguistique va de soi qui rend véritablement bilingue, la culture interna- tionale est d’autant mieux transmise qu’elle fait partie intégrante de l’histoire familiale et de ses repères identitaires, que l’épreuve de la mobilité internationale et le voyage sont perçus comme un accomplissement de dispositions anciennes et non comme des déracinements temporaires vécus lors de la socialisation secondaire en entreprise.
« Le sens commun veut qu’un Français, un Allemand ou Anglais ce ne soit pas la même chose. Pas la même façon de penser, de travailler, de prendre son petit déjeuner ou de travailler. Mais si l’on regarde les choses de près, alors on s’aperçoit que les cadres du groupe (Alpha) qui voyagent
s’internationalisent, forment un ensemble à part et ont plus de points communs entre eux qu’avec leurs compatriotes respectifs. » livre un géologue norvégien marié à une française depuis six ans.
À l’instar des différences de prestige entre écoles de commerce ou d’ingénieurs, les filières nobles de l’internationalisation (dans les pays les plus industrialisés) se dis- tinguent de celles qui le sont moins, et les
« transnationaux » les plus efficaces, héri- tiers de la mobilité internationale en qui les pratiques de gestion de carrières rencon- trent des dispositions préexistantes à l’usage aisé de normes de sociabilité inter- nationales, se différencient des cadres locaux qui vivent leur mobilité en terre étrangère comme la récompense, « en fin de course », d’une carrière méritante12. Seuls les premiers, tout en critiquant ouvertement une définition purement nationale de l’excellence sociale, en célébrant « les grandes vertus du libéralisme et l’efface- ment salutaire de l’interventionnisme éta- tique », réussissent à tisser ou à conserver des liens avec les réseaux politiques et éco- nomiques nationaux (nous pensons surtout aux cadres africains de notre enquête). En ce sens, on peut souligner chez eux une sorte de « patrimonialisation nationale » des gains internationaux.
6. Stratégie de conversion
Certains cadres internationaux cherchent à adopter de façon définitive et radicale le cadre de référence de la culture dominante dans laquelle ils s’insèrent. Le choix de la
12. « Les nouveaux dirigeants ne jugent pas leurs subordonnés à l’adhésion au dogme libéral ou à un mauvais anglais international, ni même à la docilité dans les stages multinationaux où l’on apprend la « gouvernance » et l’implacabilité dans le licenciement des plus faibles, mais à la culture profonde, ancrée dès le plus jeune âge » écrit Duclos (2000).
naturalisation en est la manifestation la plus aboutie et la recherche d’une carrière entière- ment faite dans un seul pays d’adoption, une des conséquences pratiques en entreprise.
Les « convertis » s’efforcent ainsi d’entrete- nir la plus grande similitude possible avec ceux qu’ils considèrent comme les détenteurs du pouvoir de décision dans l’organisation, les cadres français. Si les
« convertis » ont de la France l’image d’un pays à la fois porteur de culture universelle, de « confort » et de savoir-faire techniques, avec eux s’illustre le fait que l’assimilation est un achèvement jamais atteint et que l’eth- nicité renvoie non pas à un état mais à un pro- cessus de construction sociale. Conscients des signes de leur ambivalence culturelle, les
« convertis » utilisent également la culture française comme signe ostentatoire et distinctif de promotion sociale.
Cherchant avant tout à « être appréciés pour eux-mêmes », les « convertis » souffrent d’être placés entre une population (refusée) d’appartenance qui sert aux autres à les désigner comme membres d’une catégorie plus générale (la nation, la couleur de la peau, etc.) et qui n’est déjà plus la leur, et un milieu d’appartenance où, introduisant des caractéristiques qui leur sont propres, il ont peine à se faire accepter.
L’étranger (le cadre international) est ici en lutte permanente avec lui-même, constatant de façon cruelle que l’appartenance qui nous est reconnue par les autres ne découle pas simplement d’une capacité réflexive aiguë, d’un art de la distanciation consommé et d’un travail inlassable sur soi.
Derrière la figure stéréotypée qu’il tente d’épouser en tous lieux, l’étranger risque constamment d’être « trahi » par la pré- sence de cet autre rejeté en lui qu’il ne par- vient à maîtriser pleinement.
Hommes d’identification à des « modèles », des pans entiers de la personnalité des
« convertis » sont troqués au profit de nou- velles acquisitions culturelles. Mais il convient de souligner que ces importants efforts de transformation opéré sur soi ne
« disparaissent » pas à chaque « fin de représentation » au sortir de l’entreprise, comme ce peut être le cas pour d’autres cadres en situation de mobilité internatio- nale. Ainsi, alors que les « opportunistes » ne se veulent pas prisonniers de leurs diffé- rents personnages, cherchent à les vivre
« en pointillé » tout au long de leur carrière, les « convertis » réclament de leurs vœux
« l’heureuse servitude » d’une transforma- tion intérieure, s’alignant sur ceux qu’ils considèrent comme des exemples de réus- site professionnelle.
L’orientation dominante de la conduite des
« convertis » met en lumière un concept introduit par Erikson, l’identité négative, et qui recouvre l’ensemble des traits que l’in- dividu apprend à isoler et à éviter. Dans un processus toujours imparfait de décultura- tion, les « convertis » fournissent l’exemple d’individus cherchant à rejeter une partie de leur histoire, dans un effort de réécriture personnelle, qui sous-tend une phase trouble d’opposition et de recherche de nouvelles identifications.
Cette typologie autour de cinq ensembles identitaires illustre que, loin de se réduire à une socialisation mécanique dans l’organi- sation, l’expérience prolongée de la mobi- lité internationale n’est pas contradictoire avec la mobilisation d’éléments culturels et ethniques dans la compétition sociale. La vivacité de sentiments de commune appar- tenance, à défaut de déboucher sur une institutionnalisation de revendications col- lectives, fonde des réseaux informels d’en-
traide dans l’entreprise, et au dehors, que les cadres internationaux mobilisent de manière individuelle.
III. – LES RESSOURCES D’ADAPTATION AU TRAVAIL DES
CADRES INTERNATIONAUX 1. Le degré de pouvoir dans la relation de travail
Si la compétence technique protège souvent d’un échec immédiat à l’occasion d’une mobilité internationale, elle ne peut dispen- ser de prendre en compte les aspects rela- tionnels de l’adaptation au travail. Une abondante littérature managériale met l’ac- cent sur la nécessité d’estimer la juste durée d’une mission, d’élaborer des plans de suc- cessions bien adaptés, insiste sur les freins (potentiels) comme le travail des conjoints, les contraintes liées à l’éducation des enfants, l’anxiété de la gestion du retour, l’attachement au cadre de vie, etc. Aux aspects matériels s’ajoutent donc toujours des difficultés d’ordre psychologique et de
« plasticité culturelle » que doivent venir compenser de possibles « formations au management interculturel ».
Vivre une mobilité internationale fait courir le risque d’un amenuisement des relations sociales et d’une fragilisation, dans un double registre, très bien souligné par Taboada-Leonetti. « Tout d’abord il signifie un affaiblissement des échanges : moins d’informations et de communication, moins d’entraide, de services ou de soutien en cas de difficulté. Mais la faiblesse du tissu relationnel signifie surtout une carence plus grave, qui est de l’ordre de la rupture des appartenances, de l’impossibi- lité d’échanger, ou de négocier, des images identitaires. L’isolement et la mise en
dehors des réseaux affaiblissent progressi- vement le sentiment d’appartenance à un quelconque groupe restreint (famille, quar- tier, profession, etc.), dans l’identité collec- tive duquel l’individu peut trouver à la fois des repères pour situer sa propre identité et des sources d’assurances et de valori- sation » (1995).
Pour les cadres internationaux d’Alpha, l’articulation et la concomitance de formes d’investissement ethnique et de parti- cipation réussie à la marche de l’entreprise s’établissent en fonction d’une rationalité propre à l’acteur qui est influencée par de nombreuses variables socio-économiques, parmi lesquelles la durée, le lieu et la nature de la mission professionnelle ou encore la qualité de l’insertion dans la société d’accueil.
Nous souhaitons ici mettre l’accent sur trois ressources qui jouent un rôle primordial en matière d’adaptation dans un nouveau contexte de travail multiculturel (le pouvoir en organisation, le rapport à la communauté de semblables et la gestion du rapport à la famille).
Les modalités de mobilisation de l’ethnicité des cadres internationaux sont fortement tributaires du degré de pouvoir entretenu dans les relations de travail (« atout pou- voir »). Dans certaines situations durables où ce sont les cadres internationaux qui, par leur savoir, sont porteurs d’adaptation (comme c’est le cas du traducteur spécialisé ou du géologue expert en son domaine), alors on constate de la part du groupe domi- nant un affaiblissement des stéréotypes négatifs et des marques d’acceptation envers un « pair » que l’on estime comme son « égal ». L’équilibre des pouvoirs dans la relation, du savoir, du contrôle des règles et de l’information, permet le mieux de sai-
sir l’autre en sa différence et tend à ramener l’échange aux difficultés de toute commu- nication interpersonnelle.
La population de cadres d’Alpha étudiée peut s’appréhender à travers la distinction entre ceux qui sont porteurs d’un savoir spécifique dans la société d’accueil, indivi- dus le plus souvent capables d’adopter un trait culturel nouveau sans rejeter leur propre acquis culturel, et les autres, vivant leur mobilité internationale comme une période d’acquisition accélérée de compé- tences au sein d’un milieu socio-profes- sionnel plus qualifié qu’eux.
2. Communauté de pairs et cercle familial, éléments-clés d’adaptation Le processus de mise en mouvement cultu- relle et identitaire des cadres internationaux dépend également de la présence ou pas, au sein du pays d’accueil, d’une communauté de pairs, qui permette à l’individu de main- tenir, hors de la sphère du travail et du cadre strict des rapports de production, un lien affectif fort avec un environnement culturel d’origine (« atout communautaire »). La création d’un espace intermédiaire culturel, ethnique et psychique permet aux conflits suscités par l’acculturation de se négocier dans un va et vient dynamique, afin de trou- ver des compromis viables pour les diverses parties : langue maternelle, langue sociale, langage de l’entreprise, processus intra et interpersonnels, culture d’origine, culture du pays d’accueil, culture professionnelle de l’organisation mondialisée…
Face à une perception différentielle du temps comme de l’espace en terre étrangère, les liens communautaires très resserrés issus d’institutions (associations de compatriotes, cercles féminins, églises, écoles, etc.) per- mettent d’assurer un décodage progressif
des mœurs de la société environnante. Ces liens, comme le rappelle un gestionnaire d’Alpha permettent d’assouvir le besoin de se sentir membre d’une partie qui nous dépasse et « l’absence de lien communau- taire peut avoir des conséquences néfastes insoupçonnées. Ainsi, je me rappelle qu’un cadre africain basé à Pau avait pris l’habi- tude de se réveiller à trois heures trente du matin pour écouter successivement trois émissions d’informations d’une heure cha- cune sur RFI et Africa Radio. Au bout de quelques mois, il décida de ne presque plus dormir pour s’adapter et être efficace mais dut arrêter pour éviter l’épuisement nerveux et faire face à sa lourde charge de travail en entreprise. Son rapatriement eut lieu quelques mois plus tard ». Cet épisode d’un type particulier illustre le caractère imbriqué de l’identité collective et de l’identité indivi- duelle des cadres internationaux : se lier à une collectivité unifiante revient à se lier à soi-même et donner sens à ses actions. La famille nucléaire, la disponibilité des épouses et l’inscription dans une mobilité groupée entre « co-ethniques » assurent une stabilité émotionnelle en devenant un lieu protégé « d’expression de soi », un espace de « ressourcement » faisant face aux néces- sités fonctionnelles et instrumentales du tra- vail. Quand ces derniers font défaut, les risques d’échec sont importants.
Or ce fait de pouvoir vivre en « ghetto national » à l’étranger, grâce aux associa- tions de compatriotes, aux écoles ou aux églises nationales, est généralement un pri- vilège des classes supérieures, majoritaire- ment celui des Français au sein d’Alpha.
Parce que leur mobilité est limitée du point de vue des effectifs mobilisés, et s’exerce donc le plus souvent en dehors d’une forte enclave intercommunautaire, les cadres
