Observatoire de la Transformation Digitale de la FNEGE coordonné par :
Imed BOUGHZALA, Professeur à Institut Mines-Télécom Business School, IS Lab et Aurélie DUDEZERT, Professeure à l’Université Paris Saclay
OBSERVATOIRE DE LA
TRANSFORMATION DIGITALE
ÉDITION
2020
Edito
Remerciements Executive Summary Introduction
Methodologie
Partie 1 : La maturité de la transformation digitale des écoles de management : le SDMS
Résultats
Partie 2 : La maturité de la transformation digitale des écoles de management
La transformation digitale des écoles de management : Analyse descriptive
La transformation digitale des écoles de management : Analyse croisée
Conclusion Annexes
Liste des écoles de management ayant répondu Témoignages de directeurs d’établissements
Pour aller plus loin : Audit de la maturité pour obtenir le label
« School Going Digital » Glossaire
6
7 8 13 15
15 20
20
21
27 36 38 38 40
42 45
Sommaire
Edito
Voici la première production de notre Observatoire de la Transformation Digitale, piloté par les professeurs Imed Boughzala et Aurélie Dudézert. Il permet aux établissements de situer leurs pratiques de la transformation digitale par rapport aux autres établissements d’enseignement supérieur en gestion et, plus globalement, de situer leur maturité dans ce processus de la transformation déjà largement entrepris dans notre secteur.
Les établissements d’enseignement supérieur à la gestion n’ont pas été les derniers à prendre ce virage, même si les modalités pratiques mises en œuvre, les politiques et l’état d’avancement de ces transformations varient d’une institution à l’autre. Gageons que la crise brutale à laquelle elles sont confrontées avec le covid-19 et ses conséquences va accélérer encore le processus déjà enclenché.
Face aux transformations profondes de nos activités, il se pose à chacun la question de faire les bons choix, d’emprunter les chemins appropriés, de définir les stratégies gagnantes, cohérentes avec la culture et la vision de chaque établissement. Nous pensons à la FNEGE que la réponse n’est pas tant chez les experts que dans la co-construction des bonnes réponses aux enjeux et aux défis. C’est ce à quoi contribue l’Observatoire de la Transformation Digitale.
Avec l’Observatoire de la transformation digitale, la FNEGE agit dans le cadre de ses missions traditionnelles en permettant aux établissements de son réseau de mettre en commun leurs expériences afin de nourrir leur propre stratégie d’établissement sur cette question. Ce document présente ainsi une première synthèse des réponses apportées par les responsables d’établissements aux différentes questions concernant leur maturité dans la transformation numérique.
C’est une première production après l’étude fondatrice publiée par la FNEGE en 2018 sous la direction des professeurs Boughzala et Dudézert. Chaque année, sera publié un état des lieux permettant aux établissements de se situer dans leur propre transformation. Les établissements qui le désirent, pourront poursuivre le travail avec nos experts pour affiner le processus de leur propre transformation.
Merci d’avoir répondu au questionnaire à la base de cette première production de l’Observatoire de la transformation digitale, merci aux collègues avec lesquels nous avons testé la démarche et merci aux deux professeurs fortement impliqués dans sa mise en œuvre.
Maurice THEVENET, Délégué Général
La FNEGE et Le Sphinx ont signé un partenariat pour la réalisation de l’Observatoire de la transformation digitale des écoles de management.
La FNEGE a fait appel à l’Institut Sphinx, expert de la collecte et de l’analyse des données, référence dans le monde universitaire, pour être son partenaire privilégié dans le développement de cet Observatoire. Mise en ligne du questionnaire, collecte des données et conception d’une plateforme en ligne de suivi des résultats, l’Institut Sphinx prend en charge chaque étape de l’étude.
Fort de ce partenariat, Le Sphinx préserve et entretient son lien originel avec le monde de l’Enseignement et de la Recherche, lui permettant de s’impliquer activement dans le développement de protocoles innovants répondant aux nouvelles problématiques d’études et aux dernières évolutions du marché.
La force de Sphinx repose sur l’alliance de la puissance de ses solutions
Avec le soutien de :
Remerciements
Les auteurs de l’étude remercient tous ceux qui ont participé à l’élaboration de cette étude : - Tout d’abord, toutes les Ecoles de Management, à travers leurs directeurs respectifs, qui ont
accepté de participer à cette étude avec beaucoup d’enthousiasme et qui ont donné de leur temps pour répondre au questionnaire en ligne.
- Ensuite, les directeurs des trois écoles « pilotes » (TBS, IAE Paris, IAE Orléans) qui ont accepté de se livrer à une séance préalable d’interview afin de tester la grille de maturité et dimensionner l’étendu du questionnaire.
- Puis, les deux directeurs Eric LAMARQUE (IAE Paris) et Stéphanie LAVIGNE, TBS (Toulouse Business School) qui ont accepté de témoigner de l’intérêt de l’étude et de l’importance de la thématique pour les écoles de management.
- Aussi l’équipe FNEGE, Maurice, Valérie, Solène, Maelle, Jérémy, Vincent..., sans leur soutien rien n’aurait pu être aussi fluide; et Valentine de l’équipe IS Lab pour sa contribution très utile.
- Sans oublier l’équipe Le Sphinx, Marine, Yoann et Younès pour leur accompagnement efficace dans la construction et la mise en ligne du questionnaire.
- Enfin, les établissements des auteurs : IMT-BS et Université Paris Saclay pour leur encouragement dans la démarche.
Executive summary : quelques éléments à retenir de l’étude
Rappel du contexte
– La transformation numérique ouvre de nouvelles opportunités pour les établissements d’enseignement supérieur en Management (Ecoles de Management dans cette étude) en matière de développement pédagogique, de développement de la recherche, d’optimisation des processus opérationnels comme de consolidation de leur Business Model.
– Face aux enjeux, les écoles ont besoin d’outils de management permettant de les accompagner dans la priorisation des actions liées à la transformation digitale.
– Des outils d’analyse de la maturité de la transformation digitale ont été développés par des praticiens et des cabinets de conseils1 mais ils s’avèrent peu adaptés aux spécificités organisationnelles et stratégiques des Ecoles de Management et non fondés scientifiquement.
Objectifs de l’observatoire de la transformation digitale des Ecoles de Management de la FNEGE
– Accompagner les Ecoles de Management dans leurs démarches de progrès continu des pratiques managériales (Continuous Quality Improvement) dans le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative.
– Faire suite à l’étude FNEGE produite en 2018 et proposer un modèle spécifique d’analyse de la maturité des établissements en termes de transformation digitale.
– Développer un outil garantissant aux Ecoles de Management une prise en main autonome de leur démarche de progrès dans le domaine de la transformation digitale.
– Proposer des éléments d’évaluation des transformations en cours réutilisables par les Ecoles de Management en toute autonomie.
– Fournir un suivi récurrent et une analyse longitudinale contextualisée des effets de la transformation digitale.
– Apporter une mise en perspective sur les évolutions en cours et les incidences sur l’enseignement et la recherche en Management.
– Accompagner les enseignants-chercheurs dans les transformations en cours.
Démarche
– Co-construction d’une grille d’analyse (sous forme d’outil en ligne) avec les Ecoles de Management selon une démarche scientifique : élaboration d’une grille d’analyse de la maturité s’appuyant sur des travaux de recherche en cours, test auprès de trois établissements partenaires, adaptation en fonction de l’analyse des retours utilisateurs.
– Développement de l’outil d’analyse de la maturité en partenariat avec l’entreprise Le Sphinx – Mise à disposition de l’outil d’auto-évaluation aux Directeurs d’écoles entre juillet à octobre 2019.
– Analyse et synthèse des réponses globales fournies par les écoles dans cette phase d’auto- évaluation.
Synthèse
Les écoles de management interrogées estiment que la transformation digitale est un axe de développement de leur stratégie qui contribue notamment à améliorer leur image de marque.
L’évolution des métiers et des compétences avec le développement de la nouvelle économie numérique et collaborative est considérée comme prise en compte par les écoles de management.
Le portrait type de l’école considérée comme « Digital Visionary » est aujourd’hui une école de statut privé, ayant plusieurs sites en France ou à l’étranger. Cette école est de grande taille tant en nombre d’étudiants qu’en termes de personnel et investit dans la mise en place et l’usage de technologies de l’information mobiles et digitales. Elle a fait de la transformation digitale un axe stratégique de développement et porte une attention toute particulière aux conditions et à la qualité de vie au travail de ses collaborateurs. Elle travaille à développer une expérience utilisateur de qualité avec ses parties prenantes.
Développer son intelligence digitale2 est la clé pour réussir sa transformation digitale pour les Ecoles de Management.
Chiffres clés
57 écoles de management ont répondu à l’enquête. 53% sont de statut privé et 47% de statut public.
Répartition des effectifs :
Environ 70% des établissements ayant répondu à l’enquête ont plus de 1 400 étudiants ; 56% d’entre eux ont plus de 50 personnels dédiés aux activités administratives et de gestion ; 57% d’entre eux ont une équipe de plus de 50 enseignants-chercheurs et 70% d’entre eux comptent plus de 150 intervenants externes dans leur formation.
Budget :
Le budget des écoles de management ayant répondu à l’enquête est compris entre 80 000 euros et 169 millions d’euros. Le budget moyen qu’elles allouent au système d’information et aux technologies de l’information est de 5,4%. Il oscille entre 0 et 30% du budget total.
5,4 %
Budget alloué au système d’information Pourcentage du budget annuel
71,6
Optimizing 7%
Exploring 18%
de moyenne
de moyenne
État de la maturité des établissements :
Budget Total des établissements
Pourcentage
« budget SI »
Total en déduisant le pourcentage
Moyenne 33,9444941 5,39% 31,70073418
Min. 0,08 0,00% 0,068
Max. 169 30,00% 140,27
Écart Type 42,15922572 5,13% 38,60402811
N %
Ad hoc 0 0%
Exploring 10 18%
Managing 43 75%
Optimizing 4 7%
TOTAL 57 100%
score de maturité
État de maturité
Aucune des écoles ayant répondu à l’enquête ne s’estime au niveau « ad-hoc ». Elles déclarent toutes avoir entamé une démarche pour bénéficier des opportunités liées à la transformation digitale.
Seul 7% des répondants considèrent avoir atteint le niveau « Optimizing » dans la transformation digitale. 75% des écoles estiment être au niveau « Managing » et 18% au niveau « Exploring.».
Répartition en fonction du statut :
Toutes les écoles qui déclarent être au niveau « Optimizing » de transformation digitale sont de statut privé. Sur 75% des établissements estimant être au niveau « Managing », 60% sont de statut privé.
18% de l’ensemble des Ecoles de Management ayant répondu estiment être au niveau
« Exploring » de la transformation digitale. Parmi elles, 90% sont de statut public.
98% des Ecoles de Management de statut privé déclarent avoir atteint les niveaux de maturité de la transformation digitale « Managing » (82%) ou « Optimizing » (16%).
Pour les Ecoles de Management de statut public, seuls 72% ont atteint le niveau « Managing » et 28%
sont au niveau de maturité « Exploring ». Aucun au niveau « Optimizing ».
État de maturité managing en fonction du statut d’établissement
Total de l’état de maturité Exploring en fonction de statut d’établissement
État de maturité des établissements privés État de maturité des établissements publics
60%
40%
Public
Public
Managing Optimizing
Public Privé
Privé
Exploring
Privé
10%
90%
16% 2%
82%
28%
72%
25 Ecoles de Management sur les 57 ayant répondu à l’enquête dépassent les 75% en niveau de maturité de la transformation digitale. Elles peuvent être considérées comme étant « digitally mature » et éligibles au label «
School Going Digital
» de la FNEGE. Parmi ces 25 écoles, seules 6 d’entre elles sont de statut public.La prise en compte de l’expérience utilisateur est une voie de progrès pour 77% des écoles.
La qualité et l’intensité de la collaboration de l’école avec ses parties prenantes est plutôt bonne pour 73% des écoles.
72% des écoles déclarent prendre en compte l’évolution des métiers des collaborateurs avec l’informatisation et le digital.
Les données générées par les parties prenantes sont mal exploitées pour 58% des écoles.
La transformation digitale est un véritable axe stratégique pour 51% des écoles.
55% des écoles déclarent que leur offre de services informatiques et partiellement disponible dans le Cloud.
51% des écoles déclarent que les technologies mobiles sont mal exploitées dans leur établissement.
Qu’en pensent les établissements, en bref ?
Scannez-moi pour regarder la vidéo (ou rendez-vous sur fnege-medias.fr)
Introduction
L’étude FNEGE sur la transformation digitale des écoles de management parue en 2018 a montré comment les écoles de management sont elles aussi touchées par ces mutations à la fois pour leurs pratiques de l’enseignement, de la recherche, de gestion des carrières des personnels, de gestion de processus de travail internes à l’établissement mais aussi quant à leurs objectifs de création de valeur (Business Models).
De nouvelles opportunités de développement s’offrent pour les établissements qui savent s’y adapter. En faisant évoluer le rapport à l’étudiant et au personnel, la transformation digitale crée des attentes en termes de nouveaux services porteurs de valeur pour les établissements (développement de l’EdTech).
Depuis une vingtaine d’années, les établissements de recherche et d’enseignement supérieurs français se sont transformés en profondeur sous l’influence de deux grands phénomènes : le financement par projets et l’internationalisation. Ces phénomènes ont conduits à des mutations profondes ayant des impacts structurels importants : autonomisations et concurrences
entre établissements, introduction de modes de management issus du monde de l’entreprise et centrés sur la performance et la rentabilité, évolution des pratiques d’évaluation des personnels, évolutions des trajectoires de carrières des enseignants chercheurs, évolutions des sources de recrutements des étudiants, créations de parcours d’enseignements internationaux et expansion à l’international…
Un troisième phénomène touche les établissements de recherche et d’enseignement supérieurs.: l’entrée dans la société numérique et collaborative avec l’arrivée des technologies digitales. Ces technologies transforment radicalement les modalités de circulation de l’information et ont des incidences sociales profondes. Alors que jusque dans les années 2008 les technologies de l’information géraient essentiellement des flux d’information définis par les organisations, l’émergence des technologies digitales (smartphones, tablettes, réseaux sociaux, big data…) recentre la circulation de l’information sur l’utilisateur final. C’est l’individu désormais qui génère les données et définit leurs voies de circulations.
Les conséquences sociales de ce phénomène sont importantes avec notamment
une maîtrise progressive des décisions, orientations et évènements non plus par les organisations mais par les individus et les entreprises qui proposent ces technologies et sont capables de traiter les données générées. L’ensemble des organisations sont touchées par ces transformations et doivent y faire face.
ETUDE FNEGE 2018 La transformation numérique des écoles de management
Etude réalisée pour la FNEGE
par Aurélie DUDÉZERT, Professeur à l’Université Paris Sud et Imed BOUGHZALA, Professeur à IMT - Telecom EM
L’enjeu de ce sujet pour les écoles de management conduit la FNEGE à créer un Observatoire de la transformation digitale. L’objectif de cet observatoire est d’accompagner les écoles de management françaises dans les transformations à mener pour bénéficier des opportunités liées à la transformation digitale. Il s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue des pratiques managériales (Continuous Quality Improvement) et d’accompagnement des établissements d’enseignement supérieur en Management, missions au cœur de l’activité de la FNEGE.
L’observatoire a trois missions :
Produire tous les deux ans une étude sur la transformation digitale des écoles de management permettant à chaque école de se situer et de bénéficier d’expériences et de pratiques mises en œuvre dans d’autres établissements ;
Définir un Label «
School Going Digital
» pour les Ecoles de Management. Ce Label certifie que l’école travaille à faire évoluer ses pratiques pour s’adapter et tirer profit des nouvelles opportunités offertes par la transformation digitale ;Accompagner les établissements qui le souhaiteraient, à travers un audit spécifique, dans la mise en place de processus, pratiques de travail, formations pour faire face à cette mutation.
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Imed BOUGHZALA et Aurélie DUDEZERT, chercheurs en Sciences de Gestion/Management des Systèmes d’Information sur ces sujets, ont choisi de mettre leur expertise au service de la communauté des Sciences de Gestion et sont les Responsables de l’Observatoire de la Transformation Digitale de la FNEGE.
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Partie 1
La maturité de la transformation digitale des écoles de management : le School Digitalization Maturity System (SDMS)
Cadre et définition
Les Ecoles de Management ne font pas l’exception lorsqu’il s’agit de la transformation digitale.
Pour faire face à une compétition accrue, à une pression à la production scientifique comme à l’innovation pédagogique et aux attentes des organismes d’accréditation, elles sont amenées à faire évoluer leurs offres de formation, leurs pratiques pédagogiques, leurs pratiques de recherche, leurs modes d’organisation et parfois même leurs business models. La transformation digitale et l’entrée dans la nouvelle économie numérique et collaborative ouvrent de nouvelles opportunités en la matière. Toutefois, il n’est pas simple pour les écoles de management de savoir comment en bénéficier. Est-il par exemple pertinent d’investir fortement dans les outils informatiques et dans les dernières nouveautés technologiques ? Est-il nécessaire d’être présent sur les réseaux sociaux grands publics ? L’exploitation des données produites par les étudiants est-elle vraiment une source de création de valeur ? … Dans un contexte où tout semble changer très vite et à longueur de temps, face aux idées reçues et aux effets de mode, les Ecoles de Management ont besoin d’outils de management permettant de les accompagner dans la priorisation de leurs actions liées à la transformation digitale.
Or aucun instrument complet n’a été identifié pour se faire. Quelques initiatives (proposées par des cabinets de conseil ou encore par des associations professionnelles) existent mais la question de leur adaptation aux spécificités métier des écoles de management comme la question de leur validité scientifique se posent.
Dans le cadre des travaux de l’observatoire, nous définissons la maturité de la transformation digitale d’une école de management comme sa capacité maximale à exploiter son capital intellectuel actuel (humain, organisationnel et relationnel) pour bénéficier des opportunités offertes par le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative. Il ne s’agit pas d’évaluer le système d’information de l’établissement ou la maturité de l’école de management et de ses collaborateurs à utiliser les technologies digitales par rapport à d’autres établissements mais de qualifier sa capacité organisationnelle à rentrer dans une démarche de transformation au regard de ses ressources actuelles. En effet, les travaux de recherche menés montrent que pour bénéficier des opportunités offertes par la nouvelle économie numérique et collaborative, les leviers sont beaucoup moins technologiques que managériaux. Il n’est pas forcément nécessaire d’investir dans de nouveaux actifs mais plutôt de faire évoluer leur rôles, allocations et leurs interactions au regard de la mission de l’école3.
Note 3. Voir Etude FNEGE 2018 et DUDEZERT A. (2018), La transformation digitale des entreprises, La Découverte, Collection Repères.
La grille de maturité SDMS (School Digitalization Maturity System) permet à un établissement d’enseignement supérieur d’effectuer un diagnostic de sa maturité de la transformation digitale en toute autonomie. Elle permet de situer à un instant t la capacité de l’établissement à se transformer sur une échelle de
progrès. Elle donne ainsi la possibilité de visualiser et de comprendre les potentialités et les opportunités de développement de l’organisation offertes par la nouvelle économie numérique et collaborative. Cette première analyse peut déboucher ultérieurement sur une réflexion plus approfondie sur les actions à mettre en œuvre pour accompagner la transformation de l’établissement.
Figure 1. Le School Digitalization Maturity System
Digital +++
Digital ---
La grille SDMS comme instrument d’évaluation
School Digitalization Maturity System
Label School Going Digital Evaluation de la maturité digitale
École de Management
École de Management 1 École de Management 2
École de Management X Nouvelle
économie numérique et collaborative Capital Intellectuel
Évaluation de la capacité à se transformer
Définition de ce qu’est la maturité digitale idéale et évaluation des écoles par rapport à cet idéal
...
Cette grille trouve son ancrage théorique dans les théories du capital immatériel et des capacités dynamiques. Elle s’inspire, pour certains de ses critères, du modèle de maturité générique développé à IS Lab (IMT-BS) dans le cadre des travaux de thèse d’Emily Henriette* et appliqué aux organisations au sens large pour l’instancier dans un domaine particulier celui de l’enseignement supérieur. Cette grille interroge l’établissement selon plusieurs critères regroupés en 3 axes thématiques :
Le capital organisationnel
Sous cet axe, le SDMS regroupe des items permettant d’analyser l’organisation interne de l’établissement, sa structure, les pratiques de travail mises en œuvre et la place de l’usage des technologies digitales dans l’activité opérationnelle.
Le capital humain
L’axe capital humain vise à caractériser les compétences mobilisées par les membres de l’établissement dans leur quotidien et les capacités d’innovation et d’adaptation au changement de ces personnels.
Le capital relationnel
Ce dernier axe permet de spécifier le positionnement de l’établissement vis- à-vis de son environnement extérieur. Il analyse la manière dont l’établissement noue des relations avec ses partenaires, clients et fournisseurs et la manière dont l’établissement exploite les potentialités actuelles offertes par la nouvelle économie numérique et collaborative.
*HENRIETTE E. (2018). Evaluation de la maturité de la transformation digitale des organisations : le rôle du capital intellectuel, thèse de doctorat soutenue le 3 juillet 2018 à l’université Paris Saclay (dirigée par BOUGHZALA I.)
Il existe quatre qualifications du niveau de maturité de la transformation digitale d’un établissement.:
Niveau Ad-hoc (Digital Novice), Niveau Exploring ou exploration (Digital Explorer), Niveau Managing – management (Digital Master), Niveau Optimizing – optimisation (Digital Visionary).
A partir du niveau Managing (mais à partir d’une moyenne supérieur à 75%), une école de management peut prétendre à une labellisation Label School Going Digital avec une pondération de certains critères plus importants que d’autres. Cette labellisation ne relève pas de la volumétrie des outils digitaux déployés mais d’un ensemble d’états montrant que l’établissement est en capacité d’améliorer sa performance dans le contexte de l’économie numérique et collaborative.
Les niveaux de maturité
Niveau Managing (digital master)
Le capital intellectuel (humain, organisationnel et relationnel) aide l’organisation à gérer la transformation digitale. Les initiatives digitales sont mises en œuvre en priorité pour les personnes et pour les activités les plus exposées aux nouveaux défis et nouvelles opportunités. La maturité de la transformation digitale est donc de bon niveau, mais des améliorations sont encore possibles.
Niveau Ad hoc (digital novice)
L’organisation n’est pas en mesure de gérer les changements induits par la transformation digitale. La structure organisationnelle ainsi que la culture de l’établissement ne sont pas adaptées aux changements. Les initiatives de digitalisation sont pauvres, ponctuelles et parfois même chaotiques. Il n’y a pas d’alignement entre la stratégie digitale et son opérationnalisation. Ainsi, le capital intellectuel (humain, organisationnel et relationnel) ne participe pas au succès de la transformation digitale et peut même être un obstacle. En somme, la transformation digitale est immature.
Niveau Optimizing (digital visionary) Le capital intellectuel (humain, organisationnel et relationnel) exploite au maximum la transformation digitale de l’organisation. Les processus sont continuellement améliorés et le capital intellectuel est considéré comme un atout essentiel pour la réussite des changements. La transformation digitale de l’organisation est mature et s’inscrit dans une vision claire. Les individus travaillent de manière optimale avec leurs collègues mais également avec l’écosystème de l’organisation.
Niveau Exploring (digital explorer) Le capital intellectuel (humain, organisationnel et relationnel) est mobilisé à un niveau basique pour permettre l’opérationnalisation des changements les plus importants. Les initiatives digitales sont identifiées et planifiées ; la plupart d’entre elles sont au stade de projets pilote ou à un stade validation de concept (PoC). En somme, l’organisation est consciente des défis et des opportunités offertes par la nouvelle économie numérique et collaborative.
Des initiatives à petite échelle sont mises en œuvre mais n’ont pas d’impact majeur.
Méthodologie de conception de la grille SDMS
La grille d’auto-évaluation a été élaborée en trois temps.
Tout d’abord, elle a été conçue en s’appuyant sur l’état de l’art et les travaux de recherche en cours. Afin de valider son efficacité et son opérationnalité, un test a été organisé auprès de trois établissements partenaires.
Leurs directeurs ont été interviewés à partir de la grille et ont fait part de leur point de vue sur les améliorations possibles. La grille a été adaptée en fonction de ces retours utilisateurs.
Ensuite, un l’outil d’analyse de la maturité a été développé en partenariat avec l’entreprise Le Sphinx. Grâce à son logiciel d’enquête en ligne, la grille d’analyse de la maturité a été mise à disposition des directeurs des 80 établissements français du réseau FNEGE de juillet à octobre 2019. 57 des directeurs d’établissements ont utilisé l’outil et ont répondu à toutes les questions.
Partie 2
La maturité de la transformation digitale des écoles de management
Caractéristiques des écoles de management ayant répondu
53% des établissements ayant répondu à l’étude sont de statut privé et 47% de statut public. Les établissements ayant répondu ont un budget annuel compris entre 80 K€ et 169 M€. Leur budget consacré au financement de leur système d’information est en moyenne d’environ 5,4%.
Tableau 1. Budgets des écoles de management
Budget Total des établissements Pourcentage « budget SI»
Moyenne 33,9444941 5,39%
Min. 0,08 0,00%
La grille d’auto-évaluation compte 34 questions dont 28 spécifiques aux critères de maturité de la transformation digitale. Chaque critère de la maturité est caractérisé par un nom représentatif, et une question associée qui permet de comprendre son rôle dans la problématique abordée. L’évaluation de chaque critère se fait sur une échelle à quatre niveaux (de 1 à 4), le passage d’un niveau à un niveau supérieur correspond à une maturité plus grande de l’établissement vis-à-vis de la problématique abordée. Chaque niveau est décrit de manière à faciliter l’évaluation. A la fin du questionnaire pour avoir une vision globale de l’état de la maturité digitale, un référentiel d’évaluation est établi fournissant les axes de progression possible dans la maturité de l’établissement.
L’étude présentée ici, propose une analyse et synthèse des réponses globales fournies par les établissements dans cette phase d’auto-évaluation réalisée avec la grille SDMS de juillet à octobre 2019. Chacune des 57 écoles qui a répondu à l’enquête en ligne a pu réaliser sa propre auto-évaluation. Elles ont obtenu leur diagnostic de maturité automatiquement à l’issue du questionnaire (référentiel d’auto-évaluation établi avec le SDMS comme présenté dans la figure 2). Par la suite, l’Observatoire de la Transformation Digitale de la FNEGE a repris l’ensemble des données anonymisées et les a analysés pour proposer cette étude globale sur l’état de maturité de la transformation digitale des écoles de management.
Il est important de noter que ces données ont été collectées auprès des Directeurs d’Ecoles ou auprès de personnels de Direction à qui le Directeur a délégué la compétence. Ces données sont déclaratives.
Les notes telles que « 0,5 », « 1,5 », « 2,5 » et « 3,5 » ne sont pas acceptées dans le cadre de cette auto-évaluation. Lorsque le répondant ne sait pas répondre, une note de 0 est attribuée.
Cette note n’est pas prise en compte lors de l’analyse.
La transformation digitale des écoles de management : Analyse descriptive
Environ 70% des établissements ayant répondu à l’enquête ont plus de 1 400 étudiants ; 57% d’entre eux ont une équipe de plus de 50 enseignants-chercheurs et 70% d’entre eux comptent plus de 150 intervenants externes dans leurs formations ; 56% d’entre eux ont plus de 50 personnels dédiés aux activités administratives et de gestion. Ce sont donc principalement des écoles de grande et moyenne taille qui ont répondu à cette enquête.
NOMBRE D’ÉTUDIANTS NOMBRE DE PERSONNELS ADMINISTRATIFS
Moins de 300 étudiants 2% Moins de 20
Entre 20 et 49 Entre 50 et 99 Entre 100 et 150 Plus de 150 Entre 300 et 699
Entre 700 et 1399 Entre 1400 et 2499 Plus de 2500
11%
21%
18%
49% 28%
9%
19%
32%
12%
NOMBRE D’ENSEIGNANTS-CHERCHEURS
Moins de 20 Entre de 20 et 49 Entre 50 et 99 Entre 100 et 150
Plus de 150 19%
5%
33%
30%
12%
NOMBRE D’INTERVENANTS EXTERNES
Moins de 20 Entre de 20 et 49 Entre 50 et 99 Entre 100 et 150
Plus de 150 70%
18%
7%
4%
2%
Figure 2. Données sur les effectifs
Pas du tout alignée 4%
Plutôt pas du tout alignée 12%
Plutôt alignée 33%
Tout à fait alignée 51%
Tableau 2. Alignement stratégique de la transformation digitale
1-Ambition et situation
51% des répondants considèrent que la transformation digitale est un véritable axe stratégique de développement de leur établissement contre 16% qui estiment que ce n’est pas le cas aujourd’hui. Presque 80% des répondants considèrent également que la transformation digitale améliore plutôt leur image de marque.
Tableau 3. Image de marque et transformation
Pas du tout d’accord 2%
Plutôt pas du tout d’accord 19%
Plutôt d’acord 42%
Tout à fait d’accord 37%
Tableau 6. Prise en compte du digital dans l’évolution des compétences des collaborateurs
Plutôt pas du tout prise en compte 35%
Tout à fait prise en compte 12%
Plutôt prise en compte 39%
Pas du tout prise en compte 14%
Tableau 4. Existence d’actions de veille, de benchmarking, de prospective et de recherche en faveur de la transformation digitale de l’établissement.
Tableau 5. Culture organisationnelle et transformation digitale
Pourtant seuls 30% des établissements mettent en place des démarches de veille, de benchmarking, de prospective ou de recherche liée à la transformation digitale des établissements d’enseignement supérieur en management.
Ce résultat est conforté par l’identification par les répondants que leur culture organisationnelle n’est pas favorable aux opportunités offertes par la transformation digitale. Seuls 21% des établissements considèrent aujourd’hui que leur culture organisationnelle est un véritable levier pour cette transformation.
2-Moyens mis en œuvre
51% des établissements déclarent que l’évolution des compétences liée au nouveau contexte digital est plutôt prise en compte dans leur établissement et qu’il existe un plan de montée en compétences spécifique aux nouvelles opportunités offertes par l’économie numérique et collaborative. Par ailleurs 72%
des établissements estiment que l’établissement prend en compte l’évolution des métiers des collaborateurs (Personnel administratif, Enseignants, Chercheurs) avec l’informatisation et le digital.
Tableau 7. Prise en compte de l’évolution des métiers avec l’informatisation et le digital
Plutôt pas du tout existantes 18%
Tout à fait existantes 30%
Plutôt existantes 46%
Pas du tout existantes 7%
Plutôt pas du tout d’accord 42%
Tout à fait d’accord 21%
Plutôt d’accord 37%
Pas du tout d’accord 0%
Tout à fait prise en compte 14%
Tableau 8. Usage des technologies mobiles (smartphones, tablettes, webconférences, accès VPN...) au sein de l’organisation
Néanmoins les usages liés aux technologies digitales dans les établissements sont globalement jugés insuffisants. Ainsi 44% des établissements déclarent que les technologies mobiles (smartphones, tablettes, webconférences, accès VPN…) ne sont pas bien utilisées dans leur établissement et 7% déclarent qu’elles ne sont pas du tout utilisées.
Selon 55% des répondants l’offre de services informatiques n’est que partiellement disponible dans le Cloud et en mobilité et pour 18% elle n’est pas du tout disponible. Enfin 58% des établissements constatent que les données générées par les parties prenantes (personnel, étudiants, entreprises…) sont mal ou pas du tout exploitées.
A noter également que seuls 21% des établissements estiment que leur structure est tout à fait adaptée pour faciliter les échanges entre les différents métiers (administration, recherche, enseignement, innovation et valorisation) et seuls 16% considèrent que les moyens dédiés à l’amélioration des pratiques de collaboration dans l’organisation sont tout à fait satisfaisants.
Cette situation pose la question de la capacité des établissements à mener efficacement les transformations organisationnelles nécessaires pour bénéficier des nouvelles opportunités liées à l’entrée dans l’économie numérique et collaborative.
Tableau 9. Cloudification de l’offre de services informatiques
Tableau 10. Valorisation des données générées par les parties prenantes
Plutôt pas du tout utilisées 37%
Tout à fait utilisées 21%
Plutôt utilisées 35%
Pas du tout utilisées 7%
Plutôt pas du tout cloudifiée 37%
Tout à fait cloudifiée 18%
Plutôt cloudifiée 28%
Pas du tout cloudifiée 18%
Plutôt pas du toutvalorisées 49%
Tout à fait valorisées 5%
Plutôt valorisées 37%
Pas du tout valorisées 9%
Tableau 11. Adaptabilité de la structure organisationnelle pour les échanges pour l’ensemble des acteurs
Tableau 12. Moyens dédiés à l’amélioration des pratiques de travail de collaboration (outils, chartes, règlements...)
Tableau 13. La qualité de vie au travail Personnel administratif
Chercheurs Enseignants
En revanche, les modes de management et les conditions de travail semblent propices à la mise en œuvre de la transformation au sein des écoles de management. Ainsi le bien-être et la qualité de vie au travail est plutôt bien pris en compte par les établissements avec un effort sur les conditions de travail (services/espaces/matériels) pour toutes les catégories de personnels et une attention toute particulière pour le personnel administratif. 86% des répondants constatent qu’une liberté satisfaisante est accordée aux collaborateurs et qu’il existe des dispositifs les incitant à renforcer leur autonomie et leur niveau de responsabilité (innovation participative, démarches de créativité, d’intrapreneuriat ...)
Pas du tout adaptée 2%
32%
Plutôt pas du tout adaptée
46%
Plutôt adaptée
21%
Tout à fait adapté adaptée
Plutôt pas du tout le cas 28%
16%
Tout à fait le cas Plutôt le cas 56%
0%
Pas du tout le cas
Pas du tout propice 0%
Plutôt pas du tout propice 11%
18%
Tout à fait propice Plutôt propice 72%
Plutôt pas du tout propice 21%
16%
Tout à fait propice propice Plutôt propice 63%
Pas du tout propice 0%
16%
Tout à fait propice propice
68%
Plutôt propice
Tableau 14. Empowerment des acteurs
Par ailleurs plus de la moitié des répondants estiment que la qualité et l’intensité de la collaboration avec leurs parties prenantes est plutôt bonne. Cette ouverture et cette capacité à collaborer est une opportunité pour développer de nouveaux services/offres dans le contexte de l’économie numérique et collaborative. Toutefois, des potentialités d’innovation sont encore largement inexplorées car seuls 9% des établissements estiment que l’ouverture et la collaboration vers le grand public est vraiment de qualité alors que 32% et plus l’estiment de qualité pour les étudiants/apprentis, les entreprises et la communauté académique.
Tableau 15. Collaboration avec les parties prenantes de l’école
Tableau 16. Collaboration par type de parties prenantes Grands publics (parents, alumni,
lycées, acteurs de territoires...)
Etudiants/ apprenantes
Entreprises
Communauté académique Plutôt pas du tout le cas 11%
Tout à fait le cas 16%
Plutôt le cas 70%
4%
Pas du tout le cas
21%
Plutôt pas du tout bonne
26%
Tout à fait bonne
47%
Plutôt bonne
Pas du tout bonne 5% Plutôt pas du tout bonne 33%
3%
Tout à fait bonne
54%
Plutôt bonne
4%
Pas du tout bonne
9%
Plutôt pas du tout bonne
37%
Tout à fait bonne
54%
Plutôt bonne
0%
Pas du tout bonne
Plutôt pas du tout bonne 14%
39%
Tout à fait bonne
47%
Plutôt bonne
0%
Pas du tout bonne
12%
Plutôt pas du tout bonne
32%
Tout à fait bonne
56%
Plutôt bonne
Pas du tout bonne 0%
Tableau 17. Expérience utilisateur
3-Développement de nouvelles opportunités
Seuls 23% des établissements estiment être au maximum de leurs possibilités en termes de développement de l’expérience utilisateur de leurs étudiants, alumni, personnels, partenaires et tutelles. La prise en compte de cette expérience utilisateur, c’est-à-dire la mise en place de dispositifs et d’offres spécifiques permettant de nouer une relation soutenue et durable répondant très précisément aux attentes de la partie prenante visée est une voie de progrès pour 77% des établissements. Ceci est confirmé par les déclarations indiquant que pour 89% des établissements, le développement de nouveaux services orientés digital proposés aux étudiants et aux partenaires de l’établissement (ex : SPOC / MOOC, Contenus numériques, e/M-commerce, Chatbots, applications mobiles, assistants intelligents, etc.) peut encore être amélioré.
Les écoles de management interrogées estiment que la transformation digitale est un axe de développement de leur stratégie qui contribue notamment à améliorer leur image de marque. L’évolution des métiers et des compétences avec le développement de la nouvelle économie numérique et collaborative est considérée comme prise en compte par les écoles de management.
Les leviers de cette transformation sont aujourd’hui identifiés par les écoles de management comme étant :
• Une amélioration des usages des technologies digitales déjà disponibles
• Le développement d’une structure organisationnelle permettant
d’améliorer les échanges intra et inter-services et facilitant les pratiques de travail collaboratives
• Le renforcement de l’intensité et de la qualité de la collaboration avec les parties prenantes
• La mise en place de dispositifs permettant de développer une expérience utilisateur spécifique à chacune de ces parties prenantes.
Pour mener cette transformation, les écoles de management ont de nombreux atouts.
Synthèse
Pas du tout prise en compte 0%
Plutôt pas du tout prise en compte 28%
Tout à fait prise en compte 23%
Plutôt prise en compte 49%
Tableau 18. Offre digitale
Plutôt pas du tout proposée 39%
Tout à fait proposée 11%
Plutôt proposée 46%
Pas du tout proposée 5%
Total de l’état de maturité exploring en fonction du type d’établissement
Privé Privé
Privé exploring
Public Public
Public managing
Etat de maturité managing en fonction du type d’établissement
Etat de maturité optimizing en fonction du type de établissement
Etat de maturité des établissements publics
La transformation digitale des écoles de management : analyse croisée
Oui. Une analyse croisée des données montre que les écoles de management atteignant le niveau de maturité digitale « Optimizing » sont toutes de statut privé. A l’inverse, les établissements atteignant le niveau de maturité digitale « Exploring » sont à 90% des établissements privés.
Le statut de l’établissement joue-t-il sur la maturité de la transformation digitale ?
90% 60%
100%
40%
10%
72%
28%
exploring managing optimizing Etat de maturité des établissements publics
82%
16%
2%
exploring managing Etat de maturité des établissements qui n’ont qu’un site en France
16%
84%
24%
76%
exploring managing Etat de maturité des
établissements qui n’ont pas de sites à l’étranger
exploring managing optimizing Etat de maturité des établissements qui ont plusieurs sites en France
66%
15% 19%
exploring managing optimizing Etat de maturité des
établissements qui ont des sites à l’étranger
La présence de plusieurs sites en France ou à l’étranger joue-t-elle sur la maturité de la transformation digitale ?
La différence se joue plutôt sur la multiplicité des sites et non sur la différence de pays. C’est-à-dire que l’on retrouve les mêmes pourcentages pour les établissements qui ont plusieurs sites en France ou à l’étranger :
• Seules les écoles de management ayant plusieurs sites en France et/ou à l’étranger ont un niveau de maturité digitale « Optimizing ». Les établissements qui n’ont qu’un site en France ne parviennent pas à dépasser le niveau « Managing ».
• 75% des écoles qui ont le niveau de maturité digitale « Managing » ont plusieurs sites à l’étranger et 66% ont plusieurs sites en France.
17% 8%
75%
Managing SI Exploring SI Optimising SI Maturité de l’établissement en fonction du budget total
Moyenne Ecart type Min Max
Le budget de l’école joue-t-il sur la maturité de la transformation digitale ?
En calculant la moyenne et l’écart type des budgets par rapport à la maturité de l’établissement on remarque que le budget n’est pas le facteur principal qui influence la maturité digitale de l’établissement. La maturité digitale va plutôt être impactée par l’investissement dans le budget Système d’Information. L’important semble être le montant de l’investissement des écoles dans le Système d’Information. Plus une école investit pour développer les SI et notamment leurs usages, plus sa maturité digitale sera élevée.
34,51 41,72 0,08 169,00
0,10 100,00
24,00 122,00
30,87 53,23
15,90 73,00
Maturité de l’établissement en fonction du budget utilisé en SI
Moyenne Ecart type Min Max
2,38 4,76 0,00 28,73
0,00 4,00
1,20 10,98
1,25 4,62
0,46 5,24
Managing SI Exploring SI Optimising SI
Maturité en fonction du nombre d’étudiants
Etat de maturité de l’établissement en fonction du total du nombre de personnel
4 6 5 10 22 4
1 2 1 2
exploring exploring
Entre 1400 et 2499 étudiants
Entre 100 et 150 étudiants
Entre 20 et 49 étudiants
Entre 50 et 99 étudiants
Moins de 20 étudiants
Plus de 150 étudiants
Entre 300 et 699 étudiants Entre 700 et 1399 étudiants Moins de 300 étudiants Plus de 2500 étudiants
optimizing optimizing
managing managing
Le nombre d’étudiants joue-t-il sur la maturité de la transformation digitale de l’établissement ?
Le nombre de personnel joue-t-il sur la maturité de la transformation digitale de l’établissement ? Oui. On remarque que plus un établissement a un nombre important d’étudiants, plus sa
maturité digitale est élevée.
Oui. En moyenne, plus un établissement a un nombre de personnel employé élevé, plus sa maturité digitale est élevée. On peut donc penser que la « taille » d’un établissement a un impact sur la maturité digitale de ce dernier.
2 4 6 8 10 16
14 12 18
Oui. Plus la structure organisationnelle est jugée adaptée pour des échanges facilités entre acteurs et entre services, plus les établissements ont une maturité digitale élevée. Par exemple, les établissements ayant une maturité digitale « Managing » ont une structure organisationnelle jugée adaptée (3) ou très adaptée (4) à la collaboration entre acteurs et services.
Etat de maturité de l’établissement en fonction de la structure organisationnelle
Etat de maturité en fonction de la structure organisationelle du personnel pédagogique Exploring
Exploring
Managing
Managing
Optimizing
Optimizing
1
2 2
3 3
4 4 La structure organisationnelle joue-t-elle sur la maturité de la transformation digitale ?
1 4 10 7
8 6 23 24
1 10 12 2 3
2 1
La stratégie joue-t-elle sur la maturité de la transformation digitale ?
L’usage des technologies digitales (SMAC) joue-t-il sur la maturité de la transformation digitale ? Exploring
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Managing Optimizing
1 2 3 4
24,0 4,3 0,0 4,8 15,7 0,2 1,2 17,3 1,8 5,7 2,0
0,0
16
34 3 1 24 4
Etat de maturité en fonction de la stratégie de développement
Total état de maturité de l’établissement en fonction de l’influence des technologies digitales
Oui. Les établissements ayant une maturité digitale « Optimizing » ont tous déclarés que la transformation digitale était tout à fait un axe de développement de leur établissement
Oui. On remarque que plus un établissement mobilise ses technologies digitales (réseaux sociaux internes, outils de mobilité, gouvernance interne des données, la cloudification, etc.) et utilise des technologies émergentes, plus sa maturité digitale est élevée (Managing ou Optimizing).
Les compétences digitales jouent-elles un rôle sur la maturité de la transformation digitale ?
Le cadre de travail joue-t-il un rôle sur la maturité de la transformation digitale ? Exploring
Managing Optimizing
1
Exploring
Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
2
Managing 3
Optimizing 4
4,7 4,3 0,0
34,0 0,04,7 4,0
4,7 2,0
Etat de maturité en fonction de la qualité de vie au travail (total) Etat de maturité en fonction des compétences digitales
Oui. Lorsque des établissements prennent en compte les compétences liées au nouveau contexte digital, on remarque que ces établissements ont une maturité digitale « Managing » ou
« Optimizing ». Moins les établissements seront capables de prendre en compte les compétences liées au digital, plus leur maturité digitale sera faible (« Exploring »).
Oui. En grande majorité les personnels des établissements évaluent la qualité de vie au travail comme étant plutôt prise en compte dans 34 écoles sur 57. Ces dernières ont toute une maturité digitale « Managing ». Seuls les établissements où la qualité de vie au travail est évaluée comme étant tout à fait prise en compte ont une maturité digitale « Optimizing » mais ce résultat sera à confirmer car il ne concerne que 4 établissements sur 57.
0 5 10 15 20 25
1 2 1
5 20
4 14
1 5
4
L’expérience utilisateur joue-t-elle un rôle sur la maturité de la transformation digitale ?
Oui. Parmi les écoles qui ont jugée optimale l’expérience utilisateur avec les parties prenantes, 77%
ont une maturité digitale « Managing » et 23% ont une maturité « Optimizing ». A l’inverse, parmi les écoles qui n’ont pas une expérience utilisateur jugée optimale, 50% ont une maturité digitale « Exploring » et 50% qui ont une maturité digitale « Managing ». L’expérience utilisateur optimale est considérée par les répondants comme jouant un rôle pour atteindre le niveau de maturité digitale « Optimizing ».
En détails :
Exploring Managing Optimizing
2
Exploring
Managing
Exploring 3
Managing
Optimizing
Managing
Optimizing 4
50% 50%
Etat de maturité pour une expérience utilisateur niveau 2
Total de l’Etat de maturité de l’établissement en fonction de l’expérience utilisateur
Etat de maturité pour une expérience utilisateur niveau 3
Etat de maturité pour une expérience utilisateur niveau 4
7%
89%
4%
23%
77%
8 8 25 10 1 32
Le portrait type de l’école de niveau « Optimizing », c’est-à-dire considérée comme « Digital Visionary » selon le SDMS, est aujourd’hui une école de statut privé, ayant plusieurs sites en France ou à l’étranger. Cette école est de grande taille tant en nombre d’étudiants qu’en termes de personnel et investit dans la mise en place et l’usage de technologies de l’information mobiles et digitales. Elle a fait de la transformation digitale un axe stratégique de développement et apporte une attention toute particulière aux conditions et à la qualité de vie au travail de ses collaborateurs. Elle travaille à développer une expérience utilisateur de qualité avec ses parties prenantes.
Synthèse
Conclusion
Cette étude présente une photographie de la maturité de la transformation digitale des écoles de management en 2019. Elle est définie comme la capacité maximale de l’établissement à exploiter son capital intellectuel actuel (humain, organisationnel et relationnel) pour bénéficier des opportunités offertes par le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative.
Grâce à la grille de maturité SDMS (School Digitalization Maturity System) mise à disposition par la FNEGE à l’ensemble des écoles de management, chacune a pu mener sdon auto-diagnostic de façon anonyme et bénéficier d’une première analyse de sa maturité dans cette démarche de transformation.
Cette étude qui reprend de façon globale les réponses de chaque auto-diagnostic permet ainsi aux écoles de mettre en perspective leurs résultats au regard de l’état global de la maturité des écoles de management en France.
Les résultats de cette étude sont toutefois à nuancer au regard de certaines limites. Tout d’abord, les réponses sont déclaratives. La qualité de l’auto-diagnostic tient donc à la justesse des réponses apportées par les Directeurs. Ces réponses doivent être nuancées par la prise en compte de possibles biais de sur-estimation ou de sous-estimation en fonction de la personnalité du répondant. De la même manière, malgré les tests préalables, des mécompréhensions de questions ou de critères sont toujours possibles. Dans ce contexte, nous suggérons aux établissements qui souhaitent aller plus loin dans la démarche de transformation de mener un audit approfondi de leur maturité de la transformation digitale. Avec l’aide de la grille SDMS et en confrontant les regards de différents acteurs de l’école et de différentes parties prenantes de l’établissement, la FNEGE peut accompagner les écoles de management qui le souhaitent dans ce travail.
Sur le fond, l’étude semble indiquer qu’aujourd’hui la maturité de la transformation digitale est plus élevée au sein des écoles de grandes tailles ayant une stratégie de développement cohérente avec l’écoute apportée à leurs collaborateurs et à leurs parties prenantes. De fait, ces écoles étant plus à l’écoute de leur environnement et bénéficiant d’un climat social rassurant et mobilisateur sont plus à même d’intégrer les nouvelles attentes et opportunités de l’économie numérique et collaborative.
Cela ne veut cependant pas dire que des écoles de plus petites tailles ne sont pas susceptibles d’atteindre ce niveau de maturité. Il semblerait que ce soit plutôt la convergence et l’alignement entre stratégie de développement, moyens/ressources et capacité d’ouverture à l’environnement socio- économique qui soit un facteur favorisant la maturité de la transformation digitale. Un des corolaires à ce constat est que si une école ayant aujourd’hui un niveau de maturité digitale très satisfaisant perdait cet alignement en souhaitant par exemple bénéficier trop rapidement de toutes les opportunités offertes par le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative, elle pourrait perdre en efficacité et maturité digitale.
La recherche de l’équilibre et de l’alignement entre les différentes ressources composant le capital immatériel de l’organisation semble une des clefs de la réussite. Or, il est parfois difficile d’évaluer l’impact sur cet équilibre de l’introduction de telles ou telles activités/
services susceptibles d’intéresser une ou des parties prenantes. Par exemple lorsque les MOOCs sont apparus dans les écoles, le travail et les ressources nécessaires à leur montage et animation ont souvent été sous-estimés.
La virtualisation des enseignements a souvent été vue comme un moyen de diminuer la masse salariale alors qu’en réalité la mise en place d’enseignements virtuels nécessite de fortes ressources humaines.
Aussi, même si le contexte de l’économie numérique et collaborative est celui de l’innovation perpétuelle parfois avec frénésie, il paraît important pour une école de passer par des phases d’expérimentation avant d’investir fortement dans la nouveauté afin de bien aligner stratégie de développement, ressources et attentes de l’environnement.
L’intelligence digitale est la capacité d’acquérir, d’interpréter et d’appliquer des connaissances liées aux technologies digitales pour les mobiliser de façon efficace, responsable et durable4. Les technologies nous présentent en continu de nouvelles opportunités pour comprendre et gérer notre environnement.
Etre intelligent digitalement pour affronter l’avenir, c’est être en capacité d’interagir efficacement avec elles. Avec l’arrivée en force de l’IA, la multiplication des robots, des données et des outils de traitement de données…, l’intelligence digitale devient essentielle pour les humains. Elle l’est aussi pour les organisations et en particulier pour les écoles de management qui ont pour rôle de préparer les futurs salariés et citoyens aux compétences nécessaires pour mener une vie saine et active dans un monde numérisé et hyper-connecté. Développer sa maturité de la transformation digitale pour une école, c’est donc aussi développer son intelligence digitale et en transmettre la maîtrise à ses étudiants.
Annexes
Liste des écoles de management ayant répondu
Témoignages de directeurs d’établissements
Eric LAMARQUE,
IAE Paris, Sorbonne Business School
« La transformation digitale des organisations est le sujet du moment avec les questions climatiques et de développement durable. un directeur d’établissement, même public, et qui plus est, faisant de la recherche et de la formation en management des organisations son activité principale ne peut donc qu’être préoccupé par le potentiel qu’offre cette digitalisation et un peu inquiet sur le risque qu’il a d’être «disrupté» par quelques acteurs ou concurrents improbables. Le plus difficile dans ce genre de situation s’est finalement de savoir ou l’on en est. Est-on un peu en avance? avons nous pris du retard ? quelle urgence pour engager cette transformation ? quelles précautions devons prendre? autant de questions que l’on se pose légitimement et pour lesquelles nous de disposons pas de référentiel ou de benchmark (si tant est qu’il faille absolument se «benchmarker»).
L’idée de servir d’établissement pilote pour la construction d’un observatoire piloté par la FNEGE nous a donc semble plus qu’évidente. D’une part parce que nous considérons la FNEGE comme légitime pour veiller et appuyer les évolutions de ses établissements partenaires. D’autre part nous considérons que nous avons dans notre corps d’enseignants-chercheurs les personnes tout à fait compétentes pour appréhender ces questions.
Il a donc fallu penser concrètement à la façon dont nous avons mis en œuvre cette transformation, parfois sans même le savoir! car c’est là une difficulté de l’exercice: quel est le cadre de ce que l’on appelle la transformation digitale ou une stratégie digitale? Les échanges que nous avons eu avec Aurelie et Imed nous ont éclairé sur deux points que je juge essentiels: nous avons mis en œuvre une stratégie pour nous adapter à une évolution (révolution) technologique majeure comme il s’en produit peu dans l’histoire mais nous sommes également en train de faire évoluer nos pratiques pour accompagner nos partenaires entreprises ou universitaires pour inventer de nouveaux modèles de management. Une stratégie pour nous adapter : faire évoluer le contenu de nos programmes, créer de nouveaux programmes, intégrer les outils digitaux dans nos pratiques pédagogiques comme nos process administratifs - du très classique mais tout à fait nécessaire et il faut que l’on puisse être en veille sur ce que l’on peut faire dans les IAE mais également chez les acteurs privés. nous avons moins de moyens donc nous devons être originaux et chercher à nous différencier. C’est justement là que nous avons des propositions, fondées sur le constat que nos méthodes de recherche classiques ne sont pas adaptés à saisir et anticiper cette transformation du monde. Les entreprises attendent de nous que nous leur fassions des propositions. Et là l’IAE PARIS SORBONNE, en mettant en place des lieux de réflexion au sein de ses chaire, des mini think tank tournés vers la prospective et l’innovation, n’a jamais eu attend l’écoute de toutes ses parties prenantes, bien loin des standards trop classiques qui nous gouvernent aujourd’hui. »
Témoignages de directeurs d’établissements
Accompagner les écoles de management françaises dans leur transformation digitale avec la création d’un observatoire de la transformation digitale, quelle initiative stratégique pertinente et visionnaire ! Lancée par la FNEGE il y a deux ans, dans un contexte d’économie numérique et collaborative, cet observatoire voit son intérêt renforcé et accéléré avec la crise sanitaire sans précédent que nous traversons. Avec la crise du Covid 19, tous les établissements de l’enseignement supérieur ont basculé du jour au lendemain dans un « tout digital » avec une problématique claire : maintenir la continuité pédagogique pour ne pas interrompre la scolarité des étudiants, ne pas remettre en cause la valeur des diplômes délivrés, maintenir au mieux à distance l’activité des établissements.
Plus que jamais, cet observatoire est un enjeu et un outil stratégique pour mieux accompagner les organisations dans leurs processus de digitalisation, qu’ils concernent l’étude des pratiques d’enseignement et la transformation pédagogique mais aussi les processus organisationnels et pratiques de travail des établissements. Surtout avec ce contexte inédit de mise en place de 100%
télétravail dans la quasi-totalité des institutions d’enseignement supérieur.
Réaliser une enquête et disposer de données sur les pratiques des établissements d’enseignement supérieur en matière de digitalisation, créer un label certifiant attestant de la prise en compte de critères, c’est permettre à notre communauté d’améliorer nos processus de transformation numérique et digitale, c’est nous permettre de nous ajuster en fonction des expertises et pratiques qui se sont développées pour améliorer de façon continue nos modèles d’apprentissage et nos modèles organisationnels.
Plus que jamais, avec la croissance des « Educational Technology » et les flux digitaux qui explosent en termes de connexion, disposer d’une démarche d’auto-diagnostic prend un sens renforcé pour évaluer notre état de maturité dans cette transformation digitale et pour comprendre les impacts pour nos établissements. En quoi la période que nous vivons et ces technologies EdTEch améliorent notre modèle pédagogique ? En quoi transforment-elles l’expérience étudiante et quelle est la place de l’humain dans cette expérience d’apprentissage ? En quoi impactent-elles la relation étudiants-enseignants/chercheurs-entreprises ? Comment s’assurer de l’efficacité de cette digitalisation pour l’ensemble des parties prenantes (étudiants, collaborateurs, entreprises) et pour nos métiers ?
