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Innover par le développement durable
Karl Geddamudrov
To cite this version:
Karl Geddamudrov. Innover par le développement durable. QUALITA’ 2015, Mar 2015, Nancy,
France. �hal-01149758�
Innover par le Développement Durable
Le développement durable est-il un moteur stratégique d’innovation ? Et si oui quelles sont les spécificités de ce moteur ?
Karl GeddaMudrov Manutech, Université de Lyon
Paris, France karl.gedda@biomimethic.org
Abstract— L’objet de cet article est d’analyser la place donnée au développement durable dans le cadre des stratégies d’innovation d’entreprises. Il entend ainsi résoudre l’opposition exacerbée par les approches initialement divergentes des analyses portant sur les stratégies d’innovation et les stratégies de développement durable. Innover ou être durable ? Innover pour le développement durable ? Innover par le développement durable ? Il s’appuie sur des études de cas qualitatives rassemblant des PMI et ETI.
Mots clés —management de l’innovation, éco-innovation, stratégie océan bleu, modèle d’affaires de l’innovation, innovation de rupture, politique d’innovation, PMI, développement durable, innovation, innovantion managériale
I. INTRODUCTION
Compétitivité, innovation et développement durable sont les trois préoccupations majeures des entreprises et des gouvernements dans le cadre du soutien à l’économie.
L’innovation est souvent définie ou plutôt retenue comme LA méthode pour être compétitif (bien qu’elle ne soit pas vraiment la seule : « l'innovation est un des douze piliers de la compétitivité nationale » [1] ; et elle trouve ses fondements d’une part en économie dans les travaux de Schumpeter – « la destruction créatrice est la donnée fondamentale du capitalisme et toute entreprise doit, bon gré mal gré, s’y adapter » citation amplement reprise sur les sites gouvernementaux européens) et d’autre part en sciences de gestion & stratégie d’entreprises – l’innovation comme moyen pour répondre à de nouvelles attentes et donc comme source de valeurs (innovation to be different and find trade-off – Michael Porter). [2]
Le développement durable, quant à lui semble initialement étranger au monde économique dont il place l’importance au même niveau que les sphères écologiques et sociales, tandis que les sciences économiques traditionnellement n’intègrent pas les impacts sociologiques et écologiques des faits économiques. Le concept a été développé en dehors du cadre économique voire en opposition au capitalisme incarné par les économistes libéraux « mainstream » et aux entreprises qui ont dans un premier temps freiné et refusé toute implication et reporter ces responsabilités sociétales vers les organismes
gouvernementaux. Le concept a été formalisé en 1987 lors du rapport Brundtland [3] financé par la Commission Mondiale sur l’Environnement et le Développement - il s’inscrit dans une suite logique de la charte des Nations Unies et n’a pénétré que tardivement le milieu des entreprises, freiné entre autre par la révolution néolibérale conservatrice et la « libération » des marchés. Souvent il n’a été interprété au niveau de l’entreprise que comme une contrainte réglementaire environnementale ou une contrainte induite de la responsabilité sociétale. De facto certains opposent profitabilité et développement durable, renvoyant ce dernier à une trame d’actions certes souhaitable mais réservée aux acteurs « riches et privilégiés ».
Dans la mesure où les politiques économiques convergent pour soutenir l’essor d’une société de l’innovation et renforcer la compétitivité des entreprises par l’innovation, il semble pertinent de se poser des questions sur le rôle laissé au développement durable : accessoire et incantatoire ou au contraire central dans l’approche innovante préconisée, ou encore subalterne voire subordonné à un développement dit rentable afin de réduire l’empreinte écologique entre autre.
Pourtant cette question n’aurait pas lieu d’être puisque le fait même qu’il modifie les paradigmes et l’environnement des entreprises, amène intrinsèquement le développement durable à être de par sa nature un facteur global d’innovation.
Le texte qui suit s’appuie sur des analyses de cas qui ne constituent pas à l’heure actuelle une étude qualitative finalisée mais une première approche exploratoire du champ d’interaction entre développement durable et innovation.
II. LE DEVELOPPEMENT DURABLE – UN MOTEUR DE L’INNOVATION ?COMMENT ?
Innovation - Développement durable - Eco-Innovation L’acte d’entreprendre (contrairement aux idées reçues qui circulent actuellement) ne fait pas l’entrepreneur ; et il se fonde encore moins sur l’innovation. Il s’agit très souvent en créant une entreprise, un produit,…de dire « moi-aussi je peux» (stratégie « me-too »). Il en va ainsi de l’ouverture des commerces, comme jadis de celles des voies ferrées, ou
aujourd’hui des réseaux télécom ou des transports low-cost.
« L’innovation créatrice » se résume dans ces cas à adapter une idée qui marche à un environnement local. C’est bien pour cela que l’on parle de gérant ou de manager, et donc de gestion et de management et non de stratège ou d’entrepreneurs. (Différence étymologique d’importance car l’un gère la performance d’un projet tandis que l’autre crée et partage la vision du projet.) L’entreprise ou plutôt ses financeurs se sont montrés au cours de l’histoire plutôt allergiques aux risques – notamment dans la période d’après- guerre ; c’est une des raisons qui pour laquelle la recherche a été financée par les gouvernements. Allergique aux risques l’entreprise de 1950 à 1990 s’est focalisée sur « un produit de qualité irréprochable au coût le plus bas ». L’innovation n’a pas le vent en poupe voire est synonyme de gadget dans la communication produit ; l’entreprise focalise sur une innovation produit incrémentale ou une innovation organisationnelle et procédés à travers la qualité totale. Mais la prévalence du secteur électronique/numérique/photonique comme référence de secteur en croissance et à forte valeur ajoutée va changer la donne et la perception du « nouveau et de l’innovant » chez l’utilisateur et consommateur. (Ce phénomène est amplifié par la publicité pour qui pléthore de produits sont qualifiés de « nouveaux » et/ou d’ « innovants ».
En France cependant, le thème de communication contraire est également assez répandu et le produit (agro-alimentaire, pharmaceutique, service, etc…) semble figé dans une tradition séculaire qui représente le nec plus ultra. Clivage entre l’entrepreneur schumpetérien briseur de tabous et les héritiers conservateurs qui en figeant la « recette » dérapent de la logique entrepreneuriale pour s’engluer dans le conservatisme parfois fatal à des pans entiers d’un secteur d’activité.
Après des décennies de recherche de la performance économique par la baisse des coûts, dont la standardisation et la qualité, les théories portant sur l’innovation ont réussi à se hisser comme une autre approche managériale stratégique de l’entreprise. Et ce d’autant plus que la baisse des coûts a trouvé via la délocalisation son positionnement extrême.
Ebauché dans les années 90, néanmoins le concept de stratégie d’innovation est repris par les études des grands cabinets d’audit qui montrent que les entreprises qui innovent ont un meilleur retour en bourse que celles qui sont focalisées sur la performance.
Un glissement de pensée et méthode s’effectue donc au sein des stratégies d’entreprises, (cf. schéma 1 ci-après) accentué au sein du monde économique par le premier phénomène mondial de start-up liées à l’essor d’internet puis de la biotech.
Création de Valeur Développement de Valeur
Recherche de la valeur
MARKETING
Stratégie d’Entreprises
INNOVATION PERFORMANCE
Schéma 1 : Switch stratégique ou rééquilibrage
L’innovation est donc un thème relativement jeune pour beaucoup d’entreprises.
Ce thème néanmoins est le moteur de l’économie mondiale aujourd’hui [4] – avec la volonté de la création d’une société de l’innovation et des connaissances. Il inspire tout autant la politique européenne que celles de ses états nations que les politiques américaines, japonaises ou chinoises. « Ideas are what power our economy…When we invest in the best ideas before anybody else does, our businesses and our workers can make the best products and deliver the best services before anybody else » Discours et commentaires du Pdt Barack Obama sur l’initiative BRAIN (Brain Research through Advancing Innovative Neurotechnologies). L’innovation est reconnue comme le principal moteur de la croissance industrielle. [4]
Bien que les discours affichent la nécessité d’investir dans les idées, il reste une confusion assez forte entre innovation et innovation technologique. Lors de sa parution en 2005, l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu » [5] a permis de synthétiser nombre de travaux précédents sur les stratégies d’innovation comme ceux sur le concept de « coopétition », ou encore le paradigme du flou (Blur), etc… Il souligne la nécessité d’une innovation stratégique permettant de faire évoluer le modèle d’affaires tout en prouvant l’accroissement de la rentabilité des entreprises qui s’inscrivent dans cette démarche. On passe d’une innovation procédé (performance) et d’une innovation produit (segmentation marché) à une innovation stratégique chamboulant les règles du jeu du marché. Ce type d’innovation ne repose pas sur des technologies – ainsi en 2012 le prix de l’Entrepreneur le plus innovant décerné par le journal « L’Entreprise » et le cabinet EY dans le cadre du grand prix de l’entrepreneur été remis au Zoo d’Amnéville.
Une croissance de 23.7% grâce à une approche innovante qui en fait à la fois un parc de loisir et un parc pédagogique, ce qui lui permet une tarification similaire à celle de Disneyland.
Néanmoins, depuis le débat sur l’innovation stratégique a continué. Une approche plus globale prenant en compte les volets managériaux laissés orphelins par les travaux précédents a été poussée par Gary Hamel et ses collaborateurs.
[6] Il propose une nouvelle classification de l’innovation qui déclasse les 5 typologies innovations de Schumpeter, qui il faut le souligner sont issues de son analyse de l’industrie de l’acier et du charbon mais reste la référence de l’OCDE.
Ces typologies d’innovation sont synthétisées dans le schéma ci-dessous. Il entend par innovation managériale une innovation qui repose sur a) un principe de management novateur qui remet en cause l’orthodoxie de pensée, b) une approche systémique et c) un programme continu. [6]
Schéma 2 : Pyramide des innovations Gary Hamel [6]
Cette approche en mettant en clé de voute l’innovation managériale remet en question les modèles organisationnels de l’entreprise et souligne l’importance de l’écoute active de toutes les parties prenantes pour créer. Elle repositionne l’entreprise non pas comme un simple lieu de production mais comme un projet – ce qu’elle est bien au départ. L’entreprise projet animant ses différentes parties prenantes internes et externes – cette approche quelque part transpire la méthodologie du développement durable (parties prenantes et systémique). On peut même parler d’une première rencontre entre les deux approches celle managériale de l’innovation et celle plus générale du développement durable.
Si l’innovation – et encore plus les méthodes de créativité et de stratégie qu’elle nécessite pour être développée – reste quelque chose de nouveau mais en cours d’intégration par l’entreprise comme on vient de le voir, qu’en est-il du développement durable ? Si l’on en croit les analyses en cours et les études textuelles par exemple d’Anne Musson, en 2013 ce terme reste flou pour la plupart des entreprises et de leurs dirigeants. « Il n’y a pas de véritable acceptation du terme mais une prise de conscience de son importance et de l’obligation d’intégrer ses données sous la contrainte ou par opportunité ». [7] (cf. schéma 3) Il y a une prise de consciences du débat et des valeurs sans une nécessaire compréhension de l’approche systémique.
Schéma 3 : Perception globale et commune A. Musson [7]
Pour faire simple le développement durable est perçu essentiellement à travers son volet environnemental. Il pose débat pour beaucoup en disant : « peut-on être vert et rentable ? ». Ainsi sur le volet environnemental ou sociétal il est souvent perçu comme un luxe par manque de connaissance du référentiel et les débats sur l’impossibilité d’arriver à une
« triple bottom-line » ne font que renforcer les sceptiques. [8]
Tandis que pour d’autres, le chamboulement des cartes opéré par le développement durable est une véritable mines d’opportunités qui stimule l’économie via la création de nouveaux secteurs d’activités : production d’énergies et de matières renouvelables, éco-mobilité, villes et bâtiments durables, etc…
L’interaction développement durable/innovation est donc forte de débats. Parmi ces débats, un sujet subalterne qui l’anime est celui de l’innovation responsable – l’innovation issue du développement durable serait-elle plus responsable ? La mise en œuvre d’une stratégie durable de l’entreprise conduirait elle nécessairement à une innovation responsable. Comme le souligne Xavier Pavie qui en est l’instigateur, l’innovation responsable est un « wicked problem » [9]. Car en effet, par exemple, sauf à avoir une boule de cristal, comment l’inventeur de la machine à vapeur aurait-il pu prévoir la circulation d’aujourd’hui, les milliers de morts sur les routes et la pollution de l’air urbain par les milliers de véhicules coincés dans les embouteillages ? La notion même d’un principe de précaution serait totalement inadaptée dans la plupart des pistes d’innovation et ou de découvertes scientifiques ; pas tant à cause du dévoiement de l’innovation, mais simplement à cause de l’évolution de son environnement humain
La vraie question est donc celle de « l’éco-innovation », c’est- à-dire d’une innovation qui permet de modifier l’impact environnemental et sociétal. (cf schéma 4) Donc, l’innovation liée au développement durable permet-elle de réduire notre empreinte environnementale et optimiser notre déficit sociétal ? Le développement durable peut-il être un moteur de cette innovation – dite éco-innovation. Il s’agit de se positionner dans un système existant et non plus dans le long terme théorique de l’innovation responsable. L’innovation améliore-t-elle le système existant ou permet-elle de changer de système ?
Schéma 4 : Eco-innovation [10]
L’innovation est mesurée non seulement en termes d’impacts fonctionnels et économiques mais également et conjointement en termes d’impacts écologiques et sociétaux. Contrairement à une « triple bottom line » globale ceci est rendu plus facile à mesurer de par la pression de l’utilisateur ou du législateur.
Cette éco-innovation est donc tout autant source de gain de productivité, que gain de valeur et de communication pour l’entreprise. Son existence réduit à néant l’argumentation :
« vert ou rentable ».
Mettre le volet environnemental du développement durable au cœur de l’innovation dans une perspective dynamique (revisionist vs mainstream economist) permet donc d’obtenir une innovation bénéfique pour tous « Better environmental performance can lead to lower production costs and enhance competitiveness through efficiency, productivity and new market opportunities » [10].
L’intégration de l’enjeu environnemental stimule l’innovation et permet la croissance dite verte– y gagne-t-on socialement pour autant ? En innovant pour le volet environnemental du développement durable l’entreprise fait-elle du développement durable ?
Le développement durable moteur / secteur d’innovation ?
« La notion d’innovation est un élément incontournable de l’appropriation du concept de développement durable car celui-ci ouvre la voie à une véritable transformation des règles de l’entreprise ». [11]
Le potentiel de créativité amené par le développement durable ou tout du moins par son volet environnemental a particulièrement été démontré dans diverses études.
Initialement la réduction de l’impact environnemental était dichotomique : innover, puis verdir, et surtout incrémentale dans une logique d’écoconception – le même produit à moindre impact. Il touche aujourd’hui en profondeur l’entreprise qui s’approprie le sujet puisque le développement durable change les paradigmes des marchés et des systèmes organisationnels de production. L’innovation dite durable - l’innovation durable désigne l’ensemble des démarches d’innovation menées par l’entreprise pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dans son activité - [12] s’est inscrite rapidement dans les carrés droits du schéma des typologies d’innovation d’Abernathy & Clark (cf. schéma 9).
[13] L’innovation durable comme le souligne l’Institut I7 pour l’innovation apporte avec elle toute une série de concepts et de modèle d’affaires : économie circulaire, économie de la fonctionnalité, économie sociale et solidaire, économie de la réduction, économie collaborative… [12]
Radical Market Change Niche Innovation
Architectural Innovation
Incremental Market
Change Incremental
Innovation
Technological system innovation
Incremental
Technology Change Radical Market Change System Change (eco effectiveness)
Sub-System Change (eco efficiency)
Schéma 5 : Typologies d’innovations d’après Abernathy and Clark 1985[13]
Certains vont jusqu’à parler « d’or vert » avec la création de nouveaux marchés par le développement durable, la croissance verte. On pourrait donc croire que l’intégration des enjeux du développement durable amène naturellement l’entreprise à un management durable donc à une innovation managériale. Est-ce vraiment le cas ?
Quatre approches peuvent être distinguées à mon avis : une approche que l’on appellera de substitution avec la production de matières et d’énergies renouvelables, une approche dite de réduction des impacts qui se décline en deux cas, d’une part réduction des impacts lors de la production (via la réduction des matières et de l’énergie consommées, de la toxicité, …) d’autre part lors de la phase d’usage (nouvelles fonctionnalités produits), enfin une approche complémentaire ou poussé de la réduction de l’impact avec la modification des circuits et la mise en place d’une économie circulaire. Enfin le volet écologique du développement durable stimule la croissance du secteur de l’environnement avec la création de nouveaux systèmes de mesures et de capteurs.
Une brève analyse des entreprises qui se positionnent sur la substitution, montre vite qu’intégrer l’enjeu environnemental ne fait les pas pour autant entrer dans une démarche de développement durable. Quelques exemples montrent cela, sans même soulever la question sur la meilleure utilisation des sols et des plantes. Ainsi en s’inspirant des mouvements ondulatoires, EEL Energy une jeune entreprise innovante, crée un système de production d’énergie à partir des courants marins et fluviaux. Dans la même verve, les agriculteurs réinvestissent le chanvre dont les propriétés mécaniques sont similaires aux fibres de verre. Certes les deux cas font appel à des technologies innovantes voire des méthodologies de créativité comme la biomimétique, mais ces entreprises ne divergent en rien des entreprises classiques si ce n’est leur volonté par leur produit d’amener une solution aux challenges environnementaux pour transmettre une terre viable aux futures générations. La philosophie du développement durable porte l’innovation – l’innovation peut-elle être classifiée comme durable ? La qualification « green-tech » de ces entreprises soulignent que l’on est bien sur des start-up ou des entreprises dont seule la technologie répond aux enjeux du
développement durable a priori. Le reste sera fonction de leur culture au cas par cas.
De la même façon, une analyse des deux approches de réduction des impacts va montrer une forte stimulation des capacités d’innovation. La réduction des impacts de production peut se faire dans des cadres normatifs (REACH, ISO 14000,…) ou dans une recherche d’efficacité et d’optimisation de la valorisation matière – ce qui est au prix des matières premières une source de productivité et de rentabilité. S’il n’y a pas de remise en question du produit, l’innovation va porter sur l’efficacité technologique du procédé. Or pour nombre de secteurs, la productivité est quasi maximale sur la base des connaissances technologiques actuelles ou accessibles. Robotisation, réduction des chutes, cadences,… en guise d’exemple on peut citer les industries traditionnelles du papier, de la métallurgie ou encore du tissage qui se battent à coup de centimes la tonne ou le mètre linéaire sur des produits indifférenciés. La modification du procédé via les contraintes environnementales a peu de chances d’avoir un impact positif bien au contraire sauf à repenser totalement le système de production en glissant vers l’économie circulaire ou à repenser le produit via l’économie de la fonctionnalité. Dans ces deux cas, il s’agit d’intégrer une innovation soit stratégique soit managériale que peu de sites sont enclin à tester préférant fermer pour produire ailleurs.
L’approche combinée de la réduction des impacts en production et en usage, c’est à dire tout au long de la vie est ce que l’on appelle communément l’écoconception. Une version conservatrice de l’écoconception va surtout viser la réduction des impacts sans modifier la fonctionnalité du produit ou du service. On reste dans une innovation incrémentale loin d’une éco-innovation porteuse de changement systémique. Ainsi un fournisseur de meubles en kit, va mieux packager ses produits pour réduire le coût et l’impact environnemental de la logistique, voire va utiliser une partie du packaging dans le meuble. Plus de meubles dans un camion, moins de pollution.
Plus de fonctionnalité ou double fonctionnalité du packaging, moins de pollution. Et dans les deux cas amélioration de la
« bottom line ». De la même façon un constructeur automobile va viser des structures d’assemblages légères et des motorisations propres pour baisser l’impact environnemental.
Le développement durable sans être une contrainte en tant que telle devient une des données de l’innovation et une de ses sources. Rien de spectaculaire en soi. Cette approche d’une réduction de l’impact comme souligné dans le schéma 4 ci- dessus stimule une innovation incrémentale.
Néanmoins l’approche de la réduction des impacts peut être pour qui veut s’en emparer une véritable mine d’opportunités de révolutionner un marché et d’imaginer le monde de demain. C’est ce qui se passe par exemple autour de l’éco- mobilité et des smart-cities (intelligentes DONC par définition durables et pas uniquement connectées). La recherche d’un moindre impact environnemental amène les réflexions sur l’économie de la fonctionnalité, la tertiarisation mais aussi
l’économie collaborative. L’exemple de Blue Car s’inscrit dans ce contexte. Les changements de paradigme extrapolés dans le cadre d’une approche d’éco-innovation permettent à de
« nouveaux entrants » au sens de Michael Porter de créer des marchés de substitution. Il n’est plus besoin de concessions automobiles pour pouvoir vendre ces nouveaux véhicules mais une approche commerciale et partenariale des centres urbains.
Le véhicule est hyperspécialisé pour de courts trajets et une maniabilité accrue. Un nouvel écosystème se met en place entre agglomération, zones de recharge, et producteur de véhicules.
Cette fois-ci non seulement l’innovation est stimulée par le développement durable mais la création du marché de substitution se concrétise en mettant autour de la table davantage de parties prenantes : villes, usagers, …. L’impact environnemental et sociétal global est moindre, et l’entreprise a créé de nouveaux modèles d’affaires et ouvert plus de partenariats avec de nouvelles parties prenantes. Pour autant son mode de fonctionnement interne n’a pas évolué. Elle a intégré de nouveaux objectifs qui on l’espère la rendent plus éthique et équitable sur le long terme pour donner une image cohérente entre sa façon d’agir et son discours. Mais comme le démontre tous les jours Apple – on peut défendre des valeurs et ne pas se les auto-appliquer.
La réduction des impacts lors de l’usage a également boosté de nouveaux modèles plus « pertinents » d’un point de vue de la durabilité : ceux de l’économie collaborative et du
« share ». Une économie souvent décriée comme étant plus liée à la crise qu’au développement durable. Et pourtant.
Certes louer/sous-louer une chambre, partager son électroménager, prendre des passagers sur son parcours … s’avère être une source de revenus non négligeable et les enquêtes montrent que l’appât du gain est tout aussi primordial pour les acteurs impliqués que la notion de durabilité qui seule les motiverait 3 fois moins. Mais ce qui est intéressant c’est la structure même de l’économie collaborative. Socialement elle amène chacun à être un mini-entrepreneur via son réseau de collaboration. L’hôte BnB, le conducteur Blablacariste conjuguent consommation et production dans le même instant.
C’est en cela – « tous acteurs et co-producteurs de notre futur»
que l’économie collaborative s’inscrit dans le durable tant sur le plan social qu’environnemental. Dopée par les réseaux numériques, elle accède à une intelligence collective que la loi des grands nombres avait rendue caduque. Une intelligence holomidale [14] au service du durable et création là-encore d’une approche systémique. Au-delà du partage simple de biens possédés, l’économie collaborative s’étend dans la conception et la production partagée : fab-lab voire externalisation hors entreprise de la production pas seulement par l’imprimante 3D mais dans le cadre de l’open innovation.
Les réseaux permettent ainsi la création accélérée d’automobiles durables (moteur interchangeable en Amérique du Nord – Tobby véhicule léger facilement recyclable et réparable en Europe) et soutiennent le mouvement d’open- innovation bien au-delà du logiciel – ce mouvement représentait déjà en 2012 plus de 15% du PIB américain. Et
c’était avant la vague de financement par du crowd-funding puis de crowd-banking (financement de projets par tous).
L’interaction du durable et des réseaux numériques permet le développement du Peer to Peer dans une logique de responsabilisation de chacun qui est propre au développement durable.
La dernière grande approche citée précédemment est celle liée à l’économie circulaire. Pour mettre en place une recyclabilité de ses produits ou de ses déchets l’entreprise doit impérativement changer le cadre de son écosystème. Cela l’oblige à mobiliser des acteurs de la chaîne de production et de valeurs avec lesquelles elle avait peu de contacts. Et s’il s’agit d’un bien de consommation à entrer dans une démarche collective sectorielle. En cela, mobilisation des parties prenantes et cadre systémique, l’économie circulaire est forcément une innovation durable. Tout comme pour l’économie collaborative, l’enjeu écologique y est une amorce, qui débouche ensuite sur le cadre sociétal, très souvent via l’économie sociale et solidaire dans ces activités.
Tout comme les exemples ci-dessus l’illustrent, toutes les études menées à date concluent que le développement durable induit la création de nouveaux produits ou services mais également des modifications fortes du modèle d’affaires. [11]
Il est à la fois une source d’innovation incrémentale et une source d’innovation de l’architecture du système.
Le développement durable est devenu dans de nombreux pays le moteur de l’innovation. [15] Selon le degré de créativité et d’implication managériale que l’entreprise investit, il peut la porter très loin dans de nouvelles opportunités comme cela est souligné dans le tableau ci-après. Le « stage5 » correspondant à une innovation managériale poussée.
STAGE 1 Viewing Compliance as Opportunity
STAGE 2 Making Value Chains Sustainable
STAGE 3 Designing Sustainable products and services
STAGE 4 Developing New Business models
STAGE 5 Creating Next Practice Platform
Central Challenge To ensure that compliance with norm becomes en opportunity for innovation
Central Challenge To increase efficiency throughout the value chain
Central challenge To develop sustainable offerings or redesign existing ones to become ecofriendly
Central Challenge To find novel ways of delivering and capturing value which will change the basis of competition
Central Challenge To question through sustainability lens the dominant logic behind business today
Schéma 6 : Sustainability challenges [15]
Tout comme les entreprises sont devenues numériques, nombre d’entre elles cherchent à devenir vertes ou à se positionner sur les secteurs dits de la croissance verte. Toutes les approches décrites ci-dessus, réduisent notre impact environnemental mais toutes ne s’inscrivent pas dans une innovation durable ? Le développement durable n’est-il pas source d’innovation pour des acteurs qui restent « business as usual ». Pourtant en modifiant la perception même de ses objectifs et en ouvrant le champ d’action de l’entreprise, on peut considérer que le développement durable affecte l’entreprise elle-même.
Schéma 7: The challenge for sustainable innovation [13]
Le développement durable est donc une source d’innovation pour l’entreprise et pour l’activité économique : la création de nouveaux paradigmes crée des opportunités d’innovation sans précédent. Se faisant il modifie l’objectif de l’entreprise sans pour autant changer son mode opératoire de façon implicite sauf si le management le souhaite.
En effet innover pour le volet écologique du développement durable n’implique pas d’avoir une approche méthodologique durable systémique mobilisant l’ensemble des parties prenantes. Néanmoins c’est une porte d’entrée facilement accessible pour l’entreprise ; en outre, la recherche d’une mise en cohérence entre sa communication sur son produit (les valeurs véhiculéeées) d’une part et son mode organisationnel d’autre part peut jouer en faveur d’une ouverture plus sociétale et pour un management plus éthique. Mais de l’entreprise green-tech, au site impliqué en écologie industrielle le spectre des retombées du développement durable est tellement large qu’il n’est pas possible de tirer des conclusions sur la base des quelques exemples.
Innover par le développement durable
L’innovation durable se définit donc non seulement par son résultat « écologique » comme le laisse croire les media mais également par son approche. “Sustainable innovation is an emerging and fundamental force for change in business and society” [16]. La principale difficulté de l’innovation durable réside dans son acceptabilité : celle-ci ne peut se réduire à un rationnel - fut-il scientifique – mais nécessite en amont des processus de mise sur le marché, la mise en place d’une collaboration effective avec l’ensemble des parties prenantes.
[12] Si certaines approches telles que l’économie circulaire ou dans certains cas l’éco-innovation vont dès le départ pousser l’entreprise à entrer dans une logique d’ouverture et de dialogue avec toutes les parties prenantes, l’innovation pour le développement durable n’induit pas de facto cette modification du comportement de l’entreprise ou de son management. Ainsi même si le volet environnemental du développement durable, demeure l’aspect le plus appréhendable et compréhensible du développement durable par l’entreprise, il n’impacte pas ipso facto, comme la responsabilité sociétale des organisations (RSO) de modification du système de management. « Ces différentes
situations mettent en évidence la nécessité pour les entreprises souhaitant intégrer pleinement les enjeux du développement durable dans leur stratégie de faire évoluer leur système de management – type situation 4 … La RSO comme vecteur d’innovation organisationnelle » [17]
L’examen des cas issus des expériences du Pôle de Compétitivité Fibres corrobore totalement cette analyse. A partir de 2008, le Pôle a pris comme objectif, compte tenu de son positionnement matériau spécifique, de mettre le développement durable au cœur de sa stratégie. Une démarche de pionnier en France mais fortement influencée par ses collaborations en Allemagne et en Scandinavie, qui s’est illustrée par son slogan : « innovation responsable pour une nouvelle offre matériau ».
Cette stratégie tout en visant des produits innovants et verts pour différents secteurs d’applications s’est appuyée sur trois familles d’actions : l’innovation écologique avec entre autre le programme ECOLICEL, l’action d’éco-innovation mal nommée CIMECO, et l’innovation marché notamment vers le bâtiment durable et la santé.
CIMECO (Compétences en Ingénierie et Marketing de l’Ecoconception) a réuni dans sa version initiale 32 entreprises (PMI) dans un programme de formation action visant à leur donner une méthode pour créer un produit innovant éco-conçu en partant de l’analyse du marché. L’action se voulait à la fois démarche d’innovation tout en intégrant les points clés du développement durable et de l’analyse du cycle de vie. [18]
Schéma 8 : CIMECO – approche innovation durable [18]
Le schéma ci-dessus souligne l’intégration des facteurs durable de premier abord dans le concept de l’innovation. La particularité de la démarche résidait ensuite dans son déroulement en 4 phases : formation (découverte des concepts liés aux problématiques environnementale et cycle de vie produits), diagnostique en entreprise pour identifier des pistes de produits innovants et d’optimisation de l’entreprise, sélection et mise en œuvre d’un projet. L’intérêt du déroulement méthodologique était de permettre de consolider l’implication du management et de renforcer son mouvement en construisant autour des strates successives du personnel : 4 à 5 employés formés dont le dirigeant, 3 fois plus de personnes mobilisées lors des phases de réflexion et de
diagnostic, pour finalement diffuser au plus grand nombre sein de l’entreprise si la direction le souhaitait.
Ainsi au-delà des résultats environnementaux et économiques positifs, avec des produits commercialisés et lauréats sur les salons, cette approche permettait comme dans des cercles de TQM d’avoir un impact fort en termes de ressources humaines - impacts mesurés lors de l’enquête finale. Face au challenge du développement durable, ces PMI ont choisi de modifier leur mode de management et de mobiliser leurs équipes pour innover. Sans aller jusqu’à une véritable innovation managériale inscrite dans le temps, l’impact culturel a cependant été très fort.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Motivation Enagagement Fiereté Fédération Apport d'idées Autre Aucun
Schéma 9 : CIMECO – impact Ressource Humaine [18]
L’excuse d’une innovation « verte » a ainsi permis aux entreprises les plus avancées de modifier à la fois leur mode de management interne en mobilisant la partie prenante salariale et en co-construisant l’éco-innovation avec de nouvelles parties prenantes externes.
Les démarches liées à l’écologie industrielle ont été, quant à elles, d’un moindre impact d’un point de vue salarial souvent, mais en revanche ont totalement chamboulé l’écosystème des entreprises impliquées.
Un des exemples clés est le cas « nouvel écologie du bois » qui transforme progressivement un site de pâtes à papier en éco-site. L’impossibilité d’innover sur le produit final a amené la direction pour sauvegarder un site qui employait plus de 500 personnes alors, à innover sur les procédés puis à aborder une démarche pour repenser son métier de façon innovante. La particularité est que contrairement à la table du schéma 6 la réflexion n’est plus : quelle nouvelle plateforme sur le marché, mais quelle nouvelle plateforme pour mon métier. Le résultat fut d’écarquiller les yeux et de voir le site comme un
« déstructurateur » du bois et non un fabricant de papier. Si les compétences techniques étaient fortes, l’absence de maîtrise des marchés a conduit l’entreprise à chercher des partenaires à même d’exploiter les débouchés identifiés, et à construire avec eux des joint-ventures avec le soutien des investisseurs locaux.
Elle a donc ainsi premièrement ouvert son écosystème vers des nouvelles entreprises dans le cadre de projets collaboratifs.
Deuxièmement ouvert son site et est sortie de son isolement géographique en créant des unités locales dans une logique de site intégré. Troisièmement ouvert son cercle et sa logique de financement. Le site imbriqué au sein des JV a sauvegardé les emplois, fabrique du papier et fournit des fibres de bois et des
fibres de cellulose pour l’isolation des bâtiments, et des composés chimiques pour la cosmétique et la santé.
Ces exemples n’ont rien de plus que d’autres en termes d’innovation technologiques, de produits ou d’évolution du modèle d’affaires. En revanche, ce qu’ils illustrent c’est la responsabilité managériale dans la construction d’une démarche durable pour innover en mobilisant employés et parties prenantes externes. Or cette mobilisation de partie prenantes externes si elle peut mettre à mal la confidentialité du projet, réduit néanmoins les risques d’échecs en évitant des conflits tardifs avec des parties délaissées. [20] Le développement durable souligne l’aspect système complexe des sociétés humaines et dessine une méthodologie d’approche de l’innovation plus globale et dynamique ainsi [19]. « the implications for managers is that sustainable development practices should not be considered as an additional cost of doing business, rather managers should view sustainable development practices as an opportunity to improve innovation performance”. [21]
Le volet environnemental du développement durable est donc une source d’innovation forte pour l’entreprise et une porte d’entrée plus aisée. Il peut si la direction le souhaite dans les cas les plus simples lui permettre de mettre en place une démarche d’innovation responsable ouverte à toutes les parties prenantes. Cette ouverture s’imposera partiellement d’elle- même dès que le sujet sera plus complexe au sein de la filière et du système d’innovation comme l’illustre les exemples d’écologie industrielle.
III Conclusions
« Associer l’idée de développement durable à celle d’entreprise conduit à la nécessité de repenser ses relations, ses interactions avec ses parties prenantes autour des trois piliers d’Elkington » [6] En ce sens, le développement durable nous ramène à une définition aristotélicienne de l’économie – non plus perçue comme un moyen de s’enrichir personnellement de biens matériels mais un moyen de développer la société. En modifiant via l’impact environnemental l’objectif de l’entreprise, il est possible d’atteindre également des objectifs ethniques et éthiques. Les trois valeurs Ecologique, Ethnique, Ethique peuvent donc être ainsi intégrées progressivement via l’innovation au cœur des valeurs managériales de l’entreprise et donc ne plus être en interface avec l’économique mais en son sein, à même de l’orienter. En tant que tel le développement durable est un moteur changement de l’entreprise à moyen termes via son approche systémique et son obligation de co-construction d’une part et sa poussée vers l’innovation managériale d’autre part. A court terme, il est surtout compte tenu de l’absence de méthodologie d’innovation durable, un formidable moteur d’innovation marché et de réorganisation industrielle. Ainsi tant de par l’innovation sociétale qu’il porte que de par l’innovation marché qu’il suscite, le développement durable devrait être au cœur de nos politiques d’innovation. Son
absence relative expliquerait sans doute le déficit de croissance nationale par rapport à nos voisins nordiques.
Acknowledgment
Aux entreprises du Pôle de Compétitivité Fibres A Jean Alain Heraud, A Elise Marcandella
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