Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 1 0BTS Management des Unités Commerciales
EPREUVE
E4 : Management et Gestion des Unités Commerciales Tous droits de reproduction interdits
Supermarché 7/7
CORRIGE (cas sur 75 + 5 = 80)
Dossier 1 - Le management du rayon « charcuterie traditionnelle – traiteur » 45 1.1- Tableau de bord du rayon pour le premier semestre 2005 8
Chiffres d’affaires et marge en 2005 par mois :
Chiffre d'affaires Marge et taux de marque
Evolution CA 2004 /
2005
Écart / Objectifs :
En €
Écart / Objectifs :
En %
Marge brute Taux de marque
Janvier -3,22% -2 060,00 -9,86% 5902 31,33%
Février -3,68% -1 747,00 -8,91% 6137 34,38%
Mars -4,23% -400,00 -1,95% 4809 23,93%
Avril 2,16% -391,00 -1,79% 7453 34,65%
Mai -0,25% 1 100,00 5,29% 6460 29,50%
Juin -10,92% -3 481,00 -14,81% 7437 37,15%
Total -3,42% -6 979,00 -5,49% 38 198 31,77%
Evolution du chiffre d’affaires par famille de produits - Premier semestre 2005/2004 : Familles de produits Evolution CA
2005/2004
Contribution CA en 2005
Jambons/épaules -0,49% 34,00%
Salades/plats cuisinés 24,18% 9,00%
Pâtés/rillettes -3,42% 15,50%
Produits cuits -3,42% 19,00%
Produits crus -3,42% 9,00%
Saucisses/saucissons -3,41% 6,50%
Boudins/andouillettes -32,39% 7,00%
TOTAL -3,42% 100,00%
Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 2 Le chiffre d'affaires
- Au S1 2005, le rayon a réalisé un chiffre d'affaires de 120 221 €, en baisse de 3,42% par rapport au S1 2004.
- Globalement, l'objectif de chiffre d'affaires n'est pas atteint (-5,49%). Les écarts négatifs les plus importants sont à signaler en janvier, février et juin.
- Seule la famille salade/plats cuisinés enregistre une progression (+ 24,18%). Toutes les autres familles de produits sont en baisse, notamment les boudins et les andouillettes (-32,39%).
La marge globale et le taux de marque
- Au S1 2005, le rayon dégage une marge globale de 38 198 €, en baisse de 7,6% par rapport au S1 2004.
- Le taux de marque passe de 33,19% à 31,77%
Conclusion
Au premier semestre 2005, le chiffre d'affaires baisse de 3,42% et l'UC ne parvient pas à atteindre son objectif de CA (-5,49%). Cette baisse d’activité, combinée à celle du taux de marque moyen (-1,42 pts) entraine une dégradation de la marge globale du rayon (-7,6%).
Les raisons sont a priori liées à un contexte économique difficile et à une vive concurrence au sein de la zone de chalandise. Il convient cependant de réagir et d'initier des actions commerciales et managériales afin de redresser la situation au second semestre.
Les actions correctives 4
Compte tenu des données dont on dispose, la plupart des mesures possibles sont de nature commerciale :
- Informer l'équipe sur les retards aux objectifs et rechercher ensemble les causes de ces mauvaises performances.
- Observer les pratiques de la concurrence et s'aligner sur les prix pratiqués pour les produits « phares ».
- Actions promotionnelles pour relancer les ventes sur certaines familles de produits (notamment les boudins/andouillettes) : animations, promotion flash …
- Marchandisage du rayon : revoir et adapter l’assortiment, meilleur placement des produits dans le rayon.
1.3 - Autres indicateurs pour compléter le tableau de bord 4
- Comparer les performances du rayon, sur la même période, à celles du magasin pour savoir si le problème est global ou spécifique au rayon.
- Des données sur les stocks de manière à calculer les rotations et les stocks moyens.
- Des indicateurs sur la fréquentation du rayon (indice de passage, d'attractivité …).
- Une enquête auprès de la clientèle pour évaluer sa satisfaction à l'égard du rayon.
- Les indices de sensibilité au CA et à la marge.
- Comparer les prix du rayon à ceux des points de vente concurrents.
- Visite « client mystère » pour vérifier si les procédures d’accueil de la clientèle sont respectées.
Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 3 1.4 – Calcul de la marge globale habituelle sur une semaine 9
Prix de vente
habituel
Promo -15%
Promo 3 pour le prix de 2 Prix de vente unitaire TTC 1,20 € 1,02 € (1) 2,40 par lots (2)
Prix de vente HT unitaire 1,00 € 0,85 € 2,00
Coef Multiplicateur 2,10 1,79 1,56
Prix d'achat HT unitaire 0,57 € 0,57 € 1,54 € le lot de 3 (3)
Marge unitaire 0,43 € 0,28 € 0,46 € par lot
Quantités vendues 1 semaine 840 boudins 990 boudins 400 lots Marge Globale sur 1 semaine 361,2 € 277,2 € 184,4 € (1) 1,02 = 1,20 * 0,85 (2) 2,40 = 1,20 x 2 (3) 1,54 = 3 x 0,57 x 0.9
1.5 – Le coefficient d'élasticité 3
E D/P = Variation demande / variation prix E D/P = + 17,85% / - 15% = - 1,19
L'élasticité prix d'un produit peut être utilisée pour prévoir une demande future compte tenu d'une variation du prix.
Dans le cas présent, une baisse de prix de 15% va engendrer une variation de la demande de - 1,19 x -15% = + 17,85%
Soit une demande qui passera à 840 x 1,1785 = 990 unités
1.6 - Quantités supplémentaire à vendre pour compenser la marge 6 + 3 Prix de vente
habituel Promo -15% Promo 3 pour le prix de 2
Marge totale 1 semaine 361,2 € 277,2 € 184 €
Différentiel de marge / prix normal - - 84 € - 177,2 €
Marge unitaire - 0,28 € 0,46 € par lot
Quantités supplémentaires à vendre
pour compenser la marge - 300 boudins
de plus (1)
386 lots de plus (2) (1) 300 = 84 / 0,28 (2) 386 = 177,2 / 0,46
Conclusion
Les deux opérations promotionnelles conduisent à une augmentation significative des quantités vendues et répondent à l’objectif d’écouler le stock de boudins blancs, mais la marge globale diminue de manière importante.
La demande de boudin est, semble-t-il, peu sensible aux variations de prix. Pour relancer les ventes de ce produit, il faudra donc jouer sur un autre registre promotionnel.
Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 4 Une prime Offrir un produit différent de celui qui est vendu mais
complémentaire. Exemple : Pour 1 kg de boudins acheté, une petite boite de foie gras offerte.
Promotion par l'objet Un livre de recette pour tout achat de 4 boudins.
Promotion par le jeu Organisation d'un jeu / Concours.
Animation - Offre de dégustation sur le point de vente avec présence d'un animateur + tête de gondole.
- Atelier cuisine + promotion.
Remises Remise croisée (réduction sur un autre produit) ou différée.
On peut également inciter les employés à systématiquement rappeler aux clients la
promotion en cours et organiser un challenge sur 1 semaine du type : le plus gros vendeur gagne une bouteille de champagne.
Dossier 2 - Gestion de l’équipe commerciale 20 2.1- Planning de présence mois de juillet et août 2005 4 + 4
Proposition de planning de congés :
Mois de juillet et août 2005 Semaine
27
Semaine 28
Semaine 29
Semaine 30
Semaine 31
Semaine 32
Semaine 33
Semaine 34 Nicole
VAILLANT X X X X X Congés Congés X
Diana
SIMONET X X X Congés Congés X X X
Céline
MARTIN X Congés Congés X X X X X
Les demandes de congés formulées par le personnel ne peuvent pas être acceptées :
- Nicole et Diana seront absentes la semaine 32, ce qui ne laisserait Céline seule dans le rayon,
- Céline demande 3 semaines alors qu'on ne peut en accorder que 2 en juillet - août. De plus, elle fractionne trop ses congés.
Puisque la gestion des congés doit se faire à moyens constants, il n’est pas possible de recruter du personnel de remplacement.
Je souhaite fonder ma décision sur le critère de l'ancienneté. Je donne donc la priorité à Nicole qui est la plus ancienne dans le rayon (5 ans contre 14 mois pour Diana).
J’accorde à Nicole ses congés en semaines 32 et 33.
Pour éviter le fractionnement des vacances, je propose à Diana de déplacer ses congés en semaine 30 et 31.
Céline n'a droit qu'à 2 semaines de congés sur cette période. Elle prendra ses jours de congés en semaines 28 et 29.
Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 5 2.2 - Les solutions envisageables pour remplacer Nicole 4
Solutions Remarques
Heures supplémentaires pour les autres employés du rayon
Au-delà d’un certain volume d’heures, cela nécessite d’obtenir leur accord. Coût important.
Embaucher une personne en CDD à 35 heures
Avantages : ce type de contrat revient moins cher que l’intérim mais il faut engager une procédure d’embauche.
Avoir recours au travail temporaire
L’employé est directement opérationnel et l’entreprise n’a pas à supporter la démarche et les frais de recrutement.
Faire appel à un vendeur d’un autre rayon
Pour être possible, la polyvalence doit être précisée dans la fiche de poste des employés.
Je préconise l’embauche d’un CDD à 35h avec comme mission le remplacement de Nicole.
Cette personne pourra plus tard être appelée à renouveler son contrat pour d’autres missions ou en période de forte affluence.
2.3 - Quels sont les principaux avantages du contrat de professionnalisation mais aussi ses limites ou contreparties pour l'UC et pour la jeune recrue ? 8
Pour l'entreprise
Les avantages Les contreparties
- Ce contrat aidé permet de recruter un salarié en CDD qui sera formé aux méthodes et à l'esprit "maison".
- Les conditions d'embauche sont avantageuses : salaire réduit (55% du SMIC si < 21 ans, moins de charges patronales, pas d'indemnités en fin de CDD).
- Le coût de la formation est entièrement pris en charge par les organismes paritaires collecteurs (OPCA), y compris les frais du tuteur.
- Une véritable obligation de formation et la nécessité de désigner un tuteur qui consacrera du temps au jeune.
- Une présence réduite en entreprise : le salarié est en alternance et il passera 2 jours par semaine en centre de
formation.
- Le jeune salarié est peu opérationnel au cours de ses premiers mois en
entreprise.
Pour le salarié
Les avantages Les limites
- Il prépare en centre de formation (2 jours par semaine) un BTS qui aura la même valeur que pour un candidat scolarisé.
- Aucun frais de scolarité
- Il touche un salaire entre - 55 % du smic pour les moins de 21 ans à 85% du smic.
- Cela lui permet d'avoir une première expérience professionnelle et de
décrocher plus facilement un emploi en CDI après le contrat de
professionnalisation.
- Difficulté de suivre ses études tout en travaillant (moins de temps en centre de formation).
- Le poste occupé en entreprise ne correspond pas toujours au référentiel de formation.
- Le salaire versé est faible et il permet difficilement de vivre en autonomie.
Proposition de corrigé – Boullery – 2018 - 6 3.1 Calcul des flux de clientèle pour la semaine 52 4
Nouvel an : flux de clientèle
9h - 10h 10h - 12h 12h - 14h 14h - 15h 15h - 17h 17h - 19h30
Tranches horaires 1 2 2 1 2 2,5
Lundi 45 90 68 45 90 112
Mardi 50 100 75 50 100 125
Mercredi 100(1) 200 150 100 200 250
Jeudi 63 125 94 63 125 156
Vendredi 192 384(2) 288 192 384 480
(1) 100 = 80 x 1,25 (2) 384 = 320 x 1,20
3.2 Nombre de caisses à prévoir pour la semaine 52 4 Nouvel an : caisses à prévoir (arrondi)
9h - 10h 10h - 12h 12h - 14h 14h - 15h 15h - 17h 17h - 19h30
Lundi 2 2 2 2 2 2
Mardi 2 2 2 2 2 2
Mercredi 4 4 3 4 4 4
Jeudi 3 3 2 3 3 2
Vendredi 8(1) 8(2) 6 8 8 8
Une caisse permet, par tranche horaire, de traiter 23 clients + une tolérance de 3 en attente.
(1) 8 = 192/23 = 8,34 arrondi à 8 (2) 8 = 384/2/23 = 8,34 arrondi à 8
Conclusion 2
Le point de vente a les moyens (8 caisses) pour assurer avec suffisamment de fluidité le passage aux caisses en période de nouvel an.
A noter que le vendredi, les caisses travaillent un peu au-delà de leur maximum. Il y aura alors un peu d’attente, mais cela restera dans la norme (max 3 clients en attente par caisse).
