Enjeux et limites des incubateurs et des clusters touristiques

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Enjeux et limites des incubateurs et des clusters touristiques

Aude Ducroquet, Solène Chesnel

To cite this version:

Aude Ducroquet, Solène Chesnel. Enjeux et limites des incubateurs et des clusters touristiques. 8ème

journée du groupe thématique innovation de l’AIMS, Innovations, Espaces et Territoires, Sep 2017,

Palaiseau, France. �hal-02534106�

Enjeux et limites des incubateurs et des clusters touristiques

Aude Ducroquet : maître de conférences en sciences de gestion, Université d'Angers, UFR Esthua Tourisme et Culture, 7 Allée François Mitterrand, 49100 Angers,

aude.ducroquet@univ-angers.fr

Solène Chesnel : docteur en sciences économiques, chargée de la valorisation de la recherche et de l'innovation, Angers TourismLab., 7 Allée François Mitterrand, 49100 Angers

solene.chesnel@univ-angers.fr

Le nombre de création de starts up dans le tourisme a fortement augmenté ces dernières années avec simultanément l’émergence de nouveaux lieux et espaces d’accompagnement à l’innovation. Ces lieux dédiés à l’innovation dans le tourisme sont apparus dans un premier temps à Paris puis au sein de plusieurs régions françaises et au sein de groupe privés. A travers une méthodologie de recherche qualitative, nous nous intéressons au fonctionnement de ces nouveaux lieux d’innovations dédié au tourisme. La conduite d’entretiens semi- directifs auprès de porteurs de projets et de responsables de structures nous permet d’identifier les motivations des individus à aller dans ces types de lieux, les fonctionnements particuliers de ces espaces et le rôle des acteurs qui les font vivre. Nous verrons que ces différents espaces sont des moyens de répondre aux besoins de la nouvelle économie touristique, que sont l’expérimentation, le partage et l’open-innovation et que les liens entre les acteurs historique du monde du tourisme et les nouveaux acteurs nécessitent certaines conditions pour que la relation soit bénéfique.

Mots clés : innovation touristique, entrepreneuriat, expérimentation, open innovation

Enjeux et limites des incubateurs et des clusters touristiques I- Contextualisation

Aucun lieu n’échappe au tourisme (Duhamel, 2016) et depuis la naissance du tourisme au 18

siècle, on observe une construction à l’échelle mondiale de lieux et de territoires touristiques. La destination « France » occupe le premier rang mondial en arrivées de touristes internationaux, avec 84, 5 millions de touristes et le tourisme en France représentait 7,3% du PIB en 2015. Ce simple chiffre suffit à faire du fait touristique un objet d’études et d’analyses d’importance. Bon nombre de secteurs d’activités de l’économie française n’atteignent pas ces performances en termes de création d’emplois et de richesse et sont pourtant dotés d’outils d’analyses sophistiqués et de budget de recherche&développement important.

A la croisée de multiples secteurs d’activités, le tourisme est depuis environ 5 ans en pleine révolution. Les quelques 300 000 entreprises liées au secteur du tourisme (ce qui représente plus d’un million de salariés en France) se trouvent avec plus ou moins de force confrontées à de nouveaux questionnements quant à leur activité. Le tourisme représente un enjeu stratégique tant sa capacité à proposer des innovations, à attirer des capitaux et des investissements et à faire rayonner les territoires à l’international est forte. L’accélération des pratiques numériques et la technologie au sens large a donné un nouveau souffle au secteur du tourisme qui voit le nombre de création de start’up exploser ces dernières années. Les innovations sont principalement destinées à l’utilisateur final (près de 80%).

Elles sont 8% à concerner le produit, 47% le service, 51% sont des innovations liées au

marketing et au commerce, seules 6% sont des innovations sociales. Près de la moitié sont

destinées au client dans la phase amont, la phase de préparation du séjour

. Les porteurs de projets de ces innovations sont pour 10% des entreprises touristiques. Les innovations dans le tourisme sont donc largement amenées par des acteurs connexes au tourisme. La prise en compte du potentiel d’innovations dans le secteur du tourisme s’est traduite en 2013 par la création par la Ville de Paris du premier incubateur mondial dédié aux innovations touristiques, le Welcome City Lab. Auparavant, les structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat n’étaient pas spécialisées pour le tourisme. Prenant conscience de ce manque, des incubateurs et diverses initiatives sont en train d’éclore sur le territoire national et international pour favoriser l’innovation touristique.

Dans son rapport sur l’innovation dans le tourisme, la Direction Générale des Entreprises préconise l’amélioration de l’accompagnement et du soutien aux entreprises innovantes en créant notamment des écosystèmes thématiques et en favorisant leur développement à l’international. On retrouve également le besoin de favoriser le test et l’expérimentation des innovations et de renforcer la mise en réseau des acteurs. Ainsi depuis 2015, la DGE pilote un réseau national appelé France Tourisme Lab qui regroupe un ensemble de dispositifs d’accompagnement à l’innovation touristique basés dans différentes régions françaises.

L’idée de la DGE, à travers ce réseau, est de mailler le territoire national avec des incubateurs et des accélérateurs plus ou moins thématisés sur des secteurs d’activités du tourisme à l’instar du Welcome City Lab qui est spécialisé sur le tourisme urbain. Ces dispositifs, tous à des stades de maturité différents, se structurent et s’enrichissent mutuellement pour apporter des réponses aux entrepreneurs et stimuler la création d’innovation dans le tourisme. Parallèlement à ces dispositifs portés par des institutionnels, le nombre d’incubateurs privés à lui aussi fortement augmenté durant l’année 2016. Plusieurs

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« L’innovation dans le tourisme. Diagnostic et perspectives » rapport de la DGE, 2016. Disponible sur

sociétés ont lancé leur propre incubateur pour accompagner les start’up : Booking avec son programme Booking Booster pour accompagner les start’up dans le domaine du tourisme durable, l’aéroport de Paris qui ouvre son « Innovation Hub » pour concevoir l’aéroport de demain Voyages-sncf.com qui s’est lancé dans le domaine du e-tourisme, Mariott Hotels dans le domaine du voyage et de l’expérience client. In fine, c’est une dizaine de dispositifs qui ont éclot en l’espace de 4 ans. L’expérience du Welcome City Lab nous donne des éléments d’appréciations des types d’innovations dans le tourisme. Cet incubateur est sollicité par de nombreuses start-up qui souhaitent intérer le dispositif et bénéficier du réseau du Welcome.

Ainsi, Laurent Queige, son délégué général a tiré des portraits types des entrepreneurs et des start-up à partir des candidatures à l’appel à projet pour intégrer le dispositif (2015). Pour lui, les entrepreneurs peuvent être classés en 5 profils-types :

- des geeks, qui exploitent les big data et proposent des services différents - de jeunes ingénieurs entrepreneurs

- des expatriés qui ramènent de bonnes idées des autres pays

- des bobos orientés consommation collaborative, économie du partage

- des professionnels du tourisme qui décident de se lancer dans l’entrepreneuriat en développant des solutions à un besoin non satisfait identifié dans leur pratique professionnelle.

Toujours selon l’analyse de Laurent Queige et des projets qui se présentent au Welcome City

Lab, la répartition des start-up en fonction du domaine ciblé serait la suivante :

Figure 1 : répartition des start-up en innovation touristique (Queige, 2015)

Les projets peuvent également être classés en 7 thématiques (Queige, 2015) : - les projets Business-to-consumer (BtoC) pour près de 50%

- les projets de places de marchés (30%) avec mise en relation entre des visiteurs et des guides ou entre consommateurs. On y retrouve particulièrement la découverte de la ville, le partage de loisirs

- les projets à composante technologique (25%), surtout des projets numériques, des projets de réalité virtuelle ou d’objets connectés.

- les projets reposant sur l’expérience client (50%)

- les projets liés à l’événementiel d’affaires avec des solutions dans l’utilisation des espaces, dans l’interaction des participants ou encore dans les liens entre commerces et événementiel d’affaires

- les projets de la vie nocturne et de la fête

- les projets de nouveaux outils de nouvelles plateformes de back office ou de gestion de caisses pour les distributeurs et les points de vente

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On part du postulat que le Welcome City Lab, attire une proportion importante des start-up représentatives de

l’entrepreneuriat touristique national même si l’incubateur est spécialisé dans le tourisme urbain

Le secteur du tourisme est également caractérisé par la présence d’acteurs historiques, souvent peu enclin à l’innovation et le dialogue entre acteurs historiques, start’up et incubateurs est à interroger et à questionner. Nous pouvons nous demander si ces initiatives d’incubateurs et de clusters touristiques répondent réellement au besoin d’innover pour que la France conserve sa position de leader et faire face à une concurrence accrue de destinations nouvelles.

Les travaux des chercheurs se sont surtout intéressés aux spécificités des clusters et des incubateurs dans les secteurs high tech (Depret et Hamdouch, 2000). De manière plus générale, il existe très peu de travaux sur l’entrepreneuriat dans le domaine touristique (Yang et Wall, 2008). L’enjeu de cette communication est donc d’observer les particularités de ces structures dans un domaine « low tech » celui du tourisme et d’en mesurer les limites.

Plusieurs questions ont guidé notre réflexion : Les start up recherchent-elles une structure d’accueil territorialisée et thématique à l’instar de France TourismLab ? Comment les différents acteurs du tourisme interviennent dans ces structures ? Les institutions et les politiques publiques sont-elles en phase avec le besoin des start up et sont-elles capables de les soutenir et de provoquer des dynamiques de collaboration ?

II- Quelques repères théoriques

Comme le soulignent Alexandre-Leclair et Liu (2014), la littérature sur l’entrepreneuriat dans le secteur du tourisme est trop pauvre pour en constituer un état de l’art structurant. Il nous faut donc partir de travaux plus génériques (ne portant pas sur le tourisme particulièrement).

Dès lors que l’on s’intéresse à la notion d’entrepreneuriat, le concept d’innovation est lui aussi

mobilisé. Drucker, influencé par les travaux de Schumpeter, a d’ailleurs écrit un ouvrage (1986) reliant ces deux termes : Innovation and Entrepreneurship. Voyons successivement les apports des travaux portant sur l’innovation et de ceux portant sur l’entrepreneuriat.

1- L’innovation

La définition référence est celle de Schumpeter (1971) qui voit l’innovation comme « de nouveaux produits, de nouvelles méthodes de production et de transports, de nouveaux marchés, de nouveaux types d’organisation industrielle, de nouvelles sources de matières premières ou d’énergie ». L’innovation est donc multiforme. Des catégorisations apparaissent pour la qualifier : par le degré (incrémentale ou de rupture), par l’objet (produit, procédé, méthode de commercialisation, organisationnelle)…

Les travaux de Loilier et Tellier (2014) qui définissent l’innovation comme « un processus global d’activités créatrices, technologiques, organisationnelles ou commerciales », proposent une typologie distinguant les innovations de prestations (offrant un produit ou un service qui constitue une nouveauté par rapport à l’offre existante) et les innovations de procédé (apportant de nouvelles méthodes de fabrication, de distribution ou d’organisation).

Les chercheurs ne sont pas les seuls à fournir des définitions. L’OCDE définit l’innovation comme la mise en uvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures (OCDE, 2005). Elle considère ainsi 4 catégories d’innovation : l’innovation de produit, de procédé, d’organisation et de commercialisation. D’autres

encore proposent une définition élargie de l’innovation en intégrant à l’innovation technologique, les innovations d’usage, sociale et créative. Trois critères permettent de caractériser l’innovation :

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http://www.synersud.com/uploads/media/Guide_NOOV_LR_2014.pdf

la nature (technologique, usage, sociale, autre), l’objet (produits ou services, procédés ou processus, marketing (ou commercialisation) et organisation) et l’intensité (rupture, incrémentale, assemblage et adaptation).

Beaucoup d’innovations pour le marché du tourisme sont des innovations de services, innovation moins étudiée que l’innovation industrielle. L’innovation de service peut se définir ainsi : « L'introduction d’un service, qui répond à un besoin non satisfait ou apporte une nouvelle réponse à un besoin satisfait, résout un problème ou crée un nouveau marché par un élément fort de différenciation ou par une série de différenciations minimes, significatives par rapport à l’état de l’art, qui peuvent se situer à plusieurs moments de la chaîne de valeur et dont la résultante est importante :

- dans l’écosystème de l’entreprise (incluant le client) par la mise en uvre d’une méthode de production, ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, dans l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme ou par une méthode de management inédite.

- dans la mise sur le marché par la mise en uvre d’une nouvelle méthode de distribution, de conditionnement, de placement ou de promotion d’un produit ; ou par un business model innovant (ex. : low cost)

- dans l’usage fait par le client, par la possibilité de remplir de nouvelles fonctions, de répondre à d'autres besoins ou de fournir une autre "expérience" à l’utilisateur » (DGE

.

Les travaux s’intéressant aux innovations dans les activités de service observent pour beaucoup l’impact des technologies sur ces activités (Gallouj et Gallouj, 1996).

L’innovation est un processus dynamique, elle se transforme en fonction des

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https://www.entreprises.gouv.fr/services/innovation-servicielle

expérimentations. On parle du modèle tourbillonnaire pour expliquer ce processus : anticipation des contraintes, expérimentations et transformations socio techniques (Degeorge et Fayolle, 2012). L’innovation ne s’appuie pas que sur les compétences et les ressources de l’entreprise, ses ingénieurs ou chercheurs, ou dans notre cas sur l’entrepreneur, mais sur diverses parties prenantes : on retrouve par exemple, les clients et les fournisseurs, les prestataires, les laboratoires académiques, des sociétés de recherche contractuelles, des partenaires… Aussi, l’open innovation (Chesbrough, 2003) est-elle devenue la norme. Ce mode repose sur la coopération entre les entreprises, l’échange, le partage dans un climat de confiance. De nombreux réseaux, que nous étudierons un peu plus tard, ont pour rôle la mise en relation d’acteurs afin de favoriser l’innovation. Les créateurs d’entreprises innovantes (ou start up) cherchent des partenaires pour améliorer leur offre.

Revenons rapidement sur ce terme de start up. Sont considérés comme start up, de jeunes entreprises innovantes à fort potentiel de croissance et qui ont souvent recours à des levées de fonds pour se développer. Marty, 2002, les définit comme des entreprises qui parient sur la valeur d’une innovation et sur sa réception par un marché potentiel. Elles se différencient des PME classiques par 3 caractéristiques : l’innovation, le type de pari et la nécessité d’avoir recours à des investisseurs. Le ministère de l’économie et des finances a rebaptisé ces entreprises des jeunes pousses de la nouvelle économie (Marty, 2002). Pourtant cette appellation demeure et sont qualifiées de start up aujourd’hui les nouvelles entreprises innovantes (le statut de jeunes entreprises innovantes JEI étant un dispositif fiscal, cette appellation ne peut être généralisée).

2- La création d’entreprises innovantes

a. L’entrepreneuriat

Le champ de l’entrepreneuriat s’est fortement développé ses dernières années. La création d’entreprises correspond à des enjeux socio-économiques majeurs. L’État a mis en place de nombreuses politiques d’incitations à l’entrepreneuriat (l’élément le plus marquant fut sans doute la loi Allègre de 1999 avec le développement des incubateurs) et les collectivités territoriales apportent des solutions plus concrètes en termes d’accompagnement et de soutien en développant notamment des incubateurs ou autres structures d’accompagnement.

b. L’accompagnement entrepreneurial

«L’accompagnement est un processus co-construit engagé entre un accompagné et un ou plusieurs accompagnants. » (Leger-Jarniou, 2013). L’accompagnement « se présente comme une pratique d’aide à la création d’entreprises, fondée sur une relation qui s’établit dans la durée et n’est pas ponctuelle entre un entrepreneur et un individu extérieur au projet de création. » (Cuzin et Fayolle, 2004)

Les entreprises accompagnées auraient un taux de survie supérieur aux structures ne bénéficiant pas de ce type d’aide, le taux de survie à 3 ans est de 66%, ce taux augmente de 9 points lorsque les entreprises sont accompagnées

. Néanmoins, la multiplicité des structures (publiques) d’accompagnement et leur obligation de faire état de leur efficacité, entraine une tendance à la standardisation dans les méthodes d’accompagnement (Messeghem et al, 2010, Chabaud et al, 2010), alors même que les jeunes pousses recherchent une aide individualisée répondant à leurs besoins spécifiques. Fayolle (2012) parle d’un véritable marché de la création d’entreprise qui s’est développé et structuré, entrainant un ensemble complexe de dispositifs dans lequel les créateurs ont du mal à se retrouver. Cependant ces dispositifs ne sont pas toujours adaptés,. En 1993, Bruyat mettait en garde contre une mauvaise compréhension du phénomène d’entrepreneuriat débouchant sur des structures peu appropriées.

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https://www.afecreation.fr

Beaucoup de start-up cherchent à intégrer un incubateur. Un incubateur est un lieu permettant d’héberger des individus portant des projets de créations d’entreprises jugées innovantes et de leur apporter un accompagnement individualisé et collectif avec un suivi personnalisé et des coachings adaptés aux besoins. En général, ils sont en lien avec une université et apporte une éducation entrepreneuriale (Smilor, 1987). Il permet aux jeunes entreprises d’augmenter leur visibilité, leur légitimité, leur crédibilité (Chabaud et al., 2003)

L’incubateur s’insère dans le territoire par les liens qu’il va développer notamment avec les institutions et permettra de faire du territoire un lieu d’expérimentation pour le créateur. Il a une mission économique et sociale de développement local et territorial. Ces structures ont été créées afin de développer de l’emploi et des entreprises sur un territoire défini.

Dans l’incubateur, deux sortes de réseaux peuvent être mis en évidence. Le réseau externe de l’incubateur composé de ses partenaires et son réseau interne qui se comporte un peu comme une communauté dans laquelle l’entrepreneur serait « encastré » au sens de Granovetter (1995). La fonction première d’un incubateur serait de permettre une mise en réseau des jeunes entrepreneurs (Chabaud, et al 2003). Mise en réseau avec d’autres entrepreneurs avec lesquels ils pourraient s’entraider, rompre la solitude et échanger sur les problèmes liés à la création pour faire face à des difficultés communes.

Les réseaux d’accompagnement doivent être appréciés selon 3 critères développés par Paturel (2000) : l’efficacité du réseau (pérennité de la start up), l’efficience du réseau (accès aux ressources pour le créateur) et l’effectivité (satisfaction des accompagnés).

Différents travaux remettent en cause l’efficacité des réseaux, c’est le cas de ceux de Chan et

Lau (2005, cités par Vedel et Stéphany, 2010) qui ne trouvent pas dans leur étude d’avantages

en termes de partenariats, de synergies ou de partage de savoirs entre les acteurs.

c. Les réseaux

Les travaux sur l’entrepreneuriat montrent la dimension fondamentale des réseaux lorsque l’on veut créer son entreprise (Marchesnay, 1999 ; Burt, 1992). Les créateurs pourraient rencontrer des entités de nature différentes (institutionnels ou acteurs privés, clients- fournisseurs- prestataires…).

De même, l’innovation du tourisme est un phénomène de réseaux où les acteurs interagissent pour innover (Alexandre-Leclair et Liu, 2014)

Les travaux sur les réseaux sociaux nous apportent également un éclairage intéressant sur l’entrepreneuriat par l’influence des liens forts et des liens faibles sur la capacité de l’entrepreneur à créer son entreprise et en assurer sa survie (Granovetter, 1995)

Burt en 2002 souligne que lorsque des individus sont à l’intersection de différents mondes sociaux, ils sont souvent plus créatifs. Les réseaux seraient donc à l’origine de créations d’entreprises. Néanmoins leur rôle ne s’arrête pas au démarrage de l’entreprise mais ils permettront également au créateur d’obtenir des ressources humaines, techniques, financières…nécessaires au développement de l’entreprise Si l’encastrement est nécessaire pour développer la confiance et apporter des garanties, les réseaux vont évoluer au fil du temps en fonction des besoins de l’entrepreneur. Ils se professionnaliseront au fur et à mesure des premières étapes de la vie de l’entreprise, ils deviendront plus différenciés et moins redondants. Cette dynamique des réseaux est repris des travaux de Larson et Starr (1993) (Chabaud et al.).

Les réseaux peuvent être organisés en clusters associant chercheurs, entrepreneurs,

investisseurs (Saxenian, 1994). Un cluster rassemble sur un territoire donné un ensemble

d’entreprises, d’associations, d’acteurs institutionnels et de structures de recherche et

formation interconnectées autour d’un domaine particulier (Porter, 1990). Porter (1998) met

en évidence quatre points essentiels dans cette notion de cluster : la proximité géographique,

la diffusion de l’innovation, les relations coopératives entre les firmes, une plus grande compétitivité du territoire. Le cluster doit être un réseau de coopérations fondées sur des valeurs communes engageant la confiance des acteurs et la réciprocité des échanges. Les clusters touristiques apparaissent dans les années 2010 et plusieurs clusters apparaissent parmi les plus connus le cluster Goazen à Bayonne, le cluster Val d’Europe ou encore le cluster Beaujolais. Des initiatives continuent d’émerger comme en Pays de la Loire avec le TIL (Tourisme Innovation Lab). Néanmoins, les clusters touristiques s’éloignent de la définition de Porter, en effet, peu de structures de recherche ou d’enseignement supérieur intégrent ses réseaux. L’objectif est surtout économique et commercial, l’innovation n’est que rarement au centre (sauf pour le TIL) et peu développent des projets communs. Aussi le terme de district (au sens des districts italiens développés par Marshall et repris par Beccatini) ou celui d’écosystème semblent plus appropriés. L’écosystème doit engager une dynamique collective et territoriale mais aussi relever différents enjeux liés à l’anticipation et à la projection d’un futur en mettant en uvre des processus stratégiques (Froehlicher et Barès, 2014). Fabry (2009) tout comme Alexandre-Leclair et Liu (2014) expliquent que l’innovation du tourisme est un phénomène de réseau où les acteurs de l’écosystème intéragissent pour innover, elle parle d’éco-système d’affaires.

Néanmoins, intégrer des réseaux est coûteux en termes de temps. Le créateur ne doit pas multiplier ses engagements et pour « recevoir il doit donner », le réseau étant affaire de réciprocité (Léger-Jarniou, 2013).

III- Méthodologie

Notre travail repose sur une méthodologie de recherche qualitative. La question étudiée ayant

été peu traitée, nous avons comme objectif la compréhension de ce phénomène social

complexe. Une démarche interprétativiste (Paillé, 2006), qui nous permet de mieux décrire, comprendre et expliquer les expériences des jeunes entrepreneurs, a été adoptée. Les allers- retours entre les cadres théoriques mobilisés et les interviews réalisés (l’abduction comme le décrit David, 1999) ont enrichi notre compréhension du phénomène.

Une douzaine d’entretiens de type semi-directifs auprès d’entrepreneurs du secteur touristique et de coordinateurs de structures ont été réalisés.

Nous nous sommes particulièrement intéressées :

- au Welcome City Lab, « programme de stimulation de l’innovation dans le tourisme intégrant le premier incubateur au monde dédié au tourisme » et situé à Paris (WCL) - à la Folie, Saint Jean de Monts, incubateur d’entreprises soutenant des projets

innovants liés au tourisme (FO)

- au cluster Tourisme InnovationLab. sur la région des Pays de la Loire, cluster en émergence qui repose sur un dispositif régional de plus grande envergure liant la recherche, la formation et l’innovation (TIL)

- à un incubateur non spécialisé dans le tourisme, Angers Technopôle (AT)

- à des start up faisant partie de ces dispositifs (celles-ci ont préféré rester anonymes) : o Start-up proposant des parcours enrichis de contenus multimédias (S1) o Plateforme web communautaire pour des sportifs (S2)

o Application de recherche et de notation d’activités (S3) o Expériences sonores et immersives pour les territoires (S4) o Application spécialisée dans une pratique sportive (S5) o Fictions immersives transmedia (S6)

o Covoiturage (S7)

A travers notre grille d’entretien, nous avons cherché à comprendre les motivations des

entrepreneurs à intégrer ces réseaux, à analyser la participation active au réseau, à déterminer

leurs besoins et leurs attentes et à percevoir leurs désillusions. Mais également nous avons mis en avant les coopérations des membres, la manière dont ils échangent.

Les entretiens, d’une durée moyenne de 40 minutes, ont été retranscrits et analysés à l’aide du logiciel de codage Nvivo. Nous avons opté pour une analyse thématique (Bardin, 2007), établie en deux temps (Ryan et Bernard, 2003) : des codes ont été identifiés suite à la revue de littérature (création d’un dictionnaire de thèmes, Miles et Huberman, 1994) et d’autres codes ont émergé lors de la lecture (Allard-Poési, 2003). Les données ont été classées en fonction des thèmes (et sous-thèmes) de notre guide d’entretien (Rubin et Rubin, 1995)

Une analyse documentaire issue de la presse économique et de la presse locale a renforcé

notre compréhension des dispositifs et des enjeux formulés par ceux-ci. De plus, nous avons

participé à des sessions de travail entre différentes start up qui nous ont permis de mieux

percevoir leurs besoins, attentes et inquiétudes. Ces sessions n’ont pas fait l’objet d’une

approche scientifique (dans le sens d’observation participante par exemple) mais ont permis

des échanges et débats riches sur le sujet.

IV- Résultats et discussion

1- Des termes galvaudés entrainant des positionnements décalés

Comme nous l’avons déjà mentionné dans la partie théorique, les concepts ne disposent pas d’une définition unique et certains termes sont utilisés dans le milieu professionnel bien qu’ils ne reprennent pas l’ensemble des caractéristiques présentes dans les définitions, dans la littérature.

C’est le cas par exemple du terme « start up ». La plupart des jeunes entreprises interrogées qui se font appeler start up (c’est le cas des 13 start up du collectif « Very Fast Trip »

) souligne qu’il s’agit d’un terme « à la mode » (S6) qui est « vu dans l’imaginaire collectif comme synonyme d’innovation » (S4). Mais il s’agit de « jeune entreprise avec un projet innovant qui apporte une réponse qui n’existe pas aujourd’hui » (S2). FO estime que « le terme « start up » est un peu galvaudé et qu’il vaudrait mieux parler d’entreprises innovantes tout simplement ». Le développement rapide à forte croissance n’est pas forcément l’ambition des start-up : « nous sommes plutôt des start down, on avance doucement » (S1).

Le terme incubateur est également un peu différent dans le domaine touristique. Il regroupe toutes les formes d’accompagnement : les accélérateurs, les incubateurs… à tous les moments du développement du projet : amorçage, décollage, développement… De plus, les incubateurs en tourisme ne sont pas accolés à des laboratoires de recherche ou à des universités. Les incubateurs en tourisme sont donc davantage des accélérateurs de croissance (WCL), ils doivent être polycompétents et permettre un accompagnement à 360° (S4).

La notion de cluster est elle aussi galvaudée comme nous l’avons présenté dans la seconde partie, dans les clusters touristiques, il manque la dimension recherche et valorisation des travaux académiques auprès des acteurs socio-économiques (sauf pour le TIL et également le

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http://veryfasttrip.strikingly.com/ : Very Fast Trip, collectif du tourisme innovant et durable en Pays de la Loire

cluster « Montagne »). Ce terme de cluster est repris par les collectivités pour désigner tous réseaux d’acteurs, alors que dans la définition de Porter, l’acteur académique a une place centrale. Les clusters touristiques existants devraient permettre l’innovation collective entre les membres. Il s’agit plutôt d’un écosystème permettant des relations d’affaires.

Dernier terme sur lequel il est intéressant de revenir est celui d’innovation touristique. En effet, nos répondants voient l’innovation comme un moyen de « casser les codes habituels » (S5), « de réfléchir, de penser et d’avancer différemment » (TIL), d’ « amener un service à être différent et avec une valeur ajoutée sur un marché » (AT). « On a tendance à se baser d’abord sur l’usage de l’outil plutôt que sur quels sont nos objectifs. Il faut qu’il y ait un sens » (S4).

On distingue différents types d’innovation :

- technologique. Principalement numérique. Mais l’innovation technologique permet le développement de nouveaux outils d’aide au touriste

- de service ou de servuction

, on retrouve l’évolution du rôle du touriste et le développement de la notion d’expérience, tourisme responsable et solidaire

- commerciale, avec de nouvelles méthodes de vente et de distribution - organisationnelle avec de nouvelles méthodes de travail principalement

- stratégique ou de business model (avec le développement de l’économie collaborative) - tarifaire

- marketing ou promotionnelle (on retrouve les marques territoriales) - de design ou d’ergonomie (facilité d’utilisation, esthétique…)…

Si l’on regarde le degré d’innovation, les innovations de rupture se font rares, nous retrouvons plus facilement des innovations d’assemblage (association de plusieurs offres pour en créer une nouvelle) ou d’adaptation (dupliquer ou adapter une innovation provenant d’un autre

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processus de mise en uvre d’un service

secteur ou ayant un autre usage)

Pour S4, il y a une « dichotomie entre un tourisme institutionnel qui a du mal à mettre en route la machine de l’innovation et de l’autre côté des jeunes pousses qui ont plein d’envies, plein d’idées ».

2- Besoins et attentes des start-up

Les entretiens mettent en évidence que les clusters et les incubateurs cherchent à répondre aux besoins des entrepreneurs du secteur touristique qui sont pour la plupart identiques aux besoins des start up d’autres secteurs :

- mise en réseau avec des clients ou diffuseurs potentiels, ou des professionnels ayant des compétences spécifiques (techniques, comptables…). « Ils ont fait leur rôle de HUB, nous renvoyer vers d’autres partenaires qui pouvaient nous accompagner sur le côté technologique » (S4)

- Rompre l’isolement, être conseillé et accompagné. « être supporté par des gens qui sont déjà passés par là » (S3)

- veille dans le secteur considéré, faute de temps et de ressources humaines et

financières, les entrepreneurs n’ont que peu de temps pour effectuer une veille

développée. La veille touristique est large et ne se limite pas aux seules nouveautés

technologiques. En effet, elle doit être à l’affût des comportements des

consommateurs, du point de vue de l’alimentation, des transports, de l’habitat, des

sports… Les évolutions économiques, politiques ou encore sociales influent sur les

enjeux touristiques. C’est pourquoi il faut les surveiller. De même, les « paramètres

immatériels », c’est-à-dire les grandes tendances d’une société, déterminent de

nouvelles attentes des consommateurs : par exemple le retour au naturel, la tendance à

la simplicité, les besoins technologiques…

- A la différence des secteurs high tech, une grande majorité des entrepreneurs – innovateurs (WCL) ne sont pas issus du domaine touristique (que ce soit universitaire ou professionnel) et intégrer ces réseaux leur permet de se familiariser avec le secteur et de rencontrer les acteurs. « On cherche à comprendre les bonnes pratiques, avoir des connaissances sur le tourisme » (S2). « On a cherché, comme nous n’y connaissions rien, à intégrer une structure de gens qui s’y connaissaient » (S3)

- Les jeunes entrepreneurs sont surtout à la recherche de terrain d’expérimentation. Il leur faut tester auprès des grands publics leur produit. Ils cherchent donc à créer des partenariats notamment avec les institutions pour développer leur produit sur un territoire et le tester en grandeur nature. Le fait d’appartenir à des réseaux dans lesquels les institutions sont représentées facilite cette mise en relation et permet de développer plus aisément des coopérations.

3- Incubateur/ accompagnant

Là ou le WCL réussit grâce à sa situation géographique, il est plus difficile pour les incubateurs en Région avec une thématique trop fine.

Intégré à Paris&co, légitimité de Paris&co qui a facilité l’intégration du WCL

incubateur tourisme au centre du système plus large de l’innovation

Le fait que les innovations en tourisme sont souvent des innovations d'usages et services et ne sont pas en direct avec le client fait que les innovations doivent d'abord passer par des

structures intermédiaires (office...) avant d'arriver aux clients. La mission des incubateurs est

donc aussi de donner confiance à ces structures intermédiaires sur l'innovation proposée et

son porteur de projet car ce sont ces structures qui ont le client en face. Et un touriste pas

content, c'est pas bon pour l'attractivité du territoire. L'enjeu d'un cluster est ailleurs de faire le

messager entre les innovations proposées par les start'up, en leur permettant de rencontrer les

chefs d'entreprises de tester les innovations, d'avoir confiance en l'innovation proposée pour

ainsi que la structure intermédiaires en relation directe avec le consommateur-touriste puisse

le vendre, le promouvoir et le développer dans ces réseaux de lieux touristiques.

La compréhension des innovations et la compréhension des besoins des structures intermédiaires sont ainsi un des enjeux des incubateurs touristiques .

4- La place des territoires

Les créateurs d’entreprise ne se limitent pas à un réseau mais font partie de plusieurs réseaux, même si ces réseaux sont proches. Si nous reprenons les travaux de Burt (2002), faire partie de réseaux distincts permettrait d’être en position idéale pour innover. Il semble qu’ici les entrepreneurs recherchent juste des opportunités économiques (clients potentiels).

A l’instar des interrogations de Hamdouch (2008), il ressort de notre travail qu’un cluster

touristique ne partage pas toutes les caractéristiques d’un cluster au sens de Porter (1998)

principalement en ce qui concerne la diffusion d’innovation, du partage de connaissances et

du transfert de la recherche. Il n’y a pas d’invention collective, comme on en trouve dans les

clusters high tech (Suire et Vicente, 2008). Et le transfert et l’accessibilité aux connaissances

restent très secondaires : connaissances sur les démarches de création ou de financements,

mais peu de connaissances techniques ou sectorielles. Comment pourrions-nous définir un

cluster touristique ? Peut-on parler d’innovation ? Les différents répondants nous ont surtout

parlé d’innovations technologiques et principalement d’innovations liées aux numériques

(beaucoup d’applications). L’aspect technique n’est pas traité au sein des clusters et

incubateurs, seul le domaine y est abordé (le tourisme). On peut alors se poser la question de

l’innovation en tourisme. Est-ce que le rôle de cluster ou d’incubateur n’est pas de proposer

des innovations de fond ? de permettre une réflexion de fond sur le domaine, de proposer à la

suite d’échanges et de coopérations des « innovations collectives » qui seraient des

innovations de fond (voire de rupture). Les attentes des structures publiques sont bien de

repenser le tourisme à travers l’innovation et donc de réfléchir au tourisme de demain. Les

innovations qui ressortent sont loin d’avoir un impact sur le renouveau du tourisme mais ne sont qu’un outil pour améliorer une expérience de tourisme. Ces structures sont donc loin de répondre au besoin d’innovation nationale. Nous pouvons également souligner l’absence d’incubateur tourisme universitaire en France et l’absence des acteurs de la recherche publique au sein des clusters touristiques. Les incubateurs publics n’ont donc pas ce rôle de valorisation de la recherche académique.

Les partenariats observés sont peu formalisés (partenariats « loose ») et sont généralement basés sur la confiance (Gilsing et Nooteboom, 2006). Il s’agit principalement de mixer deux offres produits. (exemple : un matériel pour des balades sonores avec un parapluie et un contenu basé sur l’histoire d’un lieu). Ces partenariats sont noués grâce aux rencontres proposés par les incubateurs et les clusters et reposent donc sur la proximité géographique.

Une dernière interrogation émane de notre travail. Les documents analysés et les interviews des responsables d’incubateurs parlent couramment des start up. Mais peut-on parler de start up dans le domaine touristique ? beaucoup de start up ont des liens forts lors de leur création avec un laboratoires de recherche, certaines en sont directement le produits. Ici ce n’est pas le cas. Les besoins des entrepreneurs d’être en relation avec des établissements supérieurs de formation et de recherche (en tourisme) n’est pas relaté et n’est pas vérifié.

Les réseaux sont surtout politico institutionnels ils sont récents et encore méconnus, ils n’offrent donc que peu de perspectives de développement économiques.

La focalisation sur un type d’activité permet de développer pour les accompagnants des compétences et des connaissances dans le secteur en question.

Pour répondre aux besoins spécifiques des firmes tout en standardisant l’accompagnement on

peut imaginer des structures différentes aux différentes phases de al vie de la start up

L’expérience de la structure d’incubation et de es managers est un indicateur important (Smilor, 1987) le manque d’expériences peut avoir une influence sur les compétences et les ressources proposées

Froehlicher et Bares : si l’écosystème est entrepreneurial, innovant et créatif il se doit également d’être stratégique c’est à dire une mise en cohérence globale, aunsu qu’une capacité prospective représente peut être l’enjeu et l’opportunité de l’intervention des pouvoirs publics dans leur quete de gouvernement

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