Être dirigeant en 2030
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COMPETENCES
Supplément de L’Economiste N°4680Mundiapolis: Pari gagné sur l’employabilité
n Entretien d’évaluation:
Les pièges à éviter
n Le «Funny learning» pour une formation sur mesure
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n Des «auxiliaires de vie»
pour accompagner les séniors
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100%
des lauréats de Mundiapolis ayant suivi son programme d’employabilité arrivent à s’insérer sur le marché du travail, 9 mois après la diplomation. Le tiers décroche un poste durant son stage de pré-embauche.L’université continue de développer ce dispo- sitif lancé il y a trois ans et basé sur plusieurs axes (développement personnel, langues, orientation, stages,…), tout en enrichissant son offre de formation. Une faculté de médecine, des masters en droit international, logistique et finance, une filière d’ingénierie en aéronau- tique… plusieurs programmes ont été lancés cette année. Mundiapolis brigue également la reconnaissance de l’Etat.o
• Dans un monde en mutation continue, mieux vaut être innovant et visionnaire
• Nouvelle organisation du travail, digitalisation, complexité,…
une multitude de défis
• L’Esca dresse le profil type du leader de demain
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(Ph. Fotolia)
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étudiants soient capables de suivre la 4e année entièrement dans cette lan- gue. Les résultats sont positifs.
- Mundiapolis compte un peu plus de 1.000 étudiants seulement.
Est-ce difficile d’obtenir plus d’ins- criptions?
- Cet effectif est le résultat d’une politique de qualité que nous tenons à
maintenir au niveau des sélections. Le nombre d’admissions dépend de notre capacité à recruter de bons étudiants.
Nous disposons d’un processus de sé- lection en trois étapes: Une évaluation des résultats du baccalauréat, avec une pondération importante pour la note du bac national, puisque celle du contrôle continu ne reflète pas toujours le ni- veau, un test d’aptitude et un entretien.
Nous ambitionnons de monter à 2.100 étudiants à l’horizon 2021.
Mardi 5 Janvier 2016
n 100% des lauréats trouvent un travail après 9 mois de la diplomation
n La reconnaissance de l’Etat en perspective pour 2016
Un master en droit international des affaires pour les professionnels dispensé à 50% en anglais, en parte- nariat avec l’université de Toulouse, une faculté des sciences de la santé, une formation d’ingénieurs en aéro- nautique, deux masters en double di- plomation avec l’ENCG en logistique et finance,… Pour 2015-2016, Mun- diapolis multiplie les projets. Cette année sera peut-être aussi celle de la reconnaissance de l’Etat, puisque l’université a déposé sa candidature il y a près de deux mois. En atten- dant, elle continue de développer son programme d’employabilité (voir L’Economiste du 5 mai 2015) dont les premiers résultats viennent d’être livrés. Entretien avec son président, Amine Bensaïd.
- L’Economiste: Vous venez de faire le point sur l’employabilité de vos étudiants. Quels sont les princi- paux constats?
- Amine Bensaïd: L’une des
- L’équivalence des diplômes privés est au- jourd’hui conditionnée par la reconnaissance de l’Etat et non par l’ac- créditation des filières comme revendiqué par certaines écoles. Qu’en pensez-vous?
- Pour notre part, nous avons déposé notre dos- sier pour la reconnais- sance il y a près de deux mois. A l’international, l’accréditation institution- nelle, que nous appelons reconnaissance au Maroc, et celle des filières coexis- tent. La reconnaissance impose des critères qui visent clairement à tirer le secteur vers le haut. Mais il se peut que des éta- blissements disposent de filières de qualité sans pour autant ré- pondre à toutes les normes institution- nelles exigées. La demande des écoles est donc tout à fait compréhensible et légitime, d’autant plus que les parents et les étudiants tiennent toujours au la- bel de l’Etat. Si nous arrivons à mettre en place un système où l’équivalence est basée sur l’accréditation des pro-
grammes, nous ne perdrons aucune filière de qualité. Cela dit, est-ce que le régulateur, avec ses ressources et sa machine, est prêt à cela? Là est la question.o
Propos recueillis par Ahlam NAZIH meilleures nouvelles est au niveau
de la filière ingénierie. Le taux d’em- ployabilité de nos ingénieurs est de 91%, après 3 mois de la diplomation.
J’espère que cela encouragera davan- tage d’étudiants à s’orienter vers cette spécialité. Le Maroc a besoin de pro- fils techniques pour son développe- ment et son émergence industrielle, or de moins en moins de jeunes s’inscri- vent dans des disciplines techniques.
Par ailleurs, plus du tiers des lauréats se voit offrir un emploi pendant son stage de fin d’études. Ceci est impor- tant car, en général, les entreprises offrent des stages dans un esprit de responsabilité sociale et non pour ré- pondre à un besoin réel. Enfin, 100%
des étudiants qui suivent notre pro- gramme d’employabilité, lancé il y a 3 ans, trouvent un travail après 9 mois de la diplomation.
- Le programme d’accompagne- ment des étudiants en langues a-t-il donné ses fruits?
- Il s’agit d’un programme sur 3 ans, pour la maîtrise du français et de l’anglais. A l’entrée à l’université, un test de positionnement est opéré.
Notre objectif est qu’après 3 ans les étudiants atteignent le niveau B2 (in- dépendant) en français, selon le cadre européen commun de référence pour les langues. Près de 90% y arrivent.
En anglais, il faut qu’à la 3e année nos
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Premiers résultats du programme d’employabilité Mundiapolis
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• Une Alliance internationale pour aider les jeunes en difficulté
La ville de Casablanca vient d’abriter la troisième réunion d’une Alliance internationale d’acteurs dans le domaine social regroupant près de 9 opérateurs issus de 8 pays d’Afrique, d’Europe et d’Amérique du Nord. Objectif: soutenir les populations vulnérables et plus particulièrement la jeunesse en difficulté.
Cette alliance vise également à renforcer les liens entre ses membres et à leur permettre de partager leurs expériences dans le domaine. Les membres de cette coalition sont, entre autres, le Maroc avec l’Heure Joyeuse, l’Espagne avec la Fondation Amigo ou encore la Finlande avec Luovi.
• Al Maali Institute forme à la finance islamique
Al Maali Institute vient d’annoncer le lancement des inscriptions à deux cycles de formation à la finance islamique. Des formations certifiantes double- ment accréditées par Al Maali Consulting Dubai et par Al Maali Institute. Le premier cycle de formation, intitulé «ITQ – Islamic Takaful Qualification», aura lieu les 29 et 30 janvier à Casablanca. Objectif: maîtriser les concepts de base de l’assurance Takaful.
Le second cycle, intitulé «IBQ – Islamic Banking Qualification», aura lieu du 4 au 6 février à Casablanca. Objectif : connaître les bases et principes de la Charia gouvernant la finance islamique et se familiariser avec les contrats et produits financiers conformes à la Charia. Le cycle a aussi pour but d’amener le participant à maîtriser le fonctionnement des produits et services financiers conformes à la Charia.o
Amine Bensaïd, président de Mundiapolis: «Si nous arrivons à mettre en place un système où l’équivalence des diplômes est basée sur l’accréditation des programmes, nous ne perdrons aucune filière de qualité» (Ph. L’Economiste)
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UNDIAPOLIS revendique son statut d’université orientée d’abord vers l’enseignement. Mais la recherche commence à y prendre de l’ampleur.En 2012, dans la foulée du printemps arabe, l’université a lancé un centre de recherche sur les «technologies de l’information pour la gouvernance participa- tive», qui a ensuite été axé sur le rôle des IT dans le développement de manière générale. En 2015, deux nouveaux projets y ont été lancés: sur l’utilisation des IT pour la dynamisation de la société civile, en partenariat avec l’Usaid, et la participation des citoyens à l’adoption du nouveau code pénal, en collaboration avec le ministère de la Justice. Les plateformes interactives développées dans le cadre de ces programmes ont suscité les convoitises de la ville de New York qui souhaitait faire réagir ses habitants sur ses projets. Et aussi de la Somalie qui s’apprêtait à adopter une nouvelle constitution. Un groupe de travail a ensuite été monté avec l’université de Cornell à New York, celle de Melbourne et celle de Barcelone.o
Montée en puissance dans la R&D
BtoB et BtoC. Face à ces défis, les institu- tions se doivent d’être flexibles, réactives et proactives, en adaptant leurs structures et en transformant leurs processus. Elles sont ainsi contraintes d’aligner leur stra- tégie d’affaires pour changer leurs modes organisationnels et mettre en œuvre des technologies de l’information (TI) qui les différencient. Les dirigeants se trouvant dans l’obligation d’optimiser leurs déci- sions stratégiques au niveau des investis- sements technologiques, et mieux gérer et intégrer ces processus métiers.
Ce projet de recherche commun repose sur la consultation. Une approche qui n’en est pas moins contraignante. Les parties prenantes engageant leur disponibilité sur le long terme dans les travaux d’accompa- gnement. Une durée plus longue que celle d’un projet doctoral classique.o
Stéphanie JACOB par le groupe. Un exemple de terrain utile
aux PME qui devront subir un changement radical de leurs modèles d’affaires. Car ces travaux entre l’entreprise et l’univer- sité, menés en situation réelle, concernent,
non pas les organisations de grande taille ou les multinationales, mais les petites et moyennes entreprises. L’intérêt étant d’imaginer une solution innovante, moins contraignante et moins coûteuse.
Communiquer sur ces travaux sert à vaincre les résistances des dirigeants à col-
laborer à des projets de développement, d’innovation et de partage de leurs sa- voirs. Car il faut, encore plus aujourd’hui, répondre aux exigences d’agilité de toute organisation face à un marché du tourisme
en pleine mutation. Et compter avec des marchés d’affaires fortement concurren- tiels, marqués par des changements bru- taux et de nouvelles exigences d’innova- tion et de transformation. Des mutations qui ont trait à l’émergence de nouveaux canaux de commercialisation comme les
n Un projet de recherche en sciences de gestion
n Mené aux côtés de l’Univer- sité Toulouse 1 Capitole
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TLAS Voyages et l’Université Toulouse 1 Capitole mènent ensemble un projet de recherche en sciences de gestion.Une vraie collaboration entreprise/univer- sité. De 2010 à 2015, c’est sur le terrain que se sont croisées les expériences et les interventions du chercheur et les pratiques de management des acteurs et managers.
Avec pour objectifs de mettre en oeuvre le plan stratégique de l’industriel du tou- risme, la restructuration de ses activités et la mise en œuvre d’un projet de gou- vernance d’un système de gestion intégré.
Cette thèse de doctorat, soutenue par Ha- mid Eddiri, directeur de la division Logis- tique Atlas Voyages, vient d’être présentée
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Mardi 5 Janvier 2016
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NUTILE de tourner autour du pot, les méthodes classiques ne répondent plus aux attentes des consommateurs. En effet, les opérateurs utilisant les canaux de distribution classiques ont vu leur volume d’activité baisser de 50%. A l’in- verse, les ventes “on line” ont enregistré une augmentation de 19% en 2011. Il faut également compter avec l’impact du phénomène “low cost”. Ce secteur de services est en plein bouleversement et supporte les pressions de l’environnement et la reconfiguration du marché à travers les mutations technologiques et l’émer- gence d’une nouvelle économie numérique du tourisme, l’e-tourisme. oLa pression du e-tourisme
Management
Le nouveau business model d’Atlas Voyages
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EXECUTIVE MASTERS
Informations et Inscriptions
telephone : 0522 640 640 whatsapp : 0661 776 640 website : www.adalia.mainnovation • digital • management
rentrée en février 2016
inscriptions jusqu’au 20 janvier
C M J CM MJ CJ CMJ N
annonce12-economiste.pdf 1 04/01/2016 02:18
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Le dirigeant de 2030
Visionnaire, innovant et «glocal»
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Localement enraciné, mais ouvert sur l’international
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Dans un monde complexe, digitalisé et ultra concurrentiel, ses défis seront plus grands
n
Une étude de l’Esca Business School
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TRE leader en 2030. A quoi cela ressemblerait-il? Tant de révolutions et de ruptures se préparent dans le monde de l’entreprise. Un travail flexible, souvent à distance, des relations professionnelles plus souples basées sur la sous-traitance et les prestations en mode freelance, de nouveaux métiers qui naissent tandis que d’autres meurent,… un usage élargiqui se généralisent, des modes de consom- mation qui changent, des frontières qui sautent,… sans compter les bouleverse- ments géopolitiques et les effets du chan- gement climatique qui influenceront la carte du business international. Les lea- ders de ce monde de demain, dont les tendances se dessinent d’ores et déjà, de- vront relever de nouveaux défis. A quoi ressembleraient-ils et quels sont les défis qu’ils devront relever? C’est la question à laquelle l’Esca Business School a tenté de répondre, à travers une étude basée sur les avis de plus d’une quinzaine de chefs d’entreprises. Les entretiens individuels réalisés par une dizaine d’enseignants- chercheurs de l’école ont abouti à la pu- blication d’un livre blanc, à travers lequel
un profil type des dirigeants à l’horizon 2030 a été dressé.
La première qualité du dirigeant, c’est évidemment d’agir en leader à même de fédérer autour des objectifs fixés, de décli- ner sa vision en stratégie, de cultiver une culture de la performance et d’exceller en
«l’art du réseautage». Ce sont là des at- tributs «atemporels» essentiels pour tout leader. Mais dans un environnement tout le temps bousculé par des technologies nouvelles, et où les business models sont en permanence réinventés, le leader du futur devra savoir rapidement déceler les tendances qui se profilent et se projeter dans l’avenir. Visionnaire, appuyé par une veille économique et concurrentielle, il devra aussi faire preuve de flexibilité.
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des outils de communication collabora- tive (Facebook At Work, Slack,…), des intermédiaires et prestataires virtuels de tout genre (Upwork, Intuit, Uber, …), une exploitation optimisée des big data avec des implications dans plusieurs secteurs…
des technologies révolutionnaires, comme l’impression en 3D, des objets connectés
Ce ne sera, cela dit, pas évident dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible. La formation tout au long de la vie sera plus que jamais cruciale pour s’adapter en continu aux changements.
Le dirigeant de demain n’aura d’autre choix que de faire preuve d’imagination et d’innovation pour se faire une place sur un marché où la concurrence est mondialisée.
Il ne pourra pas non plus tirer son épingle du jeu sans être armé pour mener le pro- cessus d’internationalisation. L’ouverture sur plusieurs cultures et la compétence en langues étrangères seront, par ailleurs, in- dispensables au sein d’un environnement encore plus interconnecté. Le patron de l’avenir devra, certes, opérer à l’échelle in- ternationale. Mais, il devra aussi être enra- ciné dans sa culture et ses réalités locales.
Autrement dit, agir en manager «glocal».
Impossible en 2030 de faire fi de la di- gitalisation de l’économie. Le numérique fera partie intégrante des organisations et des business models. Ce sera l’un des principaux challenges à remporter. Maîtri- ser les technologies de l’information sera un atout considérable.
Le futur leader devra également revoir sa manière d’appréhender la gestion de son capital humain. Face à une nouvelle génération de travailleurs, volatile, aspi- rant à plus d’indépendance, d’épanouisse- ment et de liberté, et à une nouvelle caté- gorie de «e-employés», l’organisation du
travail sera transformée. Certaines qualités seront décisives, notamment l’intelligence émotionnelle et le sens de l’écoute.
Si aujourd’hui l’éthique et la RSE intéressent en priorité les grandes entre- prises et les groupes internationaux, elles prendront encore plus d’ampleur à l’ave- nir. L’entrepreneur aura à la fois pour mis- sion de créer de la valeur et de s’investir au profit de son entourage. Le patron de demain devra nécessairement posséder la fibre sociale et environnementale.o
Ahlam NAZIH
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ÉTUDE, qui a également scruté les différents rapports rédigés sur la ré- forme de l’enseignement (CESE, la CGEM ou le HCP,…), revient aussi sur la problématique de la formation des dirigeants, qui n’est abordée que de manière«très accessoire». Elle regrette l’absence d’une politique «volontariste et assidue»
pour l’émergence d’une nouvelle génération de leaders, alors que l’avenir qui arrive à grands pas se prépare dès aujourd’hui. Les écoles, quant à elles, n’ont pas toutes inscrit la culture du leadership parmi leurs missions. La majorité des leaders continue d’être formée à l’étranger, selon les rédacteurs de l’étude. Tandis que le dispositif local produit surtout des middle managers et des subalternes.o
Pas de vision pour la formation des leaders
Pour relever la mul- titude de défis qui se poseront à eux, les leaders de demain devront faire preuve de plusieurs qualités, dont l’agilité, l’inno- vation, l’ouverture d’esprit,… La for- mation tout au long de la vie sera égale- ment indispensable pour s’adapter à un monde qui évolue à toute vitesse (Ph. Fotolia)
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■ 5 multinationales accompa- gnent les universités sur les big data
■ Des conventions pour encou- rager les certifications des profs et des étudiants
■ Un cloud académique lancé par le CNRST, d’autres sui- vront
- L’Economiste: La culture du lea- dership est-elle suffisamment prise en compte dans la formation des cadres au Maroc?
- Lahcen Daoudi: Tout d’abord, la notion de leadership doit être généra- lisée à l’ensemble des étudiants et non être limitée à quelques institutions qui procèdent à des sélections. Nous l’avons jusqu’à présent surtout introduite dans les ENCG, les écoles d’ingénieurs, les facultés de médecine et de droit. L’uni- versité marocaine est consciente de la
■ Pas suffisamment valorisés par rapport à ceux formés à l’étranger
■ Développer des talents dans le cadre de nouveaux rapports de travail, un défi de taille!
■ L’humain sera plus que jamais au centre des préoccupa- tions des entreprises
- L’Economiste: Selon le livre blanc de l’Esca, nos leaders conti- nuent d’être formés à l’étranger.
Pourtant il existe des écoles qui assu- ment ce rôle au Maroc…
- Thami Ghorfi: Les politiques pu- bliques qui contribuent à l’émergence du Maroc évoquent la partie capital hu- main, mais aucune ne parle du profil des dirigeants dont nous avons besoin, de ce que nous attendons d’eux et de com- ment les former afin de piloter l’émer- gence. Il existe en effet des écoles qui
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«Les IT et les langues étrangères, indispensables»
Mettre en valeur les leaders «made in Morocco»
nécessité d’insuffler cette culture.
Nous essayons de la généraliser en fonction de nos moyens et des compétences dont nous disposons.
- La formation offerte part- elle des défis et des besoins fu- turs du marché du travail?
- Tout à fait, nous essayons de préparer les étudiants aux mé- tiers d’avenir. Celui qui ne maî- trise pas l’outil informatique et les langues étrangères n’aura pas sa place dans le monde de demain, quelle que soit sa formation. C’est la raison pour laquelle nous inci- tons aux certificats de Microsoft, d’IBM, du British Council,…
Aujourd’hui, sans certificat vous n’existez pas. Près de 80 ensei- gnants ont, par exemple, récem- ment obtenu le certificat d’IBM dans les big data. Des conventions ont été signées dans ce sens. Nous venons également d’initier un cloud acadé- mique pour que les étudiants puissent à tout moment procéder à des exercices à distance. Il est installé au CNRST et tous les étudiants peuvent s’y connecter.
prennent en compte cette question, mais pas les politiques publiques. Par ailleurs, selon l’analyse des profils, projetée par les dirigeants eux-mêmes, les leaders doivent être très ancrés dans la réalité marocaine, tout en étant ouverts à la mondialisation. De ce fait, il faut qu’ils soient aussi formés chez nous. Ce n’est pas suffisamment le cas aujourd’hui. Il
D’autres seront lancés dans différentes universités et dans plusieurs disciplines.
C’est dans cette optique que nous avons tenté d’encourager l’équipement des étudiants en ordinateurs à travers le pro- gramme Lawhati. Malheureusement, nous avons cette culture de la gratuité.
Mais elle n’est pas toujours possible.
est également essentiel de mettre en valeur tous les profils de diri- geants formés au Maroc et qui ont la capacité à rayonner à l’inter- national. Actuellement, nous cré- ditons plus facilement ceux issus d’établissements étrangers.
- Les dirigeants formés au Maroc sont moins visibles à votre avis?
- Il existe aussi des décalages au niveau des rémunérations. L’on prête à ceux formés à l’étranger une aura particulière, alors que ceux produits localement peuvent avoir la même si l’on s’y inté- resse. Nous ne travaillons pas suf- fisamment sur ces questions dans nos politiques publiques.
- Pour vous, quelles sont les principales qualités que les leaders du futur devront posséder et les défis qu’ils devront relever?
- Côté défis, c’est d’abord de pouvoir innover en permanence et imaginer des modèles nouveaux, en fonction de nos spécificités de pays émergent, et avec une technologie, au sens large, tenant
Lahcen Daoudi, ministre de l’Enseignement supé- rieur: «L’université marocaine est consciente de la nécessité d’insuffler cette culture de leadership.
Nous essayons de la généraliser en fonction de nos moyens» (Ph. Jarfi)
Thami Ghorfi, président de l’Esca Business School:
« L’on prête aux leaders formés à l’étranger une aura particulière, alors que ceux produits localement peuvent avoir la même, si l’on s’y intéresse»
(Ph. L’Economiste)
- Quelles sont pour vous les défis à venir des universités?
- C’est d’introduire de nouvelles spé- cialités qui garantissent un emploi à nos jeunes, telles que l’automobile, l’aéro- nautique, les big data, Internet des objets que nous démarrons l’année prochaine, car il faut trouver une alternative à l’in- génierie des réseaux où l’on a de plus en plus de chômage, … Des multina- tionales sont associées aux formations sur les big data que nous avons lancées.
Chacune d’elles intervient dans un cer- tain nombre d’universités, en formant des professeurs et des formateurs, en accueillant des travaux pratiques et en accompagnant les étudiants. IBM opère dans les universités de Casablanca, Set- tat et El Jadida. Atos, quant à elle, est présente à Rabat, Kénitra et à l’UIR.
SAS chapeaute Meknès, Fès, Oujda et Al Akhawayn. Intel est à Tétouan, tandis que Microsoft est à Marrakech et Aga- dir.
Propos recueillis par Ahlam NAZIH
compte de nos réalités. Le deuxième défi est celui de la géopolitique et de la géo-économie. Si nous n’avons pas la capacité de décrypter, de comprendre et d’analyser les mouvements géopo- litiques nous ne pouvons tirer notre épingle du jeu.
Le troisième est celui du capital hu- main. Le dirigeant devra cultiver ses ta- lents, tout en intégrant qu’il ne travaille- ra plus avec les compétences de l’avenir dans un rapport exclusivement hiérar- chique, mais aussi dans une relation de network. Il devra adopter une approche encore plus fine du développement du talent et du capital humain.
Concernant les qualités, l’écoute et l’empathie seront cruciales. Le dirigeant à l’horizon 2030 devra plus que jamais mettre l’humain au centre de l’ensemble de son dispositif. Il sera également im- portant de donner en permanence du sens aux actions et de partager sa vision.
Propos recueillis par Ahlam NAZIH
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Profession: Auxiliaire de vie
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Une formation sur 6 mois
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Entre soins de santé, écono- mie familiale, informatique et langue française
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Un projet ambitieux qui attend de tisser des partena- riats solides
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A société change et les familles s’organisent autrement. Si nous conti- nuons à vivre entre générations, c’est un principe, de plus en plus de jeunes couples souhaitent leur indépendance.Résultat, avec le nombre de personnes âgées qui augmente et l’espérance de vie qui rallonge, les seniors risquent vite d’avoir besoin de plus de structures d’ac- cueil et de soins qu’il en existe déjà. Le Centre d’études et de recherches démo- graphiques (CERED) prévoyant même un nombre des personnes âgées quasi si- milaire à celui des jeunes en 2050. Alors toute action à leur profit est bienvenue.
L’association Fleur d’Oranger a été fon- dée en novembre 2014 pour former des jeunes déscolarisés issus de familles mo- destes et aider les personnes âgées iso- lées et sans ressources financières à tra- vers un protocole de prise en charge. En fait, inventer une profession pour ce qui se fait normalement entre les membres d’une même famille: auxiliaire de vie.
Une demande motivée par les proches,
a d’ailleurs accepté d’être le parrain de coeur de notre association».
Etant donné que la demande est plus forte que l’offre, le pôle formation Ma- roc, installé à Marrakech, est ouvert aux hommes et aux femmes, qui ont le profil requis pour le métier. «Une sélection poin- tue est faite pour assurer des auxiliaires de vie d’une grande compétence. Car les ré- sultats sont là. Ces personnes formées opè-
rent des miracles dans l’exercice de leur profession. Nous voyons renaître des per- sonnes âgées jusque là délaissées. Car l’ac- compagnement va bien plus loin que de simples soins». Cette formation sur 4 mois théoriques et 2 mois de stage, dont le coût s’élève à 30.000 DH, concerne les soins aux seniors, mais pas seulement. L’auxi- liaire de vie est formée pour répondre éga- lement aux besoins des malades, acciden- tés, handicapés, aux personnes en difficulté passagère (administrative ou familiale), aux jeunes mamans, femmes enceintes et aux enfants. En plus d’une longue liste de thèmes abordés pendant la formation, au programme également des cours intensifs d’informatique et de français. Car être au-
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par les associations dédiées et aussi par les retraités étrangers installés au Maroc.
A l’origine de cet ambitieux et nécessaire projet, une Suissesse d’origine libano- marocaine, Fayrouz De Liquori Chams- Eddine, qui a réussi à obtenir le soutien d’une experte mandatée grâce à la direc- tion générale de la Croix Rouge Suisse.
«C’est en regardant le film Intouchable que j’ai eu envie de me lancer pour aider à la fois les personnes dans le besoin et enrichir le marché de l’emploi. Philippe Pozzo di Borgo, dont le film s’inspire,
xiliaire de vie n’est pas tâche facile. Il faut à la fois savoir être autonome dans son orga- nisation, tout en s’adaptant aux demandes de la personne aidée et de son entourage. Il s’agit également de travailler en coopéra- tion avec d’autres intervenants au domicile comme les employés de maison ou le per- sonnel soignant. Tout en veillant à la sé- curité de la personne dont il a la charge, il doit être capable d’appréhender les consé-
quences des principales pathologies ren- contrées. Et bien sûr la patience, le respect et la discrétion sont de rigueur. Être formé est donc une nécessité.
Une profession encore toute nouvelle, qui a l’avantage de répondre à un besoin grandissant, et qui au passage pourrait booster la création d’emplois. Reste à consolider les partenariats. Car si le pro- jet a tous les atouts pour réussir, il s’agit encore de faire évoluer les mentalités, de motiver les politiques et de tisser des par- tenariats solides.o
Stéphanie JACOB
S tratégie
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Avec le nombre de personnes âgées qui augmente et l’espérance de vie qui rallonge, les seniors risquent vite d’avoir besoin de plus de structures d’accueil et de soins qu’il en existe déjà. Une piste à creuser: former des auxiliaires de vie (Ph. Fotolia)
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E dernier classement du «Global age watch» place le Maroc à la 84e place sur 96 en matière de situation des personnes âgées. Peu glorieux, et une place de perdue depuis l’année dernière. Cette évaluation de l’ONU et de l’ONG HelpAge est calculée suivant des critères essentiels à la qualité de vie. Que ce soit la sécurité des revenus, l’emploi, l’éducation et l’environnement, comme l’accessibilité à l’espace public urbain. Mais surtout, le volet santé à qui le Royaume doit en grande partie sa mauvaise note. Cette année, c’est la Suisse qui arrive en tête du classe- ment, et l’Afghanistan à la fin.oEn bas de l’affiche
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Un forum dédié aux étudiants étrangers
Pour la 20ème année consécutive, l’Association des Marocains aux grandes écoles (AMGE-Caravane) organise une nouvelle édition du forum horizons Maroc, l’un des plus importants forums de recrutement des compétences marocaines à l’international. Un évènement visant avant tout à présenter aux étudiants étrangers les entreprises et start-ups marocaines mais également à favoriser leur retour voire leur première installation au Maroc. Plus de 2500 visiteurs provenant des grandes écoles et universités françaises sont attendus. Près d’une quarantaine d’entreprises marocaines prestigieuses seront présentes, parmi lesquelles OCP, BMCE Bank of Africa, BMCI ou encore Masen. Cette 2ème édition se tiendra le 24 janvier de 9h à 19h au cœur du plus grand quartier d’affaires d’Europe, à l’espace Grande Arche de la Défense.
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MEDI1TV et Harvard s’unissent pour protéger l’environnement
Pour la seconde année consécutive, la prestigieuse université américaine Harvard Business School et MEDI1TV s’allient pour un projet estudiantin entrant dans le cadre du programme international «Field Immersion Experiences for Leadership Development» (FIELD). Le projet de cette année vise à développer une application mobile. Objectif : sensibiliser les jeunes Marocains et subsahariens à la protection de l’environnement ainsi qu’aux problématiques liées à la consommation d’énergie.
Il s’agit également de favoriser auprès de ces jeunes l’adoption d’éco-gestes. Après plusieurs mois d’échanges à distance avec les équipes de la radio, le groupe de six étudiants se rendra à Casablanca puis à Rabat pour poursuivre ses travaux sur le terrain et présenter les conclusions de leur travail à la direction de la chaîne. o
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tien constitue un moyen pour l’apprécié de mieux définir ses attentes et ses aspirations, de mettre en valeur ses apports et ses qualités, de s’exprimer et s’impliquer dans la défini- tion des objectifs puis de s’engager sur les résultats à atteindre», précise dans ce sens Houcine Berbou.
L’outil permet par ailleurs à la hiérarchie de mieux communiquer avec ses col- laborateurs et d’améliorer la gestion ainsi que l’ani- mation des équipes.
Au Maroc, l’entretien d’évaluation annuel repré- sente une pratique courante dans les entreprises privées organisées et disposant d’une gestion moderne des ressources humaines. Ce- pendant, la finalité et le sens de ces entre- tiens diffèrent en fonction des structures.
Ainsi, au sein des multinationales, cet ou- til représente un moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance. Il constitue également une solide base de décision pour les salaires, les promotions, les fins de contrat, la formation et les mutations.
Ces sociétés sont particulièrement satis- faites de l’efficacité de leurs processus d’évaluation. En revanche, dans d’autres entreprises, les évaluations sont souvent réalisées davantage pour la forme que pour le fond, explique Houcine Berbou.❏
K. A.
évènement crucial dans la vie de l’entreprise et des collabo- rateurs, puisqu’il permet une plus grande interactivité et une discussion franche sur les im- pératifs de l’organisation, les facteurs clés de succès et les aspirations individuelles des collaborateurs», ajoute l’expert en ressources humaines. L’ap- préciation des salariés n’est cependant pas une fin en soi. Il s’agit plutôt d’une méthode de direction qui permet de piloter l’activité ainsi que les hommes qui la réalisent.
L’entretien d’évaluation permet concrètement d’éva- luer dans un premier temps la performance de la personne, autrement dit la réalisation des objectifs. Il faut plus exacte- ment mesurer le degré d’atteinte des objectifs annuels en mesu-
rant l’écart entre les résultats attendus et ceux obtenus, affirme Houcine Berbou.
Cette démarche permet aussi d’évaluer la compétence, autrement dit de vérifier la conformité aux exigences de l’emploi en termes d’activité et de mission.
Afin que l’évaluation soit efficace, il faut absolument qu’elle débouche sur des retombées concrètes pour le salarié comme pour l’entreprise, explique Ber- bou. Un suivi en bonne et due forme est donc essentiel! Ainsi, les résultats du test peuvent avoir des incidences sur la prime de performance individuelle ou sur l’aug- mentation de salaire sur le plan de la ré- munération. Au niveau de la gestion de carrière, l’entretien d’appréciation peut favoriser la mobilité et la prise en compte des potentiels. Enfin, concernant les ac- tions RH, cet outil représente une occa-
sion de recenser les besoins en formation.
Pour que l’évaluation soit réussie, il faut également éviter plusieurs types d’erreurs qui reviennent souvent à la charge. Tout d’abord, le manager ne doit pas se baser sur des jugements de valeur et aborder les sujets affectifs. Il ne doit pas non plus tomber dans les travers de l’effet de halo, lequel consiste à se concentrer sur certains éléments en laissant d’autres tout aussi importants à côté. Autre erreur souvent commise, l’erreur d’indulgence ou de sé- vérité qui revient à être trop généreux ou trop sévère avec ses collaborateurs éva- lués. Quoi qu’il en soit, il faut éviter de recourir à un seul manager pour mener des processus d’évaluation.
Une démarche qui permet tout d’abord au collaborateur évalué d’expri- mer ses attentes, ses souhaits d’évolution ainsi que ses doutes. «Ce type d’entre-
Entretien d’évaluation
Demeurer objectif avant tout
■ Erreur d’indulgence, effet de halo… les pièges à éviter
■ Assurer un suivi en bonne et due forme… essentiel pour aboutir à des résultats!
E
VALUER ses salariés est beau- coup plus utile qu’on ne l’imagine de prime abord. L’entretien d’évaluation annuel est en effet important aussi bien pour le manager que pour ses collabora- teurs. Cette démarche permet d’insuffler une dynamique nouvelle à la gestion des ressources humaines et d’instaurer une culture du résultat et de l’équité valori- sant les hommes, leurs compétences et leurs potentialités. Un moyen pour les sa- lariés d’exprimer leurs attentes et pour la hiérarchie de mieux communiquer en in- terne. Mais pour réussir ce tour de force, il faut rester objectif et éviter tout juge- ment de valeur basé sur des impressions.Quoi qu’il en soit, il demeure essentiel que cette démarche débouche sur des ac- tions concrètes aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise.
Réalisé le plus souvent par le supé- rieur hiérarchique direct de la personne concernée, l’entretien d’évaluation an- nuel représente un levier puissant pour la mesure des contributions individuelles et pour l’évaluation des compétences.
Il permet de dresser le bilan de l’année écoulée en termes de résultats mais égale- ment en termes d’aspirations, de cadre de travail et de formation d’après Houcine Berbou, consultant expert en ressources humaines et directeur du pôle Conseil en RH à LMS organisation et ressources humaines. «L’entretien annuel est un
S TRATÉGIE RH
COMPETENCES
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Permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs attentes Faciliter la communication avec la hiérarchie
Les secrets d’une évaluation réussie
Les objectifs de la démarche
Y
Pas de jugement de valeur Assurer un suivi pour déboucher sur des actions concrètes Eviter l’erreur d’indulgence Attention à l’effet de halo
Infographie L’Economiste
■ Une nouvelle méthode péda- gogique privilégiant l’unicité de l’apprenant
L
ES formateurs sont uniques de par leur style d’enseignement et les ap- prenants le sont également de par leur personnalité. C’est pour cette raison que les méthodes d’enseignement standar- disées pourraient bel et bien être dépas- sées de nos jours. A la place, les coachs et spécialistes Brigitte Boussuat et Jean Lefebvre proposent, dans leur ouvrage intitulé «Former avec le Funny learning – Quand les neurosciences réinventent vos formations», une nouvelle méthodede formation: le Funny learning.
Une pédagogie innovante qui s’ap- puie sur l’unicité de chaque apprenant et formateur. Cette démarche nouvelle, inspirée par les neu- rosciences, éveille par ailleurs la curiosité et donne envie d’apprendre.
L’apprenant devient ainsi responsable et bénéficie d’une formation «sur me- sure» conçue suivant son style de personnalité et ses différents besoins. La mé-
thode permet aussi de dé- terminer le profil du for- mateur ainsi que le style
qui lui est propre. Une pédagogie particulière-
ment agile et efficiente dont l’objectif consiste avant tout à libérer le potentiel individuel et la singularité de l’ap-
prenant.
Concrètement, cette démarche propose des «cap-
sules de couleurs», consistant en de courtes séquences pédagogiques prêtes à l’emploi.
Une méthode intitulée «4 Colors» et qui représente un moyen de diversifier les approches et de répéter implicitement les notions d’apprentissage sans ennuyer le lecteur.
L’ouvrage en question s’adresse aux formateurs, aux consultants, aux coachs ainsi qu’aux enseignants. Réalisé en 16 mois et récemment paru, ce livre facile à lire et richement documenté comporte des conseils opérationnels, près de 25 fiches pratiques ainsi que des témoi- gnages d’experts. ❏
K. A.
Funny learning: La formation «sur mesure»
et formateur. Cette démarche nouvelle, inspirée par les neu- rosciences, éveille par ailleurs la curiosité et donne envie d’apprendre.
L’apprenant devient ainsi responsable et bénéficie d’une formation «sur me- sure» conçue suivant son style de personnalité et ses différents besoins. La mé-
thode permet aussi de dé- terminer le profil du for- mateur ainsi que le style
qui lui est propre. Une pédagogie particulière-
ment agile et efficiente dont l’objectif consiste avant tout à libérer le potentiel individuel et la singularité de l’ap-
prenant.
cette démarche propose des «cap-
sules de couleurs», consistant en de courtes séquences pédagogiques prêtes à l’emploi.
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Date : 29 janvier Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : [email protected]
VIII
Votre calendrier de formation
Mardi 5 Janvier 2016
Contact:
Mohamed EL OUADI IDRISSI [email protected]
RH
COMPETENCES
à retourner à L’Economiste au 70, Bd. Massira Khadra - Casablanca Tél.: 05.22.95.36.00 -Fax: 05.22.36.59.26
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• Parution:
Règlement en espèces: 240 DH TTC pour 1 module / parution 1 module = 4 cm (H) x 6 cm (L)
Je joins mon chèque de 1.800 DH TTC pour deux modules / parution 2 modules = 8 cm (H) x 6 cm (L)
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Ingénieur industriel (France) + Cycle supérieur de gestion
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