L’essentiel sur le marché du Luxe
Le paysage
Les galaxies : la reprise des grandes manœuvres 16
Le monde compte 10.9 millions de millionnaires selon le 15è World Wealth Report
de Merrill Lynch Global Wealth Management et Capgemini. 18
Les marchés
Luxe et Inde : des affinités historiques 20
Le champagne, rituel festif incontournable 23
Barons de Rothschild : une stratégie d’exclusivité 27
Les tendances marketing
Mode : la nouvelle génération met la création au service du business 29
2011, un excellent millésime pour les marques de luxe 32
Les hommes et le parfum : Le Top 10 des marques préférées des Français 35
Luxe et brand content : l’âge de raison 37
Memento pratique
Bibliographie 39
Associations et syndicats 40
CHANEL
Dispositif relationnel dédié
aux conseillères de beauté
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Les galaxies : la reprise des grandes manœuvres
A tout seigneur tout honneur, c’est LVMH, le numéro un mondial du luxe, qui a le premier sonné l’heure de la reprise des grandes manœuvres dans le secteur.
Il l’a fait à sa manière, de façon spectaculaire.
Désormais propriétaire de 95% de Bulgari, le dernier des grands joyaux italiens familiaux, LMHV rééquilibre son écurie de marques pres- tigieuses au bénéfice de ce qui était jusqu’ici son point faible : la joaillerie. Il devient ainsi un acteur significatif de l’horlogerie - joaillerie.
« Un rapprochement idéal sur tous les plans », selon Bernard Arnault.
Sa seconde initiative, nettement moins amicale celle-ci, a été son entrée au capital de la plus belle pépite mondiale du secteur, Hermès. Sa prise de participation hostile montée à 21,4%
du capital d’Hermès à fin 2011, a pris la famille Hermès par surprise. La guerre judiciaire entre les deux partenaires s’est terminée, en sep- tembre 2011, par un feu vert de la justice pour réorganiser le capital du célèbre cellier et le protéger contre les appétits du géant mondial du luxe. Jusqu’à quand ?
LVMH a également pris le contrôle, conjointe- ment avec la famille fondatrice Koh, de Heng Long, l’une des plus grandes tanneries de cuir de crocodile à Singapour. Objectif : assurer son approvisionnement dans cette peau rare.
Peu affectés par la crise, les groupes de luxe qui ont accumulé depuis la fin des années 1990 des trésors de guerre considérables, ont repris plus que jamais leur stratégie d’expansion et de concentration. Profitant même de la crise pour se débarrasser ou reprendre des maillons faibles. Les quelques grandes successions attendues, comme celle d’Armani ou de Pierre Cardin, suscitent plus que jamais les convoitises. Les mouve- ments touchent toutes les activités les plus profitables du luxe.
Hermès, de son côté, a cédé les 45% du capital de Jean-Paul Gaultier détenus depuis 1999. La maison de couture est désormais la propriété de l’espagnol Puig.
Dans le même temps, la filiale montres d’Hermès vient d’entrer pour 32,5% dans le capital du fabricant suisse de boitiers Joseph Erard Holding.
Louis Vuitton a acquis la Fabrique du Temps, atelier de haute joaillerie suisse spécialisé dans les mouvements horlogers haut de gamme.
PPR, qui cherchait aussi à se renforcer sur le segment de la haute joaillerie, a pris une participation majoritaire dans l’horloger suisse Sowind Group (marques Girard-Perregaux et Jean Richard). Le numéro trois français du luxe a confirmé en septembre son intérêt pour la griffe italienne de mode masculine Brioni, une activité qui manque à son portefeuille.
PPR poursuit, par ailleurs, une stratégie d’ancrage dans le vêtement de sport haut de gamme qui le différencie de ses concurrents.
Dans sa volonté de faire de Puma, récem- ment acquise, une grande marque de sport Fashion, Hussein Chalayan a été nommé directeur artistique de Puma tandis que Puma devenait majoritaire dans la marque du créateur.
En mai 2011, PPR a lancé une OPA amicale sur Volcom, société américaine spécialisée dans les vêtements et accessoires de surf, skateboard et snowboard. PPR confirme sa volonté de céder son pôle distribution (Redcats, La FNAC) pour se concentrer sur le luxe, autour de Gucci, et le « sport et lifestyle », autour de Puma.
François Pinault, par l’intermédiaire de sa holding Artemis, a acquis le mythique vigno- ble Château-Grillet.
Côté parfums, Coty, l’un des leaders mon- diaux de la gestion de marques de parfums et cosmétiques en licences, a racheté la mar- que américaine Philosophy. En maroquinerie, Phillips-Van Heusen a repris Tommy Hilfiger.
En mode, la marque de prêt-à-porter Paul Ka a été rachetée par le fonds Change Capital tandis que le groupe Chantelle a acquis Chantal Thomas.
Enfin, les asiatiques, et tout particulièrement les chinois, font aussi leurs emplettes dans le luxe européen. Le groupe de Hong Kong Li & Fung,
géant de la production et de la fabrication d’ha- billement, a repris successivement la marque de prêt-à-porter masculin Cerruti, puis le chausseur français Robert Clergerie de Romans et, enfin, le célèbre maroquinier belge Delvaux, fondé en 1829 à Bruxelles et fournisseur de la cour de Belgique. La famille Schwennicke conserve 20% du capital. La maison Jean-Charles de Castelbajac, en règlement judiciaire, a été reprise par le coréen EXR.
Groupe LVMH
N°1 mondial du luxe.
Une cinquantaine de marques dont : Vins et spiritueux : Moët & Chandon (N° 1 mondial), Dom Pérignon, Veuve Clicquot Ponsardin, Krug, Ruinart, Mercier, Château d’Yquem, Hennessy, Glenmorangie, Ardbeg, Vodka Belvedere, Chopin, 10 Cane, Chandon, Cloudy Bay, Terrazas de los Andes, Cheval des Andes, Green Point, Cape Mentelle, Newton. Château Cheval-Blanc et Château La-Tour-du-Pin (50%).
Mode et accessoires : Louis Vuitton (1ère marque de luxe mondiale), Christian Dior, Givenchy, Kenzo, Céline, Loewe, Berluti, Fendi, Emilio Pucci, Marc Jacobs, Donna Karan, Thomas Pink, StefanoBi, eLuxury, Edun. Participation de 21,4% dans Hermès, Heng Long.
Parfums et cosmétiques : Parfums Christian Dior, Fendi, Guerlain, Givenchy, Kenzo, Acqua di Parma, Parfums Loewe, Laflachère, BeneFit Cosmetics, Make Up For Ever, Fresh.
Le paysage
Horlogerie et joaillerie : Bulgari, Tag Heuer, Chaumet, Zenith, Fred, Dior Montres, Hublot, De Beers Diamond Jewellers Limited, La Fabrique du Temps.
Distribution sélective : Sephora Europe et Etats-Unis, Sephora.com, Le Bon Marché, La Samaritaine. Sack’s (Brésil).
Médias et éditions : Groupe Les Echos (Les Echos, Investir, Capital Finance, Radio Classique…).
Autre : Royal van Lent (Feadship).
Groupe Richemont
N° 2 mondial.
Une vingtaine de marques dont : Mode et accessoires : Alaïa, Chloé, Lancel, Alfred Dunhill, Montblanc, Montegrappa, A.Lange & Söhne, Shanghai Tang, James Purdey & Sons.
Horlogerie et Joaillerie : Cartier, Van Cleef &
Arpels, Vacheron Constantin, Piaget, Baume
& Mercier, Officine Panerai, Jaeger-LeCoultre, IWC, Robert Dubuis.
Pinault-Printemps-Redoute (PPR) : Gucci Group
Mode et accessoires : Gucci, Yves Saint Laurent, Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga, Bottega Veneta, Sergio Rossi, Hussein Chalayan, Brioni.
Horlogerie-Joaillerie : Boucheron, Sowind Group (marques Girard-Perregaux et Jean Richard).
Sport : Puma.
Château Latour et domaine Eugénie Médias : (via Artémis holding de la famille Pinault) : Le Point, éditions Taillandier, Agefi, Historia, Le Magazine Littéraire.
Hermès
Mode et maroquinerie : Hermès, Chaussures John Lobb.
Arts de vivre : La table Hermès, Cristal Saint- Louis, l’orfèvrerie Puiforcat.
Textile d’ameublement : Verel de Belval, Le Crin, Métaphores, Tissage et impression : groupe Perrin…
Cuir : Soficuir.
Montres : Joseph Erard Holding.
Chanel
Mode et accessoires : Chanel mode, Erès, Lesage, Lemarié, Michel, Desrues, Massaro.
Parfums et cosmétiques : Chanel parfums et produits de beauté, Bourjois.
Horlogerie Joaillerie : Chanel, Bell & Ross.
Autres : Holland & Holland, Goosens.
Vin : Rauzan Ségla.
Les grands parfumeurs
L’Oréal : 1er groupe mondial d’hygiène beauté. Division produits de luxe.
Parfums et cosmétiques : Lancôme, Helena Rubinstein, Biotherm, Shu Uemura, Kiehl’s, parfums Ralph Lauren, Giorgio Armani, Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Viktor & Rolf, Diesel, Martin Margiela, The Body Shop, PureOlogy, Yves Saint Laurent Beauté (Yves Saint Laurent, Boucheron, Stella McCartney, Oscar de la Renta, Ermenegildo Zegna, Roger & Gallet).
Procter & Gamble Prestige Beauté : Parfums (en propre ou en licence) : Jean Patou, Hugo Boss, Giorgio Beverly Hills, Helmut Lang, Hervé Léger, Lacoste, Laura Biagiotti, Yohji Yamamo, Alfred Dunhill, Jourdan, Montblanc, Puma, Anna Sui, Ellen Tracy, Ghost, Escada Beauté, Gucci, Valentino, Dolce & Gabbana…
Soins capillaires Frédéric Fekkai.
Estée Lauder Cies : Estée Lauder, Aramis, Clinique, Prescriptives, Lab Services, Origins, Tommy Hilfiger, Mac, La Mer, Bobbi Brown, Dona Karan, Aveda, Michael Kors, Darphin, American Beauty, Jo Malone, Missoni, Tom Ford, Coach, Daisy Fuentes.
COTY Inc : Adidas, Astor, Baby Phat, Lancaster, Calvin Klein, Celine Dion, Cerruti, Chloé, Chopard, Davidoff, Esprit, Jennifer Lopez, Jil Sander, Joop !, Kate Moss, Kenneth Cole, Marc Jacobs, Nautica, Nikos, Tonino Lamborghini, Playboy, Pierre Cardin, Vera Wang, Vivienne Westwood, Rimmel.
Cosmétiques Dr Scheller, Philosophy.
Puig Prestige Beauté : Jean-Paul Gaultier, Nina Ricci, Paco Rabanne, Carolina Herrera, Prada parfums, Laboratoires Payot, Comme des Garçons.
Inter Parfums : Burberry, S.T. Dupont, Paul Smith, Nickel, Lanvin, Boucheron, Van Cleef & Arpels, Jimmy Choo, Montblanc.
Beiersdorf : La Prairie, Nivéa.
Shiseido : Shiseido, Carita, Serge Luten, Beauté Prestige International (parfums Issey Miyake, Jean-Paul Gaultier, Narcisso Rodriguez).
Clarins : Clarins, Thierry Muggler, Azzaro, David Yurman, My Blend, Kibio, Porsche Design, Swarovski.
Groupe Jacques Bogart : Chevignon, Façonnable, Jacques Bogart, Méthode Jeanne Piaubert, Stendhal, Ted Lapidus.
Financiere Saint-Germain : Haviland, Daum, Lalique.
Les grands italiens
Prada : Prada, Miu Miu, Carshoe, Church’s.
Giorgio Armani : mode, arts de la maison, hôtellerie.
Salvatore Ferragamo : mode, hôtellerie.
Tod’s
Dolce & Gabbana : mode et accessoires.
Versace : mode, hôtellerie.
Les grands américains
Ralph Lauren
Philipp-Van Heusen Corp Calvin Klein, Tommy Hilfiger.
Coach (maroquinerie)
Li & Fung : Cerruti, Clergerie, Delvaux.
Les marques citées deux fois correspondent généralement à des marques de parfum en licence.
Le monde compte 10,9 millions de millionnaires.
Selon le 15 e World Wealth Report de Merrill Lynch Global Wealth Management et Capgemini.
Le nombre de personnes fortunées et leur richesse ont dépassé les niveaux d’avant la crise dans la plupart des régions du monde. Pour la première fois, l’Asie - Pacifique devance l’Europe et arrive 2eme derrière l’Amérique du Nord. La France compte 396 200 millionnaires.
Le nombre de personnes fortunées (1) et leur patrimoine sont en hausse en 2010 dans presque toutes les régions du monde, dépassant les niveaux d’avant la crise de 2007, indique l’étude.
En 2010, cette population a augmenté de 8,3% (contre 17% en 2009) et atteint 10,9 mil- lions d’individus. Son patrimoine s’est accru de 9,7% (contre 19% en 2009) atteignant 42 700 milliards de dollars. Les plus fortunés d’entre eux (2) ont vu leur nombre progresser
de 10,2% pour atteindre 103 000 personnes et leur patrimoine a cru de 11,5%.
« Après de fortes fluctuations au cours des dernières années, les millionnaires et leur patrimoine ont dépassé les niveaux d’avant crise presque partout dans le monde », déclare Gilles Dard, Président de l’activité Gestion Privée France et Europe Continentale de Merrill Lynch Global Wealth Management.
« En 2010, leurs taux de croissance se sont stabilisés après avoir connu une croissance à deux chiffres en 2009, année de redresse- ment suite à la crise ».
En France, leur nombre a augmenté de 3,4%
passant de 383 100 personnes en 2009 à 396 200 en 2010.
Ils restent fortement concentrés aux États- Unis, au Japon et en Allemagne, ces trois pays rassemblant encore 53% de cette population dans le monde.
Les Etats-Unis comptent toujours le plus grand nombre de millionnaires : 3,1 millions soit 28,6% des personnes fortunées sur la terre.
« Si la croissance du nombre de millionnaires des pays émergents continue à être supé- rieure à celle des pays développés, la part relative des trois pays de tête (Etats-Unis, Japon, Allemagne) diminuera progressi- vement », explique Laurence Chrétien, en charge du World Wealth Report pour la France au sein de Capgemini Consulting.
Pour la première fois, le nombre et le patrimoine des millionnaires de la région Asie-Pacifique dépassent ceux de l’Europe
En 2010, la région Asie-Pacifique a enregistré le taux de croissance le plus élevé à la fois en nombre de personnes et en patrimoine.
Alors que cette région avait déjà dépassé l’Europe en termes de patrimoine en 2009, elle la dépasse en 2010 également en nom- bre de grandes fortunes. Cette population a bondi de 9,7% pour s’établir à 3,3 millions de personnes, devançant l’Europe (qui est à + 6,3% et 3,1 millions de personnes fortunées).
Parallèlement, le patrimoine des millionnai- res en Asie-Pacifique a augmenté de 12%
représentant 10 800 Mds de dollars et dépassant les 10 200 Mds de dollars de patrimoine des millionnaires européens (à + 7,2% en 2010). La région Asie-Pacifique est aujourd’hui la deuxième plus grande région derrière l’Amérique du Nord pour le nombre de personnes fortunées et leur patrimoine.
« Autre élément nouveau dans la région Asie- Pacifique : l’Inde a rejoint pour la première fois le classement des douze premiers pays en termes de nombre de millionnaires », précise Laurence Chrétien.
En 2010, le nombre de millionnaires dans le monde a dépassé le niveau record de 2007, atteignant 10,9 millions de personnes Population des HNWI par région (millions), 2007-2010
Toutes les régions ont dépassé le niveau record d’avant-crise et l’Asie-Pacifique détrône l’Europe en se positionnant au deuxième rang.
Source : Analyses Capgemini utilisant la courbe de Lorenz, 2011.
Note : Tous les chiffres des graphiques sont arrondis.
1 TMCA : Taux Moyen de Croissance Annuelle.
Les millionnaires ont pris des risques calculés
Dans un contexte de reprise relativement stable mais inégale, les marchés actions, des matières premières, ainsi que l’immobilier (en particulier dans la région Asie-Pacifique), ont progressé de manière significative en 2010.
A fin 2010, 33% du total des investissements des personnes fortunées ont porté sur des actions (à +29%).
Parmi les investissements alternatifs, beau- coup ont opté pour les matières premières qui représentent 22% du total de ce type d’investissement en 2010.
Les millionnaires de la région Asie-Pacifique (en dehors du Japon), ont continué à recher- cher des rendements sur le marché de l’im- mobilier. Les investissements sur ce marché ont représenté 31% de leur portefeuille total à fin 2010, contre 28% l’année précédente, et se situent bien au-delà des 19% de la moyenne mondiale.
« Les investisseurs ayant retrouvé le goût du risque, les marchés financiers mondiaux et les principales classes d’actifs ont enregistré de bons résultats au cours de l’année », résume Gilles Dard.
En 2012, ils devraient augmenter davantage leurs investissements dans les matières premières et les actions, tout en réduisant la part de l’immobilier et des placements monétaires. La destination géographique de leurs investissements est cependant moins certaine.
(1)High Net Worth Individuals (HNWI) ou par- ticuliers disposant d’un patrimoine financier
de plus d’un million de dollars hors rési- dence principale et biens de consommation
(2) Ultra High Net Worth Individuals (Ultra- HNWI) ou particuliers disposant d’un patri- moine financier de plus de 30 millions de dollars hors résidence principale et biens de consommation Plus d’informations sur : www.capgemini.com/consulting www.capgemini.com/consulting
Une tendance similaire s’observe pour le patrimoine financier des HNWI qui atteint 42 700 milliards de dollars,
dépassant le pic de 2007
Patrimoine financier détenu par les HNWI, par région (en milliers de milliards de dollars), 2007-2010
Seuls l’Asie-Pacifique, l’Amérique Latine et l’Afrique ont dépassé le niveau de richesse de 2007.
Source : Analyses Capgemini utilisant la courbe de Lorenz, 2011.
Note : Tous les chiffres des graphiques sont arrondis.
(en milliers de milliards de dollars), 2007-2010
Plusieurs pays d’Asie-Pacifique ont enregistré une forte croissance du nombre de HNWI en 2010, Hong Kong arrivant en tête de peloton
Pays enregistrant la plus forte croissance du nombre de HNWI (en %), 2009-2010
Les six pays d’Asie-Pacifique qui font partie du top 10 2010 figurent également dans ce classement en 2009.
Source : Analyses Capgemini utilisant la courbe de Lorenz, 2011.
Note : Tous les chiffres des graphiques sont arrondis.
1 RNB : Revenu National Brut.
Le paysage
Projeté par les experts comme le 5
èmepays en nombre de consommateurs en 2025 et pour le luxe comme une des croissances les plus fortes au monde, l’Inde a un potentiel qui n’échappe pas aux marques.
Mais il exige de comprendre les mutations en jeu actuellement et les clés pour réussir.
Le marché de l’Inde est considéré comme le second pays, derrière la Chine, dans les sources de croissance des marques de luxe.
Certes, il reste encore presque marginal par rapport à ses voisins japonais ou chinois, mais il n’en est pas moins prometteur, soulignait Martine Ghnassia, directrice du Planning Stratégique de l’IFOP lors du 6è Club Luxe Adetem en mai dernier animé par le Planning Stratégique de l’institut d’études.
A tel point que les experts prévoient qu’en 2015, il pourrait atteindre 15 milliards de dollars, soit trois fois sa taille actuelle (source A.T. Kearney) et devrait attirer plus de 250 marques de luxe contre les 60 présentes actuellement. Tous les secteurs sont en pleine croissance. Ainsi celui des vins et spiritueux était de 10 milliards de dollars en 2009 et pourrait avoisiner les 16 Mds en 2014.
Même dynamique pour les cosmétiques qui passeront de 3 Mds de dollars en 2000 à 8 Mds en 2015. 80% des Indiens achètent au moins un produit cosmétique tous les trois mois. Et 40% disent vouloir dépenser plus !
Le pays connaît en effet, ces dernières années, une exceptionnelle croissance (+ 8,6%) et une forte élévation des richesses.
Aujourd’hui, sur les 1011 milliardaires que compte le monde, 69 sont Indiens, rappelle Stéphane Truchi, président du directoire de l’IFOP et du Club Luxe de l’ADETEM.
La vente au détail explose : les malls se multi- plient, passant de 1 à 480 en 12 ans. C’est le second employeur du pays après le secteur de l’agriculture. De plus, les économistes prévoient un accroissement très important de son chiffre d’affaires, jusqu’à 500 milliards de dollars d’ici 2015.
« L’économie indienne est prête à passer à la vitesse supérieure, et se retrouve dans la situation de la Chine d’il y a 10 ou 15 ans, en pleine explosion », reconnait Marc-Antoine Jamet, secrétaire général de LVMH, présent en Inde depuis plus de 20 ans.
C’est un terrain extrêmement fertile pour les marques de luxe. De nombreux indicateurs appuient cette idée : croissance de la classe moyenne, montée des valeurs de l’individua- lisme, jeunesse exprimant un fort désir de réussite, intérêt grandissant des Indiens pour les marques et, bien évidemment, un rapport historique au luxe très ancien.
Rappelons, pour ce qui est des relations avec la France y est active depuis le 17è siècle : Colbert y a créé la Compagnie fran- çaise pour le commerce des Indes Orientales en 1664.
Pénétrer le marché indien exige de bien identifier les difficultés potentielles …
« Certains handicaps ont déjà été vécus par des entreprises qui pensaient que l’Inde était le nouvel Eldorado pour le luxe, et qu’il était donc facile d’y réussir. Certaines sont venues s’y installer et… sont reparties », rappelle Véronique Polès, consultante spécialiste de l’Inde.
Tous les experts présents lors du Club Adetem pointent du doigt une série de diffi- cultés à ne pas ignorer, et qui expliquent une présence encore limitée aux grandes mar- ques, aux grands hôtels ou aux boutiques dans les malls :
des barrières tarifaires très handicapantes,
une fiscalité fortement dissuasive,
une limitation de la propriété des sociétés à 51%,
des différences culturelles très présentes,
une population indienne dispersée et peu urbaine (70% est rurale),
un manque d’infrastructures,
une présence concentrée dans des lieux peu adaptés au luxe tels que les hôtels et les aéroports.
Luxe et Inde : Des affinités historiques
Par Isabelle Musnik, directrice de la rédaction de INfluencia
Un consommateur de plus en plus sensible à la qualité (service Gien).
Les marchés
Fort heureusement, tous les observateurs le reconnaissent, ces difficultés sont en voie de dissipation : on assiste enfin à une baisse des droits de douane, ainsi qu’à l’instauration d’une taxation différenciée selon les produits.
Un nombre croissant de malls se crée, pour répondre aux besoins d’une population de plus en plus sophistiquée et tournée vers un mode de vie occidental et d’un consomma- teur de plus en plus sensible aux critères de qualité et de service. « Nous sommes à un moment charnière. 5 ans en arrière, c’était peut être trop tôt, notre développement aurait été prématuré. Dans 5 ans, ce sera peut être trop tard. Nous sommes au bon moment », insiste Marc-Antoine Jamet.
Hermès est le premier à avoir tenté le grand saut en octobre dernier, en ouvrant une boutique de grande taille en plein centre de Bombay, sur 300 mètres carrés, avec une galerie de 150 m2 à l’étage réservé à des expositions. Un investissement « de l’ordre de 3 à 4 millions d’euros » selon Patrick Thomas, le gérant du groupe.*
L’opération a été réalisée dans le cadre d’une société commune associant le groupe fran- çais à son partenaire local Khanna Retail. Le sellier ne disposait jusque là que d’une bou- tique installée dans un hôtel cinq étoiles de New Dehli, et d’une toute petite implantation dans un hôtel de Pune (à côté de Mumbai).
L’Inde représente environ « 3 millions d’euros de ventes sur un total de 3 milliards »*.
Le potentiel de développement est donc là.
Le groupe espère que cette implantation réalisera « un CA de 5 à 10 millions d’euros dans 5 ans ». A terme une seconde ouverture pourrait avoir lieu à Delhi.
L’affaiblissement du système de castes
Max Jean Zins, Directeur du CNRS du Programme de Coopération en Sciences Sociales entre la France, l’Inde et les pays d’Asie du Sud renchérit : « L’Inde est entrée depuis ces dernières années dans une phase de mutation ».
Le pays connait en effet, de façon relative- ment récente, une transformation sociologi- que sans précédent favorable au développe- ment de la consommation : l’affaiblissement du système de castes.
Hier, cette organisation structurait l’ensemble de la société. On consommait dans sa caste d’origine, selon des normes, des règles en
rapport avec sa situation. Aujourd’hui, le système des quotas sociaux, imposés dans l’éducation notamment, modifie la stratifica- tion sociale et l’échelle des représentations individuelles. Autant dans le passé il était hors de question de se comporter selon les codes d’une classe plus élevée ou plus basse que la sienne, autant aujourd’hui, avec cet éclatement, les modèles de comporte- ment bougent. Si autrefois, le rêve de devenir riche n’était réservé qu’aux castes élevées, aujourd’hui, il devient possible et permis pour l’ensemble de la société. Ce qui, bien évidemment, ne peut que profiter au secteur le plus désirable, celui du luxe.
Cet éclatement du système de caste initié depuis le début des années 90 a permis de
remettre « le consommateur au coeur du dis- positif économique », commente Max Jean Zins, et donc « de favoriser le développement du pays dans son ensemble ».
Un développement qui ne peut que profiter aux marques occidentales. D’autant plus que le mouvement de l’indépendance indien s’est fait sur un principe d’ouverture sur le monde extérieur, ce qui permet bien évidem- ment une meilleure porosité de tout ce qui vient de l’étranger, sans réticence préalable de la part des Indiens. Max Jean Zins recom- mande d’ailleurs de « prendre de l’Occident des idées intéressantes, et de les mettre au service de l’Inde pour, en les transformant, en faire un pays nouveau ».
* Les Echos, 7 octobre 2011
Début 2010 Arnaud d’Aunay et Gien sont partis à la découverte de l’Inde. Arnaud d’Aunay est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont Les Indes Françaises, édité chez Gallimard qui a servi d’inspiration au décor « Route des Indes » de la marque de faïence.
Les clefs pour réussir en Inde
Intégrer la diversité culturelle.
« L’Inde est un des marchés les plus difficiles, » avertit V. Polès. « Il faut bien com- prendre avant tout, que ce n’est pas « qu’un pays », mais 28 états et… 1652 langues dont 18 officielles. Il est donc indispensable de tenir compte de la différenciation et de la spécificité de chacun d’entre eux. Et elle recommande « d’adapter ses produits » : il y a des différences entre le sud et le nord du pays, d’un point de vue gustatif et météorologique. »
Décloisonner la présence commerciale des marques
En 2007, 3 agglomérations Mumbai, Dehli et Kolkata concentraient la consommation indienne. Aujourd’hui, « il faut oser se lancer hors des très grandes villes ». On dénom- bre une vingtaine de villes potentielles pour l’implantation d’une marque de luxe.
Etre présent dans les malls
Ne pas hésiter à ouvrir des « boutiques symboles »
Etre en phase avec le calendrier indien : festivals, jours auspicieux, Indian wedding season ...
« Il est indispensable de se focaliser sur tous ces moments : un Indien dépense, en moyenne, pour son mariage, l’équivalent de 4 années de revenus ».
Miser sur le service.
Un client indien est tout aussi exigeant qu’un client occidental d’autant que ceci s’inscrit dans une tradition du service, « le couturier et le bijoutier de famille occupent une place importante chez les Indiens. Ils leur apportent service personnalisé et sur- mesure. »
Construire sa réputation en amont de son réseau commercial.
« Jimmy Choo, avant d’arriver en Inde, a passé un an en campagne publicitaire pour faire connaître sa marque ».
Maximiser sa visibilité afin de faire entrer la marque dans le paysage du consommateur.
Être en phase avec les valeurs qui animent la société :
« fierté indienne, désir de pouvoir, de réussite, famille, amour ».
Prendre en compte le fait que l’Inde est un des pays où la féminité est valorisée.
sur le mode du pouvoir, de la force, de l’autorité « du droit au commandement ».
Un imaginaire de la vision de la femme à avoir en tête.
S’indianiser dans son marketing.
« Il est important de réinterpréter les traditions pour, à la fois, indianiser et customiser. Arriver avec une pure réplique de ce qui est vendu en Occident serait une grave erreur », avertit V.
Polès, qui donne plusieurs pistes dans cette direction :
- En utilisant les ressources indiennes pour sa production : fabrication locale, utili- sation de l’expertise indienne,
- En intégrant dans le produit les spécificités culturelles indiennes ( Marc Jacobs a créé une collection capsule « sari », mêlant style occidental et oriental, Montblanc a lancé une édition limitée Gandhi et Bonetta Vonega une collection limitée Knot India. Hermès a inventé un parfum spécialement développé pour le marché local, Triumph a passé plus de deux ans à prendre les mensurations des jeunes femmes indiennes. Résultat : elle a désormais plus de 400 points de vente et est leader en lingerie haut de gamme),
- En s’adossant à des prescripteurs locaux, comme les « fashion divas», les stars de Bollywood, voire les couples célèbres, tant l’image du couple est valorisée, - En créant des partenariats avec l’univers du sport, ou du cinéma local, afin de démontrer que la marque s’immisce dans la culture locale.
« L’Inde est touchée par la mall mania »
Depuis quelques années, l’Inde assiste à une montée en puissance de la vente au détail.
En 1999, un seul mall était présent. Aujourd’hui, le pays en compte quelque 600, dont certains uniquement consacrés au luxe. Il est touché par ce que Susil S. Dungarwal, Chief Mall Mechanic de l’India’s First Mall Advisory Compagny, Beyond Squarefeet Advisory Pvt, appelle la « mall mania ». Lors de sa présentation devant le Club Luxe Adetem, il cite en exemple DLF Emporio Delhi, ouvert en août 2008 et aujourd’hui rempli à 90%. Ou encore UB City à Bangalore, ouvert à la même époque et occupé à 75%, les 75 marques de luxe présentes (Louis Vuitton, Dunhill, Rolex…) y accueillent 3500 personnes par jour…
Et cela n’est pas près de s’arrêter, les économistes estiment que le chiffre d’affaires de ce secteur va continuer de croître pour atteindre 500 milliards de dollars d’ici 2015.
Les marques de luxe sont donc très intéressées par ce nouveau marché.
Mais attention à quelques particularités locales, avant de se lancer à sa conquête :
Une marque de luxe sans popularité ne sera pas achetée en Inde.
Le consommateur indien est très trompeur. Il est souvent très sensible au show off.
Mais un client riche ne portera pas forcément de signe visible de sa richesse, il ne faut donc pas le « scanner ». « Un Indien vêtu simplement d’un tee-shirt peut dépenser des milliers de roupies en bijoux », rappelle t-il.
Les Indiens ont l’habitude de payer en espèces
Une marque doit affirmer son authenticité. Les Indiens ont également très peur de la contrefaçon, les marques doivent y faire très attention
Lecoanet Hemant : « le plus Indien des Français ou le plus Français des Indiens »
En 2000, Hemant Sagar quitte la France et décide de s’installer en Inde avec une idée bien précise : créer une marque et des vêtements sur place pour « devenir le plus Indien des Français, ou le plus Français des Indiens ».
Arrivé en Inde, il comprend très vite que ce ne sera pas chose simple. La mode n’existe pas en tant que telle en Inde, il n’y a pas de tendance à suivre. Le luxe est encore traditionnel, réservé essentiellement au mariage, « des vêtements d’exception pour des moments d’exception ».
Le créateur de Lecoanet Hemant explique devant le Club Luxe Adetem qu’il s’est tout d’abord attaché « à se faire connaître et ’’indianiser’’ sa marque au travers de la presse et des fashion weeks ». Sa première activité a été le lancement d’une ligne d’uniformes pour les hôtels de luxe. Aujourd’hui en plus de cette activité, la marque Lecoanet Hemant commercialise une ligne femmes, une ligne hommes ainsi qu’une ligne « spa ».
Hemant Sagar a ouvert sa première boutique il y a quelques mois, mais ne pense pas que l’origine française de sa marque soit un levier de son succès.
Les marchés
Le champagne, rituel festif incontournable
Par Isabelle Musnik
Les marques de champagne déploient des trésors de créativité et de marketing pour accessoiriser leurs bouteilles et développer leur consommation.
Crise ou pas crise, le champagne reste la boisson de fête par excellence, ritualisant les événements familiaux, amicaux ou profes- sionnels. Et la France est de loin le plus gros consommateur de ce nectar à bulles (58% en volume, soit 185 millions de bouteilles). Mais face à la concurrence féroce des autres bois-
sons (whiskies, vodkas...), les marques ont compris qu’en plus de la qualité, elles devai- ent vendre de l’image. Et depuis quelques années, la plupart d’entre elles, à quelques exceptions près (cf. interview de Barons de Rothschild, page xxx), rivalisent d’audace en matière de design, packaging et création de produits complémentaires. Chaque Noël, mais aussi chaque anniversaire ou occasion festive, permet de voir fleurir seaux à champagne, flûtes, bijoux, sacs estampillés, etc. souvent en collaboration avec de grands couturiers, designers, ou même parfumeurs...
Les marques rivalisent d’audace
Ruinart a ainsi demandé à IFF (International Flavors and Fragrances), le géant mondial des parfums, et à son parfumeur Anne Flippo, de créer avec son chef de cave, Frédéric Panaïotis, un orgue de senteurs permettant de découvrir les arômes majeurs du bouquet du vin. La plus ancienne maison de champagne joue ainsi la carte du ludique chic et propose une expérience de dégustation inédite, olfactive, baptisée Ruinart Interprétation.
A l’intérieur du coffret, à côté de la cuvée, huit petits flacons anonymes renferment chacun l’un des arômes qui composent le bouquet de Ruinart Blanc de Blancs.
Enfin, révélation de ce coffret : un neu- vième flacon dont le contenu exprime l’interprétation olfactive du Ruinart Blanc du Blancs, par le Chef de caves et le Nez. Chaque arôme est appliqué sur une mouillette et il faut en trouver l’origine.
Une dégustation originale qui repose sur l’interaction entre la mémoire et les sens ! Ruinart a également fait appel au designer Maarten Baas pour son offre de Noël. Les années précédentes, elle avait travaillé avec India Mahdavi, Emmanuel Dietrich, Christian Biecher, Patricia Urquiola...
Piper-Heidsieck sollicite régulièrement un couturier pour habiller sa bouteille. Jean- Paul Gaultier l’avait déjà sanglée il y a quelques années dans un corset rouge en vinyle. Après d’autres collaborations avec
Viktor & Rolf, puis Christian Louboutin (un étonnant verre en forme de Stiletto), la maison a craqué de nouveau pour Jean-Paul Gaultier qui lui a concocté une bouteille noire sous une résille tout aussi noire surmontée d’un petit loup rouge, rappelant les cabarets de Montmartre sur le thème des « années folles ».
Pol Roger a confié à Nathalie Garçon la réalisation d’un coffret composé de deux tiroirs : le premier en partant du bas, recèle une bouteille de Champagne Pol Roger Brut Vintage 2000, le second, une étole de velours et de satin, inspirée de la collection Hiver de la styliste parisienne.
Ruinart a créé un orgue de senteurs avec IFF.
Pol Roger a confié à Nathalie Garçon la réalisation d’un coffret.
Perrier-Jouët, à l’occasion de son bicen- tenaire, a lancé le premier champagne à transmettre en héritage : un écrin sculp- tural réunissant deux magnums Cuvée Belle Epoque 1998, l’un pour l’acquéreur, le second pour l’héritier de son choix. Une des bouteilles pourra sommeiller jusqu’à une centaine d’années dans une cave privée Perrier-Jouët : une première dans l’univers du champagne. La création de ce coffret (vendu en série limitée au prix de 10 000 €) a été conçue par Daniel Arsham.
« J’ai voulu, confie l’artiste américain, révé- ler le savoir-faire à la fois artisanal et artis- tique de la Maison Perrier-Jouët qui s’est transmis de génération en génération ».
Ainsi, ce diptyque d’un blanc immaculé est à l’image des caves creusées dans la craie qui ont accueilli les bouteilles au fil des siècles. Quant aux anémones incrustées dans la matière blanche, elles constituent un hommage à Emile Gallé, précurseur de l’Art Nouveau, qui dessina en 1902 le fameux flacon de la Cuvée Belle Epoque.
Perrier-Jouët, à l’occasion de son bicentenaire, a lancé le premier champagne à transmettre en héritage.
Moët & Chandon a demandé aux designers français 5.5. de concevoir son coffret isotherme.
Les packagings sont plein de ressources
Les packagings apportent également de la nouveauté et épousent l’époque. Ainsi, Florence Deygas, qui signe depuis 2003 la campagne « Traits d’esprit » de Veuve Clicquot, vient de créer « Ribbon Bottle Server », un porte-bouteille en forme de ruban à la couleur jaune orangée de la mar- que qui s’enroule délicatement autour d’une bouteille et en facilite le service.
Moët & Chandon qui a demandé aux designers français 5.5. de concevoir son coffret isotherme, a également confié à Arthus Bertrand l’un de ses flacons les plus grands, le jéroboam de 3 litres, pour une interprétation en édition limitée. La bouteille est parée de feuilles d’or déposées à la main, son médaillon originel d’Epernay est gravé et scellé à la cire et sa collerette gai- née à la main d’un métal noir. Les acqué- reurs du Jéroboam Premium Or peuvent le dédicacer, lui apposer des messages ou en faire une missive exceptionnelle grâce à un stylo de personnalisation dédié.
en cuir de veau blanc doublé d’alcantara (”Cordon Rouge Bag by Patrick Jouin”), et un sabre à Champagne, paré d’une garde en cuir rouge et d’une lame en acier blanc, non tranchante et au bout carré.
Mumm a renouvelé son association avec le célèbre designer Patrick Jouin et les ateliers de L’Orfèvrerie d’Anjou afin de créer un rituel original et sophistiqué. Une rencontre entre créativité et savoir-faire artisanal qui s’exprime dans un coffret de bois blanc laqué abritant un Étui Isotherme
Mumm a renouvelé son association avec le célèbre designer Patrick Jouin.
La maison champenoise a également com- mandé à Domeau & Pérès la réalisation d’un objet de design en édition ultra limitée, dédié à l’art de déguster le Champagne : la Ritual Box by G.H.MUMM. Confectionnée en 10 exemplaires pour le monde en collaboration avec Bruno Domeau et Philippe Pérès, la
Ritual Box by G.H.MUMM est une pièce de collection dédiée à la dégustation du champagne. Elle comprend des couverts et assiettes Guy Degrenne et Siléa, 2 chan- deliers et 2 bougies rouges Villeroy & Boch, une enceinte MP3 JBL et deux coussins en cuir rouge...
Les marchés
Ruinart a fait appel au designer Maarten Baas pour Noël.
La créativité des maisons de champagne semble sans limite
Pommery, sur les conseils de l’agence H, a bousculé les codes du Champagne en proposant une expérience de consomma- tion inédite : l’Expérience Pommery # 9.1.
La maison a en effet décidé d’apposer sur chaque bouteille en frontal un médaillon mar-
Pommery appose sur chaque bouteille un médaillon marqué d’un QR Code graphique.
Piper-Heidsieck a travaillé avec Jean-Paul Gaultier qui lui a concocté une bouteille noire sous une résille tout aussi noire.
qué d’un QR Code graphique, qui permet de vivre une visite virtuelle des crayères et de découvrir des notes de dégustation animées par des vidéos du chef de cave. Ce nouvel emblème conçu comme un identifiant à part entière de la marque souligne une nou- velle façon de concevoir la relation avec le consommateur.
Chaque médaillon renvoie sur un mini site mobile accessible depuis n’importe quel Smartphone permettant de communiquer dans un magasin, un restaurant ou chez un particulier. Chaque bouteille devient alors un media à part entière. Ce mini site, en anglais ou en français selon la langue du navigateur, permet également aux consommateurs de poursuivre l’expérience sur les pages face- book françaises ou internationales.
Et pour faire découvrir ce nouveau langage, Pommery a opté pour une campagne Cross Media. Multiplié à l’infini et fondu dans le bleu électrique de la marque, le QR code graphique constitue à lui seul le visuel de la campagne, dessinant alors le profil d’une bouteille. En presse, en affichage ou direc- tement sur la bouteille, le QR Code ouvre les portes des plus grands secrets de la maison Pommery à qui le scannera…
Les marchés
Les Champagnes Barons de Rothschild sont arrivés en France en septembre dernier.
Aucune marque n’avait vu le jour depuis la naissance en 1976 de la maison Vranken et de Nicolas Feuillatte !
Barons de Rothschild : une stratégie d’exclusivité
Frédéric Mairesse, Directeur Général revient sur les raisons d’un lancement ambitieux.
Par Isabelle Musnik
aurait de meilleur pour nos assemblages.
Avec beaucoup d’humilité, nous nous sommes alliés à des familles champenoi- ses qui ont à cœur de produire des raisins d’exception, afin de garantir des pratiques de haute qualité dans le respect de la plus pure tradition. Nous avons également recruté l’ancien chef de cave de la maison Ruinart, et acheté un hôtel particulier dans le centre de Reims, non loin des sièges des Maisons Roederer et Krug.
Nous avons ainsi stocké des milliers de bouteilles entre 2005 et 2009 sur une base d’approvisionnement extrêmement riche en Chardonnays. Aujourd’hui, nous avons la chance de nous approvisionner sur plus de 45 hectares de premiers crus et de grands crus.
Pendant cette période, nous avons travaillé sur l’identité visuelle de nos bouteilles, en utilisant les cinq flèches historiques de la Famille, signe fédérateur des cinq bran- ches, et sa devise « Concordia - Integritas - Industria ». Philippine, Eric et Benjamin de Rothschild ont signé la contre étiquette en s’engageant sur l’excellence des vins, valeur qui leur est très chère.
Après un vieillissement de nos vins dans nos caves de Vertus pendant quatre ans sur nos trois premières cuvées (Blanc de blancs, Rosé et Brut), nous avons démarré douce- ment la commercialisation, en commençant par l’international.
Nous avons choisi 3 continents et 4 pays, l’Australie, le Japon, l’Allemagne et la Suisse.
Cela nous permettait d’avoir un retour de consommateurs aux cultures, connaissances et comportements différents. Les premiers résultats ont aussitôt été excellents.
Puis en 2010, nous nous sommes engagés plus sérieusement sur l’ensemble de la zone asiatique. Et en 2011, nous avons décidé de nous lancer en Europe : Angleterre, Italie, Espagne, Belgique, en Scandinavie, Russie... Restait la France. C’est chose faite depuis septembre 2011.
Frédéric Mairesse, Directeur Général Barons de Rothschild (photo Michel Jolyo) :
« en France, notre objectif est de commerciali- ser environ 20% de notre petite production ».
Vous avez créé en 2005 votre Champagne sous la marque
« Barons de Rothschild », et vous venez de le lancer officiellement en France.
Pourquoi avoir choisi de vous mettre au Champagne ?
S’appuyant sur son expérience dans le monde du vin, la Famille Rothschild veut offrir une nouvelle fois l’excellence. La légitimité de la naissance d’un grand Champagne était une évidence, d’autant plus que la famille a toujours été intéressée par le champagne.
Le Baron Philippe de Rothschild avait d’ailleurs pris autrefois des parts dans la Maison Ruinart pour l’aider à se développer.
Il a également lancé une cuvée confidentielle du Baron Philippe de Rothschild avec la Maison Henriot.
Cette fois-ci, il s’agit d’une ambition com- mune au travers de l’association des trois branches de la famille, qui, en 2005 s’est posée la question de lancer une Maison de Champagne. Plutôt que de racheter une marque, elle a décidé de créer une maison éponyme, de niche, mais très haut de gamme, et fidèle à ses valeurs.
Quelles ont été les étapes de votre développement ?
Notre vision est sur le long terme et notre choix a été, dès le départ, de prendre notre temps.
Pas de précipitation dans aucun domaine.
La première étape a consisté, de 2005 à 2009
à trouver les raisins correspondant à ce qu’il y Trois cuvées : Blanc de blancs, Rosé et Brut.
Nous préparons désormais notre lancement sur le continent nord américain au Canada et aux USA, puis en 2012 nous renforcerons nos positions en Amérique latine et en Afrique.
Dans quels circuits votre champagne est-il distribué en France ?
Notre stratégie est de n’avoir que des cir- cuits de distribution prescripteurs et d’être présents dans les plus beaux endroits et les meilleures tables.
Nous allons prioriser Paris, la Côte d’Azur, la région Rhône Alpes, Bordeaux, Lille dans un premier temps. C’est l’une des conditions pour ne pas galvauder notre image.
Aussi avons-nous privilégié à Paris, Les Caves Legrand, Les Repaires de Bacchus, Les Magasins Lavinia, Les Caves des maga- sins Lafayette Gourmet, et le Wine by One.
D’autres très belles caves sont en train d’être approchées. Et sur Internet, nous avons choisi Champ’market en avant-première depuis ce printemps.
Internet est-il un canal
de vente important pour vous ?
Tout dépend des pays. En Suisse plus de la moitié de nos ventes se font grâce à Internet.
En France, il pourra porter environ 10% de notre chiffre d’affaires.
Nous travaillons parallèlement au dévelop- pement de notre site Internet qui sera une vitrine et racontera notre histoire, ainsi que celles de nos produits. Mais nous n’y ven- drons pas notre champagne.
Combien de cuvées avez-vous lancées ? Et quels sont vos objectifs de production ?
Pour l’instant, trois cuvées sont commer- cialisées : un Brut sans année (60% de Chardonnay, 35% de Pinot noir et 5% de Pinot Meunier), un Blanc de Blancs, et un Rosé très original avec 85% de Chardonnay.
De grands flacons de Brut et Blanc de Blancs ont vu le jour à la fin 2011, déclinés en Magnum, Jéroboam et Mathusalem. Nous lancerons un quatrième vin, une cuvée mil- lésimée dont le premier millésime sera 2006,
mais il faudra être patient car ce joyau ne sera pas disponible avant 2013, voire 2014.
En France, notre objectif est de commercia- liser environ 20% de notre petite production, ce qui représente cette année environ 20 000 à 25 000 bouteilles. C’est très faible comparé aux 170 millions de bouteilles consommées sur notre marché domestique. A l’export, nous aurons 39 destinations ouvertes en fin d’année 2011, ce qui est merveilleux pour faire rayonner nos champagnes dans les plus beaux endroits de la planète.
Vous êtes très discret en matière de communication ?
Oui c’est vrai. Notre meilleure communica- tion est basée sur les valeurs de la Famille et avant tout sur l’excellence immuable qui la caractérise depuis 1742. La Famille Rothschild a toujours su mettre en avant son savoir faire dans ce domaine et pour le Champagne c’est la même chose, d’ailleurs c’est elle qui en parle le mieux.
Par ailleurs, nous avons également la chance d’être assez exclusif de par nos petits volumes
de production et notre distribution. Les clients ont le sentiment d’ avoir accès à un champa- gne premium que peu pourront partager.
Nous sommes donc discrets en termes de campagne de publicité. En revanche, nous serons présents dans quelques manifesta- tions de charité; et sur quelques uns des événements prestigieux comme le Master Open de tennis de Bruxelles, le Polo Master de Megève, les Tony Awards de New York, Les régates de la flotte GitanaTeam...
Nous avons également la chance que de nombreuses personnalités nous mettent en avant. Ainsi un artiste japonais très connu Kabuki Ebizo Ichikaw s’est marié en 2010 à une vedette de la télévision et a choisi notre champagne qui était sur toutes les tables. La cérémonie a été retransmise à la télévision.
Cela a suscité un grand engouement pour notre marque et généré un niveau de ventes record pendant l’été au Japon. Nous avons même eu la surprise de voir notre cham- pagne figurer dans un manga à la suite de cette cérémonie.
*interview réalisée en octobre 2011 Philippine, Eric et Benjamin de Rothschild ont signé la contre étiquette en s’engageant sur l’excellence des vins, valeur qui leur est très chère.Rothschild ont signé la contre étiquette en s’engageant sur l’excellence des vins, valeur qui leur est très chère.Rothschild
Les tendances marketing
Mode : la nouvelle génération met la création au service du business
Par Gisèle Prévost
« La mode n’est pas un art, c’est un métier. Elle doit mourir vite afin que le commerce puisse vivre », affirmait Coco Chanel.
Dior, Vuitton, Hermès, Cacharel, Kenzo, Ungaro, Balmain… La valse des créateurs qui agite le monde de la couture depuis ces derniers mois est un rappel de cette vérité première trop oubliée par la planète mode. Un créateur star ne suffit plus à assurer le suc- cès d’une marque. Le business reprend ses droits. Et les collections 2012 seront l’examen de passage des nouvelles recrues.
Un mercato exceptionnel.
Petit résumé du mercato 2011, une année exceptionnellement riche en mouvements.
Le plus spectaculaire est, bien sûr, la chute de John Galliano, débarqué de Dior puis condamné par la justice pour propos antisé- mites. Le départ de « John », le chouchou des rédactrices de mode, a signé la fin de l’histoire du bad boy super star autorisé à tous les excès pour cause de talent exceptionnel.
Les spéculations sur son remplacement à la direction artistique de la plus glamour des maisons de mode françaises ont constitué le feuilleton le plus suivi de la planète mode.
Même si elle était très attendue et non sans logique, le suspens de la nomination du successeur de John Galliano aura duré de nombreux mois. « J’ai toujours déclaré que la désignation d’un nouveau directeur artistique demanderait du temps, car c’est une décision importante. Il y en a qui font des choix rapides, mais ils font généralement de mauvais choix », affirmait aux impatients Sidney Toledano, le PDG de Christian Dior.
Christian Lemaire, l’homme qui a remis Lacoste dans la modernité pendant 10 ans a remplacé en mai dernier Jean-Paul Gaultier à la direction artistique d’Hermès.
Cacharel, dans une stratégie de résurrection, s’est séparé de Cédric Charlier remplacé par le duo de créateurs chinois Ling Liu, 32 ans, et Dawei Sun, 29 ans, créateurs de la marque Belle Ninon et « Nouveaux Talents de
la mode Elle ». La première a fait ses classes avec Nicolas Ghesquiere chez Balenciaga puis chez Yves Saint Laurent, le second chez Lolita Lempicka, Balenciaga et Galliano pendant 5 ans.
Chez Kenzo, le duo Humberto Leon (d’origine sino-péruvienne ) et Carol Lim (coréenne), co-fondateurs de la marque new-yorkaise Opening Ceremony, ont été nommés, en juillet 2011, directeurs artistiques de Kenzo.
Ils succèdent à Antonio Marras, DA depuis 8 ans. Ils se sont connus durant leurs études à Berkeley. « Ils apporteront la fraîcheur de leur talent créatif pour donner un souffle nouveau à cette maison emblématique. Ils devront positionner la marque sur la voie d’un développement ambitieux », explique Pierre-Yves Roussel PDG de la division mode de LVMH. Le duo qui symbolise
« le mariage de la création et du commer- cial dans un esprit tendance très dans l’air du temps », a clairement pour mission de rebooster la marque du groupe LVMH pointée comme un maillon faible. Ils devront « régéné- rer Kenzo, son esprit et son énergie ».
Du côté du groupe PPR, Hussein Chalayan a été nommé directeur artistique de Puma. La stratégie est claire : il s’agit de faire de Puma, acquis il y a peu, une grande marque de Sport fashion qui étoffera de manière impor- tante le pôle mode du groupe. Parallèlement, Puma devient majoritaire dans la marque du créateur.
Modèle collection KENZO.
Le duo créatif Humberto Leon et Carol Lim a pour mission de régénérer Kenzo, son esprit et son énergie.
Clare Waight Keller succède à Hannah MacGibbon à la direction artistique de Chloé.
Et, après le décès d’Alexandre McQueen, c’est Sarah Burton, longtemps son assistante, qui a pris sa suite à la création de la marque du groupe Gucci qui porte son nom.
Chez Louis Vuitton, Paul Helbers directeur du studio pour le prêt-à-porter masculin, est remplacé par Kim Jones, jeune créateur londonien de 32 ans venu de chez Dunhill.
Sous la direction artistique de Marc Jacobs, il livrera sa première collection pour le prin- temps été 2012.
Les mouvements prennent une allure de vent de panique du côté des marques qui se portent mal. Exit le duo italien Tommaso Aquilo et Roberto Rimondi qui avait succédé à Lars Nilson après son passage éclair chez Gianfranco Ferre. La marque a elle-même été vendue par l’italien ITT holding au groupe
« Paris group » basé à Dubaï. Ungaro (pro- priété d’Asim Abdullah) est la maison qui affiche le plus triste record d’une succession de six directeurs artistiques en cinq ans.
Les derniers en date : après Peter Dundas, Lindsay Lohan, remplacée par le britannique Giles Deacon lui-même remercié à son tour deux saisons plus tard seulement.
Balmain s’est séparé de Christophe Decarnin après six ans de collaboration.
Exit aussi Vanessa Seward chez Azzaro, Vukmirovic chez Trussardi, Clare Waight Keller remplacée par Alistair Carr chez Pringle of Scotland.
Un casting de professionnels pour conjuguer
création et commerce
Peu connus du grand public, contrairement à la génération précédente, discrets, modestes, efficaces, ayant souvent fait leurs classes a l’ombre des grands, les directeurs artistiques nouvellement mis sur orbite sont à l’opposé des créateurs déjantés des années 1990 dont John Galliano était le dernier survivant.
Avec la provocation comme recette, Galliano et Tom Ford, avaient bousculé à la fin du siècle dernier les belles au bois dormant qu’étaient à l’époque les maisons Dior et Gucci pour en faire des marques mondiales extrêmement profitables. L’électrochoc a été extrêmement payant, mais il n’est plus justifié aujourd’hui. Il s’agit au contraire de nourrir toujours plus le désir de luxe des nouvelles générations de clients.
Les créateurs de la nouvelle génération ont pour mission de coller à la finalité du métier, de faire des vêtements qui se vendent et descendent dans la rue. L’heure est au réalisme économique. Les actionnaires demandent des résultats et le marketing désormais planétaire exige un jet continu de plus en plus rapide de créations désirables dans le monde entier, par des clientèles très diverses située du haut en bas de la pyra- mide du luxe.
Il s’agit de consolider des marques à succès devenues mondiales par une vraie stratégie de marque, de penser en termes de marchés.
Bref, d’imaginer, de plus en plus vite, des collections de plus en plus larges et… qui se vendent. Le directeur artistique aujourd’hui doit faire du chiffre d’affaires, apporter des idées neuves, être à l’écoute d’une clientèle mondiale dont l’envie de luxe n’a jamais été aussi forte et développer la marque dans une stratégie elle aussi mondiale. Les responsa- bles des marques jouent la sécurité et le professionnalisme plus que la notoriété.
Modèle collection KENZO. Modèle collection KENZO.
« Moins de show, plus de business », résume le magazine Elle. « Moins d’ego, plus de discrétion et de sens des affaires, tel est le profil requis », complète le Figaro Madame.
La créativité est désormais au service du marketing et du business.
Dans leur recherche du casting idéal, les marques ont comme modèles de réussite les bons élèves de la place : Albert Elbaz qui a ressuscité Lanvin la plus ancienne des maisons de couture françaises, créée par Jeanne Lanvin en 1889, avec comme credo : « trouver le bon mélange entre le rationnel d’un vêtement portable et l’ima- ginaire de la création ». Christopher Bailey qui a dépoussiéré Burberry, le monument du luxe britannique. Nicolas Ghesquière qui a relancé Balenciaga, Marc Jacobs qui a réussi à faire en dix ans du maroquinier Vuitton une marque de mode reconnue. Ou encore, plus récemment, Guillaume Henry qui a entrepris de sortir la marque Carven de la naphtaline.
Les nouveaux venus ne sont pas des novices. Ils ont entre 30 et 40 ans. Ils sont armés d’une solide formation au célébris- sime Saint Martins College de Londres mais aussi à l’école de la chambre syndicale de la couture à Paris, par exemple. Ils ont en poche un diplôme d’une bonne école, mais aussi déjà derrière eux une jolie expérience.
Pragmatiques, habitués à conjuguer création et commerce, ils ont fait leurs armes plu- sieurs saisons dans les studios des grands.
Ils en connaissent le fonctionnement. Ils ont fait leurs preuves commercialement parlant et savent ce que signifie être au service de la marque.
Le cocktail gagnant : un créateur, ou, de plus en plus souvent, un duo, de talent, visionnaire, travailleur, un studio souple qui sait traduire les idées en produits et les décliner dans le monde entier, et un vrai management de la marque. C’est la recette que cherche à mettre en place systématique- ment le groupe LVMH dont le portefeuille de marques de mode est le premier au monde.
D’autant que la preuve est faite de longue date qu’une marque forte a toujours une pérennité qui dépasse celle de son créateur.
Chanel, et Dior en sont les exemples les plus remarquables.
Modèle collection KENZO. Modèle collection KENZO.
2011, un excellent millésime pour les marques de luxe
Par Isabelle Musnik
Louis Vuitton, Gucci, Hermès, Cartier et Tiffany : voici le quinté gagnant 2011 des plus belles marques de luxe selon l’étude Interbrand.
C’est une bonne nouvelle : malgré le ralen- tissement économique, les marques de luxe présentes dans le classement 2010 des 100 premières marques mondiales établi par Interbrand (1) continuent de voir leur valeur augmenter (+ 8,32%). Et, même si elle perd deux places, Louis Vuitton maintient son rang
de première marque de luxe au monde avec 23,172 milliards de dollars, au 18e rang de l’ensemble de l’étude. Son challenger Gucci (italienne mais propriété du groupe français PPR) suit au 39e rang (contre 44e en 2009) avec 8,763 Mds$, précédant Hermès, 5,356 Mds$, qui gagne trois place et passe 66e.
De son côté, Cartier fait un bond de 7 places (4,781 Mds$, 70e rang), grillant la politesse à Tiffany & Co (4,498Mds $, 73e rang), Armani (3,794Mds$, 93e rang), et Burberry (3,732 Mds$, 95e place).
Louis Vuitton, qui a connu une « année record » en 2010, reste la marque de luxe la plus forte du monde. (campagne réalisée par l’agence Ogilvy & Mather).
« Face à la volatilité des marchés et à l’incerti- tude autour du contexte économique, carac- téristiques de 2011, les marques doivent être rapides et agiles », remarque Bertrand Chovet, Directeur Général d’Interbrand à Paris. « La clarté, la réactivité, la pertinence et la différenciation sont impératives car il faut s’adapter à un environnement en perpétuelle évolution ».
Malgré un paysage économique imprévisible, le Top100 des marques démontre qu’elles restent en permanence à l’écoute, flexibles, évoluant et innovantes. Cela dans un effort de tous les instants pour répondre au mieux aux besoins actuels du client.
« En affinant leurs stratégies digitales et en renforçant leur présence sur les réseaux sociaux, les marques les plus valorisées sont en train de créer un engagement encore plus pertinent avec leurs audiences. Elles ont saisi les opportunités pour développer des expériences plus riches, sur-mesure qui, en retour, créent à long terme fidélité et valeur pour les consommateurs et leurs partenaires sur le long terme », souligne Bertrand Chovet.
Les tendances marketing
Et ce, quel que soit leur secteur. Le luxe est allé encore plus loin dans cette direction.
Résultat : « toutes les marques de luxe du classement ont accru leur valeur de marque en trouvant des équilibres délicats : tout en s’appuyant sur leur statut de marque iconi- que, elles se sont ouvertes à de nouveaux consommateurs, en créant des expériences uniques et pertinentes ». Elles ont su égale- ment arrêter de se concentrer sur leur propre histoire « pour rentrer en profondeur dans la vie des gens, et pas uniquement de leurs consommateurs ».
Elles sont maintenant très impliquées dans la façon dont les gens vivent, pensent et se comportent. « Le temps a disparu, où les marques de luxe étaient des idoles qui ne bougeaient pas, révérées par les foules.
Aujourd’hui elles sont capables de réaliser ce que le sociologue Zygmunt Bauman appelle
« la modernité liquide »*, ajoute Manfredi Ricca, DG de Interbrand Milan, et font preuve d’un dynamisme tout azimut.
Burberry a organisé le premier défilé diffusé en live sur Piccadilly Circus à Londres (cr: Burberry).
Un tel dynamisme est avant tout dû à trois comportements :
leur présence. Des marques comme Gucci, Louis Vuitton ou Burberry ont utilisé au mieux le potentiel des media sociaux.
Une nouvelle interprétation de leurs valeurs. Par exemple Gucci a mis en avant ses racines artisanales dans ses campagnes de publicité « Forever Now » célébrant les artisans qui fabriquent ses produits et présentant des visuels de l’atelier Gucci tel qu’il existait à Florence en 1953. La campagne presse s’est accompagnée d’une tournée américaine de ses artisans. Un atelier temporaire
« Artisan Corner » a été reconstitué au sein de certaines boutiques. Et un musée a été ouvert à Florence pour capitaliser sur son patrimoine, célébrer le « made in Italy » et initier les adeptes aux secrets de la mar- que pour la rendre plus désirable encore.
L’opération portes ouvertes menée en octobre 2011 par les maisons du groupe LVMH relève de la même stratégie.
l’éthique. La plupart des grandes mar- ques de luxe aujourd’hui se conduisent conformément aux attentes de leur public. Elles se sont engagées dans des programmes de développement durable, et de façon bien plus subtile que d’autres secteurs. Gucci a par exemple combiné le lancement de sa ligne pour enfants avec un soutien renouvelé au programme
« Écoles pour l’Afrique » de l’Unicef (Fonds des Nations unies pour l’enfance).
- la poursuite des aspirations des consom- mateurs. La customisation se développe de plus en plus. Des initiatives, comme celle de Prada, qui offre de plus en plus de lignes sur mesure (vêtements, sacs à main, lunettes...), répondent à cette ten- dance, et permettent de consolider leurs liens avec la clientèle.
Résultat: des maisons comme Louis Vuitton (n°18), Gucci (n°39), Hermès (n°66), Cartier (n°70), Tiffany (n°73), Armani (n°93) et Burberry (n°95) ont toutes vu leur valeur augmenter cette année – une performance extraordinaire compte tenu des conditions économiques tumultueuses. Chacune a misé sur la qualité, l’artisanat et mis l’accent sur la stratégie digitale.
La plus belle progression : Burberry
Burberry, dont la valeur a grimpé de 20%, est la marque de luxe la plus performante de son secteur cette année. Si toutes ont bien progressé, Burberry a surperformé en capitalisant sur son savoir-faire en matière de mode, en innovant sur le web et en maintenant son développement à l’interna- tional (25 boutiques). Sous la direction de Christopher Bailey, la marque est aujourd’hui pionnière : utilisation précoce de Instagram, une plate-forme d’échange de photos pri- ses avec un téléphone portable, lancement du programme Burberry Acoustic, afin de célébrer l’héritage Burberry en développant et soutenant les talents britanniques, et en collaborant avec des artistes anglais à travers de multiples expériences autour de l’attitude et de l’énergie de la musique...
A l’occasion de la London Fashion Week, elle a également retransmis le défilé de sa collection de luxe pour femme, Prorsum,
en direct sur l’écran géant de 32 mètres de long de la place Piccadilly Circus à Londres.
C’était la première fois qu’un événement était diffusé en live sur la célèbre place du West End londonien. La marque britannique s’est d’ailleurs vu décerner en décembre 2010, le prix de « l’innovation digitale », par le British Fashion Council pour ses prouesses techniques de retransmission live et 3D de ses derniers défilés et pour son nouveau concept de « Retail Theatre » qui permettait aux clientes d’acheter en direct les pièces de la collection qui venaient de défiler.
La marque a réalisé un profit en hausse de 39% en 2010.
(1) étude publiée en octobre 2011.
Méthodologie : pour être intégrée dans le classement, une marque doit répondre à 4 critères préalables : avoir ses données financières accessibles; être présente au moins sur les trois marchés mondiaux : Europe, Asie, Etats-Unis; réaliser 30% de son chiffre d’affaires à l’export. Et ne pas réaliser plus de 50% de celui-ci sur un seul des 3 marchés. En calculant la valeur finan- cière des marques, la BrandValuation permet de déterminer sur quels mécanismes repose la valeur d’une marque.
2011 2010 Marque Valeurs (en Mds$) Evolution Pays d’Origine
18 16 LOUIS VUITTON 23,172 6 % France
39 44 GUCCI 8,763 5 % Italie
66 69 HERMES 5,356 12 % France
70 77 CARTIER 4,781 18 % France
73 76 TIFFANY & CO 4,498 9% USA
93 95 ARMANI 3,794 10% Italie
95 100 BURBERRY 3,732 20% Royaume Uni
Le classement 2011
Cette étude se décompose en 4 phases.
- Analyse des données financières de l’en- treprise pour identifier la Valeur Ajoutée.
- Mesure du rôle de la marque. Sur la base des études, notamment de marchés, cette phase permet de déterminer comment la marque influence l’acte d’achat, marché par marché et public par public.
Selon les secteurs, le rôle de la marque est plus ou moins prépondérant.
- Mesure de la force de la marque, c’est- à-dire sa capacité à sécuriser la demande future dans son environnement concurren- tiel. Elle est liée à : - des facteurs internes
(implication des collaborateurs, protection de la marque, préoccupation de l’entreprise pour le consommateur, capacité de réaction et enfin détention d’un savoir-faire spécifi- que. Et facteurs externes : authenticité, diffé- rence, pertinence, présence auprès de ses
différents publics, cohérence de la marque sur tous les marchés, différenciation et com-
préhension par le consommateur).
- Et consolidation du résultat, en multipliant le prévisionnel de performance financière par le rôle de la marque, l’étude révèle les gains générés par la marque. En corrigeant ses gains par le score de force de marque, elle escompte la valeur présente pour révéler la valeur de la marque.
* http://www.scienceshumaines.com/vivre- dans-la-modernite-liquide_fr_5293.html
