Analyse des besoins en compétences des dirigeants du secteur sanitaire, social et médico-social

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Rapport final v2.1

Février 2012

Analyse des besoins en compétences des dirigeants

du secteur sanitaire, social et médico-social

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Analyse des besoins en compétences des dirigeants du secteur sanitaire, social et médico-social : modalités d’élaboration du présent rapport

◄

Le présent document est le fruit de plusieurs étapes de travail ayant permis d’exprimer puis de cibler, clarifier affiner les propositions émises par les différents professionnels sollicités

■

Une première phase a consisté à interviewer 45 personnes issues des trois secteurs (cf listes en annexe)

■

Une présentation du pré-rapport a permis à la commission d’appui d’identifier des points à clarifier et à approfondir lors des étapes suivantes

■

Des entretiens complémentaires ont alors été menés, et la présentation du document a évolué afin de pouvoir solliciter, en réaction, un groupe miroir composé d’une quinzaine de professionnels.

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Structure du document

■

Cette version 2 est architecturée, en conséquence, de manière légèrement différente, au regard du pré -rapport

−

La première partie décrit ce que sera, selon les personnes interrogées, l’environnement de travail, dans dix ans, des managers des trois secteurs. Elle comporte, bien évidemment, des dimensions déjà présentes aujourd’hui, qui sont constituées de tendances lourdes qui ne s’inverseraient pas. Mais elle met en évidence également des ruptures à opérer, notamment dans les façons de travailler entre managers, la coopération, à tous niveaux, ayant été le maître mot.

−

La deuxième partie reprend les compétences attendues identifiées par les personnes interviewées. A la différence du pré-rapport …

−

sont mises en évidence, avant tout, les compétences communes aux différents managers, avant d’identifier quelques compétences spécifiques par population, en complément.

−

le groupe miroir a procédé à une hiérarchisation de ces compétences, pour en déduire les compétences clés, les autres compétences ne constituant là aussi qu’un complément. Le travail cherchait avant tout à mettre en

évidence les éléments saillants, et non l’exhaustivité ; à ce titre, il ne saurait constituer un référentiel.

−

La troisième partie fait des focus sur quelques problématiques liées aux interfaces entre fonctions managériales, et sur les complémentarités souhaitables entre acteurs du management. Les thématiques traitées se limitent, là aussi, aux champs que les personnes sollicitées ont souhaité aborder, parce qu’essentiels selon eux.

■

Le groupe miroir (composition en annexe) a été sollicité pour apporter des éclaircissements et hiérarchiser l’information présentée, notamment pour les compétences attendues (mise en évidence des compétences clés). Il n’a pas eu l’occasion, dans le temps imparti, d’intervenir sur la partie 3. Ses apports sont repris en bleu, dans les pages suivantes.

Études sur l’évolution des besoins en compétences de pilotage stratégique et management

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Sommaire

◄ Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les dix ans à venir

◄ Les compétences requises

■ Les compétences managériales à développer pour …

− le pilotage stratégique

− le management opérationnel

■ Les compétences transversales à développer pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations

■ Les postures managériales à travailler

◄ Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution

◄ Annexe : liste des personnes interviewées et sollicitées pour le groupe - miroir

Titre de la présentation

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Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les dix ans à venir (1/4)

◄

En réponse à l’évolution des besoins et aux tensions sur les ressources : des cycles de transformation plus courts, et une plus grande agilité au quotidien

■

Les besoins liés au vieillissement de la population et à la chronicité des maladies se développent de plus en plus vite

−

augmentation continue de la dépendance

−

recours de plus en plus fréquent aux acteurs de santé

−

institutionnalisation toujours plus tardive

■

Les structures de demain devront pouvoir évoluer au même rythme, voire anticiper ces évolutions par la recomposition des offres et les repositionnements

−

cette accélération renforcera la sécurité

−

elle rendra les évolutions moins difficiles, l’expérience ayant montré que plus les transformations sont longues, plus elles sont lourdes à conduire

■

Par ailleurs, ces évolutions constituent la première des réponses à apporter aux problèmes d’équilibre financier

−

les démarches d’optimisation au quotidien sont certes nécessaires, mais elles ne seront jamais suffisantes ; ce sont les structures qui auront su réaliser les repositionnements stratégiques qui pourront retourner à l’équilibre

−

mais les tensions en termes de ressources resteront le quotidien des établissements ; l’équilibre sera ne durable que si les repositionnements sont eux-mêmes réinterrogés régulièrement, en fonction de l’évolution des besoins, des technologies, de l’arrivée de nouveaux acteurs …

◄

Des stratégies qui s’élaboreront systématiquement à l’échelle du Territoire et qui seront le fruit d’un travail collectif

■

Quels que soient les scénarios retenus d’ici là, sur le positionnement des « curseurs » entre l’Etat et les établissements, ces stratégies devront, dans leur phase d’élaboration comme dans leur mise en œuvre, intégrer plus systématiquement les divers acteurs du Territoire ; il ne sera plus possible ni souhaitable de raisonner à l’échelle d’un établissement. Cette évolution exige un changement de culture : la redéfinition de l’offre au plan du Territoire est une nécessité, mais cette évolution n’est pas naturelle, aujourd’hui, ni dans les structures ni de la part des élus.

■

Il ne sera pas pertinent, non plus, de raisonner et d’agir à l’échelle des seuls espaces de coopération du type CHT ; les systèmes devront être ouverts, en plus forte interaction avec leur environnement

■

Le chef d’établissement, à la tête de plusieurs structures, participera, avec l’Etat et les autres acteurs partenaires, à l’écriture et au suivi d’un projet à l’échelle du Territoire. Les orientations devront se faire plus précises qu’aujourd’hui. Elles devront intégrer les trois secteurs. Ces échanges avec l’environnement favoriseront la mobilisation et la cohérence des projets internes, dans les établissements.

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Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les dix ans à venir (2/4)

◄

Des acteurs toujours plus organisés autour de l’usager, qui relèveront de configurations plus nombreuses et plus diverses qu’aujourd’hui ; des structures plus ouvertes, plus en interaction

■

L’évolution est en marche :

−

raccourcissement des circuits et du séjour en hospitalisation, développement de l’ambulatoire et de l’HAD

−

maintien au domicile, action de santé dans l’espace de vie de la personne, au plus près du lieu d’émergence du besoin …

■

Mais au-delà, les acteurs, mis en dynamique autour de le logique de parcours de vie et de santé, relèveront de plusieurs filière s, de plusieurs réseaux, de plusieurs formats de coopération

−

public / public, public / privé, établissements / libéral, sanitaire / médico-social

■

Il faut même se préparer à l’expérimentation probable de nouveaux formats permettant des convergences public / privé

■

Les mêmes acteurs seront tantôt concurrents (quand il s’agit de se montrer attractifs et de fidéliser les personnels, par exemple), tantôt partenaires sur les étapes du parcours patient

■

Les formats légers devront être privilégiés (il faudra veiller à ne pas systématiser les seules CHT lorsque la raison d’être de ces dernières ne serait pas régulièrement démontrée !), les grandes structures devront poursuivre les mouvements de

déconcentration en cours

■

À l’intérieur des structures sanitaires, les pôles confirmeront leur légitimité, et gagneront en efficacité avec l’effectivité de la délégation de gestion

◄

Une recherche continue de l’efficience qui devra intégrer maîtrise des coûts et amélioration de la qualité ; une gestion des risques qui devra se professionnaliser

■

Les démarches d’optimisation comme l’amélioration de la qualité devront s’inscrire dans la durée; elles devront aussi converger pour ne faire plus qu’une, permettant à la fois de faire mieux, d’utiliser mieux la ressource interne comme externe, et de saisir les opportunités offertes par les évolutions technologiques

■

La certification, comme la formation vont se développer de plus en plus à l’échelle de l’équipe

■

La gestion des risques n’en est qu’à ses tout premiers pas ; elle devra se développer pour …

−

couvrir tous les types de risques

−

de manière hiérarchisée

−

avec des processus et démarches mieux maîtrisés

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Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les dix ans à venir (3/4)

◄

Une responsabilité sociale des organisations plus importante, plus visible

■

Il faudra clarifier et réaffirmer les missions de service public

■

L’exigence grandissante de transparence de la part des usagers va prolonger l’évolution enclenchée vers plus de lisibilité sur les conditions de la prise en charge

■

Des trajectoires professionnelles inter-établissements, dans les bassins d’emploi du territoire, gagneront à être proposées ; ces réponses pouvant favoriser l’attractivité, alors que se renforce le déclin démographique pour certains métiers

■

Les acteurs des trois secteurs devront prendre davantage en compte les exigences en matière de développement durable et rattraper leur retard probable, dans ce domaine, au regard d’autres secteurs.

◄

Au-delà de l’apparition de nouveaux métiers, une évolution des périmètres et des interfaces pour les métiers existants

■

Parmi les nouveaux métiers et les nouvelles fonctions :

−

gestionnaire de flux,

−

ingénieur en organisation,

−

gestionnaire de patrimoine,

−

conseiller clinicien auprès du directeur …

■

Surtout, les zones de partage entre certains métiers, tout en restant maîtrisées, seront amenées à se renforcer ; le tout au service de plus de souplesse, de réactivité

−

exemple possible : entre médecin et infirmier : deux métiers bien évidemment distincts, mais avec des points de contact plus nombreux et, en matière d’interfaces, des zones, maîtrisées, de chevauchement

■

Le développement de l’ambulatoire exigera des savoir-faire plus complexes, la durée de séjour n’étant plus une variable d’ajustement en cas de difficulté

■

L’expertise se déplacera de même pour les activités médico-sociales : on fera moins, mais on coordonnera plus, parce qu’on sera les mieux armés pour cela, les interventions multiples d’acteurs divers concourant au maintien au domicile

■

De manière générale, l’externalisation ne devra pas conduire à la disparition mais au déplacement des compétences : plus il y a externalisation (exemple : pour une partie du SI, les laboratoires et l’imagerie dans certains établissements), plus il f aut des compétences de haut niveau en interne pour analyser le besoin, négocier avec les prestataires, piloter, contrôler…

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Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les dix ans à venir (4/4)

◄

De nouvelles façons de penser, d’apprendre et d’agir induites par l’accélération des évolutions technologiques

■

Le développement de nouveaux outils (imagerie médicale, robotique en chirurgie, …) facilitera les progrès en matière d’efficience, si les usages évoluent de manière appropriée (télémédecine, dématérialisation, surveillance du patient, …)

■

Les systèmes d’information ne conditionnent pas seulement la mise en œuvre des décisions, ils aident à la prise de décision, et à la pertinence des arbitrages ; les systèmes collaboratifs devraient renforcer cette capacité à décider, dans e t entre les structures

■

Un enjeu : savoir comment trouver l’information, plus que la détenir.

◄

Des évolutions rendues possibles par une condition clé : la coopération

■

La coopération entre les secteurs et entre les acteurs, au bénéfice de l’usager

−

Ces coopérations produiront des leviers utiles aux transformations, en interne (« nous ne sommes pas seuls »)

−

Elles devront sortir les structures sociales de leur isolement

−

Elles devront rendre, par un accès plus vaste aux compétences disponibles, les structures médico-sociales moins

« opérateur-dépendant »

■

La coopération avec l’Etat ; un Etat à la fois plus précis dans ses attentes, et plus orienté partenariat.

−

Avec des espaces de coopération et d’échanges plus systématiques, loin d’une simple fonction de contrôle

−

Avec des formations communes …

−

Pour favoriser les rapprochements entre secteurs, l’Etat et les conseils généraux devront travailler à l’émergence de visions communes

■

Les coopérations internes

−

Les pôles n’éviteront le risque bien connu de balkanisation que si chacun a intérêt à coopérer et à jouer la carte du

« collectif »

−

Les directions fonctionnelles devront pouvoir être dans des relations de partenariat au bénéfice des pôles, tout en assurant un rôle de coordination plus contraignant pour faciliter la mise en œuvre de la stratégie (voir plus loin)

−

Médecins et directeurs verront leurs espaces de décision se déplacer, les périmètres se croiseront davantage (médecins plus associés à la stratégie et à sa mise en œuvre, directeurs réinterrogeant plus facilement l’activité médicale).

◄

Agir ensemble, converger, s’ajuster en cas de difficultés, apprendre de l’autre : cette dynamique exige et

exigera une fonction managériale renforcée

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Sommaire

◄ Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les 10 ans à venir

◄ Les compétences requises

■ Les compétences managériales à développer pour …

− le pilotage stratégique

− le management opérationnel

■ Les compétences transversales à développer pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations

■ Les postures managériales à travailler

◄ Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution

◄ Annexe : liste des personnes interviewées et sollicitées pour le groupe - miroir

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Les compétences managériales à développer, pour le pilotage stratégique (1/2)

Compétences communes

Compétences clés :

◄

Savoir trouver l’information stratégique

◄

Savoir analyser la pertinence des dispositifs en place

◄

Savoir réaliser des études d’impact

◄

Savoir traduire le projet du territoire / de l’établissement dans l’Organisation …

■

Quoi, Qui, Comment, Conditions de viabilité économique …

Compétences spécifiques chefs d’établissement

Compétences clés :

◄

Savoir construire une vision, formuler une ambition pertinente pour l’établissement et ses partenaires

◄

Savoir traduire cette vision au quotidien

Compétences complémentaires :

◄

S

avoir identifier, par avance, les conditions à mettre en place pour répondre aux opportunités et menaces probables

◄ Savoir actualiser et faire évoluer le diagnostic forces / faiblesses portant sur l’établissement, ses partenaires et leur positionnement

◄ Savoir impulser et réinterroger un système global de gestion des risques

◄ Savoir en assurer la promotion, les faire partager

◄ Savoir situer l’ambition au regard des missions de service public de l’établissement

◄ Savoir mobiliser la ressource juridique permettant d’optimiser les formats de coopération

◄ Savoir identifier les gisements d’activités, les opportunités de développement

◄ Savoir intégrer le SI dans les réflexions stratégiques Compétences complémentaires :

◄ Savoir rassembler les informations amont utiles aux arbitrages stratégiques

◄ Savoir valoriser les structures managées auprès de la patientèle et des partenaires

◄ Savoir conduire les réflexions propres au passage du diagnostic stratégique à la proposition de réponses, avec prise en compte de l’environnement

◄ Savoir réaliser le suivi des mise en œuvre, et en évaluer l’impact

◄ Savoir impulser et participer à une politique en faveur de la responsabilité sociale de l’établissement

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Les compétences managériales à développer, pour le pilotage stratégique (2/2)

Compétences complémentaires spécifiques chefs d’établissement et médecins coucourant au management

◄ Savoir prendre en compte les facteurs d’évolution de l’environnement, dans le Territoire : acteurs des prises en charge, opportunités

…

◄ Savoir traduire l’évolution des besoins de la population et les politique de santé publique associées, en scénarios portant sur l’offre et les conditions des prestations

◄ Savoir impulser et suivre des analyses de besoins ciblées auprès de la population, en interaction avec les partenaires et la tutelle

◄ Etre capable d’impulser et de piloter, dans et au-delà de l’établissement, une réflexion sur la pertinence des séjours, des actes, des parcours

Compétences complémentaires spécifiques directeurs adjoints, directeurs des soins

◄ Savoir décliner la stratégie en politiques, pour chacune des fonctions clés de l’établissement

◄ Savoir proposer des politiques qui prennent en compte les possibilités de mutualisation avec des acteurs partenaires

◄ Savoir piloter le suivi des politiques en place

◄ Savoir diagnostiquer les points forts et les points d’amélioration de la politique en place

◄ Savoir développer les conditions d’attractivité de l’exercice professionnel paramédical pour favoriser le recrutement et la fidélisation des personnels dans un contexte de ressources raréfiées.

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Les compétences à développer, pour le management opérationnel (1/2)

Compétences communes

Compétences clés

◄

Savoir sortir du « cadre », s’inspirer d’autres références, renouveler les façons d’aborder les problèmes

◄

Savoir piloter des projets complexes

■

Savoir identifier les jalons et principaux risques associés, coordonner les projets, mettre en place les conditions favorables à l’articulation MOA / MOE, identifier et suivre les indicateurs clés, estimer les plans de charge, gérer les interfaces

◄

Savoir mettre en lien les évaluations, savoir les intégrer et favoriser les remises en question

Compétences complémentaires Qualité, efficience

◄ Savoir piloter des démarches d’écoute client et d’analyse des besoins à destination des usagers

◄ Savoir promouvoir, pour les usagers comme en interne, les relations de service

◄ Savoir combiner les actions en faveur de la sécurité, de la qualité et de la maîtrise des coûts

◄ Savoir articuler les démarches qualité, à l’échelle des équipes

◄ Savoir utiliser l’analyse de la valeur dans les démarches d’amélioration

◄ Savoir favoriser le partage de bonnes pratiques, avec les structures partenaires, concourant à la maîtrise des risques, des ressources et à l’amélioration du service rendu

◄ Savoir identifier l’impact des évolutions technologiques sur les conditions propices à l’efficience, à la qualité des prises en charge Performance

◄ Savoir clarifier les niveaux de performance attendus : avec les partenaires, dans les pôles, dans les équipes

◄ Savoir déduire, à partir d’un niveau de performance requis, les conditions nécessaires …

■ en termes d’organisation, de mode de fonctionnement entre les professionnels, de pratiques managériales

◄ Savoir mettre en place ou mettre en œuvre, à l’échelle de l’établissement ou d’un espace plus vaste de coopération, un système de pilotage intégré

Organisation et gestion des ressources

◄ Savoir éclairer les scénarios et choix organisationnels

◄ Savoir prendre en compte, dans les scénarios organisationnels, les dimensions relatives aux conditions et aux relations de travail

◄ Savoir conduire des analyses de besoins

◄ Savoir participer à des analyses de besoins et à des évaluations en matière de système d’information

◄ Savoir réaliser ou piloter des études médico-économiques

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Les compétences à développer, pour le management opérationnel (2/2)

Compétences complémentaires (suite) Pilotage de l’activité

◄ Savoir manager, au quotidien, la production d’une unité

◄ Savoir intégrer le développement durable dans le pilotage de l’activité Mutualisation, externalisation

◄ Savoir identifier les types de ressources à mutualiser avec d’autres partenaires

◄ Savoir recruter des compétences rares, et en organiser l’allocation et les modalités de sollicitation entre structures partenaires

◄ Savoir clarifier et actualiser, dans l’établissement, par fonction, les options à privilégier en matière d’externalisation

◄ Savoir piloter les relations avec les prestataires externes

◄ Savoir contribuer au développement de l’expertise, parmi les collaborateurs

◄ Savoir arbitrer, à partir d’éclairages proposés par les experts de l’équipe

◄ Savoir contrôler la mise en application des textes et celle des modalités de fonctionnement définies en interne

◄ Savoir expliciter et partager sa pratique, dans une perspective de benchmarking, avec des pairs

Quelques compétences complémentaires spécifiques à la fonction de Directeur des Finances

◄ Savoir gérer les risques financiers

◄ Savoir procéder à l’assainissement des emprunts

◄ Savoir renégocier la dette

Quelques compétences complémentaires spécifiques à la fonction de Directeur des Ressources Humaines

◄ Savoir élaborer une stratégie sociale

◄ Savoir impulser et mettre en place des stratégies RH à l’échelle du territoire : parcours professionnels, mutualisation, …

◄ Savoir identifier les leviers propices à l’attractivité et à la fidélisation des personnels ; savoir réaliser des opérations de marketing RH

◄ Savoir mettre en place des démarches de prévention des risques psycho-sociaux Compétences complémentaires spécifiques à la fonction de Directeur des Soins

◄ Savoir favoriser le dialogue entre les différentes cultures métier (cultures médicale, soignante, administrative)

◄ Savoir prendre part à l’analyse et à l’optimisation de la production des soins, aux fins de garantir la qualité et la sécurité des soins, la viabilité économique des activités, la qualité des conditions de travail

◄ Savoir placer les ressources humaines paramédicales au service des pôles et des activités tout en maintenant la cohérence d’une politique de soins pour l’établissement

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Les compétences transversales à développer, pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations (1/3)

Compétences communes

Compétences clés

◄

Savoir manager par le sens

■

Savoir mettre en évidence la place de l’humain (ex : des Patients) au quotidien, savoir formuler / retrouver les valeurs associées à l’action

◄

Savoir clarifier son système de management

■

Qui décidera de quoi, à quel moment ?

◄

Savoir identifier son propre style de management

◄

Savoir faire vivre des espaces de co-construction entre managers, savoir favoriser l’intelligence collective

■

Savoir mettre en évidence les nécessaires points de contact voire les porosités entre les fonctions managériales

■

Savoir déplacer et partager davantage les espaces de décision (cf aussi, ci-dessous, partie 3)

−

Rapprochement et coopération directeurs / médecins sur la stratégie (établissement, pôle, activités, projets, contrats…) et les conditions de mise en œuvre (installations, équipements, organisations…)

−

Rapprochement et coopération médecins / directeurs pour réinterroger la pertinence des activités

■

Savoir associer les managers externes à l’amélioration des processus auxquels ils concourent

◄

Savoir proposer d’autres façons de travailler, plus centrées sur la notion d’équipe et moins sur les pratiques hiérarchiques traditionnelles

◄

Savoir fédérer

◄

Savoir solliciter et mobiliser les ressources dans l’équipe ; savoir faire travailler et travailler dans des équipes de direction multisites

◄

Savoir rendre explicite, savoir pratiquer la pédagogie

◄

Savoir contribuer au développement des capacités de transformation et à l’agilité, dans l’établissement

■

Savoir mettre en contact les professionnels avec d’autres visions, d’autres pratiques

■

Savoir remettre en question les pratiques, dans le respect de ce que sont les individus ; savoir remettre en question ses propres pratiques

■

Savoir réaliser un « feed-back »

■

Savoir contribuer à raccourcir les circuits de décision

■

Savoir mettre en place des dispositifs d’écoute des personnels, avoir traiter les propositions émanant du « terrain ».

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Les compétences transversales à développer, pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations (2/3)

Compétences communes (suite) Compétences complémentaires

◄ Savoir accompagner les transformations, savoir conduire le changement

■ Savoir reformuler les finalités de la transformation à conduire pour le patient et les professionnels concernés

■ Savoir argumenter

■ Savoir identifier les repères nécessaires aux professionnels : quoi, quand, comment …

■ Savoir identifier les espaces d’adaptation possibles, et les modalités d’association des personnels

■ Savoir analyser les jeux en place, et identifier les scénarios de sortie

■ Savoir valoriser les réalisations et les progrès accomplis

◄ Savoir prendre en compte les cultures métier, au quotidien

■ Directeurs : savoir travailler avec le corps médical, prendre en compte la culture médicale dans les actions au quotidien

◄ Savoir élaborer et mettre en œuvre des stratégies de communication

◄ Savoir identifier et faire vivre son propre style de leadership

◄ Savoir communiquer au quotidien

■ Savoir adapter sa communication aux interlocuteurs concernés, construire les messages, lever les ambiguïtés …

◄ Savoir communiquer en situation de crise

◄ Savoir animer le suivi de la délégation de gestion

◄ Savoir gérer les conflits

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Les postures managériales à travailler

Postures complémentaires

◄ Remettre en question sa pratique

◄ Ne pas rechercher à être sachant, chercher à devenir apprenant

■ Apprendre de l’autre

■ Apprendre à l’autre

■ Apprendre des situations rencontrées …

◄ Parler vrai

◄ Remettre en question ses représentations

◄ Propension à créer du lien

Postures clés

◄

Intégrer, prendre en compte l’ensemble des dimensions nécessaires à la prise de décision et à l’explicitation

◄

Décider

◄

Co-décider

◄

Objectiver

◄

Propension à voir les choses autrement, à rechercher des réponses nouvelles

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Sommaire

◄ Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les 10 ans à venir

◄ Les compétences requises

■ Les compétences managériales à développer pour …

− le pilotage stratégique

− le management opérationnel

■ Les compétences transversales à développer pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations

■ Les postures managériales à travailler

◄ Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution

◄ Annexe : liste des personnes interviewées et sollicitées pour le groupe - miroir

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Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution (1/4)

Des équipes de direction multi-établissements, des professionnels relevant de configurations multiples

◄

Les chefs d’établissements seront amenés à animer, dans les trois secteurs, plusieurs structures ; leurs équipes seront faites de directeurs fonctionnels mobilisés sur plusieurs établissements, et de directeurs – relais par établissements / sites

◄

Chacun des directeurs adjoints aura plusieurs missions, plusieurs périmètres à son actif, avec de la transversalité de deuxième génération, qui sortira des murs pour aller au contact des partenaires

◄

Ces évolutions exigeront de chacun une volonté de « jouer collectif », et une fonction d’animation propice à la coordination et à la mise en cohérence, de la part du chef d’établissement. : coordination entre les structures et acteurs, coordination entre les sites d’un établissement, coordination entre les pôles pour éviter les risques de balkanisation, coordination entre les missions et les projets, coordination entre les équipes …

Une exigence de coordination qui débouchera, peut-être, sur des fonctions ou métiers nouveaux

◄

Directeur des activités et non affaires médicales, couvrant également la stratégie médicale (ce qui est déjà une réalité dans certains établissements)

◄

Directeur des opérations, comme on l’observe dans bon nombre de secteurs, pour coordonner le pilotage des activités, les démarches qualité, la gestion des risques …

Des directeurs adjoints amenés à professionnaliser leur fonction sans pour autant gagner à s’y enfermer

◄

Les directeurs adjoints devront, dans le droit fil de leurs missions actuelles, éclairer les choix stratégiques, puis

rassembler les conditions nécessaires à la mise en œuvre, au suivi et aux ajustements, par l’élaboration d’une politique audacieuse et lisible, dans leur périmètre.

◄

L’évolution portera surtout sur la complexification des situations à gérer, le renforcement des besoins et des exigences, ce qui conduira à une professionnalisation des fonctions, notamment pour les Directeurs Financiers et les DRH.

◄

Cette professionnalisation débouchera sur l’affirmation d’une vision, sur la clarification des conditions et modalités de

réalisation, intégrant davantage l’environnement de l’établissement et s’inspirant plus souvent de ce qui se pratique

ailleurs, tout en respectant les spécificités sectorielles et métier.

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Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution (2/4)

◄

Mais cette professionnalisation devra, pour rester efficace, éviter l’enfermement :

■ Enfermement des directeurs adjoints dans le « faire » : il faudra qu’ils trouvent les ancrages opérationnels nécessaires pour rester au fait du métier et du terrain, sans être pour autant sur-sollicités dans le règlement de détails qu’ils

devront déléguer. Le resserrement des effectifs de directeurs doit s’accompagner d’une montée en puissance des attachés (cf plus loin)

■ Enfermement dans la « spécialisation » : se renforcer sur un sujet doit rester compatible avec une vision générale, nécessaire pour élaborer les politiques, les décliner et contribuer à la conduite des transformations. Cette nécessité doit se traduire par …

−

un socle large de compétences communes, pour tous les managers

−

des compléments solides en termes de savoirs sur la fonction à animer, avec mise en évidence des savoir-faire passerelles qui permettent de passer d’une fonction à une autre en mettant à profit les expériences cumulées.

Une montée en puissance des attachés, amenés à combiner expertise et compétences managériales

◄

Le directeur adjoint, en charge d’une politique dans son périmètre, doit pouvoir s’appuyer sur des attachés experts pour aide à la prise de décision et à l’organisation des mises en œuvre

◄

Si les attachés doivent aussi pouvoir évoluer d’un type de fonction à l’autre, et si l’expertise ne doit pas non plus les enfermer, leur parcours les conduira à rester un temps suffisant long dans une fonction donnée pour consolider leur expertise et la mettre à profit.

◄

Aux côtés de l’expertise, les savoir-faire managériaux des attachés devront être renforcés afin …

■ de favoriser ces évolutions entre les fonctions

■ de rendre l’expertise intelligible, de continuer, même si elle se renforce, à la mettre au service de la décision, en facilitation

■ de contribuer aux mises en œuvre, à la conduite du changement, à la qualité des coopérations, qui seront de plus en plus l’affaire de tous les managers

■ de rendre les attachés capables de toujours plus d’agilité dans les directions fonctionnelles comme dans les pôles, où les périmètres sont particulièrement évolutifs. Dans lesdits pôles, les attachés auront un rôle clé pour éviter

redondances voire dysfonctionnements dans la relation avec les directions fonctionnelles.

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Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution (3/4)

Plus d’espaces de co – décision entre médecins dans les pôles et directeurs, ce qui nécessitera et permettra une plus grande porosité des périmètres

◄

Le pôle s’est véritablement imposé dans le paysage, mais sa réussite dépend de l’effectivité de la délégation de gestion.

Les directeurs fonctionnels devront de plus en plus proposer méthodes, outils et indicateurs aux chefs de pôle, en s’inscrivant dans une perspective de facilitation plus que de contrôle.

◄

En tant que contributeurs principaux à la déclinaison de la politique relevant de leurs fonctions, les mêmes directeurs adjoints devront mobiliser, convaincre, s’assurer de la réalité et de la qualité des mises en œuvre.

◄

Parmi les fonctions traditionnelles de chef de pôle (conduire la déclinaison de la politique de l’établissement dans le pôle

,

conduire la recherche de performance, de qualité, de sécurité dans le pôle de manière coordonnée avec d’autres acteurs hors pôle, faciliter et suivre l’exécution du contrat de pôle, manager les équipes du pôle), c’est la dimension animation / mobilisation qui semble devoir évoluer le plus fortement.

◄

Dans le domaine des coopérations, s’il est nécessaire de progresser dans la clarté des mandats et des périmètres (ex : pour la délégation de gestion), les dirigeants devront intégrer en profondeur la nécessité d’avoir des zones de

chevauchement, des périmètres pour partie communs

■ Ainsi, les médecins devront être associés à la stratégie de manière plus continue, au quotidien (déplacement des directeurs vers les médecins)

■ Les directeurs devront pouvoir, avec les médecins, réinterroger plus systématiquement la pertinence et la qualité des activités, y compris médicales.

◄

Ces mouvements, traduits en évolution des compétences requises dans la partie 2, nécessiteront …

■ une culture médicale plus solide pour les directeurs

■ des connaissances en stratégie plus systématiques pour les médecins

■ et pour les médecins comme les directeurs : une montée en compétences en matière de leadership et de capacités à

mobiliser …

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20 20

Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution (4/4)

Une évolution du pilotage des ressources externes ou mutualisées

◄

Directeurs adjoints mais aussi attachés seront amenés à piloter de plus en plus de ressources mutualisées.

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De même, pour les compétences pointues et à usage ponctuel, pour lesquels il ne serait pas souhaitable que les attachés développent une expertise, l’externalisation aura sa place.

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Mais mobiliser une ressource externe ne signifie pas renoncer complètement à la compétence associée ; cette évolution induit plutôt un déplacement de la compétence.

■ Ainsi, pour piloter des ressources externes en matière de SI, il faut des compétences solides en matière de SI, mais dans un registre plus stratégique, et plus orienté expression des besoins / orientation service en interne / pilotage / suivi et évaluation.

Zoom sur le président de CME

Qu’il soit président de CME ou, demain directeur médical, son rôle sera, de plus en plus, de …

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Co-piloter l’établissement avec le directeur chef d’établissement, en interaction avec l’environnement, autour de prestations clés

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Contribuer à pourvoir l’établissement en ressources humaines médicales

■ Assurer l’attractivité de l’établissement pour les médecins : promotion de projets attractifs (activités, recherche et enseignement pour les CHU), constitution d’équipes ad hoc, mise en place de conditions d’exercice propices

■ Anticiper, préparer, faciliter le recrutement médical : networking en liaison avec les professionnels des RH

■ Pour les CHU, soutenir les activités des établissements du territoire par la mise à disposition de ressources médicales

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Contribuer à la la recherche de performance, de qualité, de sécurité

■ Optimiser les organisations dans la dimension territoriale : parcours de santé, parcours patient

■ Optimiser et sécuriser les organisations internes : pertinence des séjours, parcours patient, pertinence des actes, réflexion sur les process, en liaison avec les chefs de pôles, les directeurs concernés, d’éventuels ingénieurs en organisation

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Structurer et faciliter les coopérations entre professionnels en liaison avec les chefs de pôle

■ Au regard des difficultés liées à la démographie médicale, répartir les actes entre les ressources disponibles

■ Coordonner l’encadrement des coopérations, leur optimisation (staffs, formations), leur évaluation

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Sommaire

◄ Les structures sanitaires, sociales et médico-sociales dans les 10 ans à venir

◄ Les compétences requises

■ Les compétences managériales à développer pour …

− le pilotage stratégique

− le management opérationnel

■ Les compétences transversales à développer pour la conduite du changement, la mobilisation des acteurs et les coopérations

■ Les postures managériales à travailler

◄ Configurations d’équipes de management et modalités de coopération : quelques pistes d’évolution

◄ Annexe : liste des personnes interviewées et sollicitées pour le groupe - miroir

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Liste des personnes interviewées

Prénom Nom Structure Fonction

Philippe VIGOUROUX Conférence Nationale des DG de CHU

CHU de Nancy

Vice-Psdt ConfNat Directeur Général

Bernard DAUMUR CHU de Rouen Directeur Général

Jean-Olivier ARNAUD CHU de Nîmes Directeur Général

Angel PIQUEMAL CHU de Caen Directeur Général

Pierre-Charles PONS CHU de Dijon Directeur Général

Guy MOULIN AP-HM Président de CME

Edouard BICHIER Conférence Nationale des Présidents de CME de CH Secrétaire Général

Jean-Luc ROELANDT EPSM Lille-Métropole Président de CME

Christine WELTY AP-HP Directrice GH Sud

Pierre-Yves GILET ADH Directeur CH Saint-Gaudens

Jean-Luc CHASSANIOL CH Sainte-Anne Directeur

Jean-Pierre PERON CH Saint-Brieuc Directeur

Yves BLOCH CHl de Poissy St-Germain Directeur

Christian DELAVAQUERIE CH Samuel Pozzi BERGERAC Directeur

Joseph HALOS Association des directeurs d'EPSM Directeur EPSM Lille-Métropole

Nathalie LE FRIEC Association Nationale des Directeurs d'Etablissements Sanitaires, Sociaux et Médico Sociaux (ANDESSMS)

Vice-présidente de l’ANDESSMS Directrice adjointe à Port Louis

Jean-Paul FOUCHARD Hôpital de Port-Louis Chef d’établissement

Natacha CRESPIN ANDESSMS Médico-Social Directrice Adjointe MAREVA

David BROCHARD ANDESSMS Social Directeur Adjoint

Managers en établissements

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Liste des personnes interviewées

Marie-Astrid PIQUET CHU Caen PU-PH Chef de pôle Médecines,

Cancéro…

Catherine BONAN-LESUR CH Beauvais PH Chef de pôle Chirurgie

Annie BLEAS EPSM Quimper Gourmelen PH Chef de pôle Psychiatrie

Luc DURAND Conférence Nationale des Directeurs de soins CSIRMT CHU Bordeaux

François GIRAUD-ROCHON CH Sainte-Anne Directeur IFCS (promotion 2010)

Dominique PICAULT CHU LILLE Administrateur GCS Lillois ChirMain

Richard TOURISSEAU EHPAD 94 Administrateur GCSSMS EHPAD 94

Pauline MAISONNEUVE AP-HP Beaujon (affaires médicales) AAH (ex-assistante de gestion de pôle)

Emmanuelle JUAN AP-HP Beaujon (services économiques) AAH (fonction de direction)

Jacques ROOS CHU de Strasbourg Ingénieur hospitalier

Pascal BONAFINI Centre Lutte Contre Cancer H. Becquerel Directeur adjoint

Managers en établissements (suite)

Michel ROSENBLATT SYNCASS-CFDT

Jean-Luc GIBELIN UGICT-CGT

Christian GATARD CH-FO

Philippe BLUA SMPS

Michel COUHERT FHP Directeur de la stratégie

Cédric ARCOS FHF Directeur de cabinet

Représentants d’organisations professionnelles

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Liste des personnes interviewées

Monique CAVALIER ARS Bourgogne Directeur Général

Laurent HABERT ARS Alsace Directeur Général

Christian FERRO ARS Haute-Normandie Directeur Général Adjoint

Christine LE FRECHE ARS Haute-Normandie Responsable Pôle Organisation

de l’Offre médico-sociale

Ayden TAJAHMADY ANAP Responsable programme

Philippe SIMIAN ASIP Pôle Conseil et Etudes

Thomas LE LUDEC Haute Autorité de Santé Directeur Délégué Qualité des Soins

Joël MAGDA DRJSCS de Basse-Normandie Directeur Régional

Yvon ROBERT Ancien Vice-Président du Conseil

Général de Seine-Maritime

Représentants des autorités nationales et régionales

Emmanuelle COMBES Praticien hospitalier en détachement

Michel YAHIEL ANDRH Ancien président et auteur du rapport

sur la GRH dans les hôpitaux

Pr Roland RYMER EHMAM Professeur, consultant

Yvon RICHIR CH Sallanches Chamonix Thonon Evian Directeur

Entretiens complémentaires

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Liste des participants au groupe-miroir

Managers en établissements

prénom nom structure fonction