Utiliser les médias sociaux pour recruter. Des effets contrastés sur le métier des cabinets de recrutement

Utiliser les médias sociaux pour recruter. Des effets contrastés sur le métier des cabinets de recrutement

Auteur(s) : Aurélie GIRARD

IAE de Nantes, LEMNA

aurelie.girard@univ-nantes.fr Ewan OIRY

ESG-UQAM

oiry.ewan@uqam.ca

R

Les médias sociaux sont rapidement devenus des outils incontournables dans les processus des recrutements des entreprises. Comme pour tous les nouveaux outils, les observateurs s’attendaient à ce qu’ils « révolutionnent » les pratiques en question. A partir de l’étude très approfondie de deux cas de cabinets de recrutement – des organisations dont le recrutement constitue le cœur de la création de valeur, nous montrons que si les effets de ces outils sont réels, ils ne sont pas « révolutionnaires » et ils sont extrêmement divers. En l’occurrence, ces deux cabinets utilisent des outils proches mais ils en font des usages très différents. Ces outils font disparaître les sources de valeur ajoutée du métier de « chasseur de tête » mais les deux cabinets réagissent complètement différemment à cette évolution : le premier se recentre sur le métier du conseil (pour le recrutement) et le second se spécialise sur le métier de community manager (en vue d’optimiser le recrutement). Cette analyse approfondie permet donc d’enrichir les littératures sur les médias sociaux, sur le recrutement mais également sur la place et les effets des technologies en Gestion des Ressources Humaines.

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Les médias sociaux (Facebook, LinkedIn, Twitter, Viadeo, etc.) sont très rapidement devenus des outils incontournables dans les processus de recrutement. Kaplan et Haenlein (2010) définissent les médias sociaux comme « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur l’idéologie et la technique du Web 2.0 et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs ». Ce terme englobe à la fois les réseaux sociaux numériques (RSN) au sens strict du terme, permettant de créer un profil et d’articuler une liste de contacts (Boyd & Ellison, 2007) et les outils de publication et de discussion tels que les wikis ou les blogs.

Les organisations les ont rapidement intégrés dans leurs pratiques que ce soit pour échanger en interne avec leurs employés ou en externe avec leurs parties prenantes (Bughin & Chui, 2013). En particulier pour ce qui concerne le recrutement, la quasi-totalité des recruteurs les utilisent aujourd’hui. Dès 2014, presque la totalité des recruteurs (93 %) déclaraient utiliser les médias sociaux d’une manière ou d’une autre dans leur processus de recrutement (Jobvite, 2014).

Comme c’est le cas pour tous les nouveaux outils, de nombreux observateurs – parfois eux- mêmes promoteurs de ces nouvelles technologies, voire directement intéressés à leur développement – considèrent que ce nouvel outil « révolutionne » les pratiques, « renverse » la hiérarchie des acteurs ou transforme « radicalement » les chaînes de valeur et les lieux de production et de captation de la valeur ajoutée. Ces affirmations sont vraies. Dans la première partie de cet article, nous allons présenter en détail les changements induits par les usages des médias sociaux dans le recrutement. Nous allons par exemple détailler la démonstration réalisée par la littérature scientifique que le recrutement par les médias sociaux est plus efficace que le recrutement avec certains outils traditionnels (Koch et al., 2018). Nous allons également montrer que les médias sociaux sont également beaucoup plus efficaces pour mobiliser les candidats « passifs », ceux qui ne sont pas à la recherche d’un emploi mais qu’on va néanmoins parvenir, grâce aux médias sociaux, à contacter et à recruter sur un nouveau poste (Suen, 2018).

Mais, comme pour les autres « nouveaux » outils, une analyse particulièrement fine s’impose.

En effet, ces outils ne s’imposent jamais dans des organisations et des processus de recrutement dont on aurait fait table rase. Ces nouveaux outils sont des constructions sociales (Gilbert, 1998 ; Chiapello & Gilbert, 2013) qui font toujours l’objet d’une appropriation (De Vaujany, 2005, 2006 ; Oiry, 2011 ; Grimand, 2012) qu’il convient d’analyser en détail car elle prend des formes extrêmement variées en fonction de l’organisation qui utilise tel ou tel outil et en fonction de l’objectif avec lequel elle le fait. Du fait de cette appropriation, un « nouvel » outil va produire des « effets » extrêmement différents d’une organisation à l’autre.

Afin d’analyser ce phénomène d’appropriation et de souligner la diversité des effets que les médias sociaux peuvent avoir sur les processus de recrutement, nous avons choisi de nous centrer sur les cabinets de recrutement, des entreprises dont le cœur de métier et le centre de la production de valeur ajoutée est le recrutement lui-même.

Afin de contraster notre analyse, nous présentons deux cabinets de recrutements dans lesquels nous avons pu réaliser deux études de cas très approfondies (entretiens très

approfondis, observations et analyse des interactions numériques – mails, tweet, publications, etc.- pendant cette période d’observation).

Ces données particulièrement riches nous permettent de constater que les deux cabinets utilisent des outils proches mais qu’ils le font avec des stratégies assez différentes. De ce fait, leurs usages apparaissent rapidement comme différents. Ces deux cas contrastés nous permettent de conclure que si, dans certains cas, les médias sociaux peuvent véritablement transformer le fonctionnement des organisations, il faut être extrêmement prudent et mener une analyse fine pour véritablement caractériser pour chaque organisation les « effets » d’un nouvel outil comme les médias sociaux.

Enfin, ces résultats nous permettent d’enrichir les littératures sur les médias sociaux, sur les cabinets et les processus de recrutement et même sur la place des technologies dans les recherches et les pratiques en Gestion des Ressources Humaines.

1. L

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Le recrutement se définit comme un ensemble de pratiques (ou une activité) assuré par l’organisation visant à identifier et attirer des employés potentiels (Barber, 1998). Les erreurs de recrutement sont extrêmement coûteuses. Même sur des emplois relativement peu qualifiés, une erreur de recrutement peut coûter de deux à six fois le salaire annuel de l’employé (Armstrong, 2006; Houran, 2017). Les employeurs sont donc très fortement incités à tenter de surmonter les obstacles qu’ils rencontrent dans l’attraction, le recrutement et la sélection des candidats (Holland et al., 2007).

Par ailleurs, le recrutement n’est pas une politique RH isolée des autres politiques et stratégies d’une organisation. Au contraire, identifier, attirer et recruter les meilleurs employés apparaît comme un facteur clé de succès pour la stratégie RH d’une organisation (Gallardo- Gallardo &

Thunnissen, 2016; Tyagi, 2012). Des salariés qui maîtrisent les compétences nécessaires à l’atteinte de ses objectifs stratégiques constituent un des actifs les plus importants pour une organisation (Sinha & Thaly, 2013). Plusieurs recherches ont montré que les organisations qui ont des politiques RH efficaces et cohérentes atteignent de meilleurs résultats aussi bien financiers que sociaux (Kim & Ployhart, 2014; Sheehan 2014; Razouk, 2011 ; Wright et al., 2005). La capacité d’une organisation à attirer et retenir les meilleurs employés est donc un des éléments centraux de sa performance (Kehinde, 2012; Singh & Finn, 2003). Ces organisations qui se différencient par leur capacité à attirer, développer et retenir des employés performants assurent alors leur survie à long terme (Al Ariss et al., 2014; Schlechter et al., 2014; Tarique & Schuler, 2010).

Cette importance du recrutement a été renforcée par le fait que les organisations ont vu se développer une pénurie de compétences sur un nombre croissant de postes¹. Dans ce

1Les pénuries de candidats en France portent notamment sur les postes de cadres dans les fonctions informatique, production industrielle-travaux et chantier, et études-R&D (Apec, 2018) ou encore les services d’aide à la personne et les aides-soignants (Pôle Emploi, Crédoc, 2020). Au niveau mondial, il s’agit notamment des postes d’ouvriers qualifiés, de commerciaux, d’ingénieurs, de chauffeurs, de techniciens, de spécialistes TI, ou encore de personnels administratifs (Manpowergroup, 2018 – Enquête sur la pénurie de talents).

contexte, le recrutement prend une nouvelle importance stratégique car il permet à l’organisation de se différencier de ses concurrents (Hunt, 2014, Phillips & Gully, 2012; Ready, Hill & Conger, 2008). Au-delà de ses dimensions administratives, le recrutement permet à l’organisation d’améliorer son efficacité et devient une politique stratégique cruciale pour l’atteinte de ses objectifs stratégiques (Houran, 2017; Phillips & Gully, 2012).

Le processus de recrutement classiquement divisé en cinq phases (Peretti, 2015) : (1) la stratégique de recrutement (2) la préparation du recrutement (audit du recrutement) ; (3) la recherche des candidats (« sourcing »/prospection interne et/ou externe) ; (4) la sélection des candidats (premier tri, entretiens et autres méthodes d’évaluation) ; (5) l’accueil et l’intégration (décision, contractualisation, accueil et intégration).

L’étape de recherche des candidats (“sourcing”) vise à repérer les candidats qualifiés potentiels et d’identifier le canal le plus susceptible de les atteindre (Phillips & Gully, 2012).

Cette étape de recherche des candidats est généralement réalisée par un recruteur qui peut être interne ou externe à l’organisation. Dans ce dernier cas, il s’agit généralement d’un cabinet de recrutement externe (Sinha & Thaly, 2013). Hunt (2014) a démontré que les organisations qui réussissent le mieux cette étape sont aussi celles qui réussissent le mieux leur recrutement et qui ont les meilleures performances organisationnelles (y compris financières).

Néanmoins, un débat perdure sur l’outil qui permet la meilleure recherche (Houran, 2017). En fonction du type de candidats recherchés, il existe de nombreux outils différents. Chacun d’entre eux ont leurs forces et leurs faiblesses (Hunt, 2014). Le recrutement s’est considérablement complexifié ces dernières années (Sinha & Thaly, 2013). Jusqu’à il y a peu, la publication d’offres d’emploi dans des journaux nationaux, locaux ou spécialisés dans les entreprises, était considérée comme le principal outil pour attirer des candidats (Phillips &

Gully, 2012). Il y a moins de dix ans, la recherche des candidats se faisait principalement grâce à des méthodes de recherche “formelles” comme la publication des offres d’emploi sur le site web de l’entreprise ou sur des sites dédiés à la recherche d’emploi (« job boards ») (Breaugh, 2008; Parez et al., 2013). Mais les recherches récentes ont montré que ces publications ont aujourd’hui une faible chance d’attirer les bons candidats (Nikolaou, 2014). En particulier, parce que seuls les candidats « en recherche active » lisent ces publications (Phillips & Gully, 2012). Il en résulte que ces publications ne permettent aux organisations que d’attirer un petit bassin de candidats.

Aujourd’hui, l’usage de la bonne technologie apparaît comme un facteur crucial dans la bonne recherche de ces candidats (Dutta, 2014; Hunt, 2014).

12. Les médias sociaux, un outil central pour ce recrutement redevenu stratégique

Une grande variété de médias sociaux sont disponibles et bien établis : Facebook, LinkedIn, Instagram, Twitter, Viadeo, etc. Les recherches ont montré que Facebook, LinkedIn et Twitter sont les outils les plus utilisés pour la phase de recherche de candidats (Dutta, 2014; Singh &

Sharma, 2014; Caers & Castelyns, 2011; Doherty, 2010).

Les recruteurs utilisent les médias sociaux pour faire de la publicité. Jindal et Shaikh (2014) ont montré que 50% des recruteurs payent pour publier leur offre d’emploi sur les réseaux sociaux, que 37% font de la publicité sur leurs postes disponibles par le biais de twitter ou des alertes ou utilisent les publicités gratuites de Facebook pour publier certaines offres d’emploi.

Plus encore, 30% des recruteurs développent le volume de leurs followers ou “amis” en publiant régulièrement des informations.

Dans les usages des réseaux sociaux pour le recrutement, LinkedIn se détache nettement (Bulhorn, 2014). Les offres d’emplois postées sur LinkedIn sont plus vues par les candidats potentiels que les offres qui sont postées sur Facebook et Twitter réunis. De plus, chaque offre d’emploi postée sur LinkedIn génère deux fois plus de candidatures que la même offre postée sur Facebook. Ces différences viennent du fait que LinkedIn est perçu comme un média social presque exclusivement destiné au développement de relations professionnelles, ce qui n’est pas le cas de Facebook et Twitter qui sont perçus comme beaucoup plus généralistes (Zide et al., 2014).

LinkedIn est utilisé par les organisations pour poster des offres d’emploi et recruter des candidats (Jobvite, 2014) tandis que Facebook et Twitter sont plutôt utilisés pour améliorer la marque employeur et faire de la publicité (Jobvite, 2014). Les recruteurs considèrent finalement que LinkedIn est plus efficace car il leur donne des informations plus précises sur le parcours professionnel des candidats potentiels, leur formation et même sur leur manière de se présenter (Zide et al., 2014).

L’usage des médias sociaux est progressivement devenu la norme pour la recherche de candidats. En effet, leurs avantages sont majeurs. Ils permettent aux recruteurs de trouver plus de candidats de qualité et dans un temps généralement plus court qu’avec les outils traditionnels du recrutement (Armstrong, 2006; Singh & Sharma, 2014; Hunt, 2014; Nikolaou, 2014; Zide et al. 2014; Phillips & Gully, 2012; Tyagi, 2012; Caers & Castelyns, 2011). De plus, avec ces outils, la recherche s’effectue à un coût décroissant (Khullar et al., 2017; Broughton et al., 2013; Brown & Vaughn, 2011).

Différents types de candidats sont motivés par différents facteurs dans leur décision de faire évoluer leur carrière en postulant dans une autre organisation (Phillips & Gully, 2012). Un lien fort a été identifié entre l’usage de LinkedIn et la capacité à identifier et attirer des candidats qui ne sont pas en recherche d’emploi active (Nikolaou, 2014). Les candidats potentiels peuvent être regroupés en trois catégories : les candidats en recherche active, les candidats en recherche semi-active et les candidats qui ne sont pas en recherche (Suen, 2018). On estime que les « candidats en recherche active » ne représentent qu’environ 10% de la main d’œuvre (Joos, 2008, p. 52). Les « candidats en recherche semi-active » sont intéressés d’occuper un nouveau poste dans une nouvelle organisation mais ils ne sont pas actuellement dans un processus de recherche actif. Enfin, les candidats « passifs » sont en emploi mais ils n’envisagent pas de changer d’entreprise et ils ne sont pas en recherche d’emploi. Les recherches sur les médias sociaux ont montré que les médias sociaux permettent aux organisations d’élargir leur recherche au-delà des candidats « en recherche active » et de contacter plus facilement les candidats qui ne sont pas en recherche d’emploi et qui ne pensaient pas changer d’entreprise (Phillips & Gully, 2012). Pour attirer des candidats dans

une organisation (en particulier les candidats en recherche semi-active ou les candidats qui ne sont pas du tout en recherche d’emploi), il faut d’abord les identifier afin qu’ils puissent être exposés à l’offre d’emploi (Armstrong, 2006). Ceci requiert une capacité de l’organisation à identifier les candidats qualifiés qui répondent à ses besoins et, ensuite, les sélectionner (Pynes, 2013). Ce n’est qu’après ces étapes que le poste et les conditions de travail doivent être attirantes pour convaincre l’individu de maintenir sa candidature (Barker et al., 2009;

Breaugh, 2008).

Malgré cet usage grandissant des médias sociaux, ceux-ci ne sont pas exempts de difficultés et de biais en phases de recherche et de sélection (Doherty, 2010 ; Chamorro Premusic & al., 2016). Certains candidats peuvent enrichir indument leur profil (Houran, 2017). Inversement, les informations trouvées sur les médias sociaux peuvent conduire au rejet de candidatures et faire l’objet de discriminations par certains recruteurs (Kluemper et al., 2015 ; Aquisti et Fong 2020).

Enfin, afin d’utiliser au mieux ces nouveaux outils les entreprises ont souvent recours à des cabinets de recrutement qui disposent d’une expertise spécifique dans l’usage de ceux-ci (Armstrong, 2006). Les entreprises chargent souvent les cabinets de recrutement de trouver des candidats externes potentiels en considérant qu’ils ont – plus que les services Ressources Humaines internes – une expertise sur les processus les plus pertinents et les manières d’utiliser ces technologies émergentes. Les services RH espèrent ainsi que les cabinets de recrutement vont les aider à tirer la valeur maximale de ces nouveaux « outils » (Patel et al.

2017).

Afin d’analyser en détail comment les médias sociaux transforment les activités de recrutement des cabinets de recrutement, nous avons mené deux études de cas très approfondies sur deux cabinets de recrutement très contrastés. Notre recueil de données comme notre analyse ont été guidés par la double question :

Q1 : Comment ces cabinets de recrutement utilisent les médias sociaux dans leur activité de recrutement ?

Q2 : Quelles transformations produisent ces usages des médias sociaux ?

2. M

2.1 Eléments méthodologiques

Nous nous focalisons ici sur deux études de cas réalisées au sein de deux cabinets de conseil en recrutement. Chaque cas a été sélectionné selon un critère de représentativité théorique (l’utilisation des médias sociaux dans une perspective de recrutement), et des critères de variété et de potentiel de découverte. Nous avons ainsi choisi délibérément deux profils différents afin d’enrichir nos résultats. Les deux cabinets se démarquent en effet au plan de la spécialisation et de l’expérience.

ClassicRecrut est un cabinet généraliste, établit depuis plus de 30 ans, tandis que RecrutIT est un cabinet spécialisé dans les TI créé en 2000. Nous avons réalisé 11 entretiens semi-directifs jusqu’à saturation théorique avec les principaux acteurs concernés (recruteurs et utilisateurs des médias sociaux; tableau 1 et guide d’entretien en annexe) au sein des deux cabinets, d’une durée moyenne de 52 minutes. Ces entretiens ont été réalisés en face à face pour la plupart, ou par téléphone, ils ont été enregistrés puis retranscrits entièrement. A chaque cas s'ajoutent

des notes prises lors de la période d’observation de 30 jours des interactions numériques des acteurs étudiés (tweet, publications, etc.), une analyse des documents internes, des différents sites Internet et médias sociaux mobilisés (profil, date de création, fréquences des publications, liens avec les autres médias sociaux), ainsi que des documents externes (presse, interviews, présentations lors de conférences). Les interactions sur les médias sociaux ont été analysées en fonction du contenu de la publication (offres d’emploi, actualités du cabinet, veille métiers, sollicitation du réseau et autres échanges interpersonnels) et de l’engagement obtenu (commentaires, partage, like/favoris).

L’analyse pour cette recherche relève des techniques de collecte et de codage de données relatives aux études de cas (Miles & Huberman, 2003). Nous avons opté pour une analyse thématique, notre démarche étant exploratoire et visant à interpréter un corpus important, à faible lisibilité et non homogène.

Le logiciel NVivo 8 a été utilisé afin de coder les données. Les unités d’analyse retenues sont les phrases et les paragraphes. NVivo permet notamment d’importer des documents, de définir des mots clés (« nœuds ») et de relier à des phrases ou des paragraphes un ou plusieurs mots clés. Cela nous a permis de regrouper l’ensemble des données au sein d’une seule et même base et de pouvoir effectuer des requêtes (ex. Linkedin ET chasse de tête ; Facebook ET éthique).

Le codage a donné lieu à de nombreux allers-retours entre observations empiriques et lectures académiques. Le codage a été réalisé en deux grandes étapes. D’abord une phase dite de décontextualisation des données via un codage de manière émergente, ouvert, consistant à nommer et catégoriser les phénomènes étudiés. Puis une phase de recontextualisation visant à regrouper les nœuds pour en faire un tout intelligible et porteur de sens (« nœuds hiérarchiques » et « nœuds enfants » associés). En parallèle, nous avons pris des notes et rédigé des résumés intermédiaires des cas pour intégrer les données, contrôler la nature et la précision des informations, évaluer le crédit que l’on peut leur accorder, et lister les lacunes, les énigmes et les données qu’il parait encore nécessaire de collecter (Miles et Huberman, 2003).

ClassicRecrut RecrutIT

Activité

Cabinet Généraliste

Recrutements : + 400 par an en moyenne

Cabinet Spécialisé TI

Recrutements : 100 par an en moyenne

Structure 15 bureaux, 25-30 consultants 1 bureau Paris, 6 consultants (2 directeurs)

Entretiens semi-directifs

- 7 entretiens :

> Fondateur

> Associé A (x2), en charge du numérique

> Associé B, responsable qualité

> Chargée de recherche (senior)

> 2 Consultants (junior et senior)

- 4 entretiens

> Dirigeant fondateur

> Directrice adjointe

> 2 consultants (junior et senior)

Sources secondaires

Notes d’observations, notes intermédiaires Documents internes et externes

Analyse des différents sites web et médias sociaux mobilisés Tableau 1. Tableau récapitulatif des cas étudiés

2.2 Carte d’identité des structures étudiées

Le cabinet ClassicRecrut est un cabinet de conseil en RH généraliste (tableau 2). Ses principaux clients sont des PME mais aussi des grandes entreprises de secteurs variés. Il dispose d’un réseau de 15 agences et d’une équipe de plus de 25 consultants comprenant une chargée de recherche. Au moment de l’étude, le cabinet est cogéré par son fondateur et deux associés. Il a été créé dans les années 1970 et a suivi au fur et à mesure les évolutions d’Internet. Il a développé en 1996 son propre site Internet qui permet depuis 2002 de gérer les candidatures et les contacts commerciaux. Les annonces papiers ne sont quasiment plus utilisées sauf demande expresse. Le cabinet, selon ses propres dires, a commencé à se tourner doucement vers les médias sociaux à partir de 2005.

Années 1970

- Création du Cabinet - Annonces papiers Fin 1990 -

2000

- Ouverture du site Internet vitrine (1996) - Utilisation des sites emploi

2002 - Ajout d’un bureau virtuel (extranet) au site Internet

2004-2005 - Ouverture d’un compte sur le RSN professionnel Viadeo (ex Viaduc) 2005 - Ouverture du Blog du fondateur

2006-2007 - Utilisation de Viadeo, LinkedIn et JDN réseau par la chargée de recherche 2009

- Ouverture d’une page Facebook - Ouverture d’un compte Twitter

- Ouverture d’une chaine vidéo YouTube

2011-2012 - Diffusion automatisée des offres d’emploi sur Facebook et Twitter - Synchronisation de Twitter avec Facebook

2013-2019 - Pas d’évolution majeure des usages du cabinet

- Tests d’autres outils : entretiens vidéo différés, boutons Viadeo / LinkedIn…

Tableau 2. Historique des pratiques chez ClassicRecrut

Le cabinet RecrutIT est un cabinet de conseil en RH spécialisé dans tous les métiers du web (tableau 3). Ses clients sont en majeure partie des sociétés innovantes du secteur High Tech mais aussi des grandes entreprises. Il dispose d’une agence de recrutement à Paris. Le cabinet créé en l’an 2000 n’a jamais utilisé d’annonces papiers et utilise Internet dans le cadre de son activité depuis toujours. Les médias sociaux sont effectivement utilisés depuis 2004. Le cabinet estime recruter une grande partie des candidats (plus de 70%) grâce à cet outil.

2000 - Création du Cabinet

- Utilisation des sites emploi (pas d’annonces papier) 2002 - Ouverture du Site Internet

2003 - Ouverture d’un compte LinkedIn

2004

- Ouverture d’un compte Viadeo

- Intégration concrète des RSN professionnels dans les processus de recrutement

- Création du blog

2005 - Ouverture d’un compte FlickR (partage de photos)

2006 - Ouverture d’un compte Slideshare (partage de diaporamas) 2007 - Ouverture des comptes Twitter et Facebook

2009 - Twitter et Facebook véritablement utilisés - Utilisation de BlueKiwi (RSN interne) 2012 - Nouveau site Internet : intégration du blog

- Utilisation du bouton « Apply with Linkedin » 2013-2019 - Pas d’évolution majeure des usages du cabinet

- Tests d’autres sites et médias sociaux : Qapa, Pinterest, Instagram…

Tableau 3. Historique des pratiques chez RecrutIT

3. LES EFFETS DES MEDIAS SOCIAUX SUR LE METIER DES CABINETS DE RECRUTEMENT : DEUX CAS CONTRASTES

L’analyse des données que nous avons recueillies nous permet de montrer que ces cabinets de recrutements partagent beaucoup de points communs, qu’ils font parfois des usages identiques des médias sociaux mais que ceux-ci ont des effets très différents sur leurs métiers et sur leurs sources de valeur ajoutée.

31. Des outils proches mais des usages sensiblement différents 311. Des outils proches

Dans un premier temps, on perçoit que les deux cabinets utilisent des outils peu différents. Les deux cabinets vivent ce que nous avions identifié dans la revue de la littérature : les médias sociaux sont devenus centraux dans les processus de recrutement aujourd’hui.

Les deux cabinets de recrutement disposent de leur propre site Internet. D’un site vitrine, le site Internet de ClassicRecrut est devenu en 2002 un passage obligé pour les candidats qui doivent postuler directement sur le site via un formulaire, il constitue l'outil central de recrutement : diffusion des offres, gestion des candidatures, actualités, présentation du cabinet… Pour le cabinet RecrutIT, le site Internet de 2002 à 2011 n’était pas vraiment mis à contribution contrairement au blog via lequel les offres d’emploi étaient diffusées. Depuis janvier 2012, le site et le blog ont fusionné en site « carrefour » qui réunit le site initial, le blog, les offres d’emploi et l’accès aux autres médias sociaux. A l’inverse du cabinet ClassicRecrut, les candidats n’ont pas d’espace personnel et sont invités à répondre aux offres par email (ou via LinkedIn), à s’inscrire à la newsletter et aux différents comptes sur les médias sociaux. Les deux cabinets utilisent un logiciel pour la gestion des recrutements (suivi et reporting). Les consultants du cabinet ClassicRecrut disposent d’un bureau virtuel relié au site Internet, tandis que le cabinet RecrutIT utilise un logiciel de type réseau social d’entreprise. ClassicRecrut dispose de sa propre CVthèque interne, tandis que RecrutIT externalise en grande partie sa CVthèque via les RSN professionnels. Le recours aux sites emploi apparait également comme

inévitable, bien qu’eux aussi ne soient pas mobilisés de la même manière. Le cabinet ClassicRecrut utilise de nombreux sites pour diffuser des offres d’emplois et accéder à certaines CVthèques. Le cabinet RecrutIT ne diffuse plus d’offres d’emploi sur Monster depuis 2009 (par manque d’efficacité, préférant s’appuyer en grande partie sur les médias sociaux). Un prestataire connecté à de nombreuses CVthèques leur « remonte » des CV si besoin. Il diffuse tout de même ses offres via certains sites emploi généralistes comme l’APEC ou de niche. Le cabinet RecrutIT continue donc d’utiliser les Cvthèques et les sites emploi mais de façon bien plus limitée que le cabinet ClassicRecrut, et ce au bénéfice des médias sociaux. Un usage plus intensif des médias sociaux semble ainsi conduire à un usage moindre des outils classiques du recrutement.

312. Mais des usages différents

L’associé du cabinet ClassicRecrut dit utiliser les médias sociaux avec parcimonie et prudence :

« Je reste très prudent avec ces outils-là, on y est de présents, il faut y être en termes d’image, c’est important (…) On y va avec parcimonie et prudence » (Associé A-ClassicRecrut).

Concernant le cabinet RecrutIT, les médias sociaux sont au cœur de sa stratégie et de son offre de service. Le dirigeant dit les avoir naturellement intégrés dans ses processus dès 2004. Le cabinet dispose de plusieurs années d’expériences et a développé des stratégies d’approche, une présence en ligne ainsi qu’un réseau important. Il affirme ainsi avoir gagné en attractivité, les candidats venant plus naturellement vers eux ou les aidant spontanément (cooptation

« gratuite ») et en efficacité, l'approche directe des candidats étant facilitée grâce à une meilleure détection des candidats : « [L’ensemble des médias sociaux utilisés] contribue à cette stratégie et fait en sorte que les gens viennent vers nous plus naturellement, et qu’on peut s’appuyer sur la communauté comme d’un relai pour chercher, identifier les gens » (Dirigeant-RecrutIT).

Bien qu’il soit difficile d’établir des distinctions tranchées (les usages pouvant être mixtes), dans les deux cabinets, nous observons une répartition des outils en fonction des usages. Les RSN professionnels (LinkedIn, Viadeo) sont davantage mobilisés dans une perspective de recrutement opérationnel, tandis que les autres médias sociaux (Facebook, Twitter, blog, YouTube…) sont utilisés dans une perspective de communication de masse voire de développement d’une marque recruteur (par analogie avec la marque employeur).

Toutefois, dans le cabinet ClassicRecrut, les RSN professionnels sont principalement utilisés dans le cadre du sourcing ; tandis que le cabinet RecrutIT s’appuie davantage sur leur dimension relationnelle.

Chez ClassicRecrut, les dirigeants, la chargée de recherche et une majorité des consultants sont inscrits sur les RSN professionnels (LinkedIn, Viadeo). Toutefois, il faut ici différencier inscription et usage. Les dirigeants ne les utilisent que très peu par manque de temps et en raison de leur caractère chronophage : « Viadeo j’y étais avant mais j’ai vite été submergé par les candidats, donc j’y suis moins actif. Je n’y ai pas trouvé ce que je voulais (…) Donc du coup on a créé un compte pour l’entreprise qui est géré par une chargée de recherche » (Associé B- ClassicRecrut). La chargée de recherche les utilise davantage en tant que bases de données supplémentaires (peu d’annonces). Le but est d’étendre les perspectives de recrutement et d’entrer en relation avec des candidats en veille. Elle est particulièrement sollicitée pour des

recrutements dits difficiles : profils expérimentés ou techniques, postes localisés dans un endroit peu attractif, et plus généralement, pour des postes peu flexibles en termes de critères de sélection.

En raison de l’approche mixte du cabinet, la chargée de recherche reste la plus anonyme possible. Elle estime avoir de très bons retours, et même lorsque la réponse est négative, beaucoup n’hésitent pas à lui recommander une personne dans leur entourage. Concernant les consultants, les usages sont variables et très dépendants de leur affinité personnelle et de leur intérêt perçu pour ces plateformes. Deux consultants interrogés sont inscrits sur Viadeo mais le premier (junior) ne l’utilise pas par manque de temps pour évaluer son efficacité, tandis que la seconde l’utilise pour des questions de visibilité, pour contacter des candidats de façon très ciblée et solliciter de temps en temps son réseau.

Le cabinet RecrutIT va plus loin dans son usage des RSN professionnels, les consultants ont aussi des usages variables en fonction de leur affinité avec les RSN. Le cabinet les utilise pour 5 usages différents :

Diffusion d’offres d’emploi : Tout comme sur un site emploi classique, sauf que l’offre est rattachée à un profil personnel « humain ».

Sourcing via la Profilthèque : Les personnes identifiées sont contactées directement et de façon non anonyme. La directrice adjointe met en avant la personnalisation des messages :

« Si les gens sentent qu’ils reçoivent un message type (…) à mon avis c’est une erreur stratégique » (Directrice adjointe-RecrutIT). De plus, les profils sont en général mis à jour régulièrement et considérés comme plus crédibles et dignes de confiance qu’un CV transmis de façon unilatérale, le profil étant validé par les relations établies dans le RSN.

Sollicitation du réseau : Le dirigeant utilise son statut afin d’informer son réseau social par exemple sur les profils recherchés. Il contacte directement certaines relations pour leur demander de relayer l’offre. Il part du principe que cela aura plus d’impact. Cela lui permet également de garder le contact et d’effectuer un suivi de l’évolution de carrière de chacun.

Groupes de discussion : Le dirigeant co-administre un groupe sur le recrutement 2.0 sur LinkedIn, mais il admet avoir observé peu de retours de candidats via les groupes.

Prise de référence : Le dirigeant utilise LinkedIn et Viadeo pour faire ce qu’il appelle de la prise de référence « croisée dynamique », en fin de processus. Il regarde parmi les membres de son réseau s’il connait des personnes travaillant pour les entreprises dans lesquelles le candidat travaillait et, en complément des références transmises par le candidat, il lui demande alors l’autorisation de contacter telle ou telle personne. Cela limiterait les références non objectives ou les fausses déclarations.

Dans les deux cabinets, les RSN professionnels sont utilisés selon différents critères. En fonction des profils ciblés, certains consultants utilisent davantage un réseau plutôt qu’un autre. LinkedIn tend à être mobilisé pour les postes de cadres supérieurs orientés à l’international tandis que Viadeo est plutôt utilisé pour les postes plus opérationnels ou locaux. Mais l’usage dépend aussi de l’affinité avec la plateforme. La directrice adjointe de RecrutIT déclare utiliser majoritairement LinkedIn pour des questions de cibles et car elle préfère son mode de fonctionnement qu’elle trouve moins mercantile et plus propice à la personnalisation des échanges.

Les usages des médias sociaux généralistes sont eux aussi assez différents dans les deux cabinets. ClassicRecrut les utilise dans une perspective de communication de masse tandis que RecrutIT a pour objectif de développer une marque recruteur via l’animation de communautés. Facebook et Twitter sont les principaux médias sociaux généralistes que ces cabinets utilisent, tandis que les autres médias sociaux enrichissent le contenu partagé.

Le duo Facebook / Twitter. Les deux cabinets ont ainsi créé plusieurs comptes Facebook et Twitter. Le cabinet ClassicRecrut dispose d’une page Facebook et d’un compte Twitter, animés par l’associé A. La page Facebook est privilégiée car considérée comme plus pertinente par le cabinet généraliste. Le compte Twitter est une copie de la page Facebook, excepté quelques tweets, et les interactions sont rares. L’utilisation de Facebook et Twitter se rapproche de la communication de masse. Il s’agit selon les personnes interrogées d’y être présent pour des questions d’image, de « faire du bruit ». Le cabinet ClassicRecrut diffuse sur Facebook essentiellement des offres d’emploi (automatisation) mais aussi l’actualité du cabinet (articles de presse, vidéos, éditos, évènements…). Les échanges sont limités bien que les informations diffusées fassent souvent l’objet de quelques « J’aime » et parfois de commentaires.

Dans le cabinet RecrutIT, Facebook et Twitter (et les autres médias sociaux) sont davantage utilisés dans une perspective de développement de la marque recruteur afin de se différencier, d’animer une « communauté »² et d’interagir avec les internautes (clients actuels ou potentiels, candidats potentiels et/ou déjà recrutés, prescripteurs, presse, et autres acteurs du secteur). Le dirigeant anime trois comptes : une page Facebook, un compte Twitter au nom du cabinet ainsi que son propre compte Twitter (où il s’exprime en tant que dirigeant).

Ces comptes sont complémentaires et ont leur propre activité, même si certains contenus sont multi diffusés. Ces comptes publient des informations sur l’actualité du cabinet, des conseils aux candidats et aux employeurs, mais aussi une veille plus globale sur le secteur du recrutement, des RH et du web. Des offres d’emploi y sont diffusées mais de façon plus limitée, ce n’est pas l’objet principal de ces comptes. Bien que la page Facebook soit suivie et active (nombreux commentaires), les comptes Twitter sont particulièrement dynamiques et sources d’interactions poussées. Le compte Twitter du dirigeant est plus informel, interactif (nombreux échanges, discussions) et utilisé pour faire une veille informationnelle. Le dirigeant souligne que Twitter n’est pas, pour l’instant, tout à fait un RSN grand public mais qu’il est adapté aux cibles du cabinet et qu’il est puissant pour échanger avec les différentes populations de leur communauté (RH et web).

Les blogs et les RSN de contenu. Les deux cabinets utilisent aussi d’autres médias sociaux. Ils disposent chacun d’un blog. Le blog du fondateur du cabinet ClassicRecrut, utilisé pour communiquer de manière décalée sur le management et les RH, semble relever davantage du loisir que d’une stratégie particulière (il n’est d’ailleurs pas indiqué sur les autres supports de présence en ligne). Les publications sont irrégulières et les interactions limitées. A contrario, le blog du cabinet RecrutIT est considéré comme le point central de leur réseau social. Il est principalement animé par le dirigeant qui est aidé ponctuellement par une rédactrice indépendante. Les sujets traités sont variés : conseils aux candidats, annonces de conférences à venir, présentation de nouveaux outils et services web…Les messages sont réguliers.

2 Aguiton et Cardon (2007) soulignent cependant qu’il est souvent abusif de parler de “communautés” dans l’univers des médias sociaux.

Certains billets font l’objet de commentaires et sont partagés en nombre par les internautes via Twitter en particulier.

D’autres RSN de contenu sont également utilisés afin d’apporter du contenu supplémentaire, plus visuel, venant alimenter le site Internet ainsi que les autres médias sociaux :

Partage de vidéos : Les deux cabinets ont une chaine YouTube. ClassicRecrut poste des vidéos de conseils, des passages TV, tandis que RecrutIT ajoute en favoris les vidéos le concernant.

Partage de photos : Le cabinet RecrutIT utilise un RSN de partage photos (FlickR puis redéploiement sur Instagram en 2016) où sont postées des photos de l’équipe, du bureau, prises lors de différents évènements. Les candidats peuvent ainsi avoir un aperçu des locaux et des personnes qu’ils vont rencontrer.

Partage de diaporamas : RecrutIT utilise Slideshare dans le but de partager les diaporamas réalisés dans le cadre de différentes interventions (conférences, formations).

313. Ces usages différents conduisent les cabinets à construire une vision différente des candidats.

Les personnes interrogées s’accordent sur le fait que les candidats sont devenus plus exigeants et souhaitent être davantage considérés. Via les médias sociaux, les candidats sont plus informés, ils peuvent s’exprimer plus facilement et remettre en cause les émetteurs traditionnels d’information. Ils peuvent être plus aisément en veille par rapport aux opportunités, d’où la notion de candidats passifs : « Je pense que c’est Internet qui a vraiment changé cette mentalité là et les entreprises commencent à prendre conscience de ça, les cabinets aussi ; il faut avoir une relation privilégiée, unique, avec chacun » (Associé A- ClassicRecrut). D’après le dirigeant de RecrutIT, l’utilisation des médias sociaux a réduit la distance avec le candidat. La relation est plus égalitaire et relève moins du rapport de force. Les candidats selon lui sont plus à l’aise, rassurés de voir un recruteur qui comprend leur métier et partage une partie de ses contacts en ligne.

Toutefois, selon le cabinet ClassicRecrut, les candidats sont aussi devenus plus zappeurs et auraient davantage tendance à postuler dans le but de faire monter les enchères en termes de rémunération sans être foncièrement intéressés.

Le cabinet RecrutIT ne partage pas cet avis. D’après lui, les médias sociaux ne sont pas un vecteur de changement mais des facilitateurs, les candidats étant en effet plus visibles et ayant accès à plus d’opportunités. En ce qui concerne le concept de génération Y, RecrutIT souligne que les attitudes attribuées à cette génération sont des généralités et peuvent se retrouver chez d’autres générations. Ces nouveaux comportements et attentes ne seraient ainsi pas uniquement liés à une question d’âge mais davantage aux caractères propres des individus et à l’évolution de la société.

314. Enfin, une même prudence quant à la révélation des effets des pratiques de « googlisation ».

Lors des entretiens, nos interlocuteurs affirment que la présence numérique professionnelle des candidats est prise en compte mais de façon ciblée et non systématique. Les deux cabinets affirment, pour des raisons éthiques (intrusion dans la vie personnelle) ne pas utiliser Facebook pour rechercher les profils des candidats. Ils ont d’ailleurs signé la charte « Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement » de l’association A Compétence Egale. Le cabinet

RecrutIT a même participé à sa rédaction. Le fondateur de ClassicRecrut estime qu’il est

« stupide » de baser son jugement sur des données personnelles. Une consultante interrogée connait pourtant un candidat (non géré par le cabinet) qui n’a pas été recruté à cause d’informations trouvées sur Facebook. Le dirigeant de RecrutIT insiste également sur le fait que Facebook ne sert qu’à diffuser de l’information et à inciter les candidats à postuler. En plus des problématiques de discrimination, il souligne que le moteur de recherche n’est pas adapté et qu’il est beaucoup plus efficace d’aller sur LinkedIn ou Viadeo. Concernant la googlisation en général, les deux cabinets y ont recours, mais pas de manière systématique. Il s’agit ici de compléter les informations professionnelles au sujet d’un candidat (participation à une conférence, projet, réalisations, gestion de sa présence en ligne, réseau…). Chez RecrutIT , la googlisation semble assez courante bien que ciblée, chez ClassicRecrut elle est surtout effectuée par la chargée de recherche et certains consultants, les autres déclarant soit manquer de temps et d’intérêt pour cette pratique soit ne pas y recourir pour éviter d’accéder à des informations personnelles. L’associé A du cabinet ClassicRecrut affirme que la visibilité en ligne des compétences des candidats joue un rôle de plus en plus important et qu’il va devenir nécessaire d’avoir des outils spécifiques pour capter ces informations : « C’est à mon sens la troisième révolution que va vivre le monde du recrutement, les candidats ne vont plus nous faire des listes de compétences mais vont nous montrer leurs expertises » (Associé A- ClassicRecrut).

32. Des outils communs qui ont des effets sur les métiers et la création de valeur ajoutée très différents

321. Les différents outils sont articulés

Tout d’abord, il est particulièrement intéressant de souligner que les usages des médias sociaux ne sont pas séparés des autres outils de recrutement. Ils sont au contraire reliés à ces derniers de façon complémentaire. Par exemple, ClassicRecrut indique ses principaux comptes dès la page d’accueil du site Internet. RecrutIT a fusionné son site Internet et son blog et garde le contact avec les candidats via les médias sociaux. Chaque offre peut y être relayée par les internautes via les médias sociaux à l’aide de boutons de partage. Les candidats peuvent postuler à l’aide du bouton « Apply with LinkedIn ».

De manière encore plus intéressante, le dirigeant de RecrutIT insiste sur le fait que sur les médias sociaux une part importante de ses contacts comporte des personnes qu’il a rencontrées physiquement au moins une fois. Il est très présent lors d’évènements physiques afin d’améliorer la visibilité du cabinet, sa crédibilité, de consolider de ses relations : « Être très présent dans le « virtuel » c’est très bien, c’est encore plus fort quand on est aussi présent dans des événements réels. Les gens nous connaissent, ça impacte encore plus » (Dirigeant- RecrutIT). ClassicRecrut est aussi présent lors de petits déjeuners, de soirées networking mais semble avoir plus de difficulté à articuler ces participations avec ses usages des RSN.

322. Des outils qui déplacent les sources de valeur ajoutée et font disparaître l’expertise de « chasseur de tête »

Bien que les deux cabinets continuent d’utiliser le terme de « chasseur de têtes » ou de

« chasse » auprès de leurs clients, il apparaît que les médias sociaux ont très largement rendu ce métier et ses expertises caducs. La chargée de recherche de ClassicRecrut avoue elle-même

être assez confuse à ce sujet. Elle estime que l’usage de Viadeo ne correspond pas vraiment à de la chasse de tête mais que cela peut faciliter la chasse si le profil de la personne visée est à peine rempli. RecrutIT estime quant à lui que les médias sociaux ont rendu obsolète la chasse de tête au sens traditionnel du terme, car il n’est désormais plus nécessaire d’élaborer des stratégies téléphoniques pour soutirer le nom d’un cadre supérieur, une recherche rapide sur LinkedIn ou Viadeo permet facilement de l’obtenir. Le terme « d’approche directe » leur semble désormais plus approprié.

323. Deux cabinets qui se déplacent vers de nouvelles sources de valeur ajoutée et, pour cela, évoluent vers deux métiers complètement différents

Le développement des médias sociaux et la masse d’information accessible via Internet transforment profondément le fonctionnement des deux cabinets mais de manière très différente. Pour ClassicRecrut, le fait d’être passé du tout papier au tout numérique en 2002 constitue une révolution. Le cabinet a créé un poste de chargée de recherche ayant pour mission de diffuser les offres en ligne, mais surtout d’aller à la recherche de candidats en veille sur les CVthèques et les RSN professionnels. Elle vient en renfort des consultants et estime que les RSN professionnels ont révolutionné les modes de recherche.

Ces évolutions majeures ont conduit les dirigeants à réaffirmer que le cœur du métier (et la principale source de valeur ajoutée du cabinet) n’est pas seulement dans la capacité à trouver un candidat que les autres cabinets ne seraient pas capables de trouver mais dans la « qualité du conseil » que la très longue expérience du cabinet lui permet de proposer à ses clients :

« C’est un outil (Internet) très utile qui a permis de développer un certain nombre de choses mais ça n’a pas remplacé le recrutement de manière globale, le recrutement c’est des étapes bien précises, des entretiens…» (Associé A - ClassicRecrut).

Les deux cabinets partagent le constat de l’importance grandissante de la réputation numérique et de la nécessité de la veille : « Si vous ne gérez pas votre image virtuelle, si vous en n’êtes pas acteur ça devient hyper dangereux » (Associé A - ClassicRecrut).

Un cabinet se doit désormais d’être vigilant quant à sa présence en ligne. Le cabinet ClassicRecrut effectue une veille régulière et a mis en place une démarche qualité ; le cabinet RecrutIT dit avant tout s’appuyer sur son réseau qui l’avertit en cas de critiques négatives.

Tous deux restent en veille par rapport aux évolutions en matière de recrutement grâce aux médias sociaux. RecrutIT y ajoute une veille concernant son secteur de spécialisation et la partage sur les médias sociaux afin d’animer ses communautés.

D’un point de vue métier et création de valeur ajoutée, le cabinet RecrutIT ne suit pas du tout la trajectoire identifiée ci-dessus pour le cabinet ClassicRecrut. Son dirigeant affirme ainsi que son métier évolue d’un statut de « chasseur solitaire » vers un rôle de « Community Manager Recruteur ». Le fait d’animer une communauté en ligne et de développer son réseau social avec l’aide des médias sociaux devient le cœur de son avantage concurrentiel par rapport aux autres cabinets et par rapport à ses entreprises clientes. Il souligne ainsi que son organisation a acquis de vrais savoir-faire et des stratégies d’approches et construit un réseau solide, ce qui lui permet de se distinguer des autres et proposer une valeur ajoutée à ses clients : « J’ai su développer mon réseau. (…) Je suis reconnu dans la communauté comme quelqu’un qui est un pilier quelque part et qui est à la croisée des chemins, donc ça va me servir autant commercialement que pour trouver les candidats » (Dirigeant- RecrutIT).

De manière assez logique, il déclare également être plutôt inquiet pour les cabinets généralistes qui restent passifs, ne bénéficient pas d’une image forte sur un sujet, et qui ne pourront pas s’appuyer sur une communauté et tirer parti de tout le potentiel offert par les médias sociaux.

CONCLUSION

L’objectif de cet article était d’analyser l’effet des médias sociaux sur les savoir-faire, les métiers et les stratégies des cabinets de recrutement. Les données que nous avons recueillies ont confirmé certains résultats obtenus par la littérature. Par exemple, nous avons bien constaté que les médias sociaux sont devenus des outils incontournables dans les processus de recrutements actuels (Kolb et al., 2018). Nous avons également confirmé que les médias sociaux permettent de transformer les attentes des candidats qui n’étaient pas en recherche d’emploi (Suen, 2018).

Nos résultats ont enrichi la littérature existante en soulignant que les médias sociaux sont utilisés de manière articulée avec les autres outils du recrutement – y compris la présence physique. Mais nos résultats ont surtout mis en évidence que bien que la littérature fait l’hypothèse que les médias sociaux ont un effet identique sur toutes les organisations ce n’est pas le cas ici Nos résultats montrent que si les médias sociaux font très largement disparaître la valeur ajoutée liée au métier de « chasseur de tête », en revanche la manière dont les cabinets réagissent à cette évolution peut être extrêmement variable.

Dans le cas de ClassicRecrut, le cabinet réoriente son activité, son métier et sa valeur ajoutée vers le conseil (en recrutement) alors que, dans le second cas, le cabinet RecrutIT s’oriente vers l’animation de communauté (pour favoriser le sourcing de qualité). En accord avec la littérature (Chiapello et Gilbert, 2013) bien que les outils de gestion aient pour capacité de transformer les organisations, les transformations ne sont ni systématiques, ni identiques en fonction de leur niveau d’appropriation par les acteurs.

Tandis que le cabinet Classic Recrut mobilise principalement les médias dans la phase de sourcing, RecrutIT tant à les utiliser d’une façon plus intensive en mobilisant ses relations mais également dans les autres phases du processus de recrutement (Peretti, 2015) : en amont via l’animation d’une communauté, en phase de préparation (veille sur les pratiques RH mais également les secteurs et métiers ciblés) , en phase de sélection (googlisation, contrôle des références) et en phase d’intégration via le suivi des candidats intégrés et des clients directement via ses comptes sur les médias sociaux.

De Vaujany (2005, 2006) distingue trois principaux types de valeurs stratégiques des outils de gestion technologiques : la valeur de caution qui correspond à la simple adoption de la technologie ; la valeur d'assimilation demandant une implication plus forte de la part de l’adoptant ; et la valeur d'appropriation supposant que la technologie doit être intégrée, développée et utilisée à partir de ressources spécifiques. Pour ClassicRecrut les médias sociaux semblent avoir plutôt une valeur de caution. La simple adoption de la technologie apporte un gain d’image et de légitimité, gain recherché par le cabinet. La valeur d’assimilation est en cours de développement. Pour RecrutIT, il s’agit bien par contre d’une valeur d’appropriation. Les médias sociaux sont intégrés dans les ressources spécifiques du cabinet, qui a développé son propre savoir-faire et qui en a fait le cœur de sa stratégie. Il s’agit, en lien

avec l’approche basée sur les ressources, de la valeur la plus durable, moins facile à reproduire par des concurrents.

La valeur stratégique des médias sociaux dépendra des interprétations des recruteurs et de leur insertion dans le contexte sociotechnique, la nature du contexte social comme celle du contexte technologique faiblement restrictif rendant le processus très émergent et indéterminé.

Nos résultats connaissent des limites qui sont celles des études de cas. Toutefois, la richesse des données que nous avons recueillies nous permettent de considérer que nos résultats sont pleinement valides pour les cabinets de recrutement et pourront servir de bases de réflexion quant à leur propre positionnement, l’évaluation de la valeur stratégique liée à leurs usages des médias sociaux et du potentiel offert par ces outils de gestion.

Nos résultats plaident clairement pour d’autres recherches qui analyseraient en détail les liens que l’on peut établir entre de nouveaux outils en RH et les transformations organisationnelles et stratégiques des entreprises.

B

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ANNEXE 1. Guide d’entretien semi-directif - Explication de la démarche

- Question de départ : « Pouvez-vous me décrire votre activité… »

Thème 1 : Moyens utilisés pour le recrutement et place des médias sociaux

- Quels sont les moyens que vous utilisez en général (communiquer, rechercher, sélectionner) ?

- Procédez-vous toujours de la même façon ? - Quels sont vos critères de choix ?

- Utilisez-vous les médias sociaux (depuis quand, lesquels, pourquoi, comment, résultats) ? Thème 2 : La fonction, le métier, l’organisation

- Comment percevez-vous votre métier ?

- Que pensez-vous des médias sociaux dans le cadre de votre métier / votre organisation ? Thème 3 : La relation candidat

- Que pensez-vous de la relation candidat ? - Quelle est votre approche actuelle ? - Comment se comportent les candidats ?

Thème 4 : Stratégie globale et perspectives (pratiques envisagées) - Existe-t-il une stratégie globale ?

- Concernant les médias sociaux en particulier ?

- Dans les mois qui viennent, pensez-vous modifier vos pratiques ?