9. Quelles orientations pour les
analyses du travail ?
Exemples
• Y- a un problème…
– De flux dans la fabrication
– De stress, maladie professionnelle – De « mentalité »
– De démotivation
– De charge de travail
– De qualification, de compétence – De conflits interpersonnels
– Dans l’utilisation des documents
– D’erreurs humaines et de fiabilité… etc…
Plan du chapitre
• Le diagnostic du travail
– Analyse des tâches – Analyse de l’activité
– Analyse des contraintes et astreintes – Analyse des dysfonctionnements
• Analyse des relations stratégiques
• Analyse de l’implication ou de l’engagement dans le travail
• Analyse de la culture organisationnelle
9.1 Éléments de diagnostic du travail
Analyse des tâches
• Recenser et expliquer les tâches en fonction de leur nature (du système homme-machine) et exigences.
• Description des systèmes homme-machine
• Recenser 6 types de données :
– Concernant le personnel, la technique, l’information,
l’environnement physique, les actions, l’environnement socio- organisationnel.
• Il faut savoir comment les gens vont utiliser les outils et
non pas seulement les construire.
6.
le personnel,
• Nb d ’opérateurs
• Rôle de chacun
• Qualification
• mode de recrutement
• diplôme
• âge
• sexe
• ethnie; langue d ’origine
• grades et statuts dans l ’organisation
la technique,
• Types d ’appareils
• principes de fonctionnement
• formes, dimensions
• implantation architecturale
• nature des matériaux
• système de commande
• signalisation
• nuisances évidentes émises par le système
8.
l’information,
• Consignes données aux opérateurs
• documentations
• signaux formels (entrées- sorties)
• signaux informels
• réseaux de communication
– opérateur-machine
– opérateur-opérateur sur un même poste
– poste-poste(s)
l’environnement physique,
• Bruit
• lumière
• humidité
• vibration
• ambiance thermique
• atmosphère artificielle
• ambiance physico-chimique
– Implique compétences de spécialistes
10.
les actions,
• Utilisation des outils
• utilisation des aides au travail
• activités manuelles, gestuelles
• typologies des actions liées
– à la prise d ’information
– au traitement des informations
• liaisons sensori-motrices
• système de commandes de la machine
l’environnement socio-organisationnel
• Équipe de travail
• structure hiérarchique
• statut social des intervenants
• autonomie ou dépendance dans le travail
• horaire (jour-nuit, pauses, repas…)
• les groupes, l ’institution (syndicat, CE, CHSCT, CQ…)
• Type d ’organisation du travail
• culture d ’entreprise
• valeurs culturelles, codification des rapports sociaux.
12.
Les exigences liées aux tâches
• Leplat et Cuny :
– exigences physiques – d’ambiance,
– sensorielles, – sensori-motrices, – mentaux
• Ombredane et Faverge :
– Exigences d’organisation,
– de recours à des procédés de codage décodage, – de mémorisation,
– de précision de monotonie, – de rapidité,
– de simultanéité, – d’opportunité, – de durée,
– de changement.
Les exigences liées aux tâches
• Leplat et Cuny : Exigences cognitives en terme de nécessité :
– Nécessité :
• de faire un diagnostic sur l’état du système,
• d’interpréter une situation,
• de mémoriser,
• de travailler sur des données mémorisées,
• de choisir les informations pertinentes,
• de synthétiser les infos,
• d’anticiper certains stimulus,
• d’élaborer une représentation mentale.
14.
Conclusion
• Analyse de la tâche est dépendante de l’individu.
• Difficile parfois de distinguer les facteurs
– qui relèvent de la tâche de ceux
– qui relèvent de l’opérateur et d l’activité.
• Début de la phase diagnostique
Analyse de l’activité
• But : schématiser ou formaliser le déroulement logique et chronologique des activités des opérateurs en identifiant les paramètres et les facteurs impliqués et en indiquant les
enchaînements et les alternatives.
• Faverge distingue 4 activités :
– gestuelle,
– de prise d’information, – de régulation,
– cognitive.
16.
Phases de l’analyse de l’activité
• Découper en unité, quantifier les unités, modélisation, simulation.
• Il y a des activités perceptives, mentales, physiques.
• Activités
– Graphe d ’activité
– Rappel entretien de recueil de connaissances
• Mesurer les conséquences de l’activité
– pour le travailleur : Rémunération, statut social, fatigue, vieillissement, psychopathologie, charge, reconnaissance sociale, accidents.
– pour le système : Quantité, qualité, vitesse, incidents, absentéisme, turn over, mutation, promotion, conflits, maintien des installations, dégradations.
Astreintes et contraintes
• Contrainte :
– Condition de travail qui s’exerce sur l’opérateur.
– Ensemble des exigences de la tâche et des conditions extérieures qui dans le système de travail agissent sur l ’opérateur
• Astreinte :
– Résultante de la contrainte, conséquence du travail.
– Effet de la contrainte sur l ’opérateur
– fonction des caractéristiques et aptitudes individuelles, les conséquences sont physiologiques et psychologiques
• Réciprocité contraintes-astreintes
• Fatigue
– Effets locaux ou généraux, nocifs, réversibles, récupérables après un
certain temps
18.
Charge de travail :
• Quantité de travail à faire -> Mesure quantitative
• Ce que coûte le travail à l’opérateur.
• Charge = Capacité/Sollicitation
• Résultat = surcharge ou sous-charge
• Charge mentale : 2 aspects :
– objectifs : quantifiable (fatigue, stress...)
– subjectifs : ce que le travail représente pour l’individu
Facteurs qui déterminent les variations de charge :
• Relatifs à la tâche : exigences, quantité d’information, productivité à dégager
• Liés à l’organisation : cadences, type d’organisation, libertés...
• Aménagement des postes : signalisation, compatibilité de l’interface homme-machine...
• Individu : âge compétence, vie hors travail, attitude face à la tâche...
• Conditions physiques : éclairage, bruit, température,
radiations...
20.
Analyse des dysfonctionnements
• Il s’agit d’identifier toutes les anomalies qu’elles qu’en soient
les origines et conséquences en les recensant à travers des
entretiens, documents, observations, auprès de syndicats, de
la médecine du travail etc...
Types de dysfonctionnements
• Anomalies de la machine : pannes, défauts, infaillibilités...
• Anomalies dues à des interférences entre des machines, réseaux...
• Erreurs dues à un comportement de l’opérateur...
• La non qualité : mesurer les écarts entre les performances requises et obtenues
• Symptômes de malaises sociaux : grèves, absentéisme, mauvais climat social...
• Activités de récupération : fonctionnement dégradé, opérateur pallie les risques d’incidents ou d’accidents.
• Utilisation d’outils non appropriés
• Incidents
• Presque accidents
9.2 Éléments d’analyse stratégique
Analyse stratégique (analyse du pouvoir)
• Référents théoriques
– Le comportement des individus est le produit d’une stratégie – Les relations de travail sont des relations de pouvoir
– Le fonctionnement des organisations obéit à des règles du jeu
24.
Stratégie
• Tout comportement
– est actif,
– A un sens, suit une logique, (rationalité limitée)
– est offensif et défensif à la fois
Pouvoir
• Toute relation humaine comporte une part de pouvoir.
• Le pouvoir est la capacité à modifier le comportement d’autrui sans que celui-ci ne l’eût fait spontanément.
– Il ne se possède pas mais s’exerce.
– Il est lié à une négociation entre individus.
• Il existe un pouvoir des subalternes.
– Tout le monde prend des décisions.
– Le pouvoir est diffus
26.
Pouvoir
• La relation de pouvoir est :
– intransitive – réciproque
– structurellement déséquilibrée
• Le pouvoir dépend de deux facteurs :
– La marge de manœuvre.
• C’est parce qu’autrui est imprévisible pour moi qu’il peut exercer du pouvoir sur moi
– La capacité de résoudre des problèmes pour les autres.
• C’est dans la zone d’incertitude que s’exerce le pouvoir.
Source du pouvoir et incertitude
• 4 sources de pouvoir :
– Expertise, (savoir, expertise)
– Expertise d’environnement ou de relais, (expertise d’environnement)
– Aiguilleur, (information, communication)
– Hiérarchique (création, modification, et application des règles
formelles, des procédures, des structures)
28.
Les règles du jeu
• Toute relation sécrète des règles du jeu qui limitent l’exercice du pouvoir et canalisent le comportement des acteurs.
• Le fondement des règles du jeu est la survie (la réussite) de l’organisation qui constitue une source d’incertitude centrale s’imposant à tous.
• Les structures formelles constituent la partie visible et codifiée des règles du jeu.
• Les règles réduisent/définissent l’incertitude.
Le comportement de joueur
• Ne peut être modifié directement
• Mais seulement indirectement par une modification des
« règles du jeu » qui forment une structure de rationalité et une matrice de
– Gains – Pertes
• (Cf: le changement chez Crozier, Watzlawick, Piaget…)
30.
Guide d’analyse stratégique des relations de travail
• 1 = identifier les incertitudes
• 2= dégager les marges de manœuvre mises à la
disposition des groupes dans l’entreprise (les ressources d’action)
• 3= reconstituer le jeu probable des relations stratégiques
(résultent des éléments précédents)
Phase 1: identification des incertitudes
• On repère 4 types d’incertitudes :
– Organisationnelles – Techniques
– Économiques – Socioculturelles
• Comment : types de questions:
– « De quoi dépend… »
– « Qu’est-ce qui pose problème… » – « quels sont les risques… »
– « Qu’est-ce qui crée des difficultés… »
32.
Phase 1: identification des incertitudes
• Identifier les problèmes non résolus qui gèrent de l’incertitude et les problèmes réglés.
Incertitudes Indicateurs
Pb non résolus qui créent de l’incertitudes
Pb réglés et permettant des réponses
possibles Economiques
Technologiques Organisation Socio-culturels
Préciser les groupes d’acteurs concernés
Phase 2 : Bilan des ressources des acteurs
• Faire le bilan des ressources disponibles de chaque acteur du fait de la place qu’il occupe dans l’entreprise
• Évaluer ce qu’il peut mettre en jeu
• Apprécier les forces en présence
34.
2.1. Le savoir
• Ensemble des connaissances nécessaires pour répondre aux exigences et aux incertitudes de la fonction
– Professionnels – Relationnels
– Formalisé ou non
– Académique ou empirique
• Trois indicateurs pour évaluer le savoir:
– Le savoir nécessaire – La rareté du savoir
– La maîtrise du savoir: complexité/initiative
2.1. Le savoir
• La nécessité du savoir
– Mesurer le savoir nécessaire
• Pour répondre aux fluctuation
• Pour rendre prévisible
– «Que faut-il savoir pour faire cela? »
– « On n’arrive pas à s’en tirer si on ne sait pas quoi ? »
• La rareté d’un savoir
– Le détenteur d’un savoir en tire d’autant plus de pouvoir que ce savoir est rare, que le décalage est fort entre l’offre et la demande
– « Nombre de personnes qui détiennent le savoir? » – « Remplacement, vacances? »
36.
2.1. Le savoir
• Le savoir donne d’autant plus de pouvoir qu’il est difficile à maîtriser
– Apprécié par:
• La complexité
– Fonction du nombre et de la diversité des éléments à prendre en compte dans la tâche
– Durée de la formation de base, durée de l’apprentissage
• L’initiative
– La part laissée à l’opérateur pour trouver on adapter lui-même les solutions aux problèmes qu’il rencontre
– Degré de liberté ou de rigueur (règles, procédures)
– Étudier les modes de transmission
2.1. Le savoir
• Mise en relation des fonctions de l’entreprise et de la maîtrise du savoir
Techniques Complexes stabilisées
COMPLEXITE
INITIATIVE Comptabilité
Planification Contrôle
Méthodes de travail Procédures fixes
Travail à la chaîne
Peu de facteurs,
Données d’accès direct
Dépannage simple Petit encadrement
Nbx facteurs
Données à élaborer
Direction
Recherche
38.
2.2. Le contrôle de l’information
• L’information est un flux vital pour l’entreprise
• L’information c’est le pouvoir
– C’est faux! Trop simpliste
– Le pouvoir c’est savoir utiliser l’information.
• Évaluer comment les individus captent les informations et se les mettent à profit
– Études des informations utiles (pas au sens ergonomique)
– Étude des modalités de transmission de l’information: un moyen d’exercer du pouvoir.
• Circuit de transmission des informations au personnel
2.3. Le contrôle des règles
• décrire les règles qui s’appliquent à un acteur donné et de voir comment elles s’appliquent.
• Évaluer les marges de manœuvre par rapport à l’application des règles formelles, informelles, dictés par la loi, liées au contrat, fixées, négociées.
• Mettre en perspective les caractéristiques des règles avec les activités des individus.
• Toutes les règles sont les mêmes pour tous, mais l’application
n’est pas la même.
40.
2.3. Le contrôle des règles
• Étudier les types de règles
• Le positionnement des acteurs /aux règles
Règles relatives à Activités 1 à n.
Contrat de travail Procédures
Fixées par
Contrôlées pas
Degré de précision
2.4. Les modes de coordination et d’interdépendance :
• Apprécier la manière dont les individus coordonnent leur activité
• Evaluer les types de couplage entre les postes de travail ou entre les opérateurs
• Quatre types de couplage
– Communauté – Séquentiel – Réciproque – Linéaire
– + le mélange…
42.
Le couplage de communauté
• A et B en relation par l’intermédiaire d’un chef
• A et B partagent des
ressources communes, sinon indépendants
• Coordination assurée par un pontage hiérarchique
A
CHEF
B
Le couplage séquentiel
• A, B, C, D, E sont liés par des liens simples et univoques de types
fournisseurs à clients
• Coordination assurée par plan et
ordonnancement centralisé
A B
C D
E
44.
Le couplage réciproque
• les activités des acteurs ont des répercutions complexes,
imprévisibles et multiples.
• Coordination par ajustement mutuel
A B
C D
E
F
G H
Le couplage linéaire
• L’individu D rattrape les loupés des autres et
contrôle l’incertitude finale en se ménageant une marge de manœuvre aux dépends de ses
collègues
A B C D
46.
PHASE 3: Le jeu des relations stratégiques
• Synthétiser les données recueillies,
– Reconstituer la manière dont les individus s’y prennent
• pour faire pression sur les autres,
• y résister
• et établir des alliances.
• Il faut comprendre et reconstituer le schéma général des alliances et oppositions entre les groupes sociaux et cela à travers trois types d’indicateurs
– L’opposition conflictuelle : hostilité, méfiance...
– L’entente durable (valeurs communes…)
– Négociation au cas par cas (réunion, arbitrage…)
PHASE 3: Le jeu des relations stratégiques
• Tableau des relations stratégiques, attirances et oppositions
Acteurs A B C D E
A X alliance négocia
tion
B alliance X oppositi
on
C oppositi
on X
D ? alliance X
9.3 Éléments d’analyse des modèles de
relation au travail
Analyse de l’engagement au travail
• L’organisation du travail concerne l’ensemble des acteurs dont les points de vue particuliers conditionnent la
coordination des moyens et buts de la production
• Question de l’engagement dans les objectifs de l’organisation et aussi de la manière dont l’organisation envisage
l’engagement de l’individu dans ses objectifs.
• Pas une approche de la motivation!
• Une approche de la relation de l’homme à son travail
50.
Référents théoriques
• Engagement déterminé par 3 facteurs:
– les modalités structurelles, les surdéterminations organisationnelles des relations
– le niveau d’engagement des acteurs dans la vie, les objectifs de leur entreprise
– les modalités d’exercice de l’autorité.
Les problèmes de structures
• L’organisation est une source d’incertitude qui s’impose à tous.
• Structurer l’organisation
– Fixer les postes de travail et les relations fonctionnelles qui les unissent
• Qui fait quoi, où, avec qui?
– L’organigramme définit les liaisons de droit (pas de fait)
• L’organigramme :
– manifeste, – perçu, – réel, – optimum
52.
L’engagement dans les relations de travail
• Deux déterminants de l’engagement dans le travail:
– la signification attachée au travail.
• Fonction de la finalité qu’on accorde au travail
– Être un moyen de réaliser un objectif personnel, épanouissement…
– Être un moyen d’atteindre les objectifs de la production
– la nature des relations de/au travail
• Communication entre les gens
• Importance des échanges
• Prise en compte des contradiction entre les individus
L’engagement dans les relations de travail
• Remarques sur l’engagement:
– Ce n’est pas un trait de personnalité.
– Ne résulte pas d’une appartenance à une catégorie socio- professionnelle
– = le résultat d’une expérience
– = montre que la culture n’est pas homogène
– = sensible à l’évolution socio-technique
54.
Les modes de commandement,
leadership. • Fiedler (1967)
Style leadership Rôle leader Rôle subordonnés
Directif Décode les infos, Prend des décisions,
Donne les instructions, Contrôle Exécutent
Négociation Idem Donnent des infos
exécutent Consultant Demande des infos et suggestion,
Prend des décisions, Donne les instructions, Contrôle
Donnent des infos et suggestions,
Exécutent Participatif Négocient et cherchent la meilleure
solution (avec sub.), arrête la décision, contrôle
Exécutent
Délégation Donne des infos, suggère des solutions, ne demandent jamais aux
collaborateurs d’abandonner leurs solutions, Contrôle
Choisissent une solution, Prennent la responsabilité de la décision, Exécutent
Guide d’analyse des modèles de relation au travail.
• Les relations entre collègues
– proximité, ouverture, sensibilité aux différences de points de vue.
• Les relations dans le groupe :
– homogénéité, mode de prise de décision,
• Les relations d’autorité :
– Acceptation du principe hiérarchique, modèle du chef.
• Les relations avec un leader informel :
– acceptation, type de leader.
• Les modèles de relation au travail :
56.
Modèles de relation au travail
Retrait Séparatisme Fusion négociation
R. Entre collègues
Proximité - + ou - + +
Ouverture - + + +
Sensibilité différences de pts de vue - + - +
R. Dans le groupe
Homogénéité - + + +
Décision unanime - + + -
Décision majoritaire - - - +
Décision choix séparée + - - -
R. Autorité
Acceptation principe hiérarchique + + + -
Chef autoritaire - - + -
Chef libéral - + - -
Chef réglementaire + - - -
R. Leader informel
Acceptation leader - - + +
Leader charismatique/ expert - - C E
9.4 Éléments d’analyse de la culture
58.
Analyse de la culture organisationnelle
• L’organisation n’est pas qu’un ensemble de procédures de travail de gestion, mais aussi un complexe de
conception de la vie, de valeurs et d’idéaux qui se manifestent par ce qu’on appelle la culture.
• C’est « l’engagement » et la « culture » qui donnent du
sens à nos stratégies de pouvoir.
Pourquoi la culture ?
• Évolution du travail depuis le 19ème
– Fin des métiers traditionnels – Révolution industrielle
– Substitution de la tradition d’apprentissage par des systèmes mécaniques
– Conservation des procédés du travail et tentative de liquidation de la culture
– Un métier était une sorte de culture
– Le taylorisme a développé une économique de « gestes » et déplacé le problème de la culture à l’extérieur de l’entreprise – Le fordisme a renforcé cette tendance (loisirs,
consommation…)
60.
Pourquoi la culture ?
• PARADOXE:
– En éliminant la culture le monde du travail a sécréter une autre forme de culture
– Ex: bureaucratie… culture de la procédure, du contrôle, des règles, des hiérarchies…
– Conséquence: la productivité devient non seulement un objectif des organisation mais aussi une valeur en soi
• La culture du travail est ramené à une sorte de minimum
• Comment alors ne pas s’étonner que le sentiment d’appartenance soit en baisse?
• Management comparé, interculturel,
• Échec des RH
L’entreprise a une culture
• Résultat de l’organisation
– L’entreprise produit aussi une culture
– Culture: rites, signes, symboles, évidences…
– L’entreprise est ici un lieu culturel dans le sens où la culture est un de ses sous-produits
• Elle permet de comprendre l’entreprise – La culture est une variable
• Facteur d’efficacité, d’adaptation à l’environnement
• Facteur d’intégration et de différenciation
62.
L’entreprise est une culture
• Une image de l’organisation
• Une construction intellectuelle permettant de représenter la réalité de l’organisation, une sorte de modèle.
– Modèle de l’ensemble des manifestations exprimées par la conscience humaine
• Etudier la culture =
– Discours symbolique, expression de processus psychologiques,
dévoiler les cadres de références
La culture se manifeste dans les signes.
• Mode vestimentaire,
• Mode d’adressage
• Histoire de l’entreprise
• Envrionnement,
• Personnages historiques
• Symboles verbaux,
• Pots,
• Fêtes
• Rites,
Mythes…
64.
Les manifestations de la culture ne sont pas la culture elle-même
• Les caractères dominants de la culture ne résident pas dans ces indices
• Une synthèse est nécessaire pour déceler les régularité de signification, les logiques , les cohérences…
• Schein: les signes relèvent d’une mission
– Cohérence (tolérance du groupe)
– Résolution de problème (modes opératoires) – Réduction de l’anxiété
– Adaptation à l’environnement et intégration interne
• La culture n’existe que si ce rôle est rempli.
Résumé : la fonction de la culture
• Thévenet, 1984.
Niveau des
manifestations
1er niveau d’analyse
2ème niveau d’analyse Définition des caractéristiques
Éléments de l’environnement -interne
-externe
Signes culturels -valeurs
-symboles
Évidences
Repérage en termes de -régularités
-cohérences -logiques
Ont-elles une fonction?
Première: réduction de l’anxiété
Actuelle: adaptation à l’environnement et
66.
L’utilité/utilisation de la culture
• Idée: les grands chefs d’entreprise « c’est une culture »
• Idéologie du succès
– La forêt équatorienne
– Confusion du succès et des signes du succès
• La culture comme existant ou idéal... le projet d’entreprise.
• Volonté de la DG
• Banal, unificateur, valeurs liées à la performance
Guide d’analyse de la culture organisationnelle
• Le fondateur
• l’histoire
• les métiers
• les systèmes de valeur
• les signes, mythes, rites, tabous
• le management de l’entreprise
• l’environnement et les cultures externes
68.
Visualiser la culture
• Tableau des valeurs
• Tableau des normes de comportement et des pratiques concrètes selon les groupes
• Mise en relation de l’efficacité et de la cohérence de la culture
• GAF, 5M
• Matrice de positionnement (maping)
Résumé du chapitre
• Compétences acquises
– Les formes d’analyse du travail
• Tâche
• Activité
• Contraintes et astreintes
• Dysfonctionnement
• Stratégique
• Relations du travail
• Culture organisationnelle
70.
