STRATÉGIE. L3 Administration et Gestion des Entreprises Sophie CASANOVA Maîtresse de conférences en Gestion - Entrepreneuriat

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2020-2021 – Cours Stratégie – L3AGE -- Sophie Casanova

STRATÉGIE

L3 Administration et Gestion des Entreprises 2020-2021 Sophie CASANOVA – Maîtresse de conférences en Gestion -

Entrepreneuriat ¹

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SOMMAIRE

CHAPITRE 1 : ETABLIR UN DIAGNOSTIC I. Le diagnostic interne

II. Le diagnostic externe

I. Le modèle LCAG

1. Définition du modèle SWOT 2. La planification stratégique 3. Les limites du modèle SWOT

II. L’analyse du Macro-environnement et le modèle PESTEL 1. Définition

2. Utilisation pratique du modèle

III. L’analyse de l’environnement concurrentiel

1. Les différents niveaux de l’environnement concurrentiel 2. Les frontières de l’entreprise

3. Le modèle des 5 forces concurrentielles

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2) L’ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT ET LE MODÈLE PESTEL

Toute entreprise est influencée par son environnement macroéconomique, politique et social.

Globalisation/

Mondialisation Pèse sur les

entreprises

Influence de groupes de pression

Préoccupations

sanitaires, écologiques, environnementales,

sociétales

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Le modèle PESTEL répond à un

double objectif

^:

- Décrire le macro-environnement ;

- Comprendre son évolution future et prévoir les changements associés.

En tant que système social, toute entreprise est influencée par son environnement macroéconomique, politique et

social.

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DIMENSIONS Politique

Economique Social

Technologique Environnemental Légal

Instabilité gouvernementale, changement de politique, … Évolution PNB/ PIB, taux de

chômage, inflation, taux de change,

…Tendances sociétales, tendances de consommation, …

Dépenses de l’Etat en R&D,

dépenses de l’industrie en R&D, Propriété intellectuelle, …

Sensibilités écologiques, politiques contre la pollution, gestion des

déchets, …

Ensemble de lois

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Dimensions Composantes Impact sur la stratégie

1 2 3 4 5

Politique

Economique Social

Technologique Environnemental Légal

Source : Ardon et al.

2009

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3) L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

 Niveau 1 : l’industrie

« Toutes les entreprises concurrentes qui offrent des produits étroitement substituables »

 Niveau 2 : la filière

« Ensemble des activités complémentaires qui concourent d’amont en aval à la réalisation d’un produit fini »

 Niveau 3 : le marché

« Ensemble des concurrents directs de l’entreprise »

A. Les différents niveaux de l’environnement concurrentiel

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A. LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Niveau 1 : l’industrie

Les entreprises vont se positionner au sein de cette industrie en tenant compte des forces concurrentielles à l’œuvre.

 Permet de déterminer le degré de vulnérabilité (Ansoff)

• La turbulence

• La complexité

• L’accessibilité

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Niveau 2 : la filière

Enjeu pour l’entreprise : Conserver son autonomie en évitant les relations de dépendance (Grand, 1997)

• Le degré de concentration

• Le degré de substituabilité

• L’essentialité

3 critères pour

évaluer le degré de

dépendance

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Niveau 3 : le marché

Le marché peut faire l’objet d’un découpage en segments.

 L’analyse du marché se fait en fonction du niveau d’agressivité concurrentielle.

• Degré d’hostilité

• Munificence

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B. LES FRONTIÈRES DE L’^ENTREPRISE

Stratégies relationnelles Frontières de l’entreprise

de plus en plus floues

Théorie des coûts de transaction (R. Coase et O.

Williamson)

 Toute transaction entre deux partenaires crée des coûts spécifiques.

Actifs spécifiques + Fréquence élevée des transactions

=> Coûts importants a) La théorie des coûts de transaction

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Dans cette théorie, les coûts de transaction se composent de 2 types :

 Coûts ex-ante : Coûts de prospection liés à la recherche de partenaires ;

 Coûts ex-post : Coûts relatifs à la bonne exécution du contrat.

a) La théorie des coûts de transaction

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Coase et Williamson proposent le raisonnement suivant :

Recourir à des transactions sur le marché OU bien à l’intégration verticale, est un choix stratégique pour les entreprises

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Le choix de l’intégration verticale doit reposer sur la minimisation des coûts de production et de transaction.

2

a) La théorie des coûts de transaction

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Les raisons de l’intégration verticale :

• Renforcer ses performances dans son activité existante ;

• Contrôler la filière et créer des barrières à l’entrée ;

• Accéder à une ressource rare et spécifique ;

• Contrôler une activité amont ou aval.

b) L’intégration verticale

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Intégration amont

Intégration aval

Entrer dans une activité qui produit des composants, de la technologie ou des

matières premières qui sont ensuite incorporés dans son activité d’origine.

Couvrir une activité qui distribue ou vend ses produits ou services.

i. Les formes de l’intégration verticale

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Intégration amont

Intégration aval

Production de ses propres contenus

Croissance externe

i. Les formes de l’intégration verticale

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Totalement intégrée

L’entreprise couvre l’ensemble de la filière de son activité (de la matière première jusqu’au

client final)

=> À la différence de l’intégration partielle

Intégration

profilée Intégration dont le degré n’est pas uniforme.

ii. Les différents niveaux

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Filière 3 Filière 1 Filière 2

Métier CMétier BMétier A Producteur

Fournisseur

Client Fournisseur

Producteur Fournisseur

Client Fournisseur

Intégratio n ver ticale

Consommateurs Finaux

Intégration horizontale

Neysen,

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L’intégration verticale présente 3 avantages

^:

o Favoriser les investissements dans des actifs spécifiques

o Améliorer la qualité des produits ou services

o Mieux gérer la fluidité dans la filière et améliorer la réactivité

iii. Les avantages et les limites

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Ne se positionne pas seulement sur le

marché des montres

 Opérations de croissance externe (marques réputées dans la fabrication des

mouvements mécaniques) b) L’intégration verticale

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 L’intégration verticale peut être très coûteuse à court terme.

 Elle peut entraîner un manque de flexibilité face aux changements technologiques.

 Une fois intégrée, l’entreprise est tenue de rester compétitive dans tous ses métiers.

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C. LE MODÈLE DES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE P^ORTER

Cette approche se focalise sur les différentes forces qui structurent et influencent l’environnement concurrentiel d’une industrie.

Relations de l’entreprise avec

les autres acteurs du secteur Forces associées

 Clients

 Fournisseurs

 Producteurs de substituts

 Nouveaux entrants potentiels

 Concurrents

 Pouvoir de négociation des clients

 Pouvoir de négociation des fournisseurs

 Menace des produits de substitution

 Menace Nouveaux entrants

 Rivalité intra-sectorielle

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Concurrence du secteur

Rivalité intra-sectorielle Entrants potentiels

Clients Fournisseurs

Menace des nouveaux entrants

Menace des produits de substitution

Substituts

23

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Rivalité intra-sectorielle

Rivalité entre les concurrents

existants d'autant plus forte que …

• Croissance du marché est lente

• Entreprises de tailles comparables

• Coûts fixes élevés

• Faible différenciation entre produits

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Les clients peuvent utiliser leur pouvoir de négociation afin

…

• D’obtenir un meilleur rapport qualité/ prix

• Contester certaines politiques

• Faire preuve de loyauté et de fidélité

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L’hexagone sectoriel (Fréry, 2000)

1. Visualiser rapidement la situation concurrentielle 2. Hiérarchiser les forces en

présence

3. Comparer plusieurs environnements

concurrentiels

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Pouvoir de régulation

• Rôle de l’Etat négligé

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• Le modèle néglige les approches relationnelles

Envisage les relations entre les entreprises uniquement sous la forme de rapports de force

Laisse au second plan les coopérations entre entreprises.

• Déterminisme sectoriel

Selon PORTER, la structure d’un secteur conditionne le jeu concurrentiel et la rentabilité des entreprises.

 Entreprises condamnées à s’adapter à la réalité du secteur.