PLAN STRATÉGIQUE. Intercommunale Namuroise de Services Publics

INASEP // PLAN STRATÉGIQUE 2020-2022 //

Intercommunale Namuroise de Services Publics

Siège social

Parc industriel // Rue des Viaux 1b 5100 Naninne

Tél. + 32 (0)81 40 75 11 Fax + 32 (0)81 40 75 75 Siège d’exploitation Rue de l’Hôpital 6 5600 Philippeville Tél. + 32 (0)71 66 79 25

2020-2022

PLAN STRATÉGIQUE

Intercommunale Namuroise de Services Publics

■ EDITEUR RESPONSABLE

Didier Hellin

Intercommunale Namuroise de Services Publics Rue des Viaux 1b // 5100 Naninne

■ COORDINATION

Service Communication // INASEP

■ CONCEPTION GRAPHIQUE ET MISE EN PAGE

Service Communication // INASEP

■ PHOTOS

Thomas Meunier // Photographe

Photos de couverture :

L’intercommunale est soutenue par la Province de Namur

2020-2022

PLAN STRATÉGIQUE

Anhée // Place de Salet

Profondeville // Maison de la culture Mettet // Rue de Somtet

PLAN STRATÉGIQUE 2020-2022 5 Introduction 6 Principaux objectifs du plan stratégique 2020-2022 8

LES SERVICES GÉNÉRAUX 11

Sur le plan global 12

Le service informatique 13

Le Service Ressources Humaines (SRH) 16

Le Service Interne de Prévention et de Protection au travail (SIPP) 19 LE BUREAU D’ÉTUDES SERVICES AUX AFFILIÉS (SAA) 21

Introduction générale 22

LE BUREAU D’ÉTUDES VOIRIE-EGOUTTAGE (VEG) 23

1. Introduction 23

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 23

3. Objectifs du plan stratégique 24

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 25

5. Conclusions 26

LE SERVICE GESTION DES RÉSEAUX D’EGOUTTAGE (GRE) 27

1. Introduction 27

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 27

3. Objectifs du plan stratégique 28

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 32

5. Conclusions 33

LE BUREAU D’ÉTUDES BÂTIMENTS & ENERGIES (BAT) 34

1. Introduction 34

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 34

3. Objectifs du plan stratégique 36

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 40

5. Conclusions 40

LE SERVICE TRAVAUX COMMUNAUX (TRV) 41

1. Introduction 41

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 41

3. Objectifs du plan stratégique 42

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 44

5. Conclusions 44

TABLE DES MATIÈRES

LE SERVICE COORDINATION SÉCURITÉ SANTÉ (CSS) 46

1. Introduction 46

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 46

3. Objectifs du plan stratégique 47

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 48

5. Conclusions 48

LE SERVICE ADMINISTRATIF DES BUREAUX D’ÉTUDES (ADM) 50

1. Introduction 50

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces 50

3. Objectifs du plan stratégique 51

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022 52

5. Conclusions 52

LE BUREAU D’ÉTUDES « ASSAINISSEMENT » 53

LE SERVICE EXPLOITATION DES EAUX USÉES (SEU) 57

Contexte et défis 58

Objectifs 2020-2022 59

Actions résultantes 60

LE SERVICE DISTRIBUTION D’EAU 61

1. Les objectifs 62

2. Les moyens 63

LE LABORATOIRE 65

Objectifs généraux 66

Personnel 66

Infrastructure/matériel/produits 66

Clients 66

Processus-Qualité 67

PLAN STRATÉGIQUE 2020-2022

INTRODUCTION

Le plan stratégique 2017-2019 a été largement mis en œuvre et a permis d’importants progrès à tous les niveaux.

• Lagouvernancegénéraledel’intercommunaleafaitl’objetàlafoisd’unrenforcementetd’unecodification quiaenoutreintégrétouteslesexigencesduCodedelaDémocratielocaletelquemodifiéparledécretdu 29 mars 2018.

• Lasituationfinancièredel’intercommunales’estnettementamélioréeautraversdelamiseenœuvredu planfinancierpluriannueletcemalgrél’évolutiondescoûts(indexationdessalaires,chargesdelafonction publiquelocale…)etuneconjoncturequirestedifficilepourleBureaud’études.

• La rationalisation des services et des ressources humaines a contribué de manière significative à cette amélioration.

• L’optimisation des prestations du bureau d’études et la diversification de ces dernières ont permis de renforcerlapositiondepartenairedesaffiliésdanslapoursuitedeleursprojetsetdemeneravecsuccèsla plupartdesprojetsconfiésàl’intercommunale.

• Lamodernisationduservicededistributiond’eaus’estpoursuiviepourpouvoirprogressivementatteindre lesobjectifsquiluiontétéfixés.

• Les différents départements ont largement réalisé leurs priorités respectives inscrites dans ce plan.

Lacroissancedel’activitédulaboratoireetl’adéquationdesonoffredeservicesauxbesoinsdesaffiliéset clients,lacréationduserviceAGREA,laqualitédesprestationsdubureaud’étudesenvoiries,l’obtention d’un programme d’investissements important en assainissement des eaux usées, la confirmation de l’enregistrement EMAS et la fiabilité des prestations réalisées en épuration, les résultats atteints par le bureau d’études bâtiments, le renforcement de la gestion financière et des ressources humaines sont autant d’éléments concrets de ce travail.

Certainesactionsn’ontpuêtremenéesàbienmaissontsoitencoursderéalisation,soitserontpoursuiviesdansle cadre du plan stratégique 2020-2022. Il est renvoyé au bilan du Plan stratégique 2017-2019 pour l’analyse détaillée.

Les défis pour la période 2020-2022 n’en sont pas moins importants pour notre intercommunale comme le démontrentlesobjectifsglobauxfixésaudébutdeceplanstratégique.

INASEP, une intercommunale, quatre grands métiers

INASEPdéploiesesactivitésetservicesdansquatregrandsmétiers:laproductionetladistributiond’eaupourplusde 38.000familleshabitant10communesdusuddelaProvincedeNamur,lacollecteetl’assainissementdeseauxusées surl’ensembleduterritoiredelaProvincedeNamur,unlaboratoireactifdansl’analysedeseauxpropresetdeseaux usées et un important bureau d’études partenaire des projets communaux en Province de Namur.

L’organisationd’INASEPaétévouluelaplussimplepossible,évitantlacréationdesecteursetdestructuresyliées:

uneseuleintercommunale,unseulconseild’administrationetunseulbureauexécutifpourlesquatremétiers.

INASEPrassemblelaProvincedeNamur,les38communesdelaProvince,d’autrescommuneslimitrophesetunesérie d’intercommunalesetd’acteurspublicsautourdel’affiliationàsonbureaud’études.

La gouvernance de l’intercommunale a été fortement modernisée ces dernières années et a permis d’intégrer les dispositionsduCodedelaDémocratieLocaleetdelaDécentralisationdemêmequelesnouvellesrèglesétablies parleGouvernementwallon.Cettegouvernanceassureàlafoislareprésentativitédesinstancesd’INASEP,latrans- parence de sa gestion et l’accessibilité de l’information à la population. Elle définit clairement la répartition des compétencesentreletitulairedelafonctiondirigeante,lebureauexécutif,leconseild’administrationetl’assemblée générale.DescomitésdecontrôleduBureaud’étudesetdelaDistributiond’eaupermettentuneparticipationactive detouslesaffiliésàlaprisededécisiondel’intercommunale.

INASEP, une vision, une stratégie et des valeurs

INASEPestuneentreprisepubliqueperformantevalorisantunfortpotentielhumainendéployantsesactivitéset servicesauprofitducadreetdelaqualitédeviedescommunesetdescitoyens:

• engarantissantunedistributionoptimaled’eaupotabledequalité;

• enassurantlacollecteetl’assainissementdeseauxuséesdomestiques;

• enassurantdesservicesd’analysedeseauxetdelalégionnelleet;

• enréalisant,entantqueBureaud’études,l’assistanceàmaîtrised’ouvrage,lesétudesetlesuividesprojets d’investissementsdelaProvinceetdescommunesaffiliéesdansdesdomainesaussivariésquel’égout- tage,lesvoiries,l’aménagementdesespacespublics,lesbâtiments,l’énergieetl’assistanceàlagestiondes réseaux d’assainissement.

Entantquebureaud’étudesintercommunalrassemblantplusde40communesaffiliées,INASEP se veut le Partenaire Projets privilégié des communesmettantlescompétencesdesesingénieurs,architectes,dessinateursettechniciens auservicedel’analysedefaisabilité,del’étudeetdel’accompagnementadministratifetdusuivichantierdesprojets qu’ils développent. Elle se fixe pour objectif de consolider et renforcer cette mission de pôle de compétences partenaire des communes dans la réalisation de leurs projets d’investissements. Elle se fixe également pour objectif de développer son offre de service en matière de gestion des réseaux d’assainissement et des installations techniques.

Entantqueproducteurdistributeurd’eau,INASEPse fixe comme objectif depréserver,renforceretdéfendrecerôle d’acteurintercommunalàdimensionhumainealliantproximité,efficacité,réactivitéetinnovationtoutendévelop- pantdespartenariatsaveclesautresacteurslocauxdelaProvinceetauniveaurégionalaveclaSWDEdanslecadre dugrandprojetd’adductionEst.

Organisme d’assainissement agréé par la Région wallonne, INASEP entend confirmer sa démarche d’amélioration continue comme partenaire de la SPGE et de la Région wallonne dans la collecte et l’épuration des eaux usées, dans la voie d’une efficience optimale des services rendus tout en défendant une juste rétribution pour garantir lebien-êtredupersonnel,lebonfonctionnementdesinstallationsetlaqualitéenvironnementaledesprestations renduesauprofitdelapopulation.Elleentendégalementavecsonbureaud’étudesAssainissementdéfendreun programmed’investissementspermettantàlafoisd’assurerlabonnemaintenancedesinstallations,lapriseenchargede l’assainissementdeszonesplusruralesdemanièreappropriéeetdemainteniruneexpertisepubliqueenmatièrede conceptionetderéhabilitationdesouvrages.

Commelaboratoire,INASEPse fixe comme objectif demainteniretdéveloppersonactivitétantauservicedesbe- soinsinternes(analyseseaudedistributioneteauxusées)quedesbesoinsdesaffiliésetclientsexternes(piscines, installationssanitaires,qualitédeseauxdedistribution…)enpoursuivantlespartenariatsdéveloppésaveclesautres laboratoires publics.

Dansl’exercicedesesmissionsetl’accomplissementdesesprestations,INASEPrespectelesvaleurssuivantes:

• Leprofessionnalisme:compétences,expérience,polyvalence,qualitédesprestations,recherchedel’excellence

• L’espritcollaboratiftanteninternequ’avecsesaffiliés

• L’orientationclients/affiliés:écoute,respect,dialogue,disponibilité,sensduservicepublic

• L’efficience:optimisationcoûts/prestations,planification,délais

• Laproactivité:anticipation,capacitéd’adaptation,initiative

PRINCIPAUX OBJECTIFS DU PLAN STRATÉGIQUE 2020-2022

Lastratégiemenéedepuis2014apermisàl’intercommunalederenforcersagouvernance,derationalisersonfonc- tionnement,d’améliorersarentabilité,d’accroîtredemanièresignificativelaqualitéetl’efficiencedesesserviceset prestationstoutenmaintenantunedémarchedeservicepublicetunstatutpublicdesonpersonneletendéployant denouveauxservices.INASEPasudémontrerlaviabilitéetledynamismedeseséquipesdansledomainedela gestiondel’eau,lacapacitédeseséquipestechniquesàétudieretsuivrelesprojetscommunauxetprovinciaux,avec succèsengénéraldansuncontextetoujourspluscontraignant.Sesmissionsetlaqualitédesesprestationsméritent d’êtredavantagereconnuesàleurjustevaleurtantparlesaffiliésqu’auniveaudelapopulation.

INASEPentendconsolidersesquatregrandsmétiersauservicedesespartenaires(SPGE,Province,Communesaffi- liées,acteurspublicsetprivés,population),assurerleurpérennitéautraversd’uneorganisation,d’unfonctionnement etd’unfinancementadaptéetlesinscriretoujoursdavantagedansunedémarchequalitérenforçantlafiabilitédeses prestations.

Lesprincipauxobjectifsstratégiquesglobauxpourlapériode2020-2022sontlessuivants:

• INASEPentendrenforcerlanotoriétéetlacrédibilitédel’entrepriseetdesesservicesauxaffiliésenconso- lidantl’offredeservicesauxaffiliés,enveillantàuneapprochequalitétoujoursplusfortedesprestations, enrenforçantlapolitiquedecommunicationpositivedel’entrepriseenutilisanttouslesmoyensmodernes decommunication,etenaccentuantunerelationcompriseentrel’entrepriseetsesaffiliés.Lacrédibilité reposeeneffetsurlaqualitédesservicesrendus,cettequalitédépendétroitementdel’adéquationdes ressourceshumainesauxbesoinsd’étudedesaffiliésetcetteadéquationdépendelle-mêmed’uneplanifi- cationaccruedesbesoinsentreaffiliésetINASEPainsiqued’unfinancementdurableetéquilibré.INASEP entendentretenirlabonneréactivitédeseséquipescommeunoutilessentieldenotrecrédibilité.

• Gérerl’enjeumajeurqueconstituel’équilibrefinancierduBureaud’étudesetdoncdesdifférentespresta- tionsaccompliesparcedernierdansl’accompagnementdesprojetscommunauxpourlapérennitédece serviceessentielauxcommunes.Leseffortsconsidérablesaccompliscesdernièresannéesparlepersonnel duBureaud’étudesentermesd’efficienceetdequalitédesservicesontpermisàlafoisderenforcerla qualitédesservicesetderéduireledéficit structurel lié au relatif sous-financement public parrapport à d’autres acteurs publics en Province de Namur et aux nombreuses prestations non rémunérées ou faiblement rémunératrices accomplies par le bureau d’études (ce qui le différencie de ses concurrents publicsetprivés).Ilsnepermettentetnepermettrontcependantpasd’atteindrel’équilibreréel.Ilestdonc indispensable pour la pérennité de ces services aux communes d’avoir un dialogue constructif avec les affiliéspourconjuguerleseffortsdesaffiliéspouratteindrecetéquilibre.L’auditstratégiquelancéen2019 devrapermettrededéfinirlescontoursdecepartenariatdurable.

• DévelopperpourleBureaud’étudesunestratégiepermettantdeparveniràunemeilleureadéquationdes ressourceshumainesaveclesbesoinsdesmétiersetattentesdesaffiliés:

•• DéfinirunevisionàlongtermepourleBureaud’études,surbasedesconclusionsdel’auditstratégique en cours.

•• Assurerunebonneredéfinitiondenosmétiersauprèsdesaffiliésenfonctiondel’évolutiondenossec- teursd’activité,intégrerlatransversalitédenosmissionsdemanièreàmieuxengérerlescontraintes et opportunités.

•• Développerunpartenariataccruaveclesaffiliésdemanièreàétabliruneprogrammationpluriannuelle descommandesauBureaud’étudespermettantdemieuxconnaîtrelesbesoinsdescommunes,d’avoir unevisionàmoyentermeducarnetdecommandesduBureaud’études,demieuxpouvoiradapter leséquipesenfonctiondecettevisionàpluslongtermedemanièreàpouvoirmieuxgérerlesdélais d’étudesnotammentenlienaveclescyclesdesubsidiationdesprojetscommunaux.Unemeilleure planificationdesdemandesdesaffiliésesteneffetuneconditionnécessaireàunemeilleuregestiondes ressourcesetdesplanningsd’étudedesprojets,àunemeilleurerégulationdenosactivités.

•• Poursuivreladiversificationdenotreoffredeservicespourrépondreauxbesoins.Lenombred’affi- liationauserviceAGREA,parlaconfiancequ’iltémoigne,estunencouragementdanscettevoiede l’anticipationdel’enjeud’unegestionpatrimonialedesréseauxd’assainissement.Ledéploiementd’une offredeservicesenassistanceàmaîtrised’ouvragesseraétudiépouraccompagnerlescommunesdans lesprojetsqueleBureaud’étudesnepourraitpasdirectementassumerenraisonsoitd’unmanquede disponibilitésoitd’unbesoindecompétencesspécifiques.Ledéveloppementd’uneoffredeservices de maintenance d’équipements communaux (installations de chauffage, piscines…) sera également envisagé.Lerenforcementdel’expertiseduBureaud’étudesenmatièred’énergieserapoursuiviafinde répondreauxbesoinsdescommunesenlamatière.Demêmequelaconsolidationetlerenforcement du bureau d’études sur l’ensemble du cycle de l’eau de la production-distribution (protection des captages,traitementd’eau,adductionetdistribution)àlacollecteettraitementdeseauxusées.

•• L’utilisationdesnouveauxoutils(SIG,drone,3D…)seraégalementpoursuiviedansledéploiementde notreoffredeservices.

•• Défendrelamiseenplaced’unvéritablepartenariatéquilibréavecleBEPvalorisantlesexpertiseset compétencesrespectivesenmatièred’assistanceàmaîtrised’ouvragesducôtéduBEPetenmatière d’études,detechniquesspéciales,desurveillanceetdecoordinationsécuritésantéducôtéd’INASEP dansdescollaborationshorizontalesBEP-INASEPsurcertainsprojetscommunaux.

•• Développerl’analytique«projets»pourmieuxconnaîtrelesprestationsetrémunérationsparprojetet renforcerl’équilibrehonoraires/prestationsdesprojetsétudiésparINASEP(efficienceprojets).

•• Adéfautd’unfinancementgénéraladaptéduBureaud’étudesparlesaffiliéspermettantd’assumerles nombreusesmissionsdeservicepublicetl’importancedesprojetsdepetitetaille«nonrentables»

assumésparleBureaud’études,unepolitiquedesélectionaccruedesprojetsprisenchargeparle Bureaud’étudesseradéfiniedansunsoucidepréserverl’équilibrefinancierglobaldesmissionsde celui-ci.

•• Renforcerlagestiondesressourceshumainesnécessairesaufonctionnementdubureaud’étudesetà lagestiondesdemandesplanifiéesdescommunesparunemeilleureanticipationdesbesoins(départs, pics d’activité...), par une publicité accrue au sein des salons et acteurs de l’emploi, des écoles, universitésetcentresdeformationpouraccroîtrel’attractivitéd’INASEPetattirerdescompétences.

•• Développerunecommunicationaccrueetinteractiveavecnosaffiliés,notammentenrenforçantles contactsaveclesélus,danslecadredelagestiondeleursprojets(lavisibilitéduplanningdubureau d’étudesparcommunepourleursprojetsserarenforcée).Lesnouvellesperspectivesoffertesparla cartographie seront bien entendu exploitées dans ce sens également. Bien communiquer sur nos capacitésdiversesenétudespourunemeilleuresollicitationparnosaffiliésdenosservices.

• Renforcerle«RiskManagement»auseindel’entreprise(SIPPaveclequelexisteunebonnecollaboration, gestiondesrisquesélevésettrèsélevés,bonnecollaborationavecleConseillerinterneàmaintenir,risques administratifs,risquesd’erreurs,risqueschantiers,risquestechniques,risquesfinanciers,risquesgénérés parlessous-traitants…)dansunedémarchederéductionpermanentedel’expositiondel’entrepriseetde sescollaboratricesetcollaborateurs,enayantrecoursauxoutilsdisponibles(démarchequalité,approche

«BIM»,planningforce…).

• Fairefacedemanièreadaptéeauxenjeuxglobauxdusecteurdel’eau(normalisationdelarelationavec la clientèle, limitation de l’évolution du CVA et du CVD, collaborations croisées, défis des changements climatiques, maîtrise des frais de fonctionnement, nouvelles contraintes, télégestion…) et veiller à la présenced’INASEPdanslesdiscussionsyrelatives.INASEPdéfendradanscecadreunejusterépartition deseffortsd’économiesdemandésparlaRégionwallonnesurlescoûtsdefonctionnementdel’épuration enfonctiondesréalitésrespectivesdesOAA.INASEPcontinueraàdéfendrefaceàunevolontéquelquepeu aveugledecompressiondescoûtsuneattentionàlanécessairepriseencomptedubien-êtredupersonnel danslecadredesmétiersdifficiles,lenécessairemaintiendelaqualitédesservicesetdelaperformance environnementale.Lapriseenchargedesnouvellesmissionsetobligationsdevrasefairenécessairement horsenveloppecontrainte.

• Veilleràlabonneadéquationdelagestioninformatiquedel’entrepriseauxbesoinsdesmétiersetdes évolutionstechnologiques:laréflexionserapoursuivieenvuedeladéfinitiond’unestratégiedel’évolution àmoyentermedecettegestion(priorisationdestâchesduserviceinformatique,analysedesopportunités del’externalisationdecertainesfonctionsenmesurantbienlesrisquesetavantages,analysedesenjeux du stockage et du traitement des données, gestion des besoins de développements spécifiques aux métiers).LedéploiementdestableauxdebordinformatisésliésauBureaud’étudesserapoursuiviafinde mieuxconnaître,mieuxgérer,mieuxanticiperlagestiondesprojetsetmieuxcommuniquerégalement entrelesdépartementsainsiqu’aveclesaffiliés.Legrandnombred’applicationsutiliséesparlesdifférents métiersimpliqueégalementunbonoutildesuivideleursévolutionstandisquel’évolutiondesbesoins desdifférentsmétiersnécessiteunebonneanalysedel’offreexistanteetdesdéveloppementsàréaliser.

LadigitalisationdesmétiersetdesservicesdelaDistributiond’eau(implémentationdeGedipro,espace webclients,cartographieduréseau,smartmetering…)serapoursuivie.Ainsi,ledéveloppementinterne del’outildegestiondesouvragesappelé«Ouvrages»,leprojetGEAOdelaSPGE,ladématérialisationdes donnéesetleurutilisationdansl’outil«Ouvrages»demêmequelagestiondecetoutilsontautantd’enjeux majeurspourleDépartementSEU.

• Veiller à l’équilibre financier à long terme de l’intercommunale (évolution des charges de pensions pu- bliques,évolutiondesfinancementsstatutaires,subsides,équilibrehonoraires-prestations,financementdes investissementsàlongtermeendistributiond’eau,gestiondelabalanceâgéedeladistributiond’eauen particulier).Enmatièred’investissements,lasollicitationdelaRégionpourunsoutienfinancier(subsides) maximalauprojetd’adductionEstdéployéparINASEPencollaborationaveclaSWDEconstitueunepriorité justifiéeparl’importancedel’investissementetlerôlejouédanslamiseenœuvreduschémarégional.

• Poursuivre,au-delàdesdémarchesISO17024pourlelaboratoireetEMASpourleserviced’exploitationdes eauxusées,ladémarchequalitédéployéeprogressivementauniveaudelaDistributiond’eauetdesservices supportsdansunelogiquevolontaristepermettantd’enfaireunoutilpositifdegestionadaptéauxréalités denosdifférentsmétiersetenvisagercettedémarcheauniveaudesdépartementsduBureaud’études.

Veilleràconserverunesimplicitésuffisantedanscecadrepourassurerunmaximumd’efficience.L’enregis- trementEMASdenosstationsd’épuration,s’ilaétépositifpourstructurerlefonctionnementduService d’exploitation,pourcodifierlesprocéduresetprofessionnaliserleséquipes,sembleaujourd’huicomporter certaineslourdeursquiméritentd’êtretraitéespourenassurerl’efficience.

• Déployerunestratégiedecommunicationperformantepermettantd’accroîtrelanotoriétédel’entreprise etsonimagepositivetantauniveaudenosaffiliésqu’auniveaudelapopulation,(parexemplel’importance denosmissionsetréalisationsdanslagestiondeseauxuséesdelaProvince),desélus,desétudiants,etdes acteurséconomiques.Soulignerl’importantrôleéconomiqueetsociald’INASEP,communiquersystémati- quementsurcequel’onfaitbien,surlaqualitédesprestationsetlerôleessentieljouécommepartenaire projetsdescommunesdansuneapprochedeservicepublic.Systématiserlamiseenvaleurdurôlejouépar INASEPdanslecadredesprojetscommunauxetlavisibilitédecesmissionsaccomplies.Recruterpourla définition et la mise en œuvre de cette stratégie de communication un(e) responsable communication.

Cette stratégie de communication devra assurer une présence dynamique sur les différents moyens de communication (communication directe, presse, réseaux sociaux, médias, newsletter, site internet…).

Cette stratégie concernera aussi le « branding » de l’entreprise (nom, logo, charte graphique…). Cette communication doit également être dirigée vers les écoles, universités, acteurs de formation, monde étudiants et collaboratrices/collaborateurs potentiels pour accroître l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur(utiliserégalementnosvéhiculesdeservicespourfairepasserlemessagequ’INASEPrecrute).

• Renforcerlacommunicationinternedel’entrepriseautraversdesoutilsdisponibles(intranet,réseausocial interne,opération«vismonmétier»…)pourrenforcerleliensocialinterne,l’espritd’entreprise,la(re) connaissanceréciproquedesmétiers,lepartagedelastratégieetdelavisionàlongtermedel’entreprise, laconcertationstratégiqueetopérationnelledupersonnel.

• INASEPpoursuivradanslesprochainesannéesledéploiementd’unestratégieRHrépondantauxdéfisposés enmatièredegestiondesressourceshumainesetenparticulier:

•• Analyseretdéfinirlameilleureoptionenmatièredestatutvisantàoptimiserlescoûtsdupersonnelen lien avec les conclusions de l’étude actuarielle en cours.

•• Revaloriserlesfonctionstechniquesetdemanagementdanslecadred’uneoffresalarialeoptimisée permettantd’attirerlescompétencesnécessairespourassurerlacontinuitéetlaqualitédenospresta- tionsetservices,avecuneattentionparticulièreaumaintiend’uneéquitépourleséquipesexistantes.

•• Développer une approche de gestion des évolutions et promotions permettant d’assurer aux collaboratrices et collaborateurs une meilleure visibilité en termes de plans de carrière.

•• Motiver les collaborations transversales, renforcer ces collaborations internes et externes (cf la collaborationaveclelaboratoiremaisaussientreéquipesduBE),renforcerlescollaborationsentre servicesetnotammentlepartagederessourceshumainesettechniques.

•• Réduirelachargeadministrativedestechniciensetentretenirleurmotivation.

•• Constituerplussystématiquementdesréservesderecrutementpermettantd’accélérerlerecrutement en cas de besoins des techniciens et faire des appels en continu pour certaines compétences très recherchées.

•• Travailler dans le cadre du plan de formation sur une offre de formations adaptées aux besoins de l’entreprise et de ses métiers, permettant une gestion dynamique des différentes habilitations nécessairesdupersonnelavecl’aideduServiceRessourcesHumaines.Sensibiliserlepouvoirrégional àl’inadéquationdesformationsRGBaveclesbesoinsréelsdel’entreprise.Favoriserdespartenariats aveclescentresdeformationpourobtenirdesformationsenalternanceauseind’INASEPpermettant deformerdupersonneltechniquerépondantauxbesoinsd’INASEP.

•• Uneattentionparticulièreseraaccordéeàlagestiondelachargepsycho-socialedupersonnelenlien aveclapressionconstatéesurlesdifférentsmétiersparlaconjoncturedifficileetlescontraintesdeplus enpluslourdesquipèsentsurlesmissionsdel’intercommunaleetlagestiondesrisquesyliés.

LES SERVICES GÉNÉRAUX

SUR LE PLAN GLOBAL

Les services généraux, renommés dorénavant « Services Support » regroupent au sein d’INASEP l’intendance et l’accueil,lesservicesassurantlagestionbudgétaireetfinancière,leserviceinformatiqueetleservicedesressources humainesintégrantlesecrétariatsocial.

Larationalisationdesservicesgénérauxmenéedepuis2014apermisàlafoisd’optimiserleurfonctionnementetde réduirel’effectifetainsiréaliserd’importanteséconomiesparticipantauplanfinancierétablialors.

Lesactionsprioritairesduplanstratégique2017-2019ontétémenéesàbienàsavoirpourlesprincipales:

• Larationalisationdeseffectifsaétépoursuivieautraversdesnonremplacementsdedépartsauservice intendance et accueil.

• LasécurisationdusitedeNaninneaétéintégralementréalisée.

• Lerecrutementd’unepersonneenchargedelaDirectiondesRessourceshumaines.Engagéeen2017,la directrice RH a cependant souhaité quitter la société pour une autre fonction. Un(e) nouveau/nouvelle Directeur/triceseraengagé(e)auplustardau1^ertrimestre2020.Dansl’attente,ladirectionestassuréepar leDirecteurgénéralavecl’appuidelagraduéeenchefduservice.

• Unejuristeaétéengagéeen2019etleServiceadministratifduBureaud’étudesavusescompétences élargiesàlasupervisiondetouslesmarchéspublics.

• Lagouvernancedel’intercommunaleaétérenforcéeavecnotammentlaréformeetlacodificationd’une sériederèglesenmatièrededélégations,latranspositiondudécretdu29mars2018etdesnouvellesrègles duCodedelaDémocratieLocaleetdelaDécentralisationetlamiseenplacedeformationsàdestination des administrateurs.

• Lestableauxdebordsontprogressivementdéployéspourassurerlesuividel’activitédel’intercommunale.

• Lesdémarchesentreprisesenmatièredegestiondocumentaireetdegestiondématérialiséeducourrieront étémenéesetpermettrontledéploiementdesolutionsnouvellesdurantlapériode2020-2022.

LesactionsprioritairespourlesServicesSupportpourlapériode2020-2022sontlessuivantes:

• LagestiondesinstancesautraversdulogicielIaDélibdéveloppépariMioau1^er trimestre 2020.

• Lagestionducourrierentrantetsortant,mailscompris,vial’applicationiA.Docsdéveloppéeégalementpar iMio.

• Lapoursuitedelamiseenplaced’unegestiondocumentairedématérialiséedanslecadredesdémarches entreprisesavecleconsultantExquaendoetl’intercommunaleiMio.

• Lapoursuitedesdémarchesvisantàl’inscriptiondesservicesdansunedémarchequalité.

• Lapoursuitedelamiseenplacedestableauxdebordfinanciersetdeleursuivi.

LesindicateursdeperformancedéfinisdanslePS2017-2019continuerontàêtresuivis.

• coûtsglobauxdesfraisgénéraux/chiffred’affaires,

• massesalarialeSG/Massesalarialetotale,

• coûtsdefonctionnement/Massesalarialetotale,

• %decourriersentrantayantfaitl’objetd’uneréponse,

• % de courriers entrant ayant fait l’objet d’une réponse dans un délai de 15 jours.

LE SERVICE INFORMATIQUE

L’informatiqueconstitueaujourd’huiunsupportessentieldetoutel’activitéd’INASEP,véritablesystèmenerveuxde l’entrepriseindispensableàsonfonctionnementetàsonefficience.

Lesdépensesinformatiques(personnelaffectéàlagestioninformatique,logiciels,matériel…)représententunbudget annueldel’ordrede700 000 €horstélécommunications.Lapartdupersonnel(actuellementenviron5ETPence comprisunstagiaireIFAPMEauquels’ajoute1ETPenfindecarrièreaffectéaudéploiementdel’outil«Ouvrages»

au sein du Service Exploitation des Eaux usées) représente de l’ordre de 350 000 € tandis que le matériel et les logicielsdel’ordrede340 000 €(essentiellementconcentrésdanslescoûtsdesapplicationsetlogiciels).Cesdépenses restent bien maîtrisées malgré le fort développement de la digitalisation des métiers et du fonctionnement de l’intercommunale.

Lerenforcementdelagestioninformatiquenécessiteraituneffectifde6ETPquirestedifficileàatteindreactuel- lement pour des raisons budgétaires. Actuellement, cet engagement supplémentaire souhaité par l’équipe reste conditionnéauxrésultatsbudgétaires.Ceteffectifnepermetpasderencontrertouslesbesoinsdedéveloppement desservicesetderéalisercesdéveloppementsdansdesdélaisoptimaux.L’adaptationréciproquedesservicesetdu serviceinformatique,accompagnéedesous-traitanceoudecogestionpermetcependantdepallieràcettesituation.

Lagestiondel’infrastructureetdelasécuritéestlargementassuméeavecsuccèspermettantd’assurertrèslargement la continuité des services nécessaires, la rareté des périodes d’indisponibilités. Certaines applications posant difficultécommel’applicationdegestionducourrier«Cindoc»ontfaitl’objetd’unsuivietlacollaborationavec l’intercommunaleiMiopermetledéploiementd’unnouveloutildegestionducourrier«iA.Docs».

Laplupartdesmesuresprogramméesdansleplanstratégique2017-2019ontpusoitêtreréaliséessoitentamées.

Toutefois,l’organisationenvisagéedevantpermettred’affecterunepersonneduserviceinformatiquespécialement àchaquedépartementrestepartiellementsuspendueenraisondescaractéristiquesdel’équipeactuelledavantage organiséeautourdepersonnesayantdescompétencesspécifiques(gestiondel’infrastructureetdelasécurité,appui

«helpdesk»,développementd’application).Ilestrenvoyépourlesurplusaubilandel’évaluationduplanstratégique 2017-2019.

LesindicateursdeperformancedéfinisdanslePS2017-2019continuerontàêtresuivis.

• indicateurdeladisponibilitéetdelarapiditédel’infrastructure,

• nombred’heuresd’indisponibilitédeslignesinternet,

• helpdesk:nombrederequêtesparrapportaunombred’agents,

• tempsderéponsesupportsuitedemandeauHelpdesk,

• satisfactiondesutilisateurs,

• coûtdel’informatiqueen%duchiffred’affaires,

• coûtdel’informatiqueen%desdépensestotalesadministratives,

• évolutionducoûtdel’informatiquevsbudget,

• coûtmoyendel’informatiqueparemployé,

• coûtdelamaintenanceinformatique/coûttotalinformatique,

• investissementsinformatiquesen%del’investissementtotal,

• nombred’incidentstotaldurantlapériodeetparservice,

• violationdelapolitiquedesécuritéinformatiqueen%desincidentstotaux,

• délaimoyenderemplacementdeséquipements,

• tempsdédiésauxactivitésdecréationinformatique/tempstotaldédiéauxactivitésinformatiques.

Infrastructure

Aucoursdel’exercicestratégiqueprécédent(2017-2019)despossibilitésd’externalisationdel’infrastructureontété étudiéesettestées:

1.GestionparunesociétéexterneetdansleCloud,duserveurArcgispourl’Agrea(troisserveursperformants réunis en un seul dans le Cloud).

2.ApplicationseRHdegestiondesévaluations,formationsetcompétencesdupersonnelsurunsiteexterne àl’Inasep(géréparCivadis).

3.GestiondulaboratoiresuruneapplicationWebexterne(sociétéOdoo).

4.Choixd’applicationsWebdegestiondesInstancesetdegestionduCourriergéréesparunesociétéexterne également(IMIO).

Desdifférentesétudesetdémarcheseffectuéessurlapériode,ilressort:

1. Qu’il n’est sans doute pas opportun d’externaliser les serveurs les uns après les autres. Pour des raisons d’optimisationdescommunicationsentrelesserveurs,l’externalisationdesserveursdel’infrastructuren’a vraimentdesenstechniquement,quesielleestréaliséedemanièrecomplètedirectement.

2.Que pour des raisons budgétaires et d’organisation des ressources internes disponibles, il n’est pas raisonnable d’envisager ce type d’externalisation à l’heure actuelle, mais que cela reste un objectif à analyser à moyen terme.

3.L’externalisationsousformed’outsourcingd’applicationscomplètesplutôtquedeserveursestàprivilégier pour commencer.

Auregarddecesconclusions,iladoncétédécidédifférentesactionsàmenerdanslacontinuité,àsavoir:

• Privilégierl’externalisationcomplèted’applicationscommecellesmentionnéesci-dessusetdepoursuivre cettepolitiqueàl’avenir.

• Conserverlagestiondel’infrastructureinterneexistante,pardupersonnelInasep.

• Envisagerdeconfierégalementcettegestionsousformedeco-gestion,àunpartenaireexterne.

• Recouriràdessociétésexternespourlesdéveloppementsd’applicationsquineseraientpasdéveloppables eninternedansdesdélaisraisonnables,avecl’appuiduserviceinformatique.

Afindegarantirplusd’efficacitéparcettemodernisationdel’informatiquedel’Inasep,lesactionssuivantesseront poursuivies:

• Etablirunedocumentationpluscomplèteetplusdétailléedel’infrastructure,desapplications,descontrats et des licences.

• Fiabiliserdavantagel’inventaireinformatiqueautomatisé.

• FormaliserlesprocéduresduserviceITetlesmettreenconformitéavecdiversrèglementsetnormesen vigueur(RGPD,NIS,Iso27001,Iso9001…).

• Unrenforcementdel’accompagnementduServiceinformatiqueencasdedifficultésrencontréesparles départementsdansl’utilisationdesdifférentslogiciels,applicationsetoutilsinformatiquesetdel’implica- tionduServiceinformatiquedansleschoixopérésenamont.

• Alongterme,tenircomptedelapyramidedesâgesduservicepourassurerlacontinuitédesservicesetle transfert de compétences.

Concernantlasécuritéinformatique,aprèsavoirmisenplacedenouveauxsystèmesdePare-feuetd’Antispamet vul’explosiondunombredeconnexionsd’appareilsmobilesdetoutesorte,ànotreréseau,l’accentseramissurla gestiondelasécuritésurtouslesélémentsdenotreparcd’appareilsmobiles,pointfaibleactueldenotredispositif de sécurité.

Auniveaudesdifférentsmétiers,lerenforcementdelacollaborationduSIaveclesdifférentsdépartementssera poursuiviautraversàlafoisdumaintiendesréunionsstratégiquesannuellesetdusuivienComitédedirectiondes priorités considérées comme stratégiques.

Parmilesprojetsprioritairesdesdifférentsdépartementsenlienavecl’informatique,ilconvientdeciterenparticulier:

• LedéploiementdeslogicielsiMioenmatièredegestionducourrieretdegestiondesinstances(IaDélibet iA.Docs).

• Lapoursuitedelaréflexionsurlagestiondocumentaireàuneéchellepluslargequel’intercommunaleau traversdelapoursuitedeladiscussionaveclesautresOAA.

• Lapoursuiteduprojetdedématérialisationdelafacturationetdel’informationdeladistributiond’eau (Espaceclient,digitalisationdesfactures).

• La finalisation de la mise en place de toutes les options en lien avec GEDIPRO et l’amplification de la collaborationaveclesconcepteursetutilisateurspourlapérennitéetl’efficacitédel’outil.

• LapoursuitedelacollaborationavecOdoopourlelaboratoireetladistributiond’eau.

• La gestion du logiciel qui doit accompagner toute la gestion de l’exploitation du département SEU et l’accompagnementduprojetdegestiondesprestationsenexploitation.Uneanalysestratégiquedel’outil déployéeninterneetdesautressolutionsexistantesoudéployéesparlesautresOAAseramenéeàce propos.

• L’accompagnementdulancementeffectifdulogicieldegestiondutemps«UNITIME»au1^er janvier 2020.

• L’accompagnement au déploiement des différents modules et outils informatiques de gestion en RH (Persée,MySIRH…).

• La poursuite du développement de tableaux de bord pour différents départements de la société par le recoursàl’outsourcingetviadesoutilsdeBI.

• La poursuite de la mise en place des indicateurs de performance pour assurer l’évaluation du service informatique:

•• Indicateur de la disponibilité et de la rapidité de l’infrastructure

•• Nombred’heuresd’indisponibilitédeslignesinternet

•• Helpdesk:nombrederequêtesparrapportaunombred’agents

•• TempsderéponsesupportsuitedemandeauHelpdesk

•• Satisfactiondesutilisateursviaenquêteinterne

•• Coûtdel’informatiqueen%duchiffred’affaires

•• Coûtdel’informatiqueen%desdépensesadministrativestotales

•• Évolutionducoûtdel’informatiquevsbudget

•• Coûtmoyendel’informatiqueparemployé

•• Coûtdelamaintenanceinformatique/coûttotalinformatique

•• Investissementsinformatiquesen%del’investissementtotal

•• Nombre d’incidents durant la période et par service

•• Violationdelapolitiquedesécuritéinformatiqueen%dunombretotald’incidents

•• Délai moyen de remplacement des équipements

•• Tempsdédiéauxactivitésdecréationinformatique/tempstotaldédiéauxactivitésinformatiques.

Serveurs réseau

LE SERVICE RESSOURCES HUMAINES (SRH)

Lesdifférentsmétiersexercésparl’intercommunaleexigentàlafoisdescompétencesetdesexpériencesspécialisées.

Lecapitalhumain,ausensnobleduterme,quereprésentelepersonneldel’intercommunaleestlesocleessentiel desactivitésdeservicespublicsaccomplisauprofitdesassociés,desaffiliés,desclientsdeladistributiond’eauet dulaboratoireainsiqu’àl’ensembledelapopulationenProvincedeNamur.Cecapitalhumains’estconstruitautra- versdeplusde40ansd’existencedel’intercommunale.Lescompétences,l’expérience,ladisponibilité,lacapacité d’adaptationetlamotivationdescollaboratricesetcollaborateursd’INASEPsontessentiellesàl’efficiencedesservices rendusdansnosdifférentsmétiersetàleurcontinuité.

Dans ce contexte, les caractéristiques actuelles du « marché de l’emploi », notamment pour les métiers dits

«enpénurie»justementaucœurdesbesoinsdel’intercommunale,combinéesaveclesprocéduresapplicables,les conditionsderecrutementetl’offresalarialeenapplicationdelaRGBhandicapentsérieusementl’intercommunale danssesbesoinsderecrutementpourdisposerderessourceshumainesadaptéesàsesbesoinsetpourassurerla continuitédesesservicesdanslesmeilleuresconditions.L’importancedeschargesliéesaustatutpublicdupersonnel etlesincertitudesquipèsentsurleurévolutionreprésententégalementundéfiparticuliernécessitantunestratégie adaptéedegestiondesressourceshumaines.

Les principales priorités stratégiques de la gestion des ressources humaines de l’intercommunale peuvent être synthétiséescommesuit:

• L’analyse de la question du statut du personnel futur et de son financement en lien avec les difficultés évoquées ci-dessus et l’étude actuarielle en cours.

• L’analysedesdifficultésderecrutementetladéfinitiond’unestratégieadaptéeàcesenjeux:notoriétéde l’entreprise,compétitivitédel’offresalarialeenparticulierauniveaudesavantagesextra-légaux(véhiculede fonction,primesdemanagement,chèquesrepas,offreGSMetIFE,congés,fraisdeséjour),problématique desmétiersenpénurie,inadéquationdeséchellesRGB,efficacitédeladiffusiondesappelsàcandidatures etdescanauxutilisés(LinkedIn,Facebook,presse,utilisationdel’application«Candidatures»deMySIRH, présencedanslessalonsdel’emploi,organisationde«Jobday»…),adaptationdesprocéduresappliquées pourlesappelsàcandidaturesetlesexamensdesélectionetadéquationdesRessourcesHumainesavecles besoinsdesmétiers.

• Etablissementd’unestratégiededéfinitiondeplansdecarrièreetdemobilitéinterne.

• Sensibiliserl’autoritérégionaleàlanécessitéd’unerévisionfondamentaleetrapidedelaRGB.

• La poursuite d’une stratégie intégrée de formations via l’évaluation de l’actuel plan de formation et l’adoptiond’unnouveauplandeformation.Auregarddesdifficultésrencontréespourtrouvercertaines compétences,uneréflexionserainitiéesurdescollaborationsavecdesorganismestelsquel’IFAPME,le FOREMetlePolygonedel’eaunotammentpourdévelopperdesformationsenalternancepourcertains métiersd’INASEPtelsquefontainier,gestionnairederéseauxdedistributiond’eau,électromécanicienen gestiondeseauxusées…

• LaréformeduROIPavecl’adoptionen2020duROIPIVabordantnotammentlesquestionsdelagestion du temps (annualisation du temps de travail, limitation et encadrement des heures supplémentaires, flexibilité),laquestiondutélétravailetducoworking…

• Enmatièred’évaluationdupersonnel,lastratégiedefixationd’objectifsindividuelsintégréecommecritère spécifiqued’évaluationserapoursuivieetuneréflexionseramenéesurlescatégoriesetlescritèresdansles limitesfixéesparlePactevisantàrenforcerl’efficacitédel’évaluation.

• L’établissement des prévisions budgétaires en matière de charges salariales à moyen et long terme via l’établissementdetrajectoires5-10ansetLT(étudeactuarielle).Uneattentionparticulièreseraportéeà l’évolutiondumécanismeAPEetàsesconséquencessurlesfinancesdel’intercommunalevulemontant quecelareprésentedanslefinancementdupersonneletlesconséquencessurlereportdelachargevers nosaffiliésqu’impliqueraituneréductiondecesaidesAPE.

Pourrappel,l’intercommunaleautraversdesonServiceRessourcesHumainesassureeninterneàlafoislesecrétariat socialetlagestiondesressourceshumaines,avecl’appuid’outilsetdelogicielsdeplusenplusmodernesetde sous-traitances adaptées.

Cestroisdernièresannées,leServiceRessourcesHumainesdel’intercommunalealargementréalisélespriorités du plan stratégique 2017-2019. Il a aussi connu des mutations importantes et une réorganisation progressive conformément au plan stratégique 2017-2019.

Suruneffectifprévude6,5ETP,l’équipeRHestaujourd’huicomposéede4,8ETP(1agenten4/5)etd’unagentaffecté àmi-tempsauxservicesd’accueiletaffectéàmi-tempsauServicedesRessourcesHumainesetce,suiteaudépart delaDirectricedesRessourcesHumaines-DRH.Sonremplacementestencoursetdevraitêtreopérationnelau 1^er trimestre 2020.

Dèssonengagement,leDirecteuroulaDirectricedesRessourcesHumainesdevraparticulièrementdanslecontexte synthétiséci-dessus:

• Installerunesainecollaborationaveclesdifférentsservicesdanslagestiondesressourceshumaines.

• S’appuyersurlacoordinatriceduserviceenassurantlabonnedéfinitiondesrôlesrespectifspourorganiser lefonctionnementduSRH.

• Développerunmanagementparticipatifpermettantauxdifférentsmembresdel’équiped’accomplirleurs missionsenlargeautonomietoutenbénéficiantdesconseilsetorientationsnécessairesousouhaitées.

• Prépareràl’attentiondelaDirectionlavisionstratégiquedelagestiondesressourceshumainespermettant derencontrerlesdéfisexprimésci-dessus.

• Définiravecl’agentenchargedesrecrutementslesstratégiesderecrutementadaptéesetlesmettreen œuvre.

• Définirunestratégiedefidélisationdupersonnelpourlimiteraumaximumleturnover(communication).

• Etablirlestrajectoiresfinancièresdesressourceshumainesà5et10ans.

• Informer et sensibiliser la ligne hiérarchique à la gestion des manquements en matière de devoirs professionnels(ROIP)etdegestiondesprestations,etexercerlesdélégationsquiluiserontreconnuesparla Directionenmatièredecorrectionsetd’applicationdesconséquencesdecesmanquements.

• Réaliserdesauditsinternesréguliersdelagestiondesressourceshumainespardépartement(adéquation desressources,gestiondescompétences,analysedesbesoinsfuturs,gestiondesrisques).

• Organiserlacommunicationinternesurlesdécisionsprisesenmatièredegestiondesressourceshumaines, enconcertationaveclaDirectiongénérale.

LacontinuitédelagestionRHexigeunebonneorganisationdessuppléancespourlesmissionsessentiellesduSRH.

Cessuppléancesontétémisesenplaceprogressivementdepuistroisansetsesynthétisentcommesuit:

• payrolletsecrétariatsocial;

• gestiondutemps;

• recrutementsetcarrières;

• formations;

• évaluations;

• compétences;

• assurances;

• préparationdespointsauBEXetauCA.

Aveclelancementeffectifd’UNITIMEen2020,lapersonneenchargedusuiviglobaldelagestiondutempsauraen particulierlesmissionssuivantes:

• suividespointagesetdel’applicationUNITIME;

• gestiondesabsences;

• gestiondesmissions;

• gestiondesITT;

• gestiondesAccidentsdeTravail;

• gestiondesFrais.

Dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique 2017-2019, le Service des Ressources Humaines à progressivementdéployédifférentsoutilsetlogicielsenappuideleurgestion.Outrelesenjeuxstratégiquesévoqués ci-dessusfigurentlesactionssuivantes:

• Lafindel’utilisationdeGESTORetlelancementeffectifd’UNITIMEau1^erjanvier2020pourlagestiondu temps.Lesuividutableaudeborddel’absentéismeserafacilitéparlesoptionsdulogicielUnitime.

• L’utilisationdesnouvellesoptionsdanslelogicielPersée(gestiondesmaladies,absentéismeetcarrières) et un attention permanente à l’interopérabilité de l’ensemble des logiciels de gestion RH (Formations, évaluations,compétencesethabilitations,recrutement).

• L’utilisationdel’outilSCYLLUSdéveloppéparleCRFpourlagestiondescompétences.

• Lemaintiendulogiciel«Absences»développéeninternepourlagestiondel’informationsurlesabsences en interne.

• UneimplicationaccrueduServiceRessourcesHumainesdansunevéritablestratégiedecommunication interneetdanslapromotiond’unespritd’entrepriseautraversnotammentd’undéploiementadaptédes différents outils de communication interne : Intranet, Yammer, LinkedIn et mails. La communication in- ternedesnotesdeservices,desdécisionsprisesparlesinstancesetdanslecadreduCCN,desmissions accompliesparleSRHserarenforcéeetl’animationd’entrepriseserapoursuivieencollaborationavecla FacilityManager.

Lesindicateursdeperformancedelagestiondesressourceshumainesdéfinisdanslecadreduplanstratégique2017- 2019restentd’applicationetcontinuerontàêtredéployésetévalués.

• enquêtedesatisfaction;

• recrutement;

•• délaisdetraitementdescandidatures,

•• délaisderecrutement,

•• %dedémissions/totaldesdéparts.

• formation;

•• %d’actionsdeformationeffectuéesconformémentauplan,

•• %deformationsévaluéesexcellentes,

•• %decollaborateursformésàlasécuritéetàlaqualité,

•• %deresponsablesayantsuiviuneformationaumanagement.

• gestiondecarrière;

•• %decollaborateursayantmoinsde7ansd’anciennetédansleurposte,

•• %d’agentssatisfaitsdelagestiondecarrière,desopportunitésd’évolution.

• managementdescompétences;

•• tauxdecouverturedescompétencescritiquesàcourtetlongterme,

•• délaid’acquisitiondescompétencescritiques,

•• %dubudgetformationdédiéaudéveloppementdescompétencesstratégiques,

•• %decollaborateursrecrutésselonunréférentieldecompétences,

•• qualitédesentretiensd’évaluation.

• suividel’absentéisme;

•• tauxd’absentéisme,

•• calculfréquence=nombrededéclarationsmaladiedel’année/nombremoyendetravailleursdurant l’année,

•• calcul de la durée moyenne par absence = nombre de jours d’absence pour cause de maladie durant l’année/nombrededéclarationsdemaladiedurantl’année,

•• nombre d’absents pour maladie par année = nombre total de collaborateurs uniques qui étaient en activitél’annéeconcernéeetquionteuaumoinsunjourd’absencepourmaladie,

•• nombretotaldejoursd’absencepourmaladiel’annéeencours,

•• nombred’absencesd’unejournée,

•• %d’absenced’unejournée=(nombred’absencesd’unejournéeX100)/nombresdenotificationsde maladie,

•• nombred’absencesdeplusd’unejournée,

•• %d’absencesdeplusd’unejournée=(nombred’absencesdeplusd’unejournéeX100)/Nombrede notificationsdemaladie,

•• nombredenotificationspourmaladie(fréquence),

•• nombredejoursdemaladiesurl’année,

•• facteur Bradford à savoir le degré de perturbation occasionné par l’absence de chaque travailleur (facteurBradford=fréquence²Xnombredejoursd’absencepourmaladie).

• évolutiondesheuressupplémentaires;

• évolutiondesfraisdedéplacement;

• évolutiondesfraisdeséjour;

• évolutiondelapyramidedesâges.

LE SERVICE INTERNE DE PRÉVENTION ET DE PROTECTION AU TRAVAIL (SIPP)

LeSIPPavécucesdeuxdernièresannéesuneréorganisationcomplète.Laremisesurrailsuivantlesobligationslégales s’est donc faite step by step.

LerôleduSIPPestd’élimineràlasource,sipossible,lesdangerspourlasanté,lasécuritéetl’intégritéphysiquedu personneldel’intercommunale.Danstouslescas,àlimiteraumaximumlesrisquesquecesdangerspeuventrepré- senter pour les agents. Créer un milieu sécuritaire pour tous et assurer un milieu de vie de qualité.

LeplanstratégiquedeSécuritéetdePréventionsetraduitpardesactionscorrectivesetdesmesuresdeprévention àmettreenplacedanslesdifférentsservicesdel’INASEP.Celles-ciémanentdirectementduPGJA–PlandeGestion Journalierd’Action,quiproduiralesPlansAnnuelsd’Action(PAA),ainsiquelePlanGlobaldePrévention(PGP–Plan quinquennal)del’entreprise.C’estcequel’onappelleenprévention:lagestiondynamiquedesrisques,véritable politiquedesécurité.

Cesplanspermettentd’évaluerlesdangersetlesrisquesdemanièreparticipative,afindepréciserlesmoyensetles mesuresdepréventionàmettreenplacepouratteindrelesobjectifs.

Ils sont adaptés au fur et à mesure : lors de changements, suivant les informations données par les travailleurs (enquêtes,registres),selondiversfaitstelsquelesaccidents,lesincidents,lesmaladiesprofessionnelles,lespremiers soins,lesavisduCPPT(ComitépourlaPréventionetlaProtectionauTravail)…

Ilsdéterminentégalementlesresponsabilitésetlerôledechacun.

QuialimentelePGJA?

C’estbienévidemmentl’analysedesrisques,toutenrépondantauxprincipesgénérauxdepréventionsuivants:

• éviterlesrisques;

• évaluerceuxquinepeuventpasêtreévités;

• combattrelesrisquesàlasource;

• remplacercequiestdangereuxparcequinel’estpasoul’estmoins;

• prendredesmesuresdeprotectioncollectiveenprioritéàlaprotectionindividuelle;

• adapterletravailàl’homme,enparticulierencequiconcernelaconceptiondespostesetlessituationsde travail,ainsiquelechoixdesméthodesetdeséquipements.

Lesobjectifssontcomplétésoupréciséspard’autresprincipes,dont:

• Lalimitationautantquepossibledesrisques,comptetenudel’évolutiondestechniques.

• Lalimitationdesrisquesdelésiongraves.

• L’obligationd’informerlestravailleursetdeleurfournirdesinstructionsappropriées.

Danslecadredecettegestion,lechoixs’estportésurlesactionsàévaluation«trèsélevée»et«élevée».

L’objectifprincipaldecettepolitiquepourlapériodecouverteseradoncd’avoirunevisionsurlamiseenplacedeces mesuresdepréventionvisantàréduirel’impactsurlasécuritéetlasantédupersonnel.

Comment?Enréduisantlenombred’incidentetd’accidentaumaximum.

Sil’onregarded’unpeuplusprèslesuividesindicateursquesontlestauxdegravitéetdefréquence,onremarquera queleseffortscommencentàporterleurfruit.Noschiffresparrapportàceuxdusecteursontplusqu’encourageants et prouvent que nous sommes sur la bonne voie.

Ilestimportantégalementquechacund’entrenous,àsonniveau,adopteuneculturedelasécuritéetdelasanté autravail.Cettepolitiquedepréventiondoitpasserparl’identificationdesrisquespourleséliminermaiségalement parlerecollementdesévénements,incidentsetaccidentsafind’entirerlesenseignementsutilespourenéviterla réplicationfuture.

Ilfautbienentendupourcelal’existenced’uneanalyseactualiséedesrisquesdel’organisation.

Laparticipationdestravailleursjoue,eneffet,unrôleprimordialdanslamiseenœuvre.Lesméthodesparticipatives encouragentceux-ciàexprimerleurproprevisiondurisqueetàproposerdessolutionspermettantdelesréduire.Ces solutionsserontainsiplusadaptéesetplusréalistesauregarddestâchesréelles.

Lesmesuresdepréventiondesrisquesprofessionnelspourrontêtreprisesàtroisniveaux:

1.Technique,celasignifielamiseenplacedemesuresconcernantlesinstallations,leséquipementsdetravail, les produits…

2.Humain,l’accentseramissurl’informationetlaformationdestravailleursausujetdesrisques(detout type),liésàleurpostedetravailetleurfonction.

3.Organisationnel, cela concerne le fonctionnement des services, c’est-à-dire les mesures prises pour améliorerlesméthodesdetravail,lagestiondeséquipes…

Objectifs pour 2020-2022

• Recherched’unlogicielpermettantd’intégrernotrePGJAactuellementenformatExcel:faciliterlapriseen mainparplusieurscollaborateursenmêmetemps,ergonomie,meilleuregestiondesressources,souplesse d’utilisation,outilcommunpourlesdifférentesentitéspourlagestiondesrisques.

• Formalisation du compagnonnage au service Distribution d’eau et au siège social de Naninne : chaque nouvelarrivantaupostedetravailestaccueilliparunmembredelalignehiérarchiqueetestsuivid’un parrain.Ceparrainagedoitêtreformaliséaumoyend’undocumentd’accompagnementetd’accueil.

• Établissement d’une procédure en Distribution d’eau lors de recours à des tiers, l’employeur informe l’employeurdetierssurlesmatièresrelativesaubien-êtreautravailets’assurequelestravailleursontreçu uneformationetdesinstructionsenrapportavecleursactivités.

• Ergonomie : organisation d’une formation pour les travailleurs à la manutention manuelle des charges.

Évocationdesrisquesetpathologiequiysontliés,gestesàappliquerpourminimiserceux-ci.

• FormaliseretorganiserlagestiondocumentaireaveclenouveauSEPP(ServiceExternedePréventionetde Protectionautravail).

• Mettreàdispositionunregistredesfaitsdetierspourlesvisiteurs.

• ÉcrireunROIpourlefonctionnementduCPPT.

• Intégrationdelagestiondescompétencesetdeshabilitationsdesagentsdanslelogicieldegestiondu ServicedesRessourcesHumaines(SRH),enparallèle,lesuividesformationsetrecyclagesnécessairesdans lesdifférentspôlesdel’entreprise.

• Formaliserunpermisdetravailàladistributiond’eaupourlesinterventionsquiprésententdesdangers plusspécifiques.

• CommenceràmettreenplacelesPlansd’UrgenceInternedanslesdifférentslieux-mèresdel’entreprise.

Ciney // Chemin d’Aljoux Sorinnes-lez-Dinant // Collecteur Sorée // Crêche

LE BUREAU D’ÉTUDES

SERVICES AUX AFFILIÉS

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le département Service Aux Associés (SAA) s’est construit par le rapprochement des services d’INASEP plus particulièrement dédiés aux Communes et Affiliés du service études de l’intercommunale. Aujourd’hui, ce départementregroupe7services:

1.Leserviced’étudesvoirie-égouttage(VEG) 2.Leservicedegestiondesréseaux(GRE) 3.Leserviced’étudesbâtimenteténergie(BAT) 4.Leservicetravaux(TRV)

5.Leservicecoordinationsécurité-santé(CSS) 6.Leserviceadministratifdesbureauxd’études(ADM) 7.Leserviced’aideauxacquisitionsimmobilières(EMP)

Denouveauxservicesauxaffiliésontvulejourdanslecadreduplanstratégiqueprécédentetplusparticulièrement l’assistanceàlagestiondesréseaux,dontl’acronymeestAGREA.Ilconvient,danslecadredeceplanstratégique,de faireévoluercesnouvellesactivitésetd’obtenirlaconfiancedesaffiliésafinqu’ilsadhèrentmajoritairementàces nouvellesmissionsproposéesparINASEP.

Il faut également aujourd’hui continuer à développer nos outils informatiques existants, comme PlanningForce (planificationdesétudes),GESTRA(suividucontrôledestravauxetdelaCSS),3P(gestionadministrativedescontrats etdesmarchés),maiségalementmettreenplacedenouvellessolutionsenmatièredemesureplusperformantede notreactivitéetdenosproduitsfinanciersparprojetautraversdetableauxdebordinformatisés.Ilyaégalementlieu demoderniserdesapplications«vieillissantes»tellesquelagestiondocumentaireélectronique(exemple:passage deCINDOCpourlecourrierversunnouveaulogicieliA.Docs).

LedépartementSAAsouhaiteégalementouvrirdenouvellesperspectivesenmatièredecommunicationavecses affiliésetentrerpleinementdansl’èredesmoyensinformatiquesmobilesetviainternet.Lapleineexploitationde cesmoyenstechnologiquesdoitnouspermettredemieuxcommuniquersurnoscapacitéstechniques,l’activitéde nos services…

Lacartographienumériques’estégalementdéveloppéedenosjoursetestdevenueunvecteurd’informationetde communicationimportant.L’INASEPvientdesedoterdulogicielARCGISServerpermettantdemettreenlignesur internettouteuneséried’informationsutilesànosaffiliésautraversd’unportailcartographique,quiestaccessible facilementparunsimpleexplorateurinternet(parexemple:Firefox)sansbesoindelicenceset/oudecompétences particulièrespournosaffiliés.Danslecadredecenouveauplanstratégique,cetoutilseraparticulièrementdéveloppé par notre service GRE dans le but d’apporter des aides à nos communes dans différents domaines relatifs à nos activitésetànosmissions.

Lesactivitésdesbureauxsontdeplusenplussoumisesàdesvariationsdechargedetravailquirendentlagestion desplanningsdifficileetquiontégalementdesconséquencesimportantessurlamaîtrisebudgétairedusecteur.De plus,nousconstatonségalementquelescommunessontenclines,enlienavecleurscontraintesfinancièrespropreset aveclesmodalitésdesubsidesrégionaux,àdécidertardivementdepasserdescommandesd’étudesauprèsd’INASEP.

Ilestnécessairedepouvoiràl’avenir«réguler»notreactivitésurdumoyentermeetvérifierlavolontéd’adhésion denoscommunesaffiliéesàlamiseenplaced’unsystèmed’engagementsréciproquesentermesd’études,planifiés surunemandaturecommunale.Iladoncétédécidédemettreenœuvreunauditd’analysedumarchédusecteurdes bureauxd’étudesentermesdeconcurrencetarifaire,deservicesetded’organisationenmatièrededélaidemissions.

Noussouhaitonsainsipouvoiràl’avenirmesurernotrecapacitéàrépondreauxattentesdenosAffiliésparrapportà d’autresbureauxd’étudesetainsipouvoirvérifiersinosmodesdefonctionnementactuelsdoiventounonévoluer envued’assurerlapérennitédenosactivitésdanscesecteur.Celapermettraaussidepouvoirfixerlesbesoinsen personneldemanièreadéquatepourl’aveniretcedansleslimitesdescontraintesbudgétairesd’équilibrefinancier dusecteurbureauxd’étudesd’INASEP.

Enfin,l’intercommunalevadevoirreleverundéfiimportantpourdéveloppersesstratégiesetétendresesactivités,à savoirpouvoirrecruterdupersonneltechniqueensuffisancealorsquelaconjonctureactuelledumarchédel’emploi afficheunepénurietrèsimportantepourcesmétiers.Ilfaudraadapternosméthodesauniveaudelarecherche desingénieursetdestechniciensdedemainafindepouvoirétablirdescontactsprivilégiésaveclesécolesetles organismescompétentsenmatièrederecherchedetalents,depermettrelagestionmoderned’unebasededonnées decandidatspotentiels,etdecultiveruneimageattractivedenotreactivitédebureauxd’études.

LE BUREAU D’ÉTUDES VOIRIE-EGOUTTAGE (VEG)

1. Introduction

Leplanstratégique2020-2022pourlebureaud’étudesaurapourbutprincipall’améliorationdelaqualitédutravail effectuéetdesservicesrendusauxaffiliés.

Aceteffet,leplanstratégiquedevrapermettred’atteindredifférentsobjectifsprincipauxreprisci-dessous:

1.Réajusterlachargedetravailauniveaudesingénieurs.

Auniveaudubureaud’études,aucoursdecertainespériodes(deplusenpluslongues),lenombred’études àfinaliseraugmentedemanièreconsidérableetn’estplusenadéquationaveclesressourcesdisponibles entrainantunmanquedequalitédanslesétudesetservicesrendusauxaffiliés.

Cetteproblématiqueadesconséquencessurlaqualitémaiségalementsurlerespectdesdélaisetsur l’ambiance au sein du service.

2.Planificationàpluslongtermeettimereporting.

3.Amélioration del’efficacitéetdel’efficiencedu BEVEGparla miseàdisposition d’outils etprocédures efficaces.

4.Formationetmiseàniveaudesconnaissancestechniquesdesagents.

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces

Atouts

• Equipeexpérimentée

• Diversité des compétences des agents

• Moyenstechniques(informatique,carto,topo…)

• Espritd’équipeauseinduBE Faiblesses

• Lourdeurdesprocéduresadministratives(Approbation...)

• Communicationaveccertainescommunes

• Motivationdupersonnel(différenced’avantagesentrelesservices)

• Lacunesdanscertainsdomaines(terrespolluées,rapportd’attribution…) Opportunités

• Contacts privilégiés avec les communes

• Service«InHouse»

• PossibilitédeFormation Menaces

• Concurrence avec les bureaux d’études privés

• Manquederessourcesparrapportàlademande

3. Objectifs du plan stratégique

Réajuster la charge de travail au niveau des ingénieurs

• Engagementd’ungestionnairedeprojet

L’engagementd’unresponsableprojetsupplémentaireavecuncarnetdecommandesidentiquepermettra unmeilleuréquilibrechargedetravail/qualitédetravail.

Ordre de priorité 1

Délai Début 2020

Moyenshumains ServiceRH

Moyenstechniques/financiers

• Réalisationetuniformisationdesmétrésréalisésparlesdessinateurs

Cetobjectifapourbutdediminuerletempsdetravaildesingénieurssurlaréalisationdesmétrés.

Ordre de priorité 1

Délai 1^er semestre 2020

Moyenshumains Groupedetravail(1ing+dessinateursVEG)

Moyenstechniques/financiers LogicielQUALICAM

Planification à plus long terme et time reporting

• Timereportingsurlesprojets

Cetobjectifapourbutdequantifierletempspassésurlesdossiersafind’optimaliserlaplanificationfuture.

Ordre de priorité 1

Délai Fin 2020

Moyenshumains EnsembleduBEVEG

Moyenstechniques/financiers FormationdesagentsplanningforceWEB

• Planificationàlongterme

Encodagedesdossiersenamontetsensibilisationauprèsdescommunespourunevisiondesinvestisse- ments à plus long terme.

Ordre de priorité 1

Délai 2020

Moyenshumains Responsable+adjoint+Direction

Moyenstechniques/financiers

Procédures internes pour améliorer l’efficacité et l’efficience du BE

• RestructurationdurépertoireVEGsurleLaveclamiseenplaced’unearborescenceidentiquepourtous les dossiers

Le but de cet objectif est d’améliorer la circulation des données au sein du bureau d’études VEG mais également avec le service travaux.

Ordre de priorité 1

Délai ReportPST17-19–1^er semestre 2020

Moyenshumains 1personne+2réunionsservices

Moyenstechniques/financiers Serviceinformatique

• WALTOPO–améliorationdeslégendes

LalégendeWALTOPOn’utilisepasdesymbolespécifiquepouruncertainnombredelignesentrainantla lecturedesplansplusdifficile.

Lebutdecetobjectifestd’obtenirdesplansfaisantapparaitrelestypesdeligne.

Ordre de priorité 1

Délai fin2020

Moyenshumains 1dessinateur+réunionsconcertation

• Régularisationderéunionsentreingénieuretdessinateur

L’objectifestdemettreenplacelatenuehebdomadaireoubimensuellederéunionsentrel’ingénieuretle dessinateurafind’éviterlestempsd’attenteparmanquedecommunication.

Ordre de priorité 1

Délai 2020

Moyenshumains EnsembledupersonnelduBEVEG

• Miseàdispositiondedonnéespluslisiblesauxresponsablesdeservicepourlagestionfinancièredesservices Améliorerlaqualitédesestimationsbudgétairesmaiségalementfaciliterlarédactiondesrapportsd’acti- vités.

Ordredepriorité: 1

Délai 2022

Moyenshumains 1informaticien

Moyenstechniques/financiers Listing,tableauxreprenantdemanièreclairelesdonnéesdesservices

Formation et mise à niveau des connaissances techniques des agents

• Dégagerdutempspourlaformationdupersonneletmiseàjourdesconnaissancestechniques

Lamiseàniveauetlaformationauxnouvellestechniquessontprimordialesdansl’obtentiond’unservice de qualité.

Ordredepriorité: 1

Délai 2020

Moyenshumains EnsembledupersonnelduBEVEG

4. Perspectives en matière d’activité 2020-2022

Lebureaud’étudess’attendàuneaugmentationdunombred’étudespourlamobilitédouce.

Lesinvestissementssontdeplusenplusnombreuxetlessubsidesdisponiblespourcetypedetravaux.

L’activitédubureaud’étudesVEGsemaintiendrapourles3prochainesannéesdanslesdomainessuivants:

• Etudededossierscommunauxenfondspropresousubsidiés

•• Créationetrénovationdevoirie

•• Entretiendevoirie

•• Aménagementurbain

•• Aménagementdesécurité

•• Entretiendescheminsagricoles

•• Rénovationd’ouvragesd’art

• Etudededossiersd’égouttagecofinancésparlaSPGE Dossiers exclusifs ou conjoints avec des travaux de voirie

5. Conclusions

Auniveaudesdossierscommunauxetdesdossierségouttage,l’activitédevraitsemaintenirdanslesdeuxprochaines années par l’intermédiaire du PIC 2019-2021.

PourlesdossiersBEP,2extensionsserontréaliséesen2020(BeauraingetCiney).

Suite aux dernières réunions avec les responsables, d’autres projets d’extensions devraient être étudiés dans les prochainesannées.Onneconnaitpasprécisémentlepland’investissementduBEP.

Enconclusion,pourlesdeuxpremièresannées2020et2021l’activitédevraitsemaintenir.

Cesinformationsindiquentquelademandedesaffiliésseramaintenuepermettantd’assureruneactivitééquivalente àcesdernièresannées.Aceteffet,unrenforcementauniveaudel’équipeactuellesembleindispensablepourune stabilisationdelachargedetravailactuelleetpourlemaintiend’untravaildequalité.

Anhée // Place de Salet

Vresse-sur-Semois

LE SERVICE GESTION DES RÉSEAUX D’EGOUTTAGE (GRE)

1. Introduction

Le service GRE a opéré, depuis plusieurs mois, une diversification de ses activités, essentiellement au travers du développementdel’AGREA(AssistanceàlaGestiondesRéseauxd’Egouttageetàl’Assainissement).Ainsi,au-delà desactivités‘historiques’duservicequiconcernentlescadastresderéseauxd’assainissementetlaluttecontreles inondations,leserviceGREproposemaintenantauxcommunesaffiliéesunensembledeservicesenlienavecla gestion patrimoniale de leurs réseaux d’égouttage. Ces services sont regroupés dans le package AGREA et se rapportentà:

• Lacartographiedesréseauxd’égouttage;

• L’assistanceàlagestiontechniquedesréseauxd’égouttage,sousformedecuragespréventifsetinspections visuelles;

• L’assistanceàlaréalisationdecadastresderéseauxd’égouttage;

• L’assistanceàlagestiondesraccordementsparticuliers;

• Laréalisationd’étudeshydrologiquesethydrauliques,enlienaveclesréseauxd’égouttage;

• Laremised’avissurlagestiondeseauxdanslecadredeprojetsd’urbanismeetd’urbanisation;

• …

Ainsi, la période couverte par le plan stratégique 2017-2019 a permis le développement et la mise en route effectivedecesservices,quisontdisponiblesauxcommunesdelaProvincedeNamurdepuis2018.Al’heureactuelle (juin2019),plusdelamoitiédescommunesontadhéréàl’AGREA.Ledéveloppementdel’AGREAanécessitéun renforcementdupersonnelduserviceGRE;ainsi,troisagentsontrejointl’équipeen2018:ungéomaticien,unagent technico-administratifetundessinateur-contrôleur.

L’objectif à court et moyen terme sera de continuer à développer et diversifier les services rendus en matière d’assistanceàlagestiondesréseauxd’égouttage,envuederenforcerlapositioncentraleetl’imageduserviceauprès de nos communes.

2. Analyse AFOM : atouts, faiblesses, opportunités et menaces

• Portailcartographiquedéveloppéetgéréauseinduservice

• Moyens techniques à disposition : appareillage de terrain (débitmètres, pluviomètres, GPS…), licences informatiques(ArcGIS,InfoNet,InfoWorks,AutoCAD)…

• Labasededonnéesenmatièredecadastredesréseauxd’égouttagequicontinuedes’étoffer

• Bonne expertise du personnel dans des domaines variés : modélisation hydraulique, hydrologie, SIG, hydrogéologie,DAO…

• Capacitésd’adaptationetdereconversiondupersonnel(formationdansdesdisciplinesscientifiquesou techniquesvariées)

• Dynamisme du personnel jeune et impliqué Faiblesses

• Lanaturedesactivitésaugmentelenombrede«petites»sollicitationsparfoisurgentes(demandesd’avis, derenseignements…)etdifficilementvalorisables;celaimpliquededevoirtravaillersurplusieursmatières defront,cequidiminuelerendementetpeutcompliquerlatenueduplanning

• Ledéveloppementduserviceetlenombrecroissantdedemandesassociéesimpliquentquelepotentielde l’équipeestatteintetqu’unrenforcementenpersonneldevraêtreenvisagésionneveutpasallongerles délais.Uneréservederecrutementpouruningénieurhydraulicienatoutefoisétécréée

• Leserviceestpotentiellementsensibleauxarrêtsdetravaild’unagentdemoyennevoiredecourtedurée etl’effetseraittrèsmarqué(chiffredubureauetdélais).Ceciestdûaufaibleeffectifetaudomainetrès spécifiquerendantdifficileunesuppléancedequelquesmoisparl’emploid’intérimaire