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LA GESTION DES SYSTEMES D'INFORMATION ET DE COMMUNICATION
Gilles St-Amant
Pour présenter la gestion des systèmes d'information et de communicationij,il faut définir les concepts et notions suivants: infrastructure de la technologie de l'informa- tion; valeur économique; les relations entre chaîne 'de valeur, processus et acti~~té ;
,
l'organisation conçue comme un enseinble de processus interreIiés supportés par des
systèmes d'information; un modèle sociotechnique de l'organisation; les relations entre processus, système d'information et infrastructure de la technologie de l'infor- mation; transformations organisatiorinelleset technologies de l'information; analyse de systèmes d'informatioQP?~r J'en,treprise électronique,
La première partie, intitulée « Éléments de gestion de la technologie de l'informa- tion», présente la gestion de l'infrastructure de la technologiede1'information.
jj. Pour alléger le texte, nous utiliserons l'expression «système d'information» plutôt que «système d'information et de communication».
541
LES fONcnONS DE L'ENTREPRISE (CHAPITRE 8]
&:-
de la ffilseen,actlond*$QbJêcÜfs straté~ques;e~c,§~Y9jr la qt~~tion de valeur par le management ~e processus.
Latfoisième partie, irititulée « Organisation: ensemble de processus interreliés,sùp- pôrtespardes'~stèmes d'information et des TI», traite d'un modèle sociotechnlque, de la nôtion de processus, de la notion de système d'information, des relations entre processus, ~ystèmes d'information et infrastructure de la technologie de l'information et de quelques relations entre les différents sous-systèmes du modèle sociotechnique.
La quatrième partie, intitulée « Les transformations organisationnelles et les techno- logies de l'information»; présente un modèle d'évolution des types de transformations induites par les techriologiesde l'information.
La cinquième partie, intit4lée «Cadre d'analyse des systèmes d'information pourc les affaires électroniques», traite d'une approche d'analyse qui permet de tenir compte des innovations en matière de systèmes d!information et de technologies de l'informa- tion. Ces connaissances permettent d'envisager des projets de transformati()nsorgani- sationnelles en vue du commerce électronique et des affaires électroniques.
La conclusion (sixième partie) Jésume rapidement les idées ~éveloppées dans ce chapitre.
Parmi les activités de gestion de l'infrastructure de la technologie de l'information, on retrouve notamment la planification et la gestion de l'infrastructure technologique ainsi que la planification et la gestion de l'infrastructure de la ressource « information » .
12 [PARnE 3(A)] L'ORGANISATION COMME SYSTÈME O'ACnON Er CENTRE MUI;)1DÉCJSJONNEL
de l'information
Parmi les activités de gestion de la technologie de l'information (O'Brien, 1996), on retrouve: Ja gestion stratégique de la technologie de l'information, la gestion adminis- trative des re~sources spécialisées en technologie de l'information, la gestion du développement, la gestion de J'exploitation et la gestion des services techniques. La responsabilité de cQacune de ces activités de gestion est confiée en grande partie au
service$ystèmed , ' 'information. ":; c
La gestion stratégique consiste notamment à intégrer la planification stratégique des systèmes d'information et technologies de l'information aux objectifs stratégiques de J'entreprise, à explorer les opportunités stratégiques en établissant une veille technologique, ainsi qu'à développer et gérer J'infrastructure de la technologie de l'information.
Nous discuterons exclusivement d'éléments de gestion de l'infrastructure de la technoJogie de l'information afin d'initier le dirigeant d'entreprise à l'importance grandissante de cett~ infrastructure dans l'entreprise et dans ses modes d'organisation.
543
LEs FONcnONS DE L'ENI"REPRISE [CHAPITRE 8)
Dans le domâiriedestechnologies de 1'infonnation, l'inftastructure technologique corres- pond aUx ressources techniques. à savoir des ressources matérielles ( équipements et dispositifs de support); des ressources logicielles (programmes de base. d'application et de gestion des bases de données). et des résea~x de télécommunications (réseau local. intranet. réseau Ipngue distance, Internet) d .une organisation. Elle correspond à I.évolution et à l'organisation spécifiques des technologies de l'information d'une organisation.
La fi'@re~:34 préserite une partie de l'inftastructuretechnologique d'une entre- prise manufacturière.
Pour mieux comprendrEi.:riwportanç~ de l'i,nfras~ctur~ ~echnp!9gique, l'apalogie avec l'infrastructure publi<tûed'une vi1Ie est'i"ritéressarife. tinfrâsfrùctùre pûbliqte d'une ville supporte les activités commerciales, réside~~elles ~t publiques. Lesinfra-", , 00,", c , , structures matérielles correspondent aux éléments physique~ t,elsque les rues, )es édifices, le réseau d~ tr~psport, les réseaux électriquesetlesrés;eauxd'~queduc.
Dans une ville, on peut distinguer des niveaux hiérarchiqùes d'infrastructure qui correspondent le plus souvent à différents niveaux de responsabilités :
° ,
~ les infrastructures publiques, qui ont un rôle pour toute une ville ou une région ;
~ les infrastructures privées, qui corre~p~ndent à un immo~uble ou u~,résidence.
Dans le domaine des technologies de l'information. on peut également distinguer des niveaux d'infrastructure technologiquekk :
~
citôyeriS (individus :
réseaux Internet, réseaux téléphoniques publics, réseau longue distance) ;
~ des infrastructures technologiques d'entreprise. au~quelles a accès la totalité ou une partie del'org.inisation (exemples: intranet cJu service de gestiou des ressources humaines, réseaux téléphoniques privés) ;
~ des infrastructures technologiques individuelles, q~i servent à un ou des individus d'une organisation ( exemple: poste ~ travail) .
1. LES RESSOURCES MATÉRIELLES
Les ressources matérielles comprennent l'ensemble des machines, périphériques et supports d'information. Les machines correspondent au~ gros ordinateurs, mini- ordinateurs et micro-ordinateurs. Les périphériques sonÙes claviers, les souris, tout autre dispositif de saisie des données (codes à barres, lecteur optique), les êcfans de visualisation, les imprimantes. Les supports d'information sont notamment les disques durs, les CD-ROM, les disquettes, les bandes ma~étiques ou disques optiques.
Par exemple, à la figure 8.34, les machines sont des micro-ordinateurs personnels et un serveurll qui est connecté à un ordinateur central de très grande puissance.
Les périphériques sont les imprimantes, les lecteursdeÇD-ROM, les modems, les télécopieurs et un commutateur de télécommunications vers d'autres réseaux: Les supports de données sont notamment le disque dur du s~fveur ainsi que les lecteurs de disquettes des micro-ordinateurs personnels.
2. LES RESSOURCES LOGICIELLES
Les ressources logicielles correspondent à l'ensemble des programmes (l'ensemble des instructions de traitement) permettant l'utilisation des ressources matérielles d'un système informatique.
-::" -"'c
On distingue not.:immefi{ttrois types de ressources logicielles: les logiciels d'exploi- tation, les logiciels d'application et les systèmes de gestion de bases de données (SGBQ).
kk. Il est possible de décomposer plus finement les infrastructures tecl:tnologiques selon différents niveaux de responsabilité et d'usage: individu, équipe ou groupe, service ou direction, organisa- tion, interorganisation, industrie, mondial.
Il. Dans une architecture client/serveur, un secrveur est un ordinateur qui répond aux interrogations faites par des utilisateurs à l'aide de leur poste de travail (les clients).
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5~1 [PARTIE 3 (A)) L'oRGANJSAnON COMME SYSTtME D'ACnON Kr CENTRE MUI;JlDÉCJSJONNEL
1!'
Les logiciels d ' exploitation sont l'ensemble des programmes destinés à simplifier et faciliter l'exploitation des ressources de l'ordinateur, dont l'unité centrale, les liens de communication et les périphériques. Par exemple, les systèmes d'exploitation tels que Windows NT ou DOS pour les micro-ordinateurs ou encore UNIX pour mini-ordinateurs commandent les opérations d'un système înformatfque et gèrent les périphériques branchés à l'ordinateur. Une des fonctionnalités d'un logiciel d'exploitation est de faciliter la copie d'un fichier du disque dur au lecteur de disquette.
Lès logiciels d'application offrent des fonctions précises à l'utilisateur. Par exemple, à la figure 8.34, le préposé à la prise de commandes utilise notamment un logiciel d'application de prise de commandes pour saisir les commandes des clients ainsi que d'autres logiciels tels que Word, un logiciel de traitement de texte, et Netscape, un logiciel de navigation Internet. -,
Les SGBD sont l'ensemble des logiciels qui contrôlent la création, l'entretien et l'utilisation des bases de données d'une organisation. Par exemple; à la figure 8.34, le SGBD d'Oracle permet de gérer les bases de 'données commandes et clients/produits qui sont utilisées dans le processus de prise de commal1des.
3. LES RESSOURCES EN RÉSEAUX DE TÉLÉCOMMUNICATIONS
Les ressources en réseaux de télécommunications sont l'erisemble des ressources matérielles (satellites, modems, multiplexeurs, cartes réseaux, etc.) gérées et contrôlées à l' aide de logiciels de télécommunications. Elles permettent de transporter des données
d'Up e~droit c "", c ' ,
fibres optiques)'etde supports de eommunicatiori; ;:t::\':-c, ;:
À la figure 8.34, les ressources en réseaux de télécommunications sont les ressources matérielles telles que les cartes réseaux de chaque micro-ordinateur, les câbles reliant les micro-ordinateurs au serveur et aux autres périphériques, le réseau public de Bell Canada et un logiciel de télécommunications.
L'Internet est un.r~seauinternaponal regroupant9~s milliers:,qe réseaux. La grande force de l'Internet est la connectivité, rendue possible grâce au protocole TCP /Ipmm. La connectivité est une mesuI'ede la capacité des ordinateurs à communiquer les uns avec. les autres sans intervention humaine. Ainsi, grâce à la norme TCP/IP, des milliers d'internautes peuvent se connecter à tout site Web à travers le monde.
On peut utiliser la norme TCP /IP pour construire des réseaux locaux qui inter- connectent seulement les ordinateurs personnels et serveurs d'un ou plusieurs services d'une organisation. On appelle ce type de réseau local un intranet. De plus, on peut construire un extranet qui rend accessible un intranet (réseau privé d'une organisation) uniquement aux personnes de l'extérieur dûment autorisées.
À la figure 8.34, l'analyste eamarketing peut jnterroger les bases de données commandes et clients/produits (leur lancer une requête) à l'aide de Netscape sur l'intranet de l'entreprise. De plus, un client peut se connecter par Internet sur le site de commerce électronique pour placer une commande.
L'une des caractéristiques intéressantes des technologies du Net par rapport aux autres technologies de réseau est le fait qu'elles donnent accès à de nombreuses appli- cations Web à partir du même logiciel de navigation Web. Par exemple, un conseiller
mm. TCP/IP: Transmission Contrai Protocal /Internet Protocol.
LES FONcnONS DE L'EN7REPRISE [CHAPITRE 8] 545
aux ventes peut d'abord consulter son dossier d'employé sur leserveurWeb du service des ressources humaines, etensuite~ consulter la liste des produits sur,lè~erveurWeb du service de marketing.
,
4. LES ÉLÉMENTS DE GESTION DE L'INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE
La gestion de l'infrastructure technologique correspond à la planification et à la gestion des moyens techniques qui supportent les systèmes d'information et de communication.
Ces moyens techniques sont des actifs que l'on doit gérer d'une manière efficace, efficiente et rentable dans l'intérêt de toute l'organisatiop. Ol:lpourra ainsi développer, opérer et maintenir le portefeuille d'applications des systèmes d'information et de communication.
Les technologies de l'information et des communications sont multiples et coû- teuses. lln'est pas toujours facile d'intégrer et de connecter des composants techniques appartenant à différentes générations. Chaque génération a souvent été élaborée avec des normes et des standards différents, qui sont quelquefois incompatibles avec ceux des autres générations. Ainsi, il est souvent difficile de «migrer» d'une infrastructure technologique héritée du passé versiuneinfrastiuctüre riouvëllêet innovatrice pour répondr~c.àl'évolution du portefeuille d'applicationsqe~ systèmes d'informatiol;t. (v9irfi ure8;3s ). " :
g ,- , ,: /.Co
Voici, sous forme de questions, quelques défis et enjeux de la gestion de l'infra- structure technologique auxquels font face les organisations (Ross et al., 1996) :
~ Quel est le lie;n entre la stratégie d'entreprise et la stratégie des technologies de l'information ?
~~ Comment assurer un développement harmonieux de l'infrastructure technolo- gique en vue de répondre à l'évolution du portefeuille d'applications de systèmes d'information ?
~ Quels sont les normes et standards communs à toute l' organisation ? Est-ce que les gestionnaires d'affaires acceptent et comprennent la nature et le rôle des normes reliées à l'infrastructure technologique ?
546 [PARTIE 3(A)] L'ORGANISAnON COMME SysTÈME D'ACJ1ON ET CENTRE MUUlDÉCISIONNEL
,
~ Est-ce que les gestionnairesôlit les compétences reqfiÎsespoürJco1Î1prendre etéva- luet les impacts potentiels de rilifrasthlcture technologique sUr les processus de travail et leur organîsation ? ,; ,~
~ Qui décide des achats et des investissements ? Est~~~ que la rêsp'onsabilité est centralisée aux mains des spécialistes en Tl. décentralisée et confiée aux utilisateurs ou partagée entre les deux ?
~ Est-ce que laperlQrmance de l'infras~ructure en termes de capacité, de temps de réponse, de sécurité et 'de qualité répond auxbesoiris , , ' -- actuels des utilisateurs ?
~ Est -il pré{éI:able de partager les ressources de J'infrastructure technologique en vue de reliertout~ rorganisation oud~ construire des îlQts quasi autonomes ?
En conclusion-; l'infrastructure technologique influence lourdement ledévelopp~- ment des systèmes d'information et d~ çQmmunicationdans.l~s @rganîsations.
m L'infrastructure de la ressource
« information »
Toute « information » qui circule dans une ()rganisation n ' ~st p~s formalisée ni informa- tisée (ou numérisée)nn. Ainsi aistingue-t-on :
~~ les informations formalisées et informatisées ; ...les informatio:ns formalisées et non informatisées;
...les systèmes .d'information non forinalisés.
Cette section se limite à l'information formalisée ou non formalisée qui est infor- matiséeoo,le plus souvent dans des bases de données ou de documents, ou à l'aide de tout autre dispositif d'archiVage et.de repérage d'infor,mation numérisée;
Parmi Jes in(ormations numérisées, on peut distinguer notamment des « informa- tions» personnelles (spécifiques à un individu où qu'un individu ne veut pas partager) et des « infor~ations » orga.~isationnelles (partageables entre tous les membres ou entre certains membres seulement d'une organisation). La gestion de la ressource
« information » porte essentiellement sur les « informations » partageables.
Pour simplifier, disons que la gestion de l'infrastructure des ressources «informa- tion » vise à assurer la cohérence et l'intégrité globale des ressources en « information » numérisée que l'on aimerait partager dans l'organisation. Voici quelques éléments de gestion liés à l'infrastructure des ressources en «information» :
Si l'on veut partager de l'«information», il est nécessai!e de déterminer la nature des «informations» numérisées, de les classer et d'en établir des définitions précises.
On doit s'assurer que tous les membres de l'organisation aient la même définition de l'entité client en précisant les attributs d'un client du fichier client (nom, adresse, téléphone, cote de crédit, etc.) dans un dictionnaire de données ;
nn. «Information» désigne à la fois données, information et connaissances.
00. Nous traitons exclusivement des systèmes d'information informatisée (numérisée). Ces sys- tèmes formels sont fondés sur des définitions précises de données et des règles de gestion qui ont été explicitées. Il existe également dans les organisations des systèmes d'information informels et non numérisés fondés sur le comportement des personnes: communications inter- personnelles, rumeurs, potins, règles implicites, légendes, etc., qui sont également nécessaires au fonctionnement d'une organisation.
LES fONCTIONS DE L'ENTREPRISE [CHAPITRE 8) 547
~""""",c~.","~,e~ "",.
POU! gér~r le~«informaQons» partageaples, il estnéce~sairede défini~les règl~s de p~rt~ge (accès, diffusion~t Jesponsabilité),de PJécis~r )escontr~iQtes deséçurité à respecter et de spécifier les mesures propres à assurer l'intégrité,,~confidentialité et le respect des )ois sur la vie priv~e~
,.,
Voici quelques questions relative$ à la gestioQde l~infrastructure de, la ressource
« information » : qui est responsable de la mise à jour du fichier client ? Qui peut inter- roger le fichier client? Est-ce que Ja mise à jour du fichier client qojt se faire en direct ou en différé! QueJ est le niveau-de Cc, sécurité relié à l'utilisation 'du fichier client ?,
Comment utiliser les technologies de stockâgè pour éviter la redondance des données
lors de la mise à jour lorsque les mêmes données sont utilisées par plusieurs applica:- tions et plusieurs utilisateurs?CoIIiment indexer des documents et quèlsmoteurs de recherch~ doit-on util,iserpourdiffuser les connaissances et les savoir-faire ?!
En conclusion, la gestion de t'infrastructure delaréssource «information»vise à intégrer et unifier l'information numérique qui circule à travers l'infrastructure techno-
logique et à en augmenter la cphérenceglobale. ' ;,
'Q Conclusion sur l'infrastructure "
de la technologie de l'information
En conclusion, la planification et la gestion de l'infrastructure technologjqueetde l'infr~-
structure de la ressource «information» sont deux dimensions majeures de la planifi- .
cation et de la gestion de l'infrastructure de la technologie de l'ihfôtmation, Cêtte gestion vise notamment à planifier le développement des technologjes de J'information et des principes de fonctionnement des systèmes d'information et à s'assurer de leur cohérence globale. Ces systèmes sont àinsi en mesure de soutenir les stratégIes d'affaires.
..
Dans le domaine de l'urb~nisation, une infrastructure routière ainsi que des princi~es de fonctionnement et d'utilisation (telles les règles de la circulation automo- bile) faCilitent le déplacement des personnes et des marchandises. Dans le domaine des technologjes de l'information. des iriftastructûres technologjques ainsi que des principes. de forictionnement et d'utilisation de la ressource «information» facilitent l'utilisation del' «information ».
E
,Pour conclure cette section, un exemple simple d'un processus de traitement des commandes permet de mettre en contexte la notion d'infrastructure de la technologie de l'information, .de décrire différentes infrastructures de la technologie de l'informa- tion et d'illustrer leur impact sur l'organisation du travail.
Dans l'entreprise A, la responsabilité dela prise de commandes a été confiée à un préposé aux commandes. Celui-ci reçoit les commandes des clients et des vendeurs par la poste ou par téléphone. Pour chaque commande, il saisit les données sur un ordina- teur PC et tous les bons de commande sont stockés dans une base de données, sur le disque dur. Il imprime chaque bon de commande pour le transmettre par courrier interne au service de livraison et à celui de rexpédition,
Dans l'entreprise B, le préposé aux commandes réalise les mêmes activités que l'entreprise A, sauf que le préposé n'a pas besoin d'imprimer chaque bon de commande parce que son poste de travail est connecté à l'intranet (un réseau) de l'entreprise. Tous
548
[PARTIE 3(A)) L'ORGANISATION COMME SYSTÈME D'AC"nON Er CENTRE MUI;nDÉCISIONNELles bons de commande sont stockés dans une base de données centralisée qui possède un dictionnaire de données normalisées. De p.us,chaque bon de commande est trans- mis automatiquement aux services de livraison et d'expédition.
,. c
Dans l'entreprise C, la responsabilité de la prise des commandes de toUs les clients a été confiée exclusivement aux vendeurs, qui saisissent les données du bon de commande chez le client sur leur micro-ordinateur portable et transmettent, deux fois par jour, grâce au réseau public de Bell Canada, tous les bons de commahde. Ceux-ci sont stockés dans une base de données centralisée pour être ultérieurement traités par la production et l'expédition.
Dans l'entreprise D, la responsabilité de la prise des commandes des clients réguliers a été confiée aux clients, tandis que les commandes des nouveaux clients ont été confiées aux représentants. Les clients réguliers saisissent les données de leur commande sur le site de commerce électronique, tandis que les représentants utilisent la même procédure que l'entreprise B.
À l'aide de ces quatre exemples simples, on constate que les mêmes activités liées à la prise de commandes sont réalisées à l'aide d'infrastructures de la technologie de l'information différentes qui influencent l'organisation du processus de commande ainsi que la coordination avec les autres services.
Il y a au moins deux différences importantes entre les entreprises A et B. Premiè- rement, l'organisation, la définition et le partage des données adoptés par l'entreprise B ont permis de créer une circulation de données supérieure à celle de l'entreprise A.
Deuxièmement, le réseau intranet et les bases de données centralisées.etnormalisées facilitent les communications et la coordination entre les différents services.
L'infrastructure de l'entreprise D a permis de restructurer une partie du processus de prise de commandes chez ses clients réguliers en extemalisant une partie des coûts de coordination chez ces derniers.
Même si ces exemples sont simples, ils permettent d'illustrer les impacts du déve- loppement et de la gestion de l'infrastructure de la technologie de l'information sur les modes d'organisation du travail. Nous reviendrons plus en détail sur la notion d'infra- structure de la technologie de l'information lorsque nous discuterons des relations entre les processus, les systèmes d'information et l'infrastructure de la technologie de l'information.
La valeur
Quelle est la finalité d'une entreprise? Au risque d'énoncer des évidences, rappelons que la finalité (le but) de toute entreprise est de créer de la valeur économique pour ses clients et pour toutes les parties prenantes. La valeur est définie par la réponse aux besoins du client et de toutes les autres parties prenantesPP .
Du point de vue du client, la valeur d'uri produit. d'un service ou d'un bien se mesure par le ratio valeur/prixqq~ Ainsi, le client sera disposé à payer un prix élevé pour
pp. Cette définition est différente de celle que lui donnent les actionnaires (EVA) dans le domaine de la finance et de celle développée en génie par les spécialistes en analyse de la valeur pour définir la valeur technique d'un produit.
qq. Le prix inclut tous les coûts reliés à l'acquisition.
549
LES FUNCIlONS DE L'ENTREPRISE
un bien ou un service ayant une valeur perçue élevée, 'mais l'inverse est aussi vrai: il voudra payer moins cher pour un produit .ou un service ayant une faible valeur perçue.
Dans la mesure où une entreprise offre une valeur perçue plus élevée que ses concur- reqts, elle pourra obtenir une grande part de marché,
Du point de vue de l'entreprise, la valeur!! peut se mesurer par la différence entre ses revenus et l'ensemble de ses coûts, incluant les coûts en capital. Pour obtenir une valeur élevée, l'entreprise doit d'abord s'assurer d'obtenir des revenus'élevés en offrantà ses clients une valeur supérieure à la concurrence, et ensuite de réduire le plus possible ses coûts de ressources consommées.
La performance d'une entreprise est donc fondée sur le ratio valeur/coût, comme le fait remarquer Lorino (2001) dans une première définition de la performance:
:: ' c: :; , c
«Est dpncp~rformance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le ratio valeur/coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de yaleurss. »
Lorino propose une seconde définition de la performance quasi équivalente à la précédente (Lorillo, 2001) :
«Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques. »
Même si l'on sait que la performance de l'entreprise est fondée sur l'atteinte d'objectifs stratégiques (ou encore la réalisation du ratio valeur/coût), comment diriger les nombreuses activités et décisions quotidiennes d'une organisation vers les objectifs stratégiques (ou le Jatio valeur/coût) ? .
L'entreprse ne peut attendre la décision du marché et des clients (les arbitres de la valeur) puisque pour proposer aux clients une offre de produits/services, elle doit consommer des ressources et a déjà engagé des coûts. L'une desmanièrés de coritour- ner cette situation est de définir des objectifs stratégiques ou le ratio valeur/coût. Par la suite, il est possible de les appliquer par le management de processus.
L'un des défis et enjeux de toute organisation est de formuler les objectifs stratégiques.
Cette formulation s'appuie notamment sur trois types de choix: le choix des segments de clients (le marché), le choix des caractéristiques du produit/service (l'offre) qui répondent aux attentes des clients (ratio valeur/prix), et les chaînes de valeur qui per- mettent de réaliser la performance évaluée par le ratio valeur/coût ou par les objectifs stratégiques (pg~~,~.3~J .
Pour nous, la chaîne de valeur correspond à un ensemble de processus et d'acti- vités interreliés et destinés à offrir de la valeur au client, par-delà les frontières juridiques entre entreprises (entreprise étendue) et les frontières entre les différentes
~nitésadministrativ:es de l'entreprise, La (i&ùrê,$,,37 décrit les cinq processus intra- organisationnels dè:Ja chaîne de logistique d'une entreprise (Lorino, 2000), tandis que
,--.,"","'""C'
la figufécS:38 montre que les processus traversept différentes unités administratives.
rr. On utilise dans le reste du texte le mot «valeur» comme synonyme de valeur économique. Tout autre sens sera précisé.
ss. « A contrario. n'est pas nécessairement performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur. isolément. si cela n'améliore pas le ratio valeur/coût.))
550 IPARTIE 3(A)] 1:0RGANJSA"IlON COMME SYsrtME D'ACnON ET CENTRE MUL11DÉCISIONNEL
LES mNcnoNs DE L'EN"I'REPRISE ICH A PJTD);' QJ ceA
~c.-""'",.",.~-'~.,
,~ ,*
La formulation des objectifs stratégiques relative à la valeur de l'offre est un com-
promis entre les attentes des cli~nts, les objectifs du producteur (les caractéristiques de ,,"
l'offre de produit ou de prestâtion de service) et sa 'position concurrentiellett. Pour réaliser ce « compromis » qui s'exprime dans une offre de produit ou de prestation de service normalisée, on doit lancer de nombreux groupes de discussion, sondages, études et entrevues. ,Ç~ux-ci" permettI;ont notarnme~idedéfinir Jes;attentes des clients, dedéter -
c ',"'c """, "ci "CC ,"C ."c'?', c~ "",",
ffiinerres,Çriteres faiblesses des çaractéristiqu~sd~
l'offre de produit ou de prestation de service, d'évaluer les coûts de l'offre ou de la presta- tion de service ainsi que d'évaluer la positiori"del'1 entreprise par rapport aux concurrents.
Tout cela permet de formuler des objectifs stratégiques et d'établir la ou les chaînes de valeur qui permettent de les actualiser (la première petite boucle de la (igUt'e8;39) .
tt. Voir la méthode QFD (Quality Function Deployment) pour expérimenter une méthode d'analyse des relations entre client, offre et concurrence.
552 (PARTIE 3(A)) L'ORGANISATION COMME sysTÈME D'ACTION Er CENTRE MULTIDÉCISIONNEL
F'',,;
Il est impossible, de relier les objectifs stratégiques aux nombreuses activitésquoti- dlennes réalisées par L:ensembl~:de$ personnels san$ une chaîne de cause à effet qui relie les activitésquotidienne$aux objectifs stratégiques (ou au ratio valeur/coût), à savoir la perforrnancede l'entreprise, ., .
La prochain~ sous-section s'intéresseaudéplo~ementde la chaîne de valeur par le management de processus (la deuxième petite bpucle de la figure 8,39) ,
Le déploiement de la chaÎne de valeur par le management de processus
""'"'""o' , "
La "gût~~:1Q' présente )es relations hiérarchiques entré chaîne de valeur, processus et
.., , ; ,
actIvltes. -
'i; , ,
Une chaîne de valeur correspond à l'agencement en réseau d'un ensemble de processus en vue d'offrir de la valeur au client, par-delà les frontières juridiques entre entreprises (entreprise étendue) et des unités d'une entreprise (direction, services, etc.).
Un processus est un réseau d'activités interreliées par des flux d'information ou de matière qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel contribuant à offrir de la valeur au client.
LES FONcnONS DE L'ENTREPRISE (CHAPITRE 8) 553
Une activité, , est un, ensemble )de tâcheS élémentaires quilconsQmnient , des
ressoufces,humaines.des ressources matérielles:fcômmeles infrasttucturesuu.les machines.Jes outillages, les immeubles, etc;) ; et' des ressources en « information» afin de fournir un produit matériel ou immatériel à un oU plusieurs clients identifiables.
Quelle est la différence entre une chàîne de valeur. un processus et une activité ? La plus grande différence est le niveau d ' analysedeia valeur offerte au client: La chaîne de valeur correspond au niveau institutionnel (macro) et est reliée à la formulation des objectifs straté~ques, Le processus"cQrresppnd ~uniy~a~administratif (rnéso) etest relié à la formulation des objectifs ~e m~Qagement. L'act~yitécorresppnd au niveau opérationnel (micro) et correspond à l'organisation dés resso'ûices d:epfoduction. La transfo~ation desa~te~te~ desfl~entsà chacun de.c~s, nivea~ .pe~etde(airep.éné:rer profondement les objectifs strategIques dans les actIVltes quotIdIennes de l'orgamsatIon.
Au niveau institutionnel, on cherche à déterminer parmi les chaînes de valeur
de :;
Le niveau administratif correspond à la conversion des objectifs stratégiques d'une chaîne de valeur en un agencement en réseau d'u? ensemble de processus dont les objectifs sont exprimés en objectifs de management. Par exemple.1esobjectifsde maJlagement d'un processus de commande s'expriment notamment en'termes de délai .de livraison. de coût et de précision. ,
.Le plus souvent, ce réseaù de processus travrseplusieurs territoir~s: fonctions, services et départements. Chaque territoire est di1'igé par ungestionnaîiequi a reçu, par délégation de pouvoir, la responsabilité et l'autorité de gérer ceter.ritoire. Ainsi, il .est important, lors de la description détaillée d'un ptôc'èssus, d~identifier le ou les, responsables de chacun des territoires traverséspar1es processus.
Dans certains cas, il est possible que la délégatioJl de pouvoir soit remise à un responsable de processus. Plusieurs entreprises n'utilisent pas ce mode d'organisation du travail par processus mais favorisent une di yi sion: hiérarchique du travail par fonc-
c .
tions. services ~t
l.engagementde ces gestionnaires sont essentielsericâs d'à:mélibt.itions ou de trans- formations importantes de chaînes de valeur afin d'élaborer, d'une'part. des contrats d'interface entre territoires et,d.autre part. de rnodifi~J les responsabilités des territoires.
Ces contrats d'interface permettent d'assurer une meilleure coordination et une meilleure intégration des activités interterritoriales de lachàîne de valeur.
Enfin. le niveau opérationnel correspond à l'orgatlisation d'un ensemble d'activités et de tâches élémentaires qui consomment des ressources humaines, matérielles et informatipnJlelles pour fournir un produit matériel ou immatérie:l à un ou plusieurs clients identifiables. Il devient possible alors d'évaluer lacontributidn de chaque activité et tâche élémentaire aux objectifs du processus, d'analyser les dysfonctionnements de processus et de proposer des actions en vue de l'amélioration. telles que celles décrites, c"," C","
au tàbfêàû8'i;Z~. Ces actions permettent de réaliser les caractéristiques de l'offre de produit/service issues de la formulation des objectifs stratégiquesvv.
Dont les infrastructures de la technologie de l'information, discutées précédemment.
La valeur est un compromis entre les attentes des clients, les objectifs du producteur (l'organi sation) et sa position concurrentielle.
55./1 (PARTIE 3 (A) ] L'ORGANISA11ON COMME SYS1ÈME D'ACnON F:r CENTRE MULnDÉCISIONNEl
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Le plus souvent, cette mise en action des objectifs stratégiques (ou du ratio valeur/coût) dans les modes opératoires coffespond à des projets d'amélioration de la performance de l'organisation. Ces projets utilisent les notions de chaîne de valeur, de processus et d'activjté pour déployer les objectifs stratégiques dans les modes opératoires et les contrats d'interface. Parmi ces projets qe management par processus, on retrouve notamment la gestion de la qualité totale ou kaïzen (amélioration continue), la réingénierie de processus (amélioration radicale) et l'entreprise apprenante (la gestion de la connaissance).
La principale force d'une approche de management par processus est de permettre d'actualiser la valeur offerte au client dans les activités et pratiques quotidiennes de l'organisation. Le processus est le lien (la colle, l'élément liant, le pont) entre )es objec- tifs stratégique~ reliés à une chaîne de valeur (analyse macro ou g)obale de la valeur) et les activités opérationnelles (analyse micro et locale de l' organisation des ressources) . Cette approche de management permet de traduire les objectifs stratégiques en objec- tifs d'actiôn (traduire les besoins du marché en solutions techniques). De plus, elle permet le retour d'expérience des activités opérationnelles vers la réflexion stratégique.
Parmi les approches de pilotage des objectifs stratégiques, Norton et Kaplan (2001) proposent de développer des tableaux de bord prospectifs dans lesque)s on retrouve des indicateurs. Ces indicateurs sont structurés selon quatre axes: financier, client, processus, apprentissage et développement. Par exemple, la (ig~~,~;4l présente les éléments du tableau de bord stratégiqueWW d'une entreprise qui vise l'amélioration de sa chaîne logistique en réaménageant l'interface avec ses distributeurs,
P~i les indicateurs, on peut retrouver des indicateurs financiers tels que: aug- menter le part de marché de 20 %, rétablir le profit brut à S % de plus que la moyenne de l'industrie, produire un retour sur investissement de lS % .Ces indicateurs sont sûrement de bons indices de la santé financière d'une entreprise. Toutefois, ils ne permettent pas d'agir sur les causes de dysfonctionnement ou de profiter des innova- tions pour améliorer des activités quotidiennes qui permettent d'actualiser les objectifs stratégiques selon une approche de valeur aux clients. Des indicateurs de management
ww. Un tableau de bord stratégique est un système d'information de gestion.
555
LES FUNcnONS DE L'ENTREPRISE [CHAPITRE 8]
-Un exemple
Le but de cet exemple est "d'illustrer le déploiement des objectifs stratégiques par le management de processus. Voici le cas d'une entreprise de dÎstiibution de" jeux éducatifs qui est obligée d'améliorer sa performance pour survivre.
Trois grandes phases sont sommairement présentées: Ces trois phases- sont: la formulation des objectifs stratégiques ou du ratio valeur! coût; Je choix des processus à traiter en priorité; l'analyse d'un processus prioritaire.
1. FORMULER LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES (OU LE RATIO VALEUR/COÛT)
La compagnie ABC est une entreprise familiale qui reuvre: ~ans l'industrie des jeux éducatifs depuis 10 ans. Robert Bleau, le fondateur (un ancien enseignqnt) ,dirige l'entreprise et aimerait« avoir du temps » pour réaliser un rêve de jeunesse: peindre des paysages de la région de Charlevoix. Son fils, Gilles, diplômé en management, désire reprendre en main l' entrepriseét y redonner un élan de croissance.
Depuis 3 ans, les parts de marché ontdirninué de 10 % et le retour sur investissement est nul. Une étude des attentes des clients a montré que ceux-ci sont très insatisfaits de leur relation commerciale avec l'entreprise. Parmi les principales lacunes, on compte : un service à la clientèle déficient qui se traduit prinçipalement par des erreurs nombreuses et répétitives dans les commandes, des livraisons en retard, des factures erronées ainsi qu'un catalogue de produits désuet qui ne tient pas compte des jeux éducatifs multimédias.
556 (PARTIE 3(A)] L'ORGANISATlON COMME SYSTÈME D'ACTION Er CENrRE MUI:rIDÉCISIONNEL
etpilot~s
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D'autres études ont été réalisées. Voicic les principaux résultats : l'utilisation de l'informatique est presque inexistante, sauf pour:leservice de1acompiabilité ; les employés sont motivés et respectent beaucoup le fondateur, Robert Bleau; la majorité des employés travaillent dansl'en~eprisedepuis sa fondation, il y a 10 ans; la formation des employés est inexistante.
Gilles a décidé avec son père qu'il serait responsable des projets reliés à l'amélio- ration et au progrès de l'entreprise pendant que son père en gérerait les activités quotidiennes pour les trois prochaines années. Cette entente permet à Robert Bleau de consacrer plus de temps à la peinture.
2. CHOISIR LES CHAÎNES DE VALEUR À TRAITER EN PRIORITÉ
Rapidement, Gilles a lancé troisprpjets d'amélioration qui touchent à trois chaînes de valeur reliées au service aux clients. L~ premier est la modernisation de la chaîne de gesUon de~ commandes et le de~ème, la mQdernisation de la chaîne d'évaluation et d'achat de produits éd1;1catifsainsi que la commercialisation et le troisième, la production du catalogue de jeux éducatifs pour rehau~ser son offre de produits.
~our Yaider à rapidement mettre enreuvre1'aniélioration des trois chaînes de
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valeur, Gines embauche JohanneBerger pour réaliser le projet d'amélioration de la chaîne de gestion des commandes. Il .prend la responsabilité des deux autres projets d'amélioration.
Gilles a décidé des indicateurs stratégiques à donner à la chaîne de valeur de la gestion des commandes, qUi est com~osée de cinq processus (voir tigu~8:4'2\). Ces.
indicateurs correspondent aux exîgenc.es des'clients (valeur offerte aux clients) tout en protégeant les intérêts de la compagnie (valeur du producteur).
La chaîne de valeur de la gestion des commandes est une boucle circulaire déclenchée par les besoins des clie~ts et terminée par la satisfaction des besoins des clients. L'événement déclencheur Oes besoins des clients) met en branle les ressources d'un premier processus (emegistrer la commaride)jusqu'à l'événement final (facturer).
Les objectifs globaux de la chaîne de valeur du traitement des commandes, à savoir les objectifs qui visent la satisfaction du client, sont: une livraison de la quantité précise de produits commandés, un bon d'expédition précis, une facture sans erreur, un délai
LEs roNcnONS DE L'ENTIU:PRISE (CHAPITRE 8] 557
de livraison de moins de 48 heures; Bien 'sûr, if faut réaliser cette"chaîne de valeur à un coût comparable àcelùi desescohcurrents. De plus; on' doits:ass1;lrer que, le client est
solvable. "' ;,!,!,
""'C',,,,:.,':,:'-,c;;..,",
"Gilles sait qu'il est important de déterminer la valeqr"en f~~ro~s d'QQjecti(s,de
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performance avant de se lancer dans des études détaillées dès processus et deleùrs activités. En théorie des systèmes, il est démontré q1;lel'optimisation des objectifs d'un système (les objectifs de la chaîne de valeur) n'est pas le résultat de l'optimisation de chaque sous-système (processus et activités) qui le compose mais d'un :alignement de chaque sous-système (processus et activités) suries objectifs stratégiques d~ la chaîne de valeur (système).
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Toutefôis, il n'a pas encore décidé de la stratégie de changement ou d'innovation puIsque certaines questions sbnrà discuter avec Johanne Berger lorsqtl! elle sera plus familiarisée avec l'entreprise. Les principales questions sont: quelle est l'ampleur dù changement organisationnel ? Quellessontlesoptlons de solutions à court terme (d'ici trois mois) pour freinet l'érosion des parts'de marché en améliotanOës chaînes de valeur prioritaires ? Quelles sont les' options d .amélioration àt long terme ? Devons"nous investir immédiatement dans des sy~t~me~; ~'iWo~ma"tion et une infrastructure de la technologie de l'information ? Jusqu ' àquelp9ilJ;~Je c9~merce électronique est-ilun~
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f},ption commerci~le intéressante ? : L
, Maintenant que des objectifs reliés à la valeur offerte au client pour la chaîne
deval~ur de la gestion des commandes sont fixés, il faut évaluer la performance ,
de la chaîne :de valeuractvell~,~fin"de proposer d'abord des so,lutions e~ vue de
l'amélioration, d'implanter ensuite ces sqlutiQqs etjinalement de ~'assurer que les
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solutions implantées produisent les résultats prévusc
3. AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES PROCESSUS
" ""c c\,:"";,,C'";?'CC ,,"'cc "'";c"C,""
Johanne décide "dans "lin pt'êmlêr.tèmpcg'de'déttitélà chaîne de valeur ticttjelle et d'en mesurer la performance. Elle constate qu'environ 30 % des commandes livrées ont une ou plusieurs erreurs, que le temps moyen de livraison d'une commande est de 3 jours et que 4% des factures contiennent des erreurs qui sont signalées parles clients.
Afin d'approfondir les principales causes de dysfonctionnements de chacun des processus, Johanne décide d'élaborer des indicateurs de mesure de performance par processus. Par exemple, pour le processus « enregistrer la commande )), deux indicateurs sont choisis: le pourcentag~ de commandes erronées et les informations incomplètes et erronées d:unecoIrimande. l'analyse détaillée d'une centaine de factures' montre qu'environ 55% des e.rreurs'danscles commandes sont causées par les'1nformations relatives aux produits: numéro du produit, description et quantité.
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La même approche est utilisée pour chaque processus, ce qui permet de déceler des dysfonctionnements qui ne permettent pas d'offrir de la valeur au client (ou de réaliser les objectifs stratégiques). Par la suite, il sera possible de regrouper les causes de dysfonctionnements en trois catégories: les causes majeures, importantes et mineures.
Lorsque)es causes majeures sont connues, irseta possible de proposer des solutions d'amélioration à très court terme poUr réduire les écarts de performance entre les objectifs reliés aux attentes des clients et ceux qui sont actuellement atteints.c
Les premières analyses de la performance des processus et des discussions avec les employés ont convaincu Johanne que son étude visera à proposer des solutions à court
558
[PARTIE 3(A)] L'ORGANISA-nON COMME SYSTÈME D"AC1lON ET CFNTRF Wterme à partir des ressources matérielles, humaines etinformationnelles déjà disponibles dans l'entreprise (sans investissement nouveau)'. Elle copsidère qu'il est important de systématiser et de stabiliser la chaîne de valeui de la gestion des commandes avant de proposer des transformations importantes. Cette décision rejoint la théorie générale des sy~tèmes et~;~PP!9fP~c,g,~~~p~E:t$en
impossible ;', r cc', ',c ";;;; c,'", c " (,,; ",c Cette étude durera trois semaines et permettra d'y voir plus clair et de se créer une certaine crédibilité auprès des employés avant de proposer des solutions d'amélioration à court terme.
Organisation: ensemble de processus
interreliés supportés par" des systèmes
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d'information et des TI" c
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Une organisation (la partie intérieureloncée de la 1ïgqr~iâ;~:$Ypeut être décomposée en sous-systèmes interreliés et en équilibre ~ynamique qui s'influencent mutuellement, à savoir le sous-système processusxx (processus de trava:il, décisionnel, de cQmmunica- tion et d'apprentissage), le sous-systèmeculturë (lêadership~;système de management,
style de management: valeurs des dirigea~ts),le sous-systèmepersonnes (métiers,
compétences, comportement) , le sous-systèmesystèmes d'information/technologies
(porte(euille d~,systèIj1es d'information, infrastructure de la technologie de l'informa- tion, autres technologies), et le sous-système structure organisationnelle (tâches, responsabilités, règles de gestion, organisation formell~, équipes), qui permettent de réaliser une offre de produit ou de service pour des clieQts externes.
L'approche du management par processus considère l'organisation comme un
ensemble de processus interreliés. Le processus est l'unité principale d'analyse de la performance de l'organisation ; il permet de déploy~r lescobjectifs stratégiques (la valeur offerte au client) dans les activités quotidiennes-.de l'organisatio~.
L'approche du management par processus est outside-in car elle débute toujours par une analyse des attentes des clients et des caractéristiques de l'offre qui permettent de satisfaire le client. Lorsque l'offre de produits ou de service est normalisée, l'analyse des processus permet d'évaluer les activités des processus qui réalisent cette offre afin de déterminer les dysfonctionnements et les solutions ad~quates.
Pour implanter des solutions au système processus, des transformations des autres sous-systèmes de l'organisation sont souvent requises; Par exemple, pour améliorer le processus de commande, il est possible qu'une organisation doive implanter un nouveau système de traitement des commandes qui exige l'installation d'une infrastructure de la technologie de l'information. Les personnes qui travaillent aux nouveaux processus
devront être formées et expérimentées avec le nouveau systèm~ afin d'acquérir les
compétences nécèssaires. Les gestionnaires devront également modifier le système
d'évaluation des personnes pour tenir compte du nouveau contexte de travail.
Dans les prochaines sous-sections, on approfondit la notion 'de processus, on définit la notion de système d'information, on discute des systèmes d'information informatisés,
xx. Selon les besoins d'une étude, le processus peut être décomposé selon différents niveaux : indi vidu, équipe, direction ou service, division, organisation, interorganisation, réseaux d'entreprise.
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LEs roNcnONS DE CENTREPRISE -(CHAPITRE 8] 5~~--"
on approfondit les relations entre processus, système d'information et infrastructure de la technologie de l'information et finalement, on présente les relations des processus et des systèmes d'information avec les autres sous-systèmes de l'organisation. ic
[PARTIE 3 (A) J
560
L'ORGANISATION COMME SysTÈME O'AC1lON ET CENTRE MULTIOÉCISJONNELIl existe plusieurs typologies de processus; noUs en présentons deux. La première provient de 1509001, version 2000 (Cattan et al., 2001). La seconde provient d'une étude approfondie de la notion de processus dans l'histoire de la pensée administrative
(Garvin,1998).
1. TYPOLOGIE FONDÉE SUR LA NORME 150 9001, , -, VERSION 2000 La norme 150 9001, version 2000 ( Cattan et al. , 2001) propose de classer les processus d'une organisation en quatre catégories, à savoir les processus de réalisation, de support, de management et de mesure. Le but de ce classement est de déterminer les processus du système de management de la qualité. Le tableau 8.28 présente une liste partielle de processus d'une entreprise industrielle proposée par 150 9001.
Il n'y a pas de liste type. Chaque organisation doit d'abord établir et cerner ses propres processus.
2. TYPOLOGIE FONDÉE SUR L'HISTOIRE DE LA PENSÉE ADMINISTRATIVE
l'approche fondée sur le management de processus débute avee une idée simple mais puissante: les organisations réalisent leurs objectifs stratégiques au moyen d'un réseau de processus interreliés traversant des fonctions, services et départements.
Après une étude approfondie de la notion de processus dans l'histciire récente de la pensée administrative, Gàrvln (1998) définit trois grands types de processus; à savoir: les processus de travail, les processus comportementaux et Jes processus de
changement. On discutera ici des deux premiers. ,
a) Processus de travail: processus opérationnel et processus administratif Selon Carvin (1998). il existe deux catégories de processus de travail: les processus qui créent, produisent et livrent des produits et services désirés par les cljents et les processus qui ne produisent pas d'extrants désirés par la; clientèle mais qui,sont néces- saires pour la conduite des affaires. Il nomme ceuxde,la première catégorie « processus opérationnels» et ceux de la seconde, «processus administratifs».
Les principa;lesdifférences entre les deux, selon Carvin (1998), tiennent àJa nature de leurs extrants. Habituellement, les processus opérationnels produisent des biens et services que les clients externes consomment, alors que les processus administratifs génèrent des produits informationnels (effets de comJperce, rapports, etc.) utilisés par des gestionnaires et travailleurs et nécessaires à la conduite des affaires. Par exemple, les processus reliés à la fabrication, à la logistique et à la distribution sont des processus opé- rationnels alors que le processus de planification de la fabrication, le processus budgé- taire et le processus de traitement des commandes sont des processus administratifs.
LFS FONcnONS DE L'ENTREPRISE [CHAPITRE 8] 561
":iii{,!brProcessus"comp:orteme:nt~ux : Pf~Ce$sliSdé"déçisioh, âê'(;omm@iéâtjoaét d'ap~htissagCè !',~!,j!;c ":;" /'-;:,; cc,; ;;;,f",;
L'approche des processus comportementaux, dont les racines5orit entre autres la
théorie de la décision, le comportement organisationnel et la gestion dela connaissance,
metJ'accent sur les comportement~'enraqinés dans l'organisation. CescomportelPents,
reflètent les manières doht)esmembresd'une organisation agissent eiinteragissent pour décider, communiquer et apprendre. Les priJ1cipal!:x:processusc~mportementaux, selon Garvin (1998) , sont :1es processus de prise de décisions, les processus de commu- nication et les processus d'apprentissage organisationnels.
Tous ces processus sont profondément incrustés dans l'organisation et ont été
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appris par la plupart des membres grâce aux observations etaux expériences réalisées durant des activités de travail. Ils n'ont pas d'existence indépendante dës processus de travail dans lesquels ils apparaissent; Ce sont des mécanismes d'adaptation et ils peuvent également être de puissants freins. Par exemple, lorsqu'une"photocopieuseest èn pannêet que que]qu'uIica untitgêIit besoin du document à photocopier, il est possible qu'un employé p!enne la décision d'aller photocopier à l'extérieur et de payer person- nellement les copies, saçhant qu'il sera remboursé plus tard. Il sait très bien qu,e le comportementacçeptable(celui qui sera privilégié par les autres membres) n'est pas de mettre la faute sur le réparateur du photocopieur mais de trouver rapidement une solution à cette situation. Inversement, une entreprise peut, par des règles de gestion. trop rigides et des systèmes de planification et de contrôle peu flexibles. freiner toute initiative qui permet de s'adapter aux changements brusques de l'environnement.
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Les processus comportementaux sont des séquen-ces d'étapes utilisées pour accomplir les aspects cognitifs et interpersonnels du travail. Tous incluent des activités de collecte, de diffusion et d'interprétation d'information, aussi bien que des formes d'interactions interpersonnelles. Dans la' plupart des cas, les coriiporte:iri~nts en ques- tion soht appris informellement, par la socialisation et l;expériencedetravail, plutôt que dans le cadre de programmes formels d'éducation et de formation. Les processus comportementaux affectent profondément la forme, la substance et le caractère des processus de travail en modelant la façon dont ils sont effectués. Ils peuvent être la cause de dysfonctionnements des processus de travail et, inversement, la raison qui explique leur réussite en dépit de processus de travail mal structurés.
3. CONCLUSION
Chaque type de processus de travail et de processus comportemental est un ensemble d'activités interreliées qui consomment des ressources humaines, financières, infor- mationnelles et matérielles pour fournir un produit matériel ou immatériel à un ou plusieurs clients identifiables. Selon le type de processus, les ressources consommées sont différentes. Par exemple. un processus opératiorinelconsomme plus de ressources matérielles, tandis qu'un processus de décision consomme plus de ressources informationnelles.
Uhprocessus est donc la manière unique de coordonner et d'organiser les activités de trav.1il,l'information et les connaissances pour mettre surIe marché des produits et des services de valeur (Laudon et Laudon, 2000) .L'information et la connaissance sont des ressourcesYY qui contribuent au bon fonctionnement de toutes les activités de yy. En plus des ressources informationnelles, d'autres ressource~ telles que les ressources humaines, les ressources matérielles, les ressources financières, les technologies et les systèmes de management contribuent à la réalisation des activités de processus.
562 [PARTIE 3(A)) L'ORGANISA11ON COMME SYSTÈME D'ACTION ET CENTRE MULTIDÉCISIONNEL
processus d'uIieorganisation; Les personnes qui réalisent ou gèrent les activités d'un processus ont besoin d'acquérir, de traiter, de stocker (de mémoriser) et de diffuser de l'information.
La prochainesous-section vise à approfondir la notion dé systèmë d'information en précisant tes relations entre données, information et connaissance ainsi que les principaux types de systèmes d'information.
11. Système d'information
Pour définir la notion de système d'information, on discute d'abord de la relation entre données, information et connaissance et ensuite de types de systèmes d'information-
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1. RELATIONS ENTRE DONNEES, INFORMATION ET CONNAISSANCE La fig~ec~f4~ illustre les relations entre données, information ettonnaissance propo- sées par Harris (1994)zz.
Tout système d'information commence par une codification des événements et des objets du monde réel à l'aide de différents symboles (chiffres, lettres, photographies, sons, etc.) afin de représenter des objets et des événements qui ont de l'intérêt pour un ou plusieurs membres d'une organisation (exemples: une commande, un client ou une
zz. Cité dans Reix, Les systèmes d'infonnation de gestion, Éditions Vuibert, 2000.
[CHAPITRE 8] 51
LEs mNcnoNs DE L'ENTREPRISE
