Émergence et diffusion du contrôle de gestion dans les établissements publics d'enseignement supérieur

Émergence et diffusion du contrôle de gestion dans les établissements publics d'enseignement supérieur

My. Slimane TAHIRI ALAOUI Doctorant Groupe ISCAE

Résumé

Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion dont les méthodes seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations. Le contrôle de gestion doit notamment s’adapter aux particularités des organisations, prendre en compte les objectifs que lui assignent leurs dirigeants et intégrer le contexte environnemental. Ce principe général vaut aussi pour les établissements publics, notamment ceux dédiés à l’enseignement supérieur. C’est à ce niveau que se situe notre problématique qu’on peut formuler ainsi : Quels sont les facteurs explicatifs du besoin d’émergence et de diffusion d’un contrôle de gestion au sein des établissements publics d’enseignement supérieur ?

Mots-clés : Contrôle de gestion, secteur public, enseignement supérieur, autonomie.

Abstract

It is commonly accepted that there is not a management control whose methods would be adapted to all organizations, companies and administrations. The management control is especially adapt to the peculiarities of organizations consider the goals it assign their leaders and integrate the environmental context. This general principle also applies to public institutions, especially those dedicated to higher education. It is at this level that is our problem that can be formulated as follows : What are the factors explaining the need for emergence and dissemination of management control in public institutions of higher education ?

Keywords: Controlling, public sector, higher education, autonomy.

Introduction

Au début de ce nouveau millénaire, l’importance de l’enseignement supérieur pour le développement d’un pays n’est plus à prouver. En tant que dernier maillon dans la chaîne éducative, il permet de former les compétences et les savoirs avancés nécessaires pour construire les sociétés du savoir.

La demande sociale pour l’enseignement supérieur s’exprime aujourd’hui d’une manière forte.

En plus, l’expansion des systèmes appelle à une transformation rapide du cadre institutionnel, de l’offre de formation et des pratiques d’enseignement. Ainsi, l’enseignement supérieur doit actuellement relever des défis de taille. Pour répondre à ces défis soulevés par la demande sociale, les systèmes d’enseignement supérieur sont appelés à se diversifier et se moderniser.

Dans ce contexte, les modes de gouvernance de l’enseignement supérieur doivent se transformer eux aussi. En particulier, en échange d’une plus grande autonomie accordée aux établissements publics d’enseignement supérieur, les autorités publiques demandent à ces établissements d’élaborer des politiques institutionnelles propres ainsi que des plans stratégiques et de démontrer les résultats obtenus. Pour répondre à cette nouvelle demande, ces établissements sont obligés de renforcer leur capacité propre de gestion et mettre en place des systèmes d’information et des dispositifs de suivi plus performants.

1. Le contexte d’évolution des établissements publics d’enseignement supérieur

1.1. La politique étatique en matière d’enseignement supérieur au Maroc

L’idée de rendre l’enseignement supérieur marocain un modèle à suivre est devenu éprouvée dans toutes les réflexions menées à cet égard. En effet, notre pays a besoin d’excellence dans son système éducatif, pour devenir une économie de la connaissance des plus compétitives et des plus dynamiques du bassin méditerranéen, capable d’atteindre une croissance économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et ce, pour faire face à la demande internationale des profils spécifiques et pointus.

3.1.1 La Charte nationale d’éducation et de formation 1999

Dès lors, il fallait engager une profonde réflexion pour la réforme du Système d’Education et de Formation. C’est ainsi que dès 1999, la Commission Spéciale d’Education et de Formation (COSEF) a été constituée, avec pour mission l’élaboration d’un projet de réforme de l’Ecole

marocaine. Les travaux de la commission ont abouti à l’adoption de la charte nationale d’éducation et de formation.

3.1.2 La Loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement supérieur au Maroc

Par la suite, en 2000, la loi 01-00 a été promulguée portant sur l’enseignement supérieur au Maroc. En effet, elle constitue l’aboutissement de la réflexion menée depuis plusieurs années sur la réforme de l’enseignement supérieur.

Elle propose un nouveau système pédagogique marqué par¹ :

- Une organisation des formations en cycles, filières et modules ;

- Une architecture des études fondées sur 3 grades : Licence, Master, Doctorat ; - La mise en place du système de crédits capitalisables et transférables ;

- La mise en place de diplômes lisibles et comparables ;

- L’harmonisation des cursus ponctuée d’une flexibilité dans leur mise en œuvre ; - La promotion de la mobilité ;

- Une autonomie pédagogique, scientifique et culturelle ;

- Une autonomie financière et administrative des universités (notamment pour les établissements publics de formation).

3.1.3 Programme d’urgence 2009-2012

Après un bilan jugé décevant au vu des objectifs fixés, un nouveau programme d’urgence a été adopté couvrant la période allant du 2009 au 2012 dont le but est de redonner un nouveau souffle à la réforme souhaitée dans le cadre de la charte nationale d’éducation et de la formation.

Début 2008, le Conseil Supérieur de l’Enseignement a présenté le premier rapport national sur l’état de l’Ecole et ses perspectives. Le Programme d’urgence s’organise autour des espaces d’interventions identifiés comme prioritaires par ce rapport, et en constitue la déclinaison opérationnelle.

1 Dahir n° 1-00-199 du 15 Safar 1421 (19 Mai 2000) portant promulgation de la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement supérieur

La démarche retenue repose sur cinq leviers clés² :

- L’adoption d’une logique participative ayant permis d’associer l’ensemble des acteurs majeurs du système d’Education et de Formation à l’élaboration du Programme ;

- La définition d’un programme détaillé concernant les espaces d’intervention, les projets, les plans d’action, les plannings, les ressources à mobiliser… ;

- L’implication des acteurs sur le terrain pour assurer une déclinaison «de proximité» de chaque mesure identifiée et en garantir la faisabilité concrète ;

- L’élaboration d’un dispositif de suivi rapproché qui permettra la meilleure maîtrise possible de la mise en œuvre des actions ;

- La mise en place d’une plateforme de conduite de changement qui assurera l’adhésion de tous et permettra de donner une nouvelle impulsion à la réforme, à tous les niveaux du système.

3.1.4 La Vision stratégique de la réforme 2015-2030

Dans le rapport établi par l’Instance Nationale d’Evaluation à propos de la mise en œuvre de la Charte Nationale d’éducation, de formation et de recherche scientifique 2000-2013, le Conseil Supérieur de l’Enseignement a relevé des dysfonctionnements au niveau de la cohésion du système et de l’articulation de ses différentes composantes, au niveau de son efficacité et de son rendement interne et externe et au niveau de l’adéquation des programmes et des formations avec la demande de l’environnement.

De ce constat, le Conseil a mené de larges consultations nationales et régionales, en vue de la préparation d’une nouvelle vision stratégique. Ces consultations ont concerné les divers acteurs du système éducatif, les apprenants, les responsables et les experts ainsi que les composantes de la société civile.

La vision stratégique de la réforme élaborée s’étend sur la période 2015-2030 et elle est subdivisée en court, moyen et long terme. Elle a pour finalité d’asseoir une École nouvelle portée par trois grands fondements : l’équité et l’égalité des chances, la qualité pour tous et la promotion de l’individu et la société. Pour cela, elle vise à renforcer les acquis, proposer des solutions pour les questions transversales en suspend et opérer les coupures nécessaires.

2 Plan d’urgence « NAJAH 2009-2012 », Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation de Cadres et de la Recherche Scientifique (MENESFCRS)

2. L’évolution des établissements publics d’enseignement supérieur

Au Maroc, l’enseignement supérieur a démarré déjà avant le 20^ème siècle avec l’université Al Quaraouyine fondée en 859 à Fès et plus tard avec l’université Ben Youssef à Marrakech. Bien que l’enseignement soit plutôt de type religieux, ces universités assuraient également d’autres disciplines comme les mathématiques, la médecine, la philosophie, le droit, les lettres, la logique, l’astrologie ….etc.

Avant l’indépendance, tout en maintenant le système traditionnel, la politique éducative du protectorat avait abouti à la mise en place d’un système d’enseignement hétérogène en introduisant un enseignement supérieur moderne dupliqué du modèle français et en créant un enseignement public à orientation technique et professionnelle. Quelques établissements rattachés à l'Université de Bordeaux se sont ainsi crées comme le Centre des Etudes Juridiques en 1921 ; le Centre des Hautes Etudes Supérieures Scientifiques en 1940 et l’Institut des Hautes Etudes Marocaines. D’autres établissements ont vu le jour comme l’Ecole d’Agriculture de Meknès en 1945 et l’Ecole Marocaine d’Administration en 1948.

A la veille de l’indépendance, le nombre des étudiants à l’université ne dépassait pas 1700 étudiants, traduisant ainsi la modestie manifeste des infrastructures et des effectifs universitaires de l’époque.

Avec l’avènement de l’indépendance (période 1957-1960), face au grand besoin en matière de formation de cadres, enseignants, médecins et ingénieurs, le Maroc a été confronté à plusieurs défis parmi lesquels la mise en place d’un système scolaire et universitaire national approprié.

La politique nationale poursuivie dans ce secteur était fondée sur la généralisation, la marocanisation, l’arabisation, la décentralisation et l’unification de l’enseignement. La 1ère université moderne du Maroc indépendant a vu le jour à Rabat en 1957 ; c’est l’Université Mohammed V. Elle a été créée pour répondre aux besoins pressants et prioritaires en matière de formation des cadres notamment pour l’administration publique et l’enseignement.

Dés le début des années 60, le Maroc a opté pour son intégration à l’économie mondiale. Son ambition était de se doter de compétences, de moyens et de structures, capables de renforcer sa position dans un environnement international de plus en plus concurrentiel et de lui permettre d’y assumer un rôle de partenaire dynamique. Dans cette perspective, le réseau universitaire

s’est fortement développé par la politique de création, d’extension et de décentralisation menée en matière d’implantation des établissements universitaires.

Depuis le recouvrement de l’indépendance du pays, le système d’enseignement supérieur et de recherche a efficacement assuré son rôle et a permis d’atteindre, dans de bonnes conditions, l’objectif de la marocanisation de l’administration publique et la formation du corps enseignant.

Pendant l’année universitaire 79/80, le nombre d’étudiants universitaires était de l’ordre de 74 500 et l’effectif des enseignants de l’ordre de 2 171 dont 391 femmes.

Dès le début des années 80, le flux sans cesse croissant des étudiants et le développement économique et social accéléré du pays ont requis de l’enseignement supérieur une adaptation conséquente des structures physiques et pédagogiques exigeant de nouvelles orientations pour, d’une part, lier davantage l’enseignement au développement socio-économique du pays, promouvoir une recherche scientifique en adéquation avec le secteur socio-économique et suivre l’évolution accélérée de la technologie, et d’autre part, de répondre à la demande pressante due à l’évolution démographique.

Pour répondre à de telles exigences, cette période a été marquée par la création de nouvelles universités et de nouveaux instituts et écoles d’ingénieurs et d’Ecoles Supérieures de Technologie à travers le Royaume. L’enseignement supérieur privé a également fait son apparition par la création d’écoles spécialisées en technologie de l’information, gestion, marketing et commerce. Pendant l’année universitaire 89/90, le nombre d’étudiants est passé à 198 054 et l’effectif des enseignants à 6 187 dont 1 349 femmes.

Par la suite, en liaison avec les phases antérieures de création de structures de base pour l’accueil des flux croissants des bacheliers, les années 90 ont été caractérisées principalement par :

 La poursuite de la décentralisation géographique des établissements et des universités ;

 La diversification des filières classiques de formation ;

 La création de formations nouvelles ;

 L’instauration d’une dynamique de concertation et de communication ;

 La formation et la qualification des ressources humaines.

Actuellement, l’enseignement supérieur est représenté par 14 Universités qui composent 105 institutions implantées dans 17 villes et couvrant 14 types d'enseignement.

Parallèlement à l'expansion de ce type d'établissements de l'enseignement supérieur universitaire, quelques établissements privés ont fait leur apparition vers les années 80.

Actuellement, nous dénombrons plus de 180 d’établissements répartis dans plus de 15 villes du Royaume.

A partir de Septembre 2003, le Maroc a entrepris la réforme universitaire en adoptant le nouveau cursus LMD.

2.2 Cadre organisationnel des établissements publics d’enseignement supérieur Les établissements publics d’enseignement supérieur se composent de deux grands ensembles à savoir les établissements universitaires et les établissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités.

Le premier ensemble est régi par le décret n° 2-04-89 du 18 Rabii II 1425 (7 Juin 2004) fixant la vocation des établissements universitaires, les cycles des études supérieures ainsi que les diplômes nationaux correspondants. Quant au deuxième ensemble, il est organisé par le décret n° 2.03. 201 du 22 Rabii I 1421 (21 Avril 2006) fixant liste établissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités.

2.2.1 Etablissements universitaires³

Ces établissements comprennent des établissements à accès ouvert, des établissements à accès régulé et des instituts.

- Les établissements universitaires à accès ouvert comprennent les facultés des lettres et des sciences humaines, les facultés des sciences, les facultés des sciences juridiques, économiques et sociales, les facultés poly disciplinaires ;

- Les établissements universitaires à accès régulé comprennent les facultés de médecine et de pharmacie, les facultés de médecine dentaire, les facultés des sciences et techniques, la faculté des sciences de l'éducation, les écoles nationales de commerce et de gestion, les écoles d'ingénieurs relevant des universités et les écoles supérieures de technologie.

- Les instituts

3 Décret n° 2-04-89 du 18 Rabii II 1425 (7 Juin 2004) fixant la vocation des établissements universitaires, les cycles des études supérieures et les diplômes nationaux correspondants

2.2.2 Etablissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités⁴

La liste des établissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités, prévue à est fixée par l'article 25 de la loi n° 01-00 susvisée. Ils sont au nombre 17 instituts et écoles.

3. L’approche globale stratégique et politique des établissements publics d’enseignement supérieur

3.1 Particularités des établissements publics d’enseignement supérieur

Nous allons présenter une double analyse de ces particularités liées au caractère public de ces établissements et à leur caractère de prestataire de service.

3.1.1 Caractère public

- Les particularités liées à la définition des objectifs :

Le contrôle de gestion n’a tout son sens que dans le cadre d’objectifs préalablement définis et assignés à l’organisation. Dans le secteur public, la définition des objectifs présente certaines particularités, voire des difficultés. Les objectifs du service public visent la réalisation d’une mission définie dans le cadre des orientations des pouvoirs publics dans le respect des règles budgétaires.

Il peut être difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des termes généraux en modalités pratiques de mise en œuvre et en objectifs quantifiables et mesurables. Il peut aussi exister un décalage entre les attentes des usagers et leur traduction en objectifs politiques d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables politiques et/ou les gestionnaires publics.

Sans oublier la difficulté souvent rencontrée par les gestionnaires lors de la traduction des orientations politiques en objectifs opérationnels.

Ces particularités, peuvent expliquer la raison pour laquelle la définition des objectifs reste un enjeu de la modernisation de la gestion publique : projets de service des centres de responsabilité ; définition d’objectifs négociés dans le cadre de la contractualisation ; définition d’objectifs.

4 Article premier du Décret n° 2.03. 201 du 22 Rabii I 1427 (21 Avril 2006) fixant la liste des établissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités

- Les particularités liées à la gestion des moyens :

Certaines particularités liées aux moyens doivent également être prises en compte lors de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans un organisme public tels que :

- Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le redéploiement des moyens et donc l’autonomie du responsable ;

- L’annualité des crédits budgétaires limite la visibilité de la programmation des moyens ; - Les moyens ne sont pas nécessairement tous gérés et contrôlés par le responsable qui en

a l’usage (exemple des moyens en personnel).

Il faut noter que ces particularités, qui peuvent être considérées comme autant de rigidités, tendent à être corrigées par les évolutions actuelles de la gestion publique : utilisation de la contractualisation, définition claire des périmètres de responsabilité, définition de budgets spécifiques à des projets bien défini…

- Les particularités relatives à la mesure des réalisations :

Principalement, les organismes publics produisent des services. Or, les services sont par nature parfois difficiles à quantifier et donc à mesurer. L’analyse des réalisations pose également des problèmes propres. Le rapport entre objectifs et réalisations (efficacité) et le rapport entre moyens et réalisations (efficience) supposent l’existence de références, notamment historiques, qui peuvent manquer lorsque le contrôle de gestion a été récemment implanté.

De plus, les activités des organismes publics peuvent être de type discrétionnaire, c’est-à-dire qu’il n’existe pas de lien évident entre les moyens alloués et les réalisations. Par exemple, le lien entre une évolution de la ressource humaine et celle de la performance n’est pas toujours facile à mettre en évidence.

3.1.2 Caractère de prestataire de service

De point de vue pratique, les caractéristiques d’un établissement prestataire de service dans le secteur de l’enseignement supérieur peuvent être résumées ainsi :

- Le caractère immatériel de la prestation de formation :

Cette immatérialité de la prestation implique que son résultat se mesure difficilement à chaux.

Mais, plutôt, le résultat s’apprécie sur une période dont il est difficile de déterminer à priori la durée.

De plus, il n’existe pas de critères objectifs sur lesquels le client et le prestataire peuvent fonder l’évaluation du résultat. Par conséquent, le client serait tenté de porter son appréciation sur des éléments extérieurs au cadre strict de la prestation.

En outre, le service étant consommé au moment où il est produit, le contrôle à posteriori n’est pas tout à fait efficace. Néanmoins, ce contrôle permettra de corriger les éventuelles discordances et insuffisances relevées pour les futures prestations de service. Ainsi, il faut privilégier des aspects de contrôle qui autorisent une action anticipée sur la performance.

- Le formateur est en contact direct avec l’étudiant :

L’ambiguïté du résultat de la prestation est amplifiée par le fait que l’enseignant est toujours, de par la nature de la prestation elle-même, en contact direct avec l’étudiant ou le participant.

Cette interface entraîne une variabilité de la prestation pouvant tenir à une mauvaise compréhension des attentes de l’étudiant, à des incohérences de la part de celui-ci ou à la dimension relationnelle de la prestation.

Dans la mesure où il y a contact direct, des éléments esthétiques (aspect physique et vestimentaire du formateur), affectifs, psychologiques, c'est-à-dire extra marchands, interviennent dans le jugement porté sur la qualité de la prestation.

- La participation de l’étudiant à la production :

L’étudiant ou le participant se trouve coproducteur de la prestation de formation. Cette participation est une opportunité importante d’amélioration de la productivité : il travaille sans rémunération. Cependant, il est généralement conscient de sa participation. Pour cette raison, il est nécessaire de mettre en place des systèmes d’apprentissage pour éviter que l’étudiant ne participe d’une manière inefficace.

Le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication de l’étudiant dans la réalisation. De plus, la qualité de la participation des autres étudiants peut également intervenir.

La mauvaise qualité de participation de l’un d’entre eux peut entraîner la dégradation de la qualité du résultat et de la prestation pour les autres étudiants.

3.2 Finalités des établissements publics d’enseignement supérieur

Contrairement à l’entreprise privée qui recherche le profit, les organisations publiques poursuivent des objectifs en général multiples et difficiles à mesurer. Une de leurs fonctions est de fournir différents types de services à des usagers.

Les établissements publics d’enseignement supérieur en tant qu’organisations publiques fournissent des prestations de services sous forme d’enseignements et de transmission de savoirs et de savoirs faire au profit de leurs étudiants et leurs participants en formation. Ces derniers recouvrent plusieurs aspects selon la nature de l’établissement d’enseignement : enseignement académique, professionnel, spécialisé…etc.

Mais les organisations publiques ont souvent plusieurs publics. En plus des usagers qui consomment les services individuellement identifiables fournis par l’organisation, nous trouvons d’autres partenaires. Ainsi, un établissement public d’enseignement supérieur a comme public non seulement les étudiants mais aussi les organismes publics, les collectivités locales et les futurs employeurs.

En outre, ces organisations ont une fonction sociale qui dépasse largement la simple fourniture de service. Le rôle des valeurs sur lesquelles repose l’identité de l’organisation est en général très important tel que, par exemple, les préoccupations de la qualité d’enseignement et de recherche dans les établissements publics d’enseignement supérieur. La mesure des résultats obtenus va donc être plus complexe que ne l’est la mesure de rentabilité d’un produit ou d’un secteur d’activité dans une entreprise privée.

Au-delà de la mesure de la consommation des moyens, il convient de s’attacher à évaluer l’impact de l’activité de l’établissement public vis-à-vis de tel ou tel objectif poursuivi : satisfaction des clients, amélioration du niveau de connaissances des étudiants, notoriété de l’établissement…etc.

4. Le contrôle de gestion des établissements publics d’enseignement supérieur

4.1 Définition, évolution et outils du contrôle de gestion

La majorité des définitions insistent sur trois composantes essentielles du contrôle de gestion en tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels :

- Le contrôle de gestion comme processus ;

- Le contrôle de gestion et les objectifs ;

- La dimension incitative du contrôle de gestion.

Par conséquent, le contrôle de gestion ne peut être appréhendé que dans une organisation finalisée, qui a des «buts» et dans laquelle un processus de fixation des objectifs a été mis en place au niveau des individus.

D’une manière générale, tout contrôle de gestion repose sur trois piliers essentiels à savoir : le système de management (d’objectifs), le système d’organisation et le système d’information⁵. Sa mise en place doit ainsi s’accompagner, sinon être précédée, par ces trois systèmes.

4.1.1 Essai de définition du contrôle de gestion

L’ensemble des articles et des ouvrages qui traitent du contrôle de gestion s’accordent à considérer que ce dernier est un concept ambigu aux contours mal définis. La raison principale de cette ambiguïté est la mauvaise traduction à la fin des années 60 (GIBERT, 2009). En fait, le

"management control" des Anglo-Saxons a été traduit par contrôle de gestion. Néanmoins, le terme anglais «control» signifie d'abord maitrise alors qu’en français, «contrôle» signifie d'abord vérification.

Toutefois, la définition initiale du contrôle de gestion en tant que mode de management revient à Anthony (1965), professeur à Harvard (BOUQUIN, 2001) : « Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »⁶.

Le même auteur Anthony en 1988 a revu sa définition tout en évitant l’aspect trop comptable comme suit : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation ». Deux points sont communs avec la définition précédente, l'un au niveau explicite : la dépendance du contrôle au regard de la stratégie. Au niveau implicite : il est toujours question d'efficacité et d'efficience.

Enfin, il existe une troisième définition de Simons en 1995 qui considère que l’information constitue la matière première du contrôle de gestion : « Les processus et les procédures fondés

5 « Système budgétaire pour le Contrôle de gestion », Abdelghani BENDRIOUCH, Editions COGEFOS, 2005

6 « Secteur public et contrôle de gestion : Pratiques, enjeux et limites », Michel Charpentier & Philippe Grandjean, Editions d’Organisation, 1998, p.21

sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation». Cette information peut être comptable et financière mais aussi opérationnelle, quantitative ou qualitative.

4.1.2 Evolution du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est initialement apparu dans les grandes entreprises industrielles dès la moitié du XIXe siècle. Les organisations publiques ont compris progressivement qu’il était plus judicieux d’apporter plus de rigueur et de cohérence dans le processus de pilotage de l’organisation. Avec les lois de décentralisation et l’obligation donnée aux responsables du service public de gérer eux-mêmes leurs ressources, une nécessité du même ordre est apparue.

Néanmoins, le contrôle de gestion est sous jacent dans toutes les évolutions aux réformes de la fonction publique dès la seconde moitié du XXe siècle. Les activités de l’Etat habituellement constituée des fonctions de souveraineté (défense nationale, sécurité publique…), se sont petit à petit étendues à des fonctions de services publics.

Il est difficile aujourd’hui de faire un état des lieux du contrôle de gestion dans les organismes publics. Les expériences sont tellement différentes et les contextes sont souvent incomparables que nous ne pouvons pas dresser une image claire de la pratique du contrôle de gestion dans le secteur public au Maroc.

4.1.3 Outils du contrôle de gestion

Les outils du contrôle de gestion permettent de répondre à deux besoins principaux, à savoir : un besoin d'information accentué par les changements de l’environnement et un besoin de pilotage permettant de suivre l'application des décisions stratégiques et leurs déclinaisons aux niveaux budgétaires et opérationnels.

- Système d'information de gestion :

Selon les procédures les plus classiques, chaque organisation se doit de développer des systèmes de connaissance de ses données internes et externes. Examiner les opportunités et les menaces de l'environnement dans lequel les établissements publics d’enseignement supérieur évoluent, de même que ses propres forces et faiblesses, est la première démarche à développer pour accéder à une connaissance à partir de laquelle la construction et la formulation d'une stratégie sont possibles. C'est là le rôle du système d'information de gestion qui permet de

fournir aux dirigeants les moyens de contrôle de leurs organisations, de définir des objectifs pertinents et de les atteindre.

- Outils de prévision et de pilotage :

Il s'agit de se doter d’outils de prévision. Ainsi, l'élaboration du budget suppose la définition d'un plan stratégique et des coûts de fonctionnement liés à celui-ci.

De plus, il y a lieu de se doter des outils permettant de suivre les réalisations. Les outils les plus utilisés sont : le cadre comptable, la comptabilité analytique et les tableaux de bord.

- Outils de mise en œuvre des actions correctives :

Lorsque le besoin de ces outils sera plus clairement perçu dans les établissements, il sera possible d'y développer une démarche prévisionnelle permettant de mesurer à posteriori le degré d'accomplissement des objectifs et de corriger les faiblesses internes pour en éviter la reproduction. Cette démarche devra s'effectuer selon trois étapes :

- Détection des écarts significatifs ; - Analyse des causes des écarts ; - Mise en place d'actions correctives.

4.2 Analyse du besoin du contrôle de gestion an sein des établissements publics d’enseignement supérieur

4.2.1 Analyse en terme de « Fit »

Cette analyse se base sur le concept de « Fit » qui a été utilisé depuis la fin des années 70 dans le cadre de la théorie de la contingence par plusieurs chercheurs. Nous citons les travaux de Galbraith⁷, Tushman et Nadler⁸, Scott Morton⁹, Louadi¹⁰… En effet, le « Fit » signifie l’équilibre entre besoin et capacité de traitement de l’information.

Au vu de cette théorie, on peut supposer que l’utilité du contrôle de gestion en tant que système d’information dépend de l’adéquation entre le besoin et la capacité de traitement de l’information.

7 Galbraith J. « Oranization Design », Addison Wesley Pub. Reading Mass, 1977

8 Tushman M.L. et Nadler D.A. « Information Processing as Integrating Concept in Organizational Design », the Academy of Management Review, vol n°3, juillet 1978

9 Scott Morton M.S. « The corporation of the 1990s : information technology and organizational transformation », Oxford University Press, 1991

10 Louadi M.E. « L’effet de la congruence informationnelle sur la performance financière », Revue internationale PME, 1995

Le modèle de référence de la théorie de la contingence est celui de Tushman et Nadler et qui a été complété par Daft et Lengel. Il s’agit d’un modèle synthétique et intra-organisationnel parmi les différents modèles de fit existants.

Ce modèle consiste à présenter l’organisation comme une unité qui traite de l’information afin de faire face à l’incertitude. En effet, plus l’incertitude est grande, plus le volume d’informations à traiter pour atteindre le niveau de performance souhaité doit être élevé.

Ce modèle repose sur des hypothèses qui le placent dans le courant contingent : - Les organisations sont des systèmes sociaux ouverts ;

- Les organisations sont des systèmes qui traitent de l’information ;

- Les organisations sont considérées en tant qu’ensembles d’unités de travail interdépendantes à des degrés variables.

D’après Tushman et al, les besoins de traitement de l’information dépendent de trois éléments : - Le degré de stabilité et d’incertitude de l’environnement ;

- Le niveau d’interdépendance des unités ;

- Le niveau de complexité et d’interdépendance entre les activités des unités.

Face à ces besoins, l’organisation est appelé à mettre en place des capacités de traitement de l’information en agissant sur :

- La structure afin d’influer sur les moyens de coordination ;

- Les technologies et les systèmes d’information soit en intensifiant leur utilisation soit en introduisant d’autres.

Cependant, ce modèle reste focalisé sur l’aspect quantitatif de sa vision informationnelle. Daft et Lengel l’ont, par la suite, complété en ajoutant à la notion d’incertitude celle d’équivoque ou ambiguïté. En effet, l’équilibre doit être respecté non seulement en termes quantitatifs mais aussi en termes qualitatifs.

Comme implications de ce modèle, pour mettre en équilibre le couple besoin/capacité, l’organisation a le choix entre :

- Réduire les besoins de traitement de l’information : Dans le cas des établissements publics d’enseignement supérieur, les besoins ne peuvent être beaucoup réduits du fait qu’ils ont pour origine une forte dimension environnementale ;

- Développer les capacités de traitement de l’information : Cette option reste pour ces établissements la seule façon d’équilibrer le système.

Par conséquent, les établissements publics d’enseignement supérieur peuvent agir sur la structure. Néanmoins, cette dernière ne peut être profondément modifiée pour des raisons liées principalement aux contraintes du secteur public. Seule composante « systèmes d’information/technologies de l’information » peut permettre une mise en équilibre. Or, les technologies de l’information ne peuvent satisfaire qu’une partie du besoin en traitement d’information. D’où, ces établissements n’ont d’autres choix que de développer leurs systèmes d’information.

A la lumière de ce modèle, nous pouvons dresser un état de l’art en intégrant diverses théories dans une perspective globale de fit. Il permettra de cerner les causes du déséquilibre besoin/capacité de traitement et d’expliquer l’émergence et le développement du contrôle de gestion dans les établissements publics d’enseignement supérieur.

4.2.2 Analyse macro-organisationnelle

Dans un premier temps, nous analyserons le besoin en traitement de l’information lié aux changements de l’environnement. Ces derniers seront analysés selon le courant macro- organisationnel. Nous nous situons dans le cadre du paradigme structuro-fonctionnaliste qui accorde une place centrale à l’influence de l’environnement dans l’émergence et la définition du contrôle de gestion.

Ci-après, nous présentons en résumé les apports et les limites de chaque théorie en matière d’émergence et diffusion du contrôle de gestion :

Théorie

mobilisée Apports Limites

Modèle de Porter

 Deux logiques de développement du CG :

- Logique interne : le CG est mis en place car il sert à réduire les coûts et atteindre les objectifs - Logique externe : le CG a un

rôle de signal de bonne gestion vis-à-vis de l’environnement

 Le rôle du processus de benchmarking entre les établissements

 Les jeux de pouvoir, les stratégies d’acteurs au sein des organisations ne sont pas prises en compte

Théorie de l’écologie des

populations d’organisation

 L’importance de la dépendance des établissements vis-à-vis de l’extérieur en termes de ressources

 L’influence sur l’environnement est possible pour certains établissements par rapport à certains points

 La non prise en compte de l’importance des acteurs internes

Théorie  Notion d’évolution du CG 

économique évolutionniste

 Rôle des routines et du lien éventuel CG/CI

Théorie du Public Choice

 Importance de la sphère politique dans le processus de changement de l’environnement

 Elle se situe trop en amont du processus et pas assez proche du terrain

 Rationalité des acteurs n’est pas toujours vérifiée

Ces théories restent globales. L’influence de l’environnement n’explique pas pourquoi des différences existent entre les établissements. D’où, la nécessité de faire intervenir le rôle des acteurs. D’autres théories que nous pouvons regrouper sous le qualificatif du courant micro- organisationnel seront présentées.

4.2.3 Analyse micro-organisationnelle

Après le courant macro-organisationnel, nous poursuivons cette analyse théorique en faisant appel au courant micro-organisationnel. Ce dernier s’intéresse à ce qui se passe à l’intérieur des établissements. Les changements environnementaux ayant une action sur les composantes

« interdépendance des unités » et « caractéristiques des activités », seront étudiés en se référant toujours au modèle de Tushman et al. Nous nous situons dans le cadre du paradigme interprétato-constructiviste qui donne une place importante aux acteurs et à leurs interprétations dans l’émergence et la diffusion du contrôle de gestion.

Dans le tableau suivant, nous présenterons les apports et les limites de chaque théorie concernant l’émergence et la diffusion du contrôle de gestion :

Théorie mobilisée Apports Limites

Théorie de l’agence

 Importance du CG pour le CA, le Président, les Directeurs. Ces derniers ont un rôle déterminant

 Absence d’incitations financières et des objectifs souvent peu clairs constituent des freins au CG

 Elle repose sur deux hypothèses restrictives :

- L’information est considérée comme objective

- La rationalité est limitée au sens de Simons

 Elle ne permet pas d’appréhender un phénomène évolutif

Théorie sociologique des

organisations

 Le CG est un enjeu d’accroissement de pouvoir et un moyen de changement des comportements

 Elle considère que les individus recherchent uniquement le pouvoir

Théorie des conventions

 Le CG permet de modifier la convention d’effort au sein d’un établissement

 D’autres outils existent permettant le passage à la convention d’effort d’obligation de résultat

Théorie psychologique de

Weick

 Le CG permet de définir les objectifs

 Les résistances au CG

 Lien entre CI/CG

 Le groupware, facteur d’émergence et de développement du CG

 Elle ne fait aucunement référence aux systèmes d’incitation financière

 Elle analyse les relations au niveau des acteurs et des unités mais pas au niveau global

4.3 Freins au contrôle de gestion dans les établissements publics d’enseignement supérieur

Il y a lieu de signaler que les démarches et les outils du contrôle de gestion adoptés d’une manière concrète ont été conçus pour apporter généralement des réponses aux problèmes spécifiques de l’entreprise industrielle. La récupération de ces démarches et outils pour les adapter à l’activité des services en l’occurrence celle de l’enseignement reste problématique.

En effet, un système de contrôle de gestion adapté à l’activité des services doit tenir compte de ses caractéristiques, notamment l’immatérialité de la prestation, l’absence de résultats immédiats, la relation personnelle entre le prestataire et le client et la coproduction par le client.

De plus, l’adaptation du concept du contrôle de gestion au secteur public doit prendre en considération ses particularités liées à la nature des objectifs, des réalisations et des moyens, qui peuvent constituer des contraintes à l’efficacité du système de contrôle de gestion recherché.

De plus, l’adaptation du concept du contrôle de gestion au secteur public doit prendre en considération ses particularités liées à la nature des objectifs, des réalisations et des moyens, qui peuvent constituer des contraintes à l’efficacité du système de contrôle de gestion recherché.

Notes

1 Dahir n°1-00-199 du 15 Safar 1421 (19 Mai 2000) portant promulgation de la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement supérieur

2 Plan d’urgence « NAJAH 2009-2012 », Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation de Cadres et de la Recherche Scientifique (MENESFCRS)

3 Décret n°2-04-89 du 18 Rabii II 1425 (7 Juin 2004) fixant la vocation des établissements universitaires, les cycles des études supérieures et les diplômes nationaux correspondants

4 Article premier du Décret n° 2.03. 201 du 22 Rabii I 1427 (21 Avril 2006) fixant la liste des établissements d'enseignement supérieur ne relevant pas des universités

5« Système budgétaire pour le Contrôle de gestion », Abdelghani BENDRIOUCH, Editions COGEFOS, 2005

6 « Secteur public et contrôle de gestion : Pratiques, enjeux et limites », Michel Charpentier &

Philippe Grandjean, Editions d’Organisation, 1998, p.21

7Galbraith J. « Oranization Design », Addison Wesley Pub. Reading Mass, 1977

8 Tushman M.L. et Nadler D.A. « Information Processing as Integrating Concept in Organizational Design », the Academy of Management Review, vol n°3, juillet 1978

9 Scott Morton M.S. « The corporation of the 1990s : information technology and organizational transformation », Oxford University Press, 1991

10 Louadi M.E. « L’effet de la congruence informationnelle sur la performance financière », Revue internationale PME, 1995.

Bibliographie

Abdelghani BENDRIOUCH, Système budgétaire pour le Contrôle de gestion, Editions COGEFOS, 2005

Boubacar Baidari et El Bachir Wade, Gouvernance des Etablissements d’Enseignement Supérieur et Amélioration de l’Environnement des Affaires en Zone UEMOA, Investment Climate and Business Environment Research Fund, ICBE-RF Research Report No. 15/11 Dakar, Sénégal, Juillet 2011

Cindy ZAWADZKI, Enjeux et difficultés de l’introduction du contrôle de gestion : une étude de cas en PME, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Ecole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion, Université Paul Verlaine – Metz, 2009.

Driss HARRIZI, Noureddine DAFI, Vers une nouvelle culture managériale : Méthodologie de mise en place d’un système de contrôle de gestion dans un établissement Public – Cas d’une académie régionale d’éducation et de formation, Science Lib Editions Mersenne, Volume 5, N

° 130105, 2013-01-10

El ayachi BENCHEIKH, Bouchra ELABBADI & Rachid DAANOUNE, Contrôle de gestion et pilotage de la performance de l’Université : une étude exploratoire au sein des Universités Marocaines, Revue Marocaine de Comptabilité, Contrôle et Audit (REMACCA) ;

Godener Armelle et Fornerino Marianela, Pour une meilleure participation des managers au contrôle de gestion, Comptabilité - Contrôle - Audit, 2005/1 Tome 11, p. 121-140

Galbraith J., Oranization Design, Addison Wesley Pub. Reading Mass, 1977

Guy SOLLE, Dispositifs de contrôle de gestion et établissements publics d’enseignement : une vision trop instrumentale : Le cas des EPSCP et des EPLE, Université de Nice –Sophia Antipolis, Laboratoire RODIGE, CNRS- DEFI

Hugues Boisvert, Un tableau de bord de gestion pour les universités, FCMA, HEC Montréal, 2007

Lambert Caroline et Sponem Samuel, La fonction contrôle de gestion : proposition d'une typologie, Comptabilité - Contrôle - Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113-144

Laurent Zampiccoli, Les systèmes formels de contrôle de gestion des collectivités territoriales : une analyse de politique, Thèse de doctorat en sciences de gestion sous la direction de Patrick Gibert, 2007

Louadi M.E., L’effet de la congruence informationnelle sur la performance financière, Revue internationale PME, 1995

Michel Charpentier & Philippe Grandjean, Secteur public et contrôle de gestion : Pratiques, enjeux et limites, Editions d’Organisation, 1998, p.21

Pierre-Laurent BESCOS et Karim CHARAF, Impact de la comptabilité par les activités sur les performances des entreprises : le cas de la banque centrale du MAROC, Communication pour le 29eme Congrès de l’AFC (Essec, Cergy-Pontoise, 28-30 mai 2008)

Robert Fouchet, Emil Turc, LOLF et réforme du secteur public : Retour d’expérience d’un établissement universitaire, Etude de cas, Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale, Université Paul Cézanne Aix-Marseille III

Samuel SPONEM, Diversité des pratiques budgétaires des entreprises Françaises : proposition d’une typologie et analyse des déterminants, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Paris Dauphine, UFR sciences des organisations, centre de recherche européen en finance et gestion (Crefige), 1992

Scott Morton M.S., The corporation of the 1990s : information technology and organizational transformation, Oxford University Press, 1991

Travaillé Denis et Marsal Christine, Automatisation des tableaux de bord et cohérence du contrôle de gestion : à propos de deux cas, Comptabilité - Contrôle - Audit, 2007/2 Tome 13, p. 75-96

Tushman M.L. et Nadler D.A., Information Processing as Integrating Concept in Organizational Design, the Academy of Management Review, vol n°3, juillet 1978

Rapport sur l’état du système d’éducation et de formation au Maroc 2008, Elaboré et édité par l’Association Marocaine pour l’amélioration de la qualité de l’enseignement

Guide méthodologique de suivi de la performance, Programme de réforme de l’administration publique au Maroc, Novembre 2006, Banque Internationale pour la reconstruction et le Développement

17 contrats pour le développement de l’université marocaine, Ministère de l’Education Nationale de l’Enseignement Supérieur de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique, Programme d’Urgence 2009-2012, Agadir-Octobre 2009

Guide méthodologique sur la contractualisation dans le cadre du contrôle de gestion, Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat, 2003

UEMOA, Etude sur l’enseignement supérieur dans les pays de l’UEMOA, Phase 1, Rapport final 2004.