Devenir une entreprise orientée décisions

Les organisations dont le succès dépend des décisions qu’elles

prennent sont handicapées par les systèmes centrés sur les processus ou les fonctions.

Dans le climat économique actuel, les entreprises et les organisations ont de nom- breux défis à relever. Celles dont le succès dépend des décisions qu’elles pren-

nent sont handicapées par des systèmes centrés sur les processus ou les fonctions. Elles ont donc du mal à augmenter leur produc-

tivité tout en gérant leurs coûts, et elles trouvent difficile d’apporter rapidement des changements à leurs systè-

mes, bien qu’il soit urgent de le faire.

Pour réussir, elles doivent cesser de mettre l’accent sur les processus et les fonctions, et elles doi

vent plutôt centrer leur fonctionnement sur les décisions.

Les entreprises doivent affronter une série de défis tandis qu’elles luttent pour allier l’effi- cacité et l’efficience tout en offrant l’agilité d’affaires et le contrôle commercial dont elles ont besoin. En outre, les demandes croissantes des consommateurs doivent être satisfaites et les besoins des organisations de plus en plus réparties doivent être com- blés. Le climat économique difficile accentue ces défis. De plus, la réglementation accrue, les changements plus rapides, le départ à la retraite des baby-boomers et les pressions sur les prix attribuables à la mondialisation de l’économie n’aident pas à les relever.

Les chefs du service de l’information doivent faire face à la situation en alignant mieux les TI sur les enjeux d’affaires, en améliorant la productivité commerciale et en réorganisant les processus de leur entreprise. Ils réussiront mieux en mettant davantage l’accent sur les décisions et sur les systèmes de gestion des décisions. Une entreprise

Devenir une entreprise orientée décisions

Assurer l’excellence de la prise de décision pour augmenter l’efficience et l’efficacité

James Taylor Chef de la direction

TABLE DES

MATIÈRES

Le défi pour l’entreprise Le contexte économique accentue le défi

Les chefs du service de l’information relèvent le défi

Une nouvelle approche : l’entreprise orientée décisions

Les avantages de devenir une entreprise orientée décisions

Une plateforme pour devenir une entreprise orientée décisions Il est maintenant temps de devenir une entreprise orientée décisions

orientée décisions maximise le traitement en continu (STP), construit des processus fondés sur l’information personnalisables à l’infini et dissocie les cycles de vie des affaires/des TI pour simplifier les TI.

Le défi pour l’entreprise

Les entreprises actuelles doivent faire face à de nouveaux défis. Elles doivent être efficaces et efficientes, elles doivent à la fois mener leurs activités de la bonne façon et les mener de matière rentable. Elles doivent être en mesure de réagir rapidement et correctement aux conditions économiques changeantes. Les dirigeants veulent exer- cer un contrôle réel sur les opérations de l’entreprise, même celles qui sont réparties et complexes. Ils doivent aussi responsabiliser et soutenir leurs employés, en s’assu- rant que ceux-ci sont en mesure de bien faire leur travail. Ils doivent en même temps offrir des produits et des services plus personnalisés afin de répondre aux demandes croissantes des consommateurs.

L’efficience doublée de l’efficacité

Les entreprises doivent mettre l’accent simultanément sur l’efficience (généralement, la réduction des coûts) et sur l’efficacité (l’augmentation de la productivité). Elles ne peuvent pas privilégier l’une au détriment de l’autre; elles doivent diminuer les coûts d’exploitation tout en augmentant leur efficacité. On a constaté que les entreprises qui se sont contentées de réduire les dépenses ont vu la qualité de leurs produits et leur service à la clientèle en souffrir, ce qui leur a coûté des parts de marché critiques ou la confiance des clients. Par ailleurs, les entreprises ne peuvent pas éviter de tenir compte des coûts, ce qui fait qu’elles ne peuvent pas adopter une stratégie consistant à mettre seulement l’accent sur ce qui est le plus efficace. L’équilibre entre ces deux aspects est essentiel au succès de l’entreprise à long terme.

L’agilité de l’entreprise

Le monde des affaires continue à changer rapidement. Les entreprises doivent être en mesure de réagir sans tarder. Elles doivent créer et déployer de nouveaux modèles de risque dès que les risques sont identifiés. Elles doivent mettre en œuvre correctement et sans tarder les nouvelles réglementations, les décisions des tribunaux et les normes d’organismes mondiaux tels que l’Organisation mondiale du commerce (OMC). Elles doivent analyser le comportement des consommateurs afin de répondre aux tendances

«L’efficience, c’est de bien faire les choses; l’efficacité, c’est de faire les bonnes choses.»

Peter Drucker

qui évoluent, en mettant en œuvre de nouveaux programmes de mise en marché, en offrant un service à la clientèle renouvelé et en proposant des produit novateurs. Sans cette agilité, elles risquent de subir des pénalités, de voir des opportunités leur

échapper et d’être dépassées par leurs concurrents plus réactifs.

Le contrôle des affaires

Les dirigeants veulent contrôler leurs activités d’affaires. Ils veulent établir la straté- gie, mais aussi contrôler les opérations afin d’assurer la mise en œuvre efficace de cette stratégie. Étant donné que les entreprises sont de plus en plus réparties entre divers lieux et que les organisations centralisées qui fonctionnaient du haut vers le bas sont remplacées par des réseaux d’affaires ou des groupes d’entreprises tra- vaillant en collaboration, le contrôle est encore plus nécessaire qu’auparavant, mais également plus difficile. Pour contrôler les opérations, gérer les risques et tirer parti des opportunités dans une entreprise de n’importe quelle taille, il faut maîtriser les systèmes qui vont jusqu’aux confins de l’organisation.

Responsabiliser le personnel

On dit souvent que les personnes sont les atouts les plus importants d’une entreprise.

Étant donné que les employés font partie des opérations et de la croissance de l’orga- nisation, apprennent de ses erreurs et de ses succès, et voient ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ils sont les dépositaires du savoir et de l’expérience

de l’entreprise. Il est donc essentiel de responsabiliser et de soutenir les personnes qui possèdent des connaissances spécialisées afin qu’elles puissent travailler efficacement aux tâches qui présentent la plus grande valeur. C’est un défi constant que de s’assu- rer que les situations sont bien gérées et que les tâches complexes essentielles au suc- cès sont effectuées sans retard, dans un contexte où les niveaux de personnel sont limités et où les personnes d’expérience se font rares.

Les demandes des consommateurs

Pendant ce temps, les consommateurs (ou les citoyens, dans le secteur public) ne se contentent plus des services qu’ils avaient l’habitude d’obtenir. Ils souhaitent vivre une expérience de plus en plus personnalisée. Ils s’attendent à ce que les organisa- tions qui interagissent avec eux les connaissent de façon à leur proposer des offres et des solutions sur mesure. Ils veulent avoir accès à des applications libre-service personnalisées, et ils n’hésitent pas à exprimer leur mécontentement (sur les médias sociaux, de plus en plus) ou à délaisser une entreprise pour se tourner vers la con- currence. Les organisations doivent donc trouver un moyen de répondre à ces demandes, à l’échelle appropriée.

Réagir à toutes ces exigences est difficile dans les meilleures circonstances. Comme on le verra dans la prochaine section, le climat économique actuel pose problème et empêche les entreprises de répondre à tous ces besoins, individuellement et dans leur ensemble.

Le contexte économique accentue le défi

Les entreprises évoluent dans un climat économique particulièrement difficile, qui exacerbe les défis décrits dans la section précédente et rend les opportunités et les avantages particulièrement éphémères. La complexité et la réglementation croissan- tes, le rythme de changement qui s’accélère et le départ à la retraite imminent de la génération des baby-boomers sont des facteurs qui contribuent à créer un environne- ment d’affaires compliqué.

Une complexité croissante

Pour réussir dans le climat économique actuel, les entreprises prennent plus de ris- ques et font des investissements dont les rendements sont de moins en moins inté- ressants. Elles ont systématiquement recours à des modèles de risque évolués qui leur permettent d’évaluer les risques rapidement et avec exactitude. La concurrence ne cesse d’augmenter — les frontières nationales ne constituant plus des obstacles — et les consommateurs sont de plus en plus informés; il devient donc plus difficile de trouver et de conserver de nouveaux clients. L’utilisation répandue de l’analytique et de la mise en marché ciblée est une réponse efficace, mais qui augmente aussi la complexité pour l’entreprise. Si on y ajoute le besoin d’adopter de nouveaux modèles d’affaires, dans un contexte où les organisations intégrées verticalement se voient souvent remplacées par de vastes réseaux d’affaires aux ramifications

«Quand je parle aux clients, aux partenaires et aux employés, je prends de plus en plus conscience du fait que la santé d’une entreprise dépend de sa capacité à produire des interactions significatives et durables.»

Denise Shiffman, auteure de The Age of Engage

Dans nos trois dernières études mondiales sur les chefs de la direction, ces derniers ont été unanimes à dire que faire face aux changements était la difficulté la plus importante. En 2010, nos conversations avec les hauts dirigeants des entreprises nous ont permis d’identifier un nouveau défi majeur : la complexité. Les chefs de la direction nous ont expliqué qu’ils évoluaient dans un environnement beaucoup plus volatil, incertain et complexe. Un grand nombre d’entre eux étaient d’avis que les changements progressifs n’étaient plus suffisants dans un monde qui fonctionne de façon fondamentalement différente.

Tirer profit de la complexité — Résultats de l’étude mondiale auprès des chefs de la direction

nombreuses, on comprend facilement pourquoi l’environnement d’affaires moderne s’est complexifié et pourquoi il a besoin d’une nouvelle catégorie de système.

Une réglementation croissante

La plupart des entreprises connaissent bien la réglementation et le besoin de s’y con- former. Un environnement réglementaire de plus en plus international, cependant, signifie que même les activités dans un seul pays sont régies par divers niveaux de lois. Et les entreprises qui sont présentes dans plusieurs pays doivent souvent respecter différentes combinaisons de réglementation. Les entités politiques locales, les gouvernements nationaux, les organisations multinationales comme l’Union euro- péenne et les nombreux organismes mondiaux comme l’OMT ont tous des règle- ments qu’il faut comprendre et mettre en œuvre correctement pour éviter d’avoir des problèmes et de payer des amendes. Cette prolifération de niveaux est accentuée par le simple fait que la réglementation augmente. Chaque nouvelle crise, chaque nouveau traité international, chaque nouvelle élection entraînent de nouvelles lois.

Les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens de mettre en œuvre des systè- mes et des processus conformes à la réglementation si elles veulent fonctionner dans cet environnement.

Un rythme de changement rapide

Il peut sembler banal de dire que le rythme des changements augmente, mais c’est pourtant vrai. Les dirigeants affirment régulièrement que leur entreprise fait face à un environnement plus compétitif qu’auparavant, tandis que les innovations et la quantité d’information disponibles s’accroissent rapidement — dans le cas

des données, on peut même parler de croissance exponentielle. Devant cette situation, les entreprises doivent répondre à un défi : utiliser les systèmes informatiques pour traiter le volume et les temps de réponse dont les organisations modernes ont besoin ou faire appel au personnel pour offrir la souplesse permettant de répondre à la nou- velle donne. Aujourd’hui, ce choix n’en est pas un : il faut utiliser les systèmes pour répondre au volume et à la rapidité du monde des affaires, mais ces systèmes doivent être assez souples pour suivre le rythme des changements.

Les baby-boomers

Avec la génération des baby-boomers qui commencent à atteindre l’âge de la retraite, les entreprises risquent de perdre une expérience critique si elles n’ont pas pris la précaution de la systématiser et de la retenir. Les personnes de cette génération, à laquelle appartiennent les employés parmi les plus expérimentés, vont prendre leur retraite en très grand nombre au cours des prochaines années et vont emporter leurs connaissances avec elles. Avec la menace constante que constitue la rotation du per- sonnel — des employés d’expérience délaissent leur employeur pour se mettre au service de la concurrence —, la table est mise pour une crise des connaissances.

Les organisations qui souffriront en raison de cette crise perdront non seulement leur capital de connaissances et un avantage compétitif potentiel, mais trouveront aussi difficile de s’assurer que le personnel de remplacement fait bien son travail.

La pression des prix à la hausse

Le dernier défi est aussi ancien que les entreprises elles-mêmes : le besoin constant de diminuer les coûts d’exploitation. Les organisations, qu’elles soient commerciales, à but non lucratif ou du secteur public, ont toujours eu besoin de mettre l’accent sur la gestion des budgets et la maîtrise des coûts. Le monde étant devenu plus inter- connecté, des impartiteurs de spécialité sont apparus dans tous les secteurs pour soutenir toutes les fonctions. Même quand les fonctions ne sont pas imparties, la disponibilité des communications mondiales fait en sorte que les organisations ont plus de possibilités pour ce qui est de presque tous les aspects de leurs activités; elles se demandent régulièrement quel est le meilleur endroit pour installer leur usine de fabrication, leur service informatique, leur centre d’appels, etc. Le défi est simple : comment diminuer les coûts d’exploitation tout en continuant à soutenir la mission et les valeurs de l’organisation?

Toutes les organisations font face à ces défis dans une mesure plus ou moins impor- tante. Dans l’entreprise moderne, la responsabilité de les relever retombe de façon disproportionnée sur le chef du service de l’information.

Les chefs du service de l’information relèvent le défi

Dans le monde au rythme accéléré qui est le nôtre, les entreprises sont ce que sont leurs systèmes. Si elles veulent être orientées clients, leurs systèmes doivent être axés sur la clientèle. Si leur point fort est la qualité du service, leurs systèmes doivent aider leur personnel à offrir un excellent service ou doivent être en mesure d’offrir direc- tement les réponses par l’entremise de canaux automatisés. Pour les personnes exté- rieures à l’entreprise, et pour de nombreuses personnes à l’intérieur, le comportement des systèmes informatiques détermine la perception que l’on a de cette entreprise.

Pourtant, dans un grand nombre d’organisations, plutôt que d’aider à relever les défis d’affaires, les systèmes constituent un obstacle.

Quand une entreprise et ses systèmes sont déconnectés, le chef du service de l’infor- mation subit des pressions pour trouver une solution. Dans l’étude sur les tendances menée par la Society for Information Management en 2009, les quatre principales préoccupations des chefs du service de l’information étaient les suivantes :

 La productivité de l’entreprise et la réduction des coûts

 L’harmonisation des TI et des affaires

 L’agilité de l’entreprise et la rapidité d’accès au marché

 La refonte des processus d’affaires

Si ces sujets vous semblent familiers, c’est qu’ils correspondent de près aux défis d’affaires décrits plus haut. Ils donnent l’impression d’être des préoccupations distinctes, dont chacune demande une approche et une technologie différentes.

Cependant, les chefs du service de l’information qui adoptent une approche orientée décisions peuvent répondre à ces quatre préoccupations d’une façon cohérente et intégrée. C’est le manque d’une telle approche et l’existence de systèmes qui corres- pondent de moins en moins aux priorités de l’entreprise qui créent ces pressions.

Productivité de l’entreprise et réduction des coûts

Depuis le début de la récente récession, les chefs du service de l’information se sont concentrés sur la productivité et la diminution des coûts. Bien entendu, ils ont tou- jours mis l’accent sur la productivité et les coûts des TI, mais ils se sont penchés récemment sur l’utilisation de l’informatique pour la réduction des coûts d’affaires Selon nos recherches, ce nouvel alignement (des chefs de la direction et des chefs du service de

l’information) est dû au fait que les chefs de la direction comprennent mieux l’importance de la technologie.

Ils comptent de plus en plus sur les chefs du service de l’information pour transformer les données en informations utilisables, et celles-ci, en meilleures décisions.

Le chef du service de l’information, un acteur essential — Extraits de l’étude mondiale auprès des chefs du service de l’information

et l’augmentation de la productivité d’affaires. De nombreuses technologies ont été appliquées à l’amélioration de la productivité d’affaires. Les outils de productivité personnelle se sont mis à cibler les travailleurs du savoir tandis que les applications d’entreprise telles que la gestion des relations avec la clientèle (CRM), l’automatisa- tion du personnel de vente (SFA) et la planification des ressources de l’entreprise (ERP) visent maintenant les fonctions générales. Récemment, des outils de gestion des processus d’affaires ont été adoptés pour faciliter l’intégration et gérer le flux des travaux.

Ces approches se sont traduites par des gains de productivité, mais il est de plus en plus difficile de progresser en ce sens. Une fois que l’entrée répétitive de données a été éliminée, que les formulaires papier ont été supprimés et que les données sous- jacentes de l’entreprise sont gérées efficacement, il n’y a plus de gains de productivité à faire. L’efficience et l’efficacité de l’entreprise demandent de meilleurs systèmes, qui mettent l’accent sur la productivité des affaires et la réduction des coûts.

Harmonisation des TI et des affaires

On dirait parfois que l’harmonisation des services informatiques et des activités d’affaires figure sur la liste des préoccupations des chefs du service de l’information depuis toujours. Les technologies et les méthodes se succèdent et, pourtant, les af- faires et les TI ne sont toujours pas synchronisées. Les gens d’affaires ont du mal à expliquer leurs besoins changeants au service informatique et à comprendre les outils dont ils disposent déjà. Le service informatique, pour sa part, ressent de la frustration à l’égard des utilisateurs qui ne savent pas ce qu’ils veulent et qui changent constam- ment d’avis. Des méthodes agiles, de nouveaux langages de programmation, des ar- chitectures axées sur des modèles et, avant cela, des outils de génie logiciel assisté par ordinateur (CASE), le développement conjoint d’applications et les séances ani- mées ont tous été essayés et ont donné des résultats divers. Mais le manque de con- nexion entre les affaires et les TI perdure, et l’amélioration de l’harmonisation entre les deux reste un problème pour les chefs du service de l’information.

À moins que ces derniers ne puissent aligner leur service et leur personnel sur les uni- tés d’affaires de leur entreprise, celles-ci ne pourront pas exercer le contrôle nécessai- re sur un environnement d’affaires toujours plus complexe. De plus, les opérations faisant largement appel aux connaissances ne seront appuyées que médiocrement ou de façon incomplète par les systèmes informatiques, car les connaissances de ceux qui exécutent ces processus se trouvent entièrement du côté affaires de l’entreprise.

Agilité de l’entreprise et rapidité d’accès au marché

Dans un monde où les entreprises sont ce que sont leurs systèmes informatiques, les chefs du service de l’information comprennent que le principal critère de l’agilité des affaires est la rapidité avec laquelle l’organisation peut modifier ses systèmes informatiques. La plupart des dirigeants d’affaires considèrent les TI comme

un obstacle à l’agilité de l’entreprise, sentiment que les chefs du service de l’infor- mation savent qu’ils doivent changer. Faire le lien entre les gens d’affaires et le personnel du service informatique, et augmenter l’harmonisation entre les deux secteurs sont des éléments indispensables, mais insuffisants.

Les utilisateurs d’affaires doivent aussi être en mesure d’apporter des modifications à leurs systèmes informatiques directement et en collaboration avec les TI sans que les logiciels doivent passer par un cycle de vie complet. Une nouvelle approche d’éta- blissement des prix, de nouveaux règlements, une nouvelle segmentation des clients

— tout doit être appliqué rapidement et sans erreur. Ces changements doivent être effectués sans que les systèmes informatiques de l’entreprise soient déstabilisés, mais sans qu’on doive appliquer le cycle de vie complet de développement de logiciel, même s’il s’agit d’un cycle fondé sur les approches agiles.

Refonte des processus d’affaires

La quatrième principale préoccupation des chefs du service de l’information est la reconfiguration de leur entreprise et la refonte de leurs processus d’affaires.

Les entreprises ont beaucoup investi dans les technologies et les approches de gestion des processus au cours des dernières années. En construisant sur des techniques comme Lean et Six Sigma, les organisations ont modelé et automatisé les processus.

Malheureusement, beaucoup de ces processus sont encore chers à utiliser, en raison d’étapes et de revues manuelles trop nombreuses, ainsi que de faibles niveaux de traitement en continu (STP). Les chefs du service de l’information savent que ces processus doivent être simplifiés, devenir plus intelligents et être plus faciles à modifier.

En outre, de nombreux processus d’affaires présentent trop d’exceptions, ce qui fait que leur modélisation peut se traduire par des processus spaghetti tout aussi difficiles à maintenir que les anciennes applications. Les processus fondamentaux d’une entre- prise semblent souvent simples aux utilisateurs d’affaires, mais la prise de décision et le traitement des exceptions transforment le diagramme du processus — autrefois facile à comprendre — en un cauchemar de branchements complexes.

Si le service informatique et le chef du service de l’information ne peuvent pas rema- nier les processus d’interface avec les clients conçus pour les anciennes applications, l’entreprise ne pourra pas respecter son engagement qui consiste à offrir des produits et des services sur mesure. S’ils ne peuvent pas soutenir la reconception radicale des processus d’affaires, l’agilité en souffrira et il est peu probable que l’entreprise puisse parvenir à un équilibre entre l’efficacité et l’efficience. Étant donné que les processus non structurés et le travail intellectuel figurent parmi les processus les plus com- plexes, les problèmes dans ce domaine auront un impact disproportionné sur les tra- vailleurs du savoir et les processus liés aux connaissances.

S’attaquer à ces défis disparates n’exige pas de projets multiples ni une vaste gamme technologique. Cela demande une nouvelle orientation des systèmes informatiques.

Comme nous le verrons dans la prochaine section, il faut pour cela mettre l’accent sur les décisions.

Une nouvelle approche : l’entreprise orientée décisions

Pour répondre aux défis que nous avons décrits, il faut adopter une nouvelle appro- che. Il faut que le fonctionnement de l’entreprise se centre sur les décisions. Cela signifie qu’il faut cesser de mettre l’accent sur les processus et les applications fonc- tionnelles qui les soutiennent pour se concentrer sur les décisions et les systèmes qui les automatisent : les systèmes de gestion des décisions.

Les décisions ont toujours été au cœur du comportement des entreprises, mais pendant trop longtemps elles ont été dissimulées et envisagées seulement dans le cadre d’une fonction organisationnelle ou d’un processus d’affaires. Ces décisions dissimulées sont rarement automatisées de façon efficace et sont difficiles à amé- liorer; le manque de gestion explicite de ces décisions ne permet pas aux organi- sations de savoir comment maximiser leur efficacité.

Mettre l’accent sur les décisions

La première caractéristique essentielle d’une entreprise orientée décisions est l’impor- tance accordée aux décisions par rapport aux processus ou aux fonctions. Les déci- sions que prend une organisation ainsi que les actions qu’elle choisit d’entreprendre parmi les diverses possibilités sont critiques. Les décisions sont ce qui concrétise la stratégie et ce qui détermine les résultats et la performance par rapport à des para- mètres. En fin de compte, la mise en œuvre d’une stratégie définie au plus haut niveau de l’entreprise dépend des décisions prises sur les interactions avec les par- tenaires, les fournisseurs, les clients et les employés. Ce sont ces décisions qui rendent la stratégie réelle. Les mesures d’affaires et les indicateurs clés de perfor- mance sont déterminés par les décisions prises dans toute l’entreprise : offres faites pour fidéliser les clients, prix proposés, fournisseurs sélectionnés, approbations données ou réclamations payées.

Les entreprises prennent de nombreux types de décisions, qui appartiennent à trois grandes catégories fondées sur la valeur des décisions et la fréquence à laquelle les décisions sont prises. Comme on le voit ci-dessous dans Figure 1, les décisions peuvent être divisées en décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Dans le coin inférieur droit du graphique, on trouve les décisions opérationnelles, dont le nombre est élevé mais dont l’importance est faible. Une entreprise orientée décisions met avant tout l’accent sur les décisions opérationnelles, c’est-à-dire les décisions relatives à l’exécution des activités, qui portent sur l’admissibilité, les prix, les risques et la mise en marché, et qui concernent les transactions et l’interaction

«Prendre le contrôle des décisions opérationnelles constitue de plus en plus un avantage compétitif.»

James Taylor et Neil Raden , Smart (Enough) Systems, Prentice Hall, 2007

avec les clients. De petites améliorations de ces décisions font souvent une grande différence en raison de l’effet multiplicateur, et ces décisions sont au cœur

des opérations d’affaires qui doivent être améliorées.

On prend moins souvent des décisions tactiques (au milieu du graphique), qui sont moins structurées et moins répétables. Concernant habituellement les travailleurs intellectuels et les gestionnaires, ces décisions sont fréquemment liées à un recours hiérarchique à partir d’une décision opérationnelle et constituent souvent une excep- tion à une décision opérationnelle. Les décisions non structurées, comme celles ap- partenant aux cas complexes, représentent une classe majeure de décisions tactiques dans de nombreuses organisations. Les décisions tactiques sont importantes pour une entreprise orientée décisions, parce qu’elles représentent le point où des personnes doivent intervenir dans des processus qui seraient autrement automatisés. Elles constituent aussi une opportunité pour que la technologie agisse comme multipli- cateur de la valeur du personnel expérimenté.

Figure 1. − Différents types de décisions

Source : Taylor et Raden, Smart (Enough) Systems, Prentice Hall, 2007

On prend rarement des décisions stratégiques, qui ont une grande valeur. Ce sont des décisions uniques, ad hoc, qui sont déterminées au niveau le plus élevé de l’en- treprise. Cela dit, elles sont importantes, mais toutes les organisations en prennent, et une entreprise orientée décisions n’est pas différente du point de vue de la façon dont les décisions sont prises, mais seulement du point de vue de leur mise en œuvre et de leur réalisation.

Systèmes de gestion des décisions

En mettant les décisions au premier plan, les entreprises doivent changer leur façon d’envisager l’automatisation. Plutôt que de considérer les systèmes informatiques comme de simples magasins de données que l’on utilise, elles doivent les envisager comme des partenaires d’action pour l’exécution des activités. Cela signifie l’automa- tisation des décisions le plus possible, afin qu’elles soient exécutées rapidement et de façon précise par les systèmes informatiques, quel que soit l’endroit où elles sont nécessaires. En encapsulant les connaissances d’affaires, la réglementation et les poli- tiques, etc. dans leurs systèmes informatiques, les entreprises peuvent réduire

les coûts, augmenter l’uniformité et affecter le personnel à des activités à valeur plus élevée.

Rares sont les entreprises qui pourront automatiser l’ensemble de leurs décisions opérationnelles. En fait, la plupart d’entre elles ne voudront pas le faire. Elles voudront conserver la possibilité d’interventions manuelles et favoriser la souplesse des actions humaines. Cependant, le système ne peut pas simplement transmettre la responsabilité à une personne et retourner à un état passif. Il doit plutôt soutenir ceux qui prennent les décisions afin que celles-ci soient prises rapidement et correc- tement. Dès que la décision est prise, le système doit y réagir et voir immédiatement si le reste des actions peut se faire automatiquement. Le système peut-il effectuer complètement le processus? Si ce n’est pas le cas, il doit le mener le plus loin possible avant de faire intervenir une personne encore une fois.

Cela transforme entièrement le modèle de soutien à la décision. Plutôt que le système soutienne passivement les décideurs humains, le système de gestion des décisions a recours aux personnes de manière explicite quand il ne peut pas décider automatique- ment. Ce sont les personnes qui soutiennent le système en prenant les décisions que celui-ci ne peut pas prendre et en participant au processus quand le système a besoin d’elles.

«Généralement, quand on parle de la prise de décision, on présume que seuls les hauts dirigeants prennent des décisions ou que les seules décisions qui importent sont les leurs. C’est une grave erreur.»

Peter Drucker

Processus standards

De nombreuses entreprises exécutent plusieurs variations de leurs processus fonda- mentaux. En outre, les processus dynamiques peuvent être excessivement complexes, avec des voies multiples et un acheminement compliqué. Au contraire, les entreprises orientées décisions suivent des processus standards. En séparant les décisions

des processus, on simplifie ces derniers et on réduit le besoin de processus multiples semblables et de processus fondés sur de nombreuses voies complexes. En extrayant la décision et en la faisant passer en premier, on crée un processus mené par le client, la situation ou la transaction sans en augmenter la complexité.

Les entreprises orientées décisions élaborent ces processus plus simples et plus standards à partir de composantes, de services et d’activités standards qui exécutent les fonctions fondamentales de l’organisation. Les variations dont les entreprises ont besoin quand elles ont affaire à différents types de clients ou à divers produits ou ser- vices sont gérées par des décisions sur l’ensemble adéquat d’activités dans le contexte de ce processus standard plutôt que par de nombreuses variations de processus.

Des entreprises menées par les événements

Les entreprises commencent à reconnaître qu’il est intéressant de répondre en temps réel à ce qui les concerne. Se tenir au courant de la situation des consommateurs ou des marchés, réagir aux changements de la chaîne d’approvisionnement, etc. Chacun des changements peut être considéré comme un événement, et les systèmes peuvent générer de plus en plus d’événements électroniques pour indiquer que quelque chose s’est passé. Prendre connaissance de ces événements et y répondre, habituellement en temps réel, rend l’entreprise plus réactive.

Les entreprises orientées décisions tendent à être plus axées sur les événements que leurs concurrents plus centrés sur les processus ou les fonctions. En mettant l’accent sur les décisions, l’organisation a un moyen d’entreprendre l’action appropriée pour répondre aux événements externes ou internes. Quand des événements sont détectés, l’étape suivante pour une organisation orientée décisions n’est pas de lancer un pro- cessus, mais de prendre une décision fondée sur l’information disponible et d’agir en fonction de cette décision. Cela peut vouloir dire faire appel à un processus standard, regrouper un ensemble d’activités génériques pour traiter l’information ou recueillir plus de renseignements pour que des mesures efficaces puissent être prises. Étant donné que les organisations orientées décisions automatisent davantage les décisions, la plupart de ces réponses aux événements peuvent également être automatisées;

ainsi, la réactivité aux événements n’est pas compromise par le besoin d’attendre une intervention manuelle.

Si une entreprise orientée décisions met l’accent sur l’automatisation des décisions opérationnelles et tactiques, sur l’élaboration de processus simples et standards, et sur la réponse aux événements, quels avantages va-t-elle en retirer? C’est ce que nous verrons dans la prochaine section.

Les avantages de devenir une entreprise orientée décisions

L’adoption d’une approche orientée décisions comporte plusieurs avantages pour une entreprise. Ces avantages lui permettent de répondre aux défis décrits plus haut.

Une entreprise orientée décisions maximise le traitement en continu (STP), présente des processus fondés sur les consommateurs et l’information, personnalisables à l’infini et passant facilement du traitement continu vers l’intervention humaine, et vice versa. Cette approche permet d’augmenter l’agilité en dissociant le cycle de vie des TI de celui des affaires, et elle réduit considérablement la complexité et le coût des TI.

Maximiser le traitement en continu

Avec les processus standards et la prise de décision explicite, les entreprises aug- mentent le taux de traitement en continu (STP) dans leurs activités. Le nombre de fois où un processus doit attendre pendant que des éléments sont placés sur des listes de travail ou dans des files d’attente diminue à mesure que des systèmes de gestion des décisions sont créés. Cette combinaison de décisions explicites et de processus simples permet aux transactions de progresser, car seules les exceptions demandent une intervention manuelle. Ces interventions sont également rationalisées, et

les décisions nécessaires à la poursuite du processus sont clairement identifiées pour le personnel qui y participe, afin que le contrôle puisse être redonné au système dès que c’est possible. En diminuant le plus possible le temps passé à prendre ces déci- sions grâce à un soutien efficace à la prise de décision, on réduit d’autant plus les interventions manuelles nécessaires. Le personnel peut alors se consacrer à des activités à plus haute valeur ajoutée.

Des processus fondés sur l’information

Une approche centrée sur les décisions rend les entreprises plus réactives aux événe- ments qui se produisent et élimine le besoin pour les consommateurs de se conformer aux processus des entreprises. Quand des événements surviennent, un ensemble d’applications orientées décisions examinent l’information disponible et décident des mesures à prendre pour y répondre. C’est l’information disponible et les événe- ments qui se sont produits qui déterminent le comportement de l’entreprise, et non un ensemble de processus prédéfinis. Cela signifie que les consommateurs n’ont pas

«Si on externalise et si on gère les décisions qui ont un impact sur ses clients, on peut fonder ces décisions sur des preuves. Ce n’est pas le cas si on ne le fait pas.»

James Taylor, chef de la direction, Decision Management Solutions

besoin de comprendre les processus internes de l’entreprise : ils peuvent simplement présenter l’information qu’ils possèdent et les résultats qu’ils souhaitent obtenir pour que les systèmes de gestion des décisions prennent le relais et fassent le lien entre l’information disponible et l’information souhaitée ainsi que le résultat désiré.

Des processus personnalisables à l’infini

Quand les décisions mènent les processus et qu’il est facile d’ajouter de nouvelles règles ou options aux décisions impliquées, il devient possible de créer des processus pratiquement personnalisables à l’infini. Les décisions prises peuvent être plus raffi- nées et s’appliquer à un segment ou à un microsegment de clientèle en particulier.

Elles peuvent même permettre d’inclure la logique ou les préférences spécifiques d’un client. Le comportement de l’entreprise change en fonction du client ou de la transaction visée, et le processus standard est transformé pour devenir

un processus sur mesure pour la transaction ou le client concerné. Les composantes sont assemblées dynamiquement, de façon à créer un processus unique.

Amélioration de la gestion des cas

Les processus dynamiques conviennent parfaitement à la gestion des cas. Au lieu d’essayer de définir un processus standard de gestion des cas, on définit les actions possibles et on les assemble à l’aide de décisions. Chaque activité augmente la quantité d’information disponible et chacune d’entre elles sait de quelle infor- mation elle a besoin. À mesure que le cas évolue, les activités suivantes sont identifiées par une composante de prise de décision qui utilise l’information dis- ponible pour voir ce qu’il convient de faire. Avec l’accent mis sur l’automatisation, l’étape suivante s’exécute automatiquement si possible et, sinon, la personne adé- quate est sollicitée. Si de l’information supplémentaire est nécessaire, le système peut aller la rechercher directement auprès du consommateur ou d’un utilisateur interne.

Le cas évolue à mesure que l’information est recueillie et que les décisions sont prises à chaque étape, de manière à ce que l’étape appropriée suivante soit franchie.

Cycles de vie des affaires/TI dissociés

Il n’est plus acceptable — si tant est que cela l’ait déjà été — que le cycle de vie des TI fasse obstacle au cycle de vie des affaires. Les entreprises ne peuvent plus

«Il n’est pas suffisant de simplement appliquer des règles aux données. Il faut comprendre le contexte dans lequel les décisions sont prises et pouvoir gérer les règles et ces contextes de façon de plus en plus intégrée, en appliquant les décisions de manière uniforme dans divers secteurs de l’entreprise.»

Phil Gilbert, vice-président, Produits de processus d’affaires et de gestion des décisions, IBM

attendre pour changer leur façon de faire des affaires que le service informatique puisse effectuer la modification nécessaire. Une entreprise orientée décisions dissocie le cycle de vie des TI et celui des affaires afin de pouvoir évoluer et s’adapter sans que le service informatique ait besoin de modifier les systèmes au même rythme.

Les changements du côté affaires demandent un nouveau comportement relatif aux décisions et peuvent être effectués sans cycle de vie complet des TI parce que les décisions ont été extraites du reste des logiciels. Une entreprise orientée décisions responsabilise le secteur des affaires pour qu’il apporte des changements à ses pro- pres systèmes sans passer par le cycle de vie informatique complet.

Des TI simplifiées

Finalement, l’entreprise orientée décisions simplifie son réseau informatique princi- pal et la gestion de celui-ci. Les TI mettent l’accent sur la gestion de processus et d’applications ou de composantes fonctionnelles standardisés et simples. Un environ- nement orienté affaires pour la définition et la gestion des décisions enlève au service informatique la principale source de complexité des systèmes. Cette complexité n’est pas non plus simplement transférée au secteur affaires, étant donné qu’une grande partie de la complexité consiste en complexité d’affaires qui est déjà comprise par les personnes de ce secteur.

Une plateforme pour devenir une entreprise orientée décisions

L’organisation orientée décisions a besoin d’une plateforme orientée décisions dans le cadre de ses technologies de l’information ou de son architecture d’entreprise.

Cette plateforme possède certaines caractéristiques clés.

Mettre l’accent sur les décisions

Avant tout, une plateforme adéquate doit mettre l’accent sur les décisions. Elle doit soutenir la définition des décisions qu’implique la gestion d’une entreprise séparé- ment des fonctions et des processus concernés. Elle doit permettre à la logique d’affaires, aux règles ou à la sémantique d’affaires de ces décisions d’être spécifiées clairement et de façon précise, et elle doit permettre la gestion de cette logique pour des décisions multiples.

Automatisation

Les entreprises orientées décisions essaient d’automatiser les décisions avec des sys- tèmes de gestion des décisions autant que possible; toute plateforme doit donc per- mettre l’automatisation des décisions. Il doit être possible de placer les décisions dans des systèmes transactionnels à haute vitesse et à réponse rapide, et la prise de décision en temps réel doit être prise en charge. En outre, la plateforme doit fournir de l’aide automatisée pour les décisions qui sont transférées aux personnes;

elle ne peut pas simplement se retirer complètement des décisions humaines.

Traçabilité

Étant donné que la conformité est essentielle dans le contexte de la prise de décision, il faut absolument pouvoir faire le lien (traçabilité) entre les décisions/la logique de prise de décision et les objectifs, les règlements et les politiques de l’entreprise. Si les utilisateurs d’affaires changent une décision, ils doivent comprendre l’impact que ce changement aura sur l’entreprise et la façon dont il soutient les objectifs de celle- ci. L’entreprise doit aussi pouvoir retracer ces changements, voir qui les a faits, et gérer le cycle de vie des décisions.

«L’automatisation des décisions est l’objectif ultime, mais pour l’atteindre, nous devons être capables de régir facilement l’ensemble du cycle de vie des décisions. Ces capacités liées à la gouvernance et au cycle de vie sont au cœur de la plateforme de gestion des décisions opérationnelles d’IBM.»

Phil Gilbert , vice-président, Produits de processus d’affaires et de gestion des décisions, IBM

Collaboration

Enfin, la plateforme doit permettre une collaboration efficace entre tous les groupes qui participent à la prise de décision. Le service informatique qui fait fonctionner les systèmes opérationnels, les gens d’affaires qui prennent les décisions et établissent les politiques, les cadres supérieurs qui fixent la stratégie, et même l’équipe d’analy- tique qui crée les modèles de risques ou analyse le comportement des clients, tous doivent être en mesure de collaborer efficacement sur la plateforme.

Ces capacités — accent mis sur les décisions et sur l’automatisation des décisions, traçabilité et collaboration TI-affaires — sont essentielles à toute technologie pouvant être envisagée comme plateforme sur laquelle on peut construire une entreprise orientée décisions.

Gestion des décisions opérationnelles WebSphere

Le 4 octobre, IBM a annoncé une nouvelle offre de système de gestion de décision et un nouveau positionnement à cet égard. Le produit WebSphere Operational Decision Management a été lancé avec le slogan «Faites de la gestion de décisions automatisée un avantage opérationnel en temps réel».

Ce nouveau produit est le fruit d’une évolution du système de gestion des règles d’affaires leader du marché, WebSphere ILOG JRules BRMS, associé à WebSphere Business Events d’IBM. Il rassemble les règles et les événements d’affaires de façon à automatiser et à régir les décisions opérationnelles qui changent fréquemment. Il vise à améliorer la collaboration et à unifier les décisions contextuelles fondées sur des règles avec la connaissance de la situation en fonction du temps. Il est constitué de deux éléments : WebSphere Decision Center et WebSphere Decision Server.

Figure 2. − WebSphere Operational Decision Management

Source : IBM

WebSphere Decision Center permet aux utilisateurs d’affaires de gérer les règles et les événements d’affaires en utilisant les fonctions Decision Center Console, Rule Solutions for Office et Decision Center for Business Space (pour la prise en charge des composites fondés sur les éditeurs de règles et d’autres éléments).

Decision Center prend en charge les définitions de décision et les métadonnées associées, le contrôle des versions, ainsi que l’accès et le contrôle par l’entremise d’un référentiel unifié. Il met entièrement l’accent sur les outils des utilisateurs d’affaires et la gouvernance.

WebSphere Decision Server exécute les règles et les événements d’affaires sur un ensemble d’exécutions réparties et centrales. Decision Server a également intégré des concepteurs d’application de règles et d’événements d’affaires dans Eclipse, ce qui vise directement les développeurs, ainsi que des outils spécifiques de gestion du déploiement des règles et des événements d’affaires et de la performance de l’exécution.

Decision Center

Decision Center est un environnement basé sur le Web, destiné à aider les utilisateurs non techniques à gérer leur prise de décision et leurs règles de traitement des événe- ments. La page d’accueil présente une liste de projets (et de sous-projets) parmi lesquels l’utilisateur peut naviguer facilement. Les projets contenus dans l’environ- nement sont soit des projets de règles d’affaires, soit des projets d’événements d’affaires. L’environnement Web est semblable aux mises en œuvre précédentes d’ILOG BRMS, mais ajoute maintenant la capacité de modifier et de gérer les règles relatives aux événements.

Les objets et le vocabulaire utilisent des constructions communes pour la prise de décisions d’affaires et le traitement des événements. Les services de règles d’affaires sont exposés au niveau de la conception comme des actions qui peuvent être déclenchées par les événements. Les règles d’affaires, les filtres, les événements, les actions et les objets sont tous disponibles dans la même interface de gestion, optionnellement stockée dans plusieurs dossiers qui montrent combien d’éléments ils contiennent.

 Les règles de définition des événements et des modèles d’événements utilisent la même approche de vocabulaire Business Action Language que celle des règles d’affaires, et présentent aussi une syntaxe conviviale pour les affaires. Les règles relatives aux événements prennent en charge le même genre de sélection avec frappe anticipée et les listes déroulantes de syntaxe/d’objets utilisées pour les environnements perfectionnés de règles d’affaires.

 Les événements sont définis et gérés à la fois en termes d’affaires et en termes d’objets reliés, d’étiquettes et de toutes les propriétés système nécessaires qui leur permettent d’être détectés ou générés.

 On peut aussi définir les actions qui peuvent être entreprises par le système d’évé- nements. Elles peuvent déclencher des services externes et passer des objets, appeler des méthodes pour des objets, etc. En particulier, elles peuvent déclencher des points d’entrée dans des services fondés sur des règles qui sont définis dans des projets de règles.

 Les filtres permettent aussi de définir des modèles tels que des «clients souhai- tables», semblables aux modèles de règles que connaissent bien les utilisateurs d’ILOG.

Comme avec les outils fondés sur Eclipse de Decision Server, les utilisateurs d’affai- res peuvent vérifier si les règles d’affaires sont uniformes et complètes, détecter les conflits, la redondance, les lacunes dans la logique, etc. Des tests d’unité, fonc- tionnels et de régression peuvent être effectués dans l’interface Web (les mêmes tests peuvent être partagés avec une fonction de test basée sur JUnit dans les outils Eclipse). Quand les tests ne sont pas suffisants, les utilisateurs d’affaires peuvent aussi simuler l’impact d’un changement proposé. Avec cette version, la simulation fonctionne dans l’interface Web : les utilisateurs d’affaires peuvent donc simuler l’impact des changements qu’ils apportent sans quitter l’environnement. Les sous- projets peuvent être utilisés également dans les simulations, ce qui permet la com- paraison de différents sous-projets, ainsi que les tests «champion/défieur», par exemple.

Rule Solutions for Office est un élément de longue date de l’environnement d’édition des règles d’affaires pour les utilisateurs d’affaires, et il fait partie de Decision

Center. Les règles d’affaires et les flux de règles peuvent être intégrés aux documents Microsoft Word, tandis que les tables de décisions peuvent être modifiées dans Microsoft Excel. Dans chaque cas, un plugiciel permet aux utilisateurs d’obtenir toutes les capacités de l’éditeur dont ils ont besoin (avec frappe anticipée, vérification de la syntaxe et vocabulaire défini) tout en pouvant utiliser Microsoft Office pour enregistrer d’autres notes et données en format libre. Les documents peuvent être gérés et les versions peuvent être contrôlées, tandis que les règles intégrées et le réfé- rentiel de règles d’affaires sont synchronisés.

Decision Server

Decision Server inclut un ensemble d’outils fondés sur Eclipse. Les règles d’affaires, les événements et les objets Java peuvent tous être gérés dans le même environne- ment dans Eclipse à l’aide des plugiciels offerts. Même dans cet environnement plus technique, les règles d’affaires sont faciles à lire et peuvent utiliser le langage Business Action Language pour correspondre à la façon dont les utilisateurs d’affai- res pensent et s’expriment. Les événements et le traitement des événements peuvent être définis de façon semblable avec une syntaxe conviviale pour les affaires, qui partage une grande partie des mêmes éléments.

Même s’ils sont destinés aux développeurs techniques, les outils fondés sur Eclipse permettent quand même la collaboration par l’utilisation d’une syntaxe accessible et de métaphores visuelles, comme les arbres de décision, les tables de décision et les fiches de résultats d’analytique prédictive. Toutes les règles et métaphores peu- vent utiliser un vocabulaire défini et convivial dans un contexte d’affaires, fondé sur le modèle d’objet qui est manipulé.

Avec cette version, le développement des systèmes de gestion des décisions fondés sur des événements et des règles se fait entièrement dans Eclipse. Même si c’était déjà le cas pour les versions précédentes de WebSphere ILOG JRules, ce ne l’était pas pour WebSphere Business Events, qui utilisait des outils de développement propriétaires. Maintenant, les événements d’affaires et les règles d’affaires font appel à une plateforme de développement commune, qui peut aussi être étendue avec d’autres outils de développement IBM pour les processus, l’intégration et le dévelop- pement d’applications traditionnelles.

Référentiel

Comme dans les versions, précédentes, le référentiel gère les règles d’affaires à partir de projets multiples de gestion des décisions. Les règles d’affaires peuvent être re- groupées par zone de contenu général, puis par décision, par exemple. Il est possible de faire des recherches dans le référentiel (contenu des règles et métadonnées), ce qui facilite la gestion et l’exploration d’un grand nombre de règles d’affaires. On peut capturer les métadonnées sur les règles et les ensembles de règles, et on peut les étendre pour que le référentiel convienne aux processus de gouvernance et de gestion des versions.

Gestion des versions

La gestion des versions est maintenant très perfectionnée. L’option de sous-projet en cours d’utilisation permet aux utilisateurs d’affaires ou techniques de travailler en même temps à plusieurs versions de règle ou d’événement. Par exemple, on peut modifier les règles de tarification de l’été et de l’automne ou les versions de pro- duction et de développement. Un utilisateur d’affaires pourrait modifier rapidement le montant de frais supplémentaires exécutés en production, tout en modifiant aussi la prochaine version «officielle» des règles de tarification dans un autre sous-projet.

Les changements apportés à une règle dans un sous-projet peuvent être fusionnés avec un autre sous-projet, et le produit identifiera les différences. Les utilisateurs peuvent déplacer les changements dans une seule direction ou faire des changements de façon bidirectionnelle.

Vous voulez en savoir plus sur WebSphere Operational Decision Management?

Allez à www.ibm.com/decision-management (É.-U.).

Il est maintenant temps de devenir une entreprise orientée décisions

Pour relever leurs défis d’affaires, surtout dans le climat économique actuel, les chefs du service de l’information doivent encourager leur entreprise à se centrer sur les dé- cisions. Seule une telle entreprise pourra offrir l’agilité, le contrôle, la conformité, la personnalisation et la gestion des décisions de façon uniforme et intégrée.

Les entreprises orientées décisions sont agiles, car elles peuvent changer rapidement leur façon de mener leurs activités. Les décisions sont les éléments modifiables de la plupart des activités. Les politiques et les règlements qui évoluent rapidement ainsi que les pressions exercées par la concurrence ont des conséquences sur ces décisions et non sur les processus ou les fonctions au sein desquels elles sont prises.

Les organisations orientées décisions permettent à leurs dirigeants d’exercer le con- trôle qu’ils souhaitent avoir sur les opérations en leur donnant la main haute sur les décisions qui influencent les opérations quotidiennes et qui servent à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise. Ces décisions sont conformes, et ce, de manière démontrable, parce qu’elles sont prises par ceux qui connaissent la réglementation, sans qu’il y ait une déconnexion entre les TI et le secteur affaires.

Les systèmes de gestion des décisions apportent directement des avantages aux clients et au personnel interne. Personnaliser un produit ou un service pour un client signifie prendre une décision unique sur la façon d’interagir avec lui.

Les entreprises orientées décisions soutiennent aussi leur personnel en s’assurant qu’il se consacre efficacement aux tâches à la valeur la plus élevée.

Les entreprises centrées sur les décisions obtiennent des gains opérationnels et un avantage compétitif par l’entremise d’une focalisation systématique sur la prise de décision dans toute l’organisation.

Références

Taylor, James. Decision Management Systems: A Practical Guide to Using Business Rules and Predictive Analytics, IBM Press, 2012

Taylor, James et Raden, Neil. Smart (Enough) Systems: How to Deliver Competitive , New York, Prentice Hall, 2007

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