La décision de s’implanter à l’étranger mérite un examen des déterminants du mode d’implantation.
L’influence du contexte est inhérente au processus décisionnel et ne peut pas en être exclue. L’objet de cette étude consiste à apporter des éléments de réflexion relatifs au choix de la stratégie
d’implantation tout en examinant les spécificités liées à son contexte. Elle montre que le choix final s’effectue en fonction de trois déterminants : les objectifs de la firme multinationale, le risque perçu et les spécificités contextuelles ; ces dernières jouent un rôle déterminant dans le choix de la stratégie
d’implantation.
L
e choix de la stratégie d’implantation est une décision cruciale pour la firme multinationale (FMN) et peut engager son avenir. Cette déci- sion mérite une réflexion préalable, face à des situations d’incertitude qui peuvent mener à différents types de risques. Dans les recherches antérieures, certains auteurs ont lié le choix de la stratégie d’implantation aux risques perçus (Vernon, 1985 ; Miller 1992 ; Brouthers, 1995), d’autres ont lié ce choix aux objectifs de la FMN, à ses compétences et à ses ressources financières (De Bodinat et al., 1984 ; Stopford et Wells, 1974). L’objet de cette recherche est de mettre en évidence les similitudes et oppositions entre les études antérieures et la notre, les élar- gissements et l’affinement théorique qu’elles impliquent, en s’interrogeant sur le rôle des spécificités contextuelles comme déterminants du choix de la stratégie d’implan- tation ? Cet article se base sur une analyse de la littérature et sur une étude approfondie de onze cas d’implantation en Tunisie.I. – CADRE THÉORIQUE
Le choix dichotomique « faire ou acheter », tel qu’il était présenté dans les années 1960, s’est enrichi avec l’appa-
L’influence du contexte
sur le choix de la stratégie
d’implantation
rition des modes intermédiaires d’entrée dans une nouvelle activité. Ces nouveaux modes d’entrée, autorisés par la loi, sont le fruit de l’imagination d’entreprises qui ont cherché la meilleure solution pour prendre pied dans une nouvelle activité (De Bodinat et al., 1984). Nous distinguons aujourd’hui trois stratégies d’implantation qui se retrou- vent dans la majorité de la littérature trai- tant des FMN : la création de filiales à l’étranger ou les fusions-acquisitions, les joint-ventures internationales et les déléga- tions à des entreprises étrangères. Pour s’implanter à l’étranger, la FMN doit choi- sir entre ces stratégies. Ce choix dépend d’un certain nombre de déterminants qui diffèrent d’un auteur à un autre.
Deux déterminants sont initialement propo- sés pour le choix de la stratégie d’implanta- tion : les objectifs recherchés et le risque perçu.
1. Les objectifs de la firme multinationale
Les objectifs fixés par la FMN avant de choisir son mode d’implantation consti- tuent des objectifs indicatifs. Ces objectifs ont été classés différemment selon les auteurs. Stopford et Wells (1974) ont fixé des objectifs en termes financiers et en termes de contrôle. De Bodinat et al.
(1984), ont distingué quatre types d’objec- tifs : objectif de présence sur les marchés ; objectif de diminution des coûts et réduc- tion des risques industriels, administratifs et politiques ; objectif de renforcement des compétences en recherche et en gestion et objectif financier.
En tenant compte de ces études antérieures, cette recherche a choisi de classer ces objec- tifs selon quatre grandes catégories: expan- sion, rentabilité, opportunité et contrôle.
Objectif d’expansion
Cette première préoccupation se concrétise par des objectifs de présence sur certains marchés, dans un but de croissance, de conquête de position dominante, de dévelop- pement international ou d’augmentation de part de marché. Pour répondre à cet objectif, une firme peut choisir d’acquérir une entre- prise existante, de créer une nouvelle entre- prise ou de s’associer avec un partenaire.
Objectif de rentabilité
Cette deuxième préoccupation entraîne des objectifs de rentabilité du capital investi, de minimisation des coûts ou d’enrichisse- ment des actionnaires. Ces objectifs peu- vent pousser la firme à s’implanter sur des nouveaux marchés étrangers « porteurs » à fort taux de croissance et de rentabilité.
Pour répondre à l’objectif de rentabilité, la firme peut installer des usines sur place, acheter à des sous-traitants locaux, installer des filiales locales ou importer de la tech- nologie.
Objectif d’opportunités
Cette troisième préoccupation apparaît à travers l’utilisation des occasions plus pro- fitables dans les pays étrangers, l’accès aux méthodes et aux connaissances étrangères ou le renforcement des compétences en recherche et en gestion. La notion d’im- plantation à l’étranger est souvent associée à l’exploitation d’avantages compétitifs spécifiques (Teece, 1981, 1985) ou le contournement de barrière à l’entrée (Hymer, 1960 ; Kindlerberger, 1969 ; Hymer, 1970 ; Caves, 1983). Un second courant, dans le prolongement des travaux de Coase et Williamson, développe la notion d’implantation : la FMN se constitue pour pallier les imperfections du marché,
contourner les obstacles à l’exportation de ses produits (Hymer, 1968). Pour répondre à cet objectif d’opportunité, une firme mul- tinationale peut décider de s’associer avec une entreprise possédant du savoir-faire, créer sa propre entreprise ou acquérir une entreprise déjà existante à l’étranger.
Objectif de contrôle
Dans la plupart des cas où les entreprises ont manifesté une forte préférence en faveur des filiales dont elles détiendraient la totalité du capital, la question du maintien du contrôle a présenté une très grande importance (Stopford et Wells, 1974). Le besoin qu’éprouve l’entreprise multinatio- nale d’exercer un contrôle sur les décisions des filiales implantées à l’étranger est le facteur commun qui a amené certains types de sociétés à préférer gérer leurs opérations à l’étranger par le biais d’unités dont elles avaient la pleine propriété. À partir du moment où l’entreprise a une stratégie qui ferait de la présence du partenaire local une source de conflits sur les politiques qui étaient indispensables pour barrer la route à la concurrence, la société manifeste une forte préférence pour les filiales dont elle pourrait contrôler la prise de décision.
2. Le risque
Le besoin de prendre des décisions face aux notions d’incertitude et d’aléa, constitue une source récurrente de risque qui peut pousser la firme à coopérer avec d’autres.
La gestion des risques joue un rôle détermi- nant dans de nombreuses décisions straté- giques (March et Shapira, 1987 ; Das et Teng, 1996 ; Ruefli et al., 1999). Ainsi, plu- sieurs études d’expansion internationale ont montré que le choix de la stratégie d’im- plantation est influencé par les risques asso-
ciés à l’opération envisagée (Vernon, 1985 ; Kim et Hwang, 1992 ; Miller, 1992 ; Brouthers, 1995 ; Bell et al., 1997 ; Contractor et Kundu, 1998 ; Mayrhofer, 2000). Généralement, il y a un lien négatif entre les risques et l’engagement des acteurs. C’est-à-dire, si les risques augmen- tent, l’engagement des acteurs devient plus faible.
Cependant, tous les risques ne constituent pas des risques stratégiques. En effet, ces derniers ont des impacts à long terme sur l’entreprise. Miller (1992) considère que les risques internationaux incluent les deux types de risques : stratégiques et opération- nels. Le choix de la stratégie d’implantation est une décision stratégique. La prise de cette décision nécessite que les firmes répondent à deux questions :
1) Quel est le niveau de ressources qu’elles sont prêtes de mettre ?
2) Quel est le niveau de contrôle qu’elles désirent opérer ?
Dans les pays à haut risque, les firmes ne sont pas amenées à engager de fortes res- sources financières. En revanche, dans les pays à bas risque, ces firmes préfèrent contrôler toute l’opération. De ce fait, ces deux questions permettront de sélectionner le mode de rapprochement le plus approprié pour la firme.
Les opérations de rapprochement peuvent exposer l’entreprise à différents types de risque. Vernon (1985), Miller (1992) et Brouthers (1995) se sont référés au risque international. En revanche, seulement Miller (1992) et Brouthers (1995) ont fourni le détail des variables associées à ces risques. En s’inspirant de ces deux études, nous avons choisi une classification qui illustre le caractère multidimensionnel de ce concept : les risques liés à l’environne-
ment de la firme multinationale, les risques dus à son secteur d’activité et les risques qui lui sont spécifiques.
Les risques liés à l’environnement général de la firme
Ces risques peuvent englober les risques liés à la complexité du marché, les facteurs de risque traditionnels, et le risque de change.
Les risques liés à la complexité du marché Ils reflètent les variables spécifiques au mar- ché comme la distribution des produits ou des services, et l’obtention ou le maintien des profits. Ces risques influencent la déci- sion du niveau de ressources à engager dans un marché spécifique. Selon Erramilli et Rao (1990), il y a une relation positive entre la prise de décision en connaissance du mar- ché étranger et le niveau d’engagement des ressources dans ce marché. Cette relation peut être expliquée par l’intervention des variables d’incertitude et de la perception du risque. En effet, le manque d’information et de connaissance sur un marché particulier crée de l’incertitude et augmente la percep- tion du risque pour le gestionnaire preneur de décision dans une situation donnée (Aharoni, 1966 ; Johnson et Vahlne, 1977 ; Erramilli et Rao, 1990). De ce fait, la fami- liarité du marché étranger réduit l’incertitude, et rend le gestionnaire plus confiant dans sa prise de décision, et par conséquent plus agressif dans l’engagement des ressources.
Les facteurs de risque traditionnels
Les facteurs de risque traditionnels ont été décrits en détail par Root (1987). Ils incluent les risques politiques, les risques de transfert, les risques opérationnels et les risques de propriété.
– les risques politiques proviennent de l’in- certitude politique. Ils ont été créés durant la période de l’incertitude politique ; – les risques de transfert proviennent de l’habilité du gouvernement à restreindre le libre écoulement des biens et des services et le financement d’un pays particulier ; – les risques opérationnels relèvent des fonctions imposées par le gouvernement ou dues aux conditions du marché comme les restrictions dans l’approvisionnement, le marketing et le financement ;
– les risques de propriété relèvent de l’in- certitude dans l’action de contrôle du gou- vernement sur la firme et ses avoirs. Cette incertitude peut être créée à travers la natio- nalisation ou d’autres restrictions du gou- vernement.
Le risque de change
Ce risque est associé à la perte subie en rai- son des hausses ou des baisses de la mon- naie du pays d’origine ou du pays d’accueil, ou encore du pays dont la monnaie a été prise en référence. Tenant compte de cette variable, les FMN préfèrent ne pas s’enga- ger avec de fortes ressources et s’implanter par joint-venture ou par accord de licence à des entreprises étrangères, dans les pays où les dévaluations sont fréquentes.
Les risques liés au secteur d’activité Ces risques reflètent les variables spéci- fiques au secteur comme la concentration industrielle, les goûts du consommateur et la demande du marché.
La concentration industrielle
Dans les industries hautement concentrées (oligopole) les risques perçus sont très éle- vés parce que les concurrents peuvent cau- ser de grands dommages les uns aux autres.
Les firmes seront amenées à favoriser les stratégies d’implantation qui impliquent un haut niveau de contrôle afin de pouvoir combattre ou menacer de combattre leurs concurrents (Graham, 1985 ; Casson, 1987).
Les goûts du consommateur
Dans les pays où les goûts du consomma- teur sont similaires à ceux du secteur local, la perception du risque sera faible. En revanche, si les goûts du consommateur sont différents de ceux du secteur local, le niveau de perception du risque sera élevé et la firme sera amenée à choisir une stratégie d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources financières (Brouthers, 1995).
La demande du marché
La notion d’incertitude sur la demande cou- rante et future, fait référence aux risques liés à certaines activités, lorsque la demande évolue rapidement (nécessité de satisfaire rapidement le client) ou même lorsqu’elle décline (nécessité de coordon- ner les capacités de production) (Verna, 1989).
Les risques liés à la firme
Ces risques reflètent les variables spéci- fiques à la FMN et qui peuvent influencer le choix de la stratégie d’implantation.
L’infrastructure marketing
L’infrastructure marketing a été évoquée par Brouthers (1995). Cette variable peut affecter la perception du risque de plu- sieurs manières. Elle se réfère aux méthodes disponibles à l’intérieur d’un marché pour vente, publicité, promotion et distribution des produits ou services d’une entreprise.
L’expérience
Des recherches antérieures se sont intéres- sées à l’étude de l’expérience comme une mesure de l’habilité de la firme à exercer un contrôle et à gérer les opérations internatio- nales (Johanson et Vahlne, 1977 ; Anderson et Gatignon, 1986 ; Brouthers, 1995). L’ex- périence ne peut être acquise qu’à travers l’expérience opérationnelle dans le marché étranger. Johnson et Vahlne (1977) ont insisté sur le lien positif entre l’expérience et l’engagement des ressources.
Les différences culturelles
Les différences culturelles se réfèrent aux similarités ou aux différences de culture entre la société locale et la société étrangère (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramili et Rao, 1990).
L’étude de la culture est l’un des aspects les plus intéressants des affaires internationales (Jabes, 1988). La culture n’affecte pas seu- lement les attitudes et les croyances des consommateurs potentiels, mais elle peut aussi affecter leur réponse pour certains produits et services (Brouthers, 1995). La culture peut être définie comme étant « l’ensemble de ce que les êtres humains apprennent en commun avec les autres membres du groupe auquel ils appar- tiennent » (Jabes, 1988, p. 84). Des études antérieures des stratégies d’implantation ont montré que plus la distance sociocultu- relle augmente, plus le désir de contrôler diminue (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramillli et Rao, 1990).
II. – MÉTHODOLOGIE
La méthode de l’étude de cas se justifie par un souci d’approfondir la vision du pro-
blème et de faire ressortir éventuellement certains aspects, dimensions, ou variables qui ne peuvent pas être perçus ou étudiés par la méthode statistique, tels que les spé- cificités contextuelles. C’est ainsi que cette recherche a procédé par méthode qualita- tive centrée sur onze cas d’implantation en Tunisie.
1. La conduite de la recherche
Pour un souci de triangulation, une diversi- fication des sources d’information a été opérée. Selon Wacheux (1996), il est néces-
saire de multiplier les évidences pour per- mettre la triangulation empirique. Dans ce sens, trois sources de données sont mobili- sées pour cette étude : les entretiens semi- directifs, les observations passives et l’ana- lyse documentaire1.
Au niveau de l’échantillon, les entreprises sélectionnées ne sont pas représentatives d’une population statistique, mais seule- ment de l’objet et du champ de la recherche. Ce qui a été recherché, c’est une présentation de chaque type d’implantation (fusion-acquisition, joint-venture, et accord
1. Le guide d’entretien adressé aux filiales des entreprises multinationales pour recueillir les données, a été articulé autour de deux thèmes principaux. Le premier cherche à identifier la filiale à partir de sa stratégie d’implantation. Le second thème a pour but de déterminer les antécédents du choix de la stratégie d’implantation et les spécificités contex- tuelles. De même, cette étude a été basée sur l’observation. Nous avons saisi l’occasion de nos visites dans les entre- prises pour être attentif à l’environnement immédiat des personnes. Enfin, cette recherche a utilisé des documents de source interne à l’organisation (brochures fournies par l’entreprise, des organigrammes et d’autres documents comp- tables comme la composition du capital et le compte de résultat) et d’autres de sources externes (documents fournis par les centres techniques spécialisés, internet.). Ce travail d’investigation vient en complément à d’autres dispositifs de recueil de données (Yin, 1994), pour préciser les contacts directs et pour trianguler les informations.
Tableau 1
LISTE DES ENTREPRISES INTERROGÉES
Nom de la filiale
CJO CAT SCG TOFA STIAL AGRODE
SBC MATEX DEVATU
FILAMI L’Interna-
tionale Lingerie
Secteur d’activité
Cimentier Cimentier Cimentier Agro.**
Agro.**
Agro.**
Agro.**
Textile Textile Textile
Textile
Stratégie d’implan- tation
F-A F-A F-A Joint-venture Joint-venture Accord de licence Accord de licence Joint-venture Joint-venture
F-A
Accord de licence Année d’implan-
tation
1998 2000 2000 2000 1995 1999 2001 1987 1974 1999
1981
Nombre d’entre- tiens
2 2 2 2 3 3 2 3 3 2
2
Interlo- cuteurs interrogés
2 financiers 2 financiers
DCG*
Dirigeant Chargé de mission
DG et D achat Chargé de mission
Dirigeant Dirigeant Resp. adm.+
Financier Dirigeant Pays de
la FMN
Portugal Italie Portugal
France France France Angleterre
France France Italie
France
Part de l’entreprise
étrangère dans le capital
100 % 100 % 98,75 %
50 % 50 % - - 50 % 67 % 100 %
-
* DCG : directeur de contrôle de gestion.
** Agro. : agroalimentaire.
de licence). Onze cas d’implantation ont été sélectionnés : quatre dans le secteur agroali- mentaire, quatre dans le secteur textile et trois dans celui du secteur cimentier.
2. Analyse des données
Pour évaluer le niveau de risque perçu avant le choix de la stratégie d’implantation pour chaque cas étudié, nous avons lié le niveau de perception du risque à la diversité des risques perçus et à leur intensité. L’échelle présentée dans le tableau 2 a été adoptée.
Pour expliquer le choix de la stratégie d’im- plantation et pour analyser les données recueillies, une des méthodes proposée par Miles et Huberman (1991) a été utilisée.
L’analyse s’est effectuée à l’aide des matrices disposées de façon structurée :
« matrices des antécédents ». Ces matrices
portent sur la problématique centrale qui guide l’étude de cas ; elles permettent d’éclairer le rôle des spécificités contex- tuelles parmi les déterminants du choix de la stratégie d’implantation.
Une matrice des antécédents a été dressée pour chaque type d’implantation, incluant les variables qui peuvent influencer le choix stratégique : les risques perçus, les objectifs poursuivis de FMN et les spécificités contextuelles.
Par souci de triangulation, une étude com- plémentaire a été effectuée pour les cas aty- piques (cas particuliers et cas non conformes aux résultats apportés par les études empiriques antérieures) détectés dans les résultats. Pour cela, un deuxième guide d’entretien à destination des sociétés mères a été rédigé. Les résultats obtenus ont
Tableau 2
ÉCHELLE D’ÉVALUATION DU RISQUE PERÇU Intensité par
type de risque
Nombre de risques perçus
1 ou 2
3 ou 4
5 ou 6
7 ou 8 9 ou 10
Faible
•
•
•
•
•
Moyen
•
•
•
•
•
Élevé
•
•
•
•
•
Niveau du risque perçu
Très faible Faible Moyen Faible Moyen Élevé Moyen
Élevé Très élevé
Élevé Très élevé Très élevé
été analysés à travers des matrices chrono- logiques permettant de suivre les processus d’implantation dans toutes leurs étapes.
III. – COMMENTAIRES ET ENSEIGNEMENTS 1. Les résultats
L’analyse par matrices des antécédents a montré que le choix de la stratégie d’im- plantation n’est pas toujours guidé par le niveau de perception du risque. En effet, les entreprises qui perçoivent le même niveau de risque ne choisissent pas forcé- ment la même stratégie d’implantation. De plus, les études empiriques antérieures ont montré que les entreprises qui perçoivent un niveau de risque très faible devraient choisir un mode d’implantation qui engage de très fortes ressources financières (comme l’implantation par acquisition).
Alors que notre enquête a montré que l’en- treprise MATEX qui perçoit un niveau de risque très faible a choisi de s’implanter par joint-venture avec des parts de parti- cipation égales (50 %). L’entreprise DEVATU qui perçoit un niveau de risque très faible a choisi de s’implanter par joint- venture avec 67 % du capital.
De même, selon les études empiriques anté- rieures si le risque perçu est faible, les entreprises auront tendance à choisir une stratégie d’implantation qui engage de fortes ressources financières (comme la joint-venture par exemple). Alors que l’étude du terrain a montré que les sociétés SBC et L’Internationale Lingerie ont été implantées par accord de licence malgré la faiblesse des risques perçus.
Pour expliquer ces cas atypiques une étude complémentaire a été effectuée sur la base
de matrices chronologiques. Cette étude a permis de détailler le processus d’implanta- tion dans toutes ses étapes :
– pour le cas de l’entreprise MATEX, l’im- plantation en Tunisie a eu lieu suite à une proposition du dirigeant actuel de la filiale lors de son stage effectué au sein de la société mère. Ce dirigeant a affirmé qu’il voulait dés le départ avoir la même part du capital que le partenaire étranger. C’est ce qui a poussé la multinationale à s’implanter par joint-venture à parts égales ;
– pour DEVATU, la firme multinationale a choisi de détenir 67 % du capital suite à une étude de la réglementation en Tunisie. En effet, ce pourcentage de détention du capi- tal représente le minimum nécessaire pour que l’entreprise soit considérée comme
« non-résidente » et pour profiter des avan- tages offerts à ce genre d’entreprise ; – en ce qui concerne les cas d’accord de licence, le directeur de la société mère de L’Internationale Lingerie, a affirmé que le choix du mode d’implantation n’était pas basé sur une étude de risque. Quand l’en- treprise s’est implantée dans les années 1930, elle n’avait pas de stratégie particu- lière. Un cadre qui travaillait dans l’entre- prise est venu dire : « il y a du business en Tunisie ». La société mère a donc décidé d’accorder son nom commercial à une entreprise en Tunisie dans l’objectif de minimiser ses coûts ;
– pour le cas de l’entreprise SBC l’inter- viewé a bien affirmé que le choix de cette forme de présence à l’étranger n’était pas influencé par l’étude des risques perçus.
L’entreprise étrangère voulait dés le début vendre son nom commercial. Elle avait l’habitude de s’implanter par ce genre de stratégie.
Cette étude complémentaire sur la base des matrices chronologiques des étapes d’im- plantation des firmes multinationales a montré que c’est principalement les spéci- ficités contextuelles qui guident le choix de la stratégie d’implantation. Elles ont été présentes pour tous les cas étudiés, ce qui montre leur rôle déterminant dans le choix de la stratégie d’implantation.
Pour chaque cas, des études de risque dans le pays d’accueil ont été effectuées. L’asso- ciation risque perçu faible et ressources engagées faibles ne constitue pas un danger pour l’avenir de la filiale. En revanche, l’as- sociation risque perçu élevé et ressources engagées élevées peut constituer un danger.
Ce dernier genre d’association n’a pas été observé dans les cas d’implantation étudiés.
Cela montre bien que le risque participe au choix de la stratégie d’implantation.
L’étude des cas de joint venture a montré que le partenaire étranger s’est associé avec un partenaire tunisien qui n’a pas d’expé- rience antérieure pour les cas où la percep- tion du risque est très faible (DEVATU et MATEX). Alors que dans les deux cas où le niveau de risque perçu est faible (STIAL et TOFA) le partenaire étranger a préféré s’as- socier avec un partenaire ayant déjà de l’ex- périence dans le secteur d’activité. Cela nous amène à penser que le risque perçu avant l’implantation de la FMN participe à ce choix, mais il ne le guide pas en sa tota- lité.
De même, pour les objectifs de la FMN, nous avons pu constater que deux firmes ayant choisi la même stratégie d’implanta- tion n’ont pas forcément les mêmes objec- tifs. Ce qui montre que ces objectifs partici- pent au choix de la stratégie d’implantation, mais ils ne constituent pas le seul détermi- nant pour ce choix.
Les spécificités contextuelles qui ont été rarement évoquées dans la littérature appa- raissent dans les résultats de cette étude comme le déterminant principal pour ce choix stratégique.
Ces spécificités contextuelles font référence à la stratégie émergeante évoquée par (Mintzberg, 1994 ; Minzberg et al., 1999).
En effet, pour ce genre de stratégie, ce qui est réalisé n’est pas expressément ce qui est prévu. Les stratégies importantes peuvent avoir pour origine des petites idées (ini- tiatives) et peuvent apparaître à des moments tout à fait inattendus. L’exemple de l’entreprise MATEX convient tout à fait à ce genre de stratégie où le dirigeant actuel de la filiale a profité de l’occasion de son stage dans une entreprise française pour proposer à cette dernière de s’implanter dans son pays d’origine.
De même, ces spécificités contextuelles peuvent faire référence à l’école de l’ap- prentissage. Selon cette école, le monde est trop complexe pour que la stratégie se des- sine d’un seul coup comme un plan ou une vision bien définis. C’est pourquoi la straté- gie se fait jour progressivement au rythme de l’adaptation de l’entreprise ou de son apprentissage (Mintzberg et al., 1999).
C’est ainsi que plusieurs stratégies sont le fruit du phénomène d’apprentissage. En effet, les résultats ont fait apparaître des cas d’entreprises (SBC, STIAL) qui avaient choisi une stratégie d’implantation particu- lière parce qu’elles avaient l’habitude de s’implanter par cette stratégie. Dans ce genre de situation, le choix du mode d’im- plantation fait partie des routines organisa- tionnelles et de la culture de l’entreprise.
Cette dernière a choisi ce mode d’implanta- tion dans le passé. Elle a obtenu de bons résultats, elle a donc décidé d’adopter ce
même mode d’implantation pour ses implantations futures.
Ces spécificités contextuelles font aussi référence à l’école environnementale. Cette école considère l’entreprise comme quelques choses de passif, passant son temps à réagir à l’environnement, qui lui dicte ses tâches. Selon elle la direction et l’entreprise deviennent les subordonnées de l’environnement extérieur (Mintzberg et al., 1999). Plusieurs facteurs environnemen- taux peuvent inciter une multinationale à choisir une stratégie d’implantation plutôt qu’une autre. Les résultats montrent des cas d’entreprises qui se sont implantées dans le cadre d’un programme de privatisation lancé par le pays d’accueil (CAT, SCG, CJO). Dans ce contexte, le choix de la stra- tégie d’implantation est presque imposé par le gouvernement national à l’entreprise acquéreuse dans la mesure où il propose de vendre l’entreprise dans sa totalité. L’entre- prise peut aussi être amenée à choisir un mode d’implantation pour bénéficier de certains avantages offerts par la réglemen- tation du pays (DEVATU).
En résumé, les spécificités contextuelles font référence à l’émergence d’une idée, d’un personnage (stagiaire, cadres, diri- geant, etc.), à l’apprentissage de l’entre- prise (habitude, culture, etc.) et aux opportunités offertes par l’environnement du pays d’accueil (nouvelle loi, privatisa- tion, etc.).
Il est à noter que les déterminants du choix de la stratégie d’implantation ne sont pas indépendants les uns des autres. Les spéci- ficités contextuelles peuvent être associées avec les objectifs de la firme multinatio- nale. En effet, certaines spécificités contex- tuelles répondent aux objectifs d’opportu- nité et de rentabilité. De même, les risques
perçus peuvent être associés aux objectifs de la firme multinationale. En effet, si le risque perçu est faible, la firme multinatio- nale ayant un objectif de contrôle cherchera à s’implanter avec de fortes ressources financières. En revanche, si cette firme ne cherche pas à avoir le contrôle de l’entre- prise, elle ne s’implantera pas avec de fortes ressources financières même si le risque perçu est faible.
2. Discussion et implications
À l’issu des résultats obtenus, il y a lieu de se demander pourquoi les spécificités contextuelles n’ont-elles pas été prises en compte dans les études antérieures ? La majorité des études qui ont tenté d’ex- pliquer le choix de la stratégie d’implanta- tion sont des études quantitatives. Or les spécificités contextuelles ne peuvent appa- raître qu’à la suite d’une étude qualitative qui analyse en profondeur chaque cas d’en- treprise sélectionné. De même, ces spéci- ficités contextuelles peuvent avoir un lien avec la taille de la FMN. En effet, il peut être avancé que l’entreprise à partir d’une certaine taille commence à avoir des straté- gies plus réfléchies qui ne dépendent pas seulement des éléments contingents et des spécificités du contexte.
Implications théoriques
Cette recherche se rattache en premier lieu aux travaux sur les stratégies d’implanta- tion des FMN. Incidemment, elle enrichit la littérature consacrée aux déterminants du choix de la stratégie d’implantation. In fine, cette investigation aboutit à l’élaboration d’un cadre conceptuel dédié au choix de la stratégie d’implantation et ordonné autour du concept fédérateur du « contexte », ici celui d’un pays méditerranéen.
Implications managériales
Cette recherche a pour principale ambition d’expliquer le processus de décision au sein de la FMN en matière de choix de la stratégie d’implantation. Elle renseigne sur le contexte tunisien dans la mesure où elle étudie en profondeur des exemples d’im- plantation dans ce pays en décrivant pour chaque cas les spécificités contextuelles.
Elle permet ainsi de mieux orienter les res- ponsables des FMN dans leur choix du mode d’implantation, dans la mesure où elle explique les déterminants de cette décision.
CONCLUSION
Le choix d’une stratégie d’implantation à l’étranger pour une FMN n’est certaine- ment pas une tâche facile. Plusieurs firmes
se sont retrouvées dans des positions fragi- lisées pour ne pas avoir abordé cette décision avec prudence. D’autres n’ont redéfini de stratégies rigoureuses qu’à la suite d’échecs parfois dramatiques. Dans l’objectif d’éclairer ce choix, cette recherche s’est intéressée à ses déterminants. La question centrale s’est arti- culée autours du rôle des spécificités contex- tuelles. L’étude des cas en Tunisie a montré que le choix de la stratégie d’implantation s’effectue au moins en fonction de trois déter- minants : les objectifs de la FMN, les risques perçus et les spécificités contex- tuelles.
Ce travail n’est qu’une étape d’un proces- sus qui appelle encore d’autres. Il convien- drait ainsi de le compléter par une étude auprès des FMN en les assistant dans leur opération d’implantation à l’étranger et en suivant toutes les étapes de cette opération.
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