D O S S I E R
Un management
méditerranéen existe -t-il ?
sous la direction de
Jacques Orsoni
et Roland Pérez
L
a Méditerranée a été le centre du monde. Elle l’a été dans bien des domaines : celui de l’émergence des religions du Livre, de la philosophie, des sciences, de l’art et même des échanges économiques, puisque c’est sur ses rives qu’est né le capitalisme. La Méditerranée n’était pas seulement une mer immobile bordée de terres illuminées que découvraient les voya- geurs romantiques voguant vers l’Orient, puis premiers« congés payés », enfin plus largement les touristes du Nord, Mare Nostrum apparaissait encore comme un lieu pourvoyeur d’inventions, de références, d’exemples, bref de modèles.
Or, le management, ce mode d’action rationnelle, qui vise à combiner, à aménager des moyens en vue de gou- verner une firme ou toute autre organisation, aime les modèles. Il aime ces maquettes conçues par l’esprit et qui aident à mieux comprendre la réalité et à améliorer la prise que les gestionnaires veulent avoir sur les choses, sur les hommes et sur les événements.
De tels objets d’imitation, les gestionnaires vont les cher- cher dans diverses mines : dans les sciences, mais aussi chez les voisins, lorsqu’on pense que ce qui se pratique ailleurs peut avoir vertu d’exemple.
I N T R O D U C T I O N
PAR JACQUES ORSONI, ROLAND PÉREZ
Le management
méditerranéen
Forme dépassée ou
formule d’ avenir?
On a connu, ainsi, un modèle yougoslave, un modèle suédois, un modèle japonais, avec toujours en arrière fond l’archétype américain qui s’est répandu sur toute la terre. Or, voilà que certains gestionnaires s’interrogent sur l’existence d’un possible modèle issu des peuples qui vivent sur le rivage de Mare Nostrum. Ils se réfèrent au temps de la gloire de Rome, de Byzance, de Venise ou de Damas, au moment où l’on inventait, ici ou là, de grands outils devenus classiques, qu’il s’agisse de la comptabilité en partie double, de la lettre de change ou de la société en commandite.
Néanmoins, nombreux sont ceux qui dou- tent des vertus exemplaires d’une gestion méditerranéenne. D’une part, parce que la Méditerranée n’est pas une unité. Elle est plurielle et les pratiques y sont multiples.
D’autre part, celles-ci ne sont pas toujours dignes d’être imitées, lorsqu’elles s’accom- pagnent de troubles procédés, inefficaces, voire pervers.
1. Le contre-modèle méditerranéen Lorsqu’ils s’intéressent à un modèle de ges- tion hors de chez eux, les managers cher- chent un instrument qui s’inspire de pra- tiques issues d’un fond culturel et social bien identifiable. Ainsi, les cercles de qua- lité semblaient refléter, aux yeux des euro- péens ou des américains, un comportement typiquement japonais. Or, la Méditerranée n’est pas unitaire ; elle est diverse ; maints modèles pourraient s’en prévaloir lorsqu’on observe les réalités géopolitiques et les per- formances économiques locales.
Diversités et inquiétudes méditerranéennes La Méditerranée n’est pas « ce toit tran- quille où marchent des colombes », comme la percevait poétiquement Paul Valery. Sous
les flots s’ouvre une faille qui tend à s’élar- gir. De part et d’autre de cette brisure s’af- frontent deux mondes. Depuis trente ans, les conflits se multiplient tout autour du bassin méditerranéen. Face à cette dérive, l’Union européenne, dominée par les pays de son Nord ne parvient pas à se doter d’une doctrine.
Le paysage semble donc bien sombre. Il s’obscurcit encore davantage lorsqu’on considère les dangers qui s’amoncellent à l’horizon de quelques années.
Tout d’abord, les déséquilibres démogra- phiques risquent de s’accentuer. À l’aube de ce siècle, le bassin méditerranéen, avec ses 450 millions d’êtres humains, est déjà plus peuplé que ne l’est la Communauté européenne (440 millions d’habitants). Or, les prévisions suggèrent que, malgré la transition démographique amorcée, son rythme différent au Nord et au Sud devrait accentuer les pressions démographiques, aggravant leurs conséquences sur l’urbani- sation, les flux migratoires et l’environne- ment.
Le second danger potentiel est d’ordre éco- nomique, compte tenu de l’écart de richesse qui sépare les deux rives. Ainsi, de la France et de l’Italie seules proviennent quatre cin- quième du PIB, autrement dit : 80 % des richesses engendrées tous les ans en Médi- terranée. Pour les entreprises situées sur la rive nord de la Méditerranée, le sud et l’est de la mer ne représentent qu’un maigre mar- ché : ils n’y vendent que 10 % de leurs exportations, pas davantage qu’à Taïwan avec ses 20 millions d’habitants.
En outre, un péril écologique pèse sur la nature souvent fragile du bassin méditerra- néen, qui ne recèle que des ressources limi- tées. Dans trente ans, les ressources en pétrole et en gaz de la région seront, pour 96 Revue française de gestion – N° 166/2006
l’essentiel, épuisées et ces pays devien- dront, à leur tour, importateurs. Surtout, l’eau deviendra aussi un enjeu majeur, puis- qu’on envisage que la consommation, sur la rive nord, augmentera de 50 %, tandis que, sur la rive sud et la rive est, elle devrait pro- gresser de 400 %. Enfin, si l’on veut accueillir davantage de touristes, il faudra encore sacrifier des plages, des roches ou des falaises, alors que, sur les 45 000 kilo- mètres du rivage méditerranéen, près de la moitié est déjà mitée par le béton.
Une gestion peu efficace
À l’époque de la révolution industrielle, les pays méditerranéens ont été touchés par l’idéologie et par les pratiques de ces pre- miers managers modernes que furent les saints-simoniens. Pourtant, en dépit du per- cement du Canal de Suez – « grande œuvre » du saint-simonisme – et des réformes issues du mouvement de la Nahda en terre d’islam, nulle part la civilisation technoscientifique, issue de l’Europe du Nord, n’a fait vraiment souche. Deux défauts majeurs semblent caractériser la naissance et la jeunesse du management méditerranéen : la faible effica- cité et la dépendance.
Au XIXe siècle, les pays d’Europe n’ont pas manqué de moderniser – avec lenteur – leurs provinces méridionales ; mais c’est aussi la Méditerranée du Sud qui fut tou- chée par les avancées de la technique et de la civilisation industrielle. Ports, ponts, adduction d’eau, télécommunications, voies ferrées et barrages ont fleuri du Nord au Sud, de l’Ouest à l’Est. Cepen- dant tout cela s’est édifié dans un certain désordre et les sociétés traditionnelles des bords de la Méditerranée devinrent de plus en plus inégalitaires, quelques for- tunes ostentatoires contrastant avec le
déracinement de paysans condamnés à la misère urbaine.
De nos jours, les chercheurs en sciences de gestion opposent le management de l’Eu- rope du Nord au management méditerra- néen. Dans les entreprises situées en Médi- terranée, les observateurs soulignent que le style de direction est plutôt autocratique et fortement hiérarchisé ; les procédures de gestion restent généralement bureaucra- tique et les méthodes de planification peu développées. Les promotions sont plus sou- vent attribuées en fonction du statut social, des relations et de l’ancienneté, qu’à partir de l’évaluation des performances. Bref, cette description constitue une antithèse du
« bon » management.
Une source cachée
Pourtant, la Méditerranée continue d’inspi- rer la réflexion de certains spécialistes de management. Certes, la Méditerranée est plurielle, certes les résultats des entreprises situées sur ses bords ne sont guère allé- chants. Alors quelle est la cause de cette inspiration ? Quelle est la source inappa- rente d’où provient le charme qu’exercent cette mer, ces terres et ces peuples sur les manageurs imprégnés de la vulgate gestion- naire ?
En dépit de tous ces défauts, l’univers méditerranéen constitue, pour nombre de nos contemporains, un point d’ancrage. Ce lieu est regardé comme un havre où l’on peut se mettre à l’abri des errances d’une techno-science déchaînée qui vise la conquête de la planète et de l’univers. En dépit des diversités, interrogeons-nous sur ce qui alimente nos rêves et qui appartient en propre aux gens du Sud.
– Un horizon : C’est d’abord un paysage bien connu, celui qui enchante les millions Le management méditerranéen 97
de touristes venus des villes froides et bru- meuses du Nord : la lumière, la mer tou- jours présente, le village perché qui conserve pour le méditerranéen quelques traces du Paradis perdu, même – surtout – lorsqu’il habite au loin.
– Un « être ensemble » : la Méditerranée, c’est aussi un mode de vie en commun dans des groupes de petite taille. Au Moi, réduit à n’être qu’une particule élémentaire dans toute société qui se réclame de l’individua- lisme, s’oppose le Soi méditerranéen, qui s’accomplit dans un destin commun. Le sens de l’honneur est encore tenu, dans ces sociétés, pour une vertu cardinale.
– Un triple héritage : lorsqu’on s’interroge sur ce qui est propre à la Méditerranée et lorsqu’on s’efforce de cerner le fond cultu- rel, on constate que cette question de l’unité reçoit d’abord une réponse double. Ces deux sources sont d’une part, la tradition issue des religions du Livre, d’autre part, celle issue du monde païen antique. Pour symboliser ces deux courants on a proposé la double image bien connue d’Athènes et de Jérusalem. Ces deux éléments de conflit dynamique ne doivent pas nous faire oublier un troisième terme, Rome dont les habitants ont légué à la postérité le Droit et un catalogue de vertus civiques.
– Une espérance : « Qui pour lui-même n’espère pas l’inespéré, il ne le trouvera pas : c’est introuvable et inaccessible. », osait avancer Héraclite d’Ephèse, ce grec contemporain des prophètes d’Israël.
« Trouvables et accessibles » ne sont jamais
que les pellicules des choses du monde en leur diversité. La sagesse c’est que l’espé- rance se porte au-delà de ce à quoi on peut s’attendre, quelles que soient les circons- tances.
Nous voilà a priori loin du management et des modèles qui servent, espère-t-on, à améliorer le sort matériel des hommes.
Pourtant, les gestionnaires puisent encore dans le vivier méditerranéen des exemples qui les stimulent ou les rassurent. Ce sont des types d’organisation en réseaux ou en districts, à la ressemblance de ces petites entreprises textiles de Prato ; ce sont des relations commerciales dans lesquelles l’acte marchand est englobé dans une rela- tion sociale plus large, ce sont des modes de management des ressources humaines plus affectifs et moins dépersonnalisés.
Les recherches contemporaines sur les organisations et leur management, (re)découvrent les vertus de ces éléments, que ce soit le mode d’organisation réticu- laire permettant de conjuguer diversité et réactivité, ou l’importance du lien social tant dans les relations externes entre les organisations qu’à l’intérieur de chacune d’entre elles. À l’instar de la « diète médi- terranéenne » dont les nutritionnistes ont finalement célébré les vertus, les caractéris- tiques culturelles du management méditer- ranéen acquièrent une nouvelle modernité.
2. Réalités et perspectives
Les contributions rassemblées dans ce dos- sier1 illustrent cette bivalence des modes 98 Revue française de gestion – N° 166/2006
1. Plusieurs contributions à ce dossier ont fait l’objet de communications au colloque du GDR CNRS EMMA (Économie Méditerranée Monde Arabe) : « Le Partenariat euro-méditerranéen : construction régionale ou dilution dans la mondialisation ? », université Galatasaray, Istanbul, (Turquie), 26-27 mai 2006 ou au colloque organisé par les Écoles méditerranéennes de gestion, université St. Joseph, Beyrouth (Liban), 15-16 juin 2006.
méditerranéens de management entre réma- nence du passé et nouvelle modernité, biva- lence qui peut s’observer dans différents pays et pour la plupart des domaines de la gestion.
Dans la première contribution, Michel Marchesnay s’interroge, avec Salma Chabchoub Kammoun et Henda Ellouze Karrat, sur l’existence d’un entrepreneuriat méditerranéen. L’opinion publique tend à considérer que la civilisation méditerra- néenne ne serait guère propice au dévelop- pement de l’esprit d’entreprise. Les auteurs s’inscrivent en faux devant ce cliché, au vu d’expériences concrètes dans un certain nombre de pays et d’aires méditerranéens.
En s’appuyant sur des travaux menés dans deux territoires : une nation (la Tunisie) et une région (le Languedoc) les auteurs mon- trent la vitalité des formes entrepreneuriales de part et d’autre de la Méditerranée et, au- delà de la diversité des réalisations, les spé- cificités du fait entrepreneurial dans cette région du monde
Bernard Cova se propose de « méditerra- néiser » le marketing.
« Face à la démesure des démarches marke- ting d’origine néo-libérale et nord-améri- caine alliant toujours plus d’extravagances à une surexcitation des sens du consomma- teur, une « pensée méridienne », comprise comme une pensée de la mesure, défend une revalorisation de la lenteur dans l’offre faite au consommateur, une approche moins mécanique de la relation avec le consom- mateur et surtout une plus grande humilité vis-à-vis de ce consommateur et de ses compétences : l’entreprise doit non seule- ment apprendre sur lui mais aussi apprendre de lui. »
Les deux contributions suivantes sont cen- trées sur la gestion des ressources humaines
qui se situent au cœur des modes de mana- gement méditerranéens
Dans un premier temps, Aline Scouarnec et François Silva, s’interrogent sur l’existence de ce modèle de GRH et sa spécificité en Euroméditerranée. Leur recherche, menée dans le cadre du projet AGORA présente les principaux concepts mobilisés, leurs fonde- ments théoriques et propose un cadre d’analyse.
Dans un second temps, Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti, mettent en relief l’émergence d’une GRH qu’ils qualifient d’« hybride » au Maghreb. Dans les pays concernés, la dimension contextuelle et notamment culturelle rend prioritaire l’as- pect humain. Or, la performance de l’entre- prise est surtout jugée au travers de ratios économiques et financiers. Pour autant, faut-il réduire cette dimension sociale ? Ou au contraire faut-il la reconsidérer ? Ihsen Ketata, va dans le même sens en étu- diant l’influence des spécificités contex- tuelles sur le choix de la stratégie d’implan- tation. Son étude, basée sur l’analyse qualitative d’une douzaine de cas d’implanta- tion de firmes multinationales en Tunisie, montre que le choix de la stratégie d’implan- tation s’effectue en fonction de trois détermi- nants: les objectifs de la firme multinationale, le risque perçu et les spécificités contex- tuelles; ces derniers jouent un rôle détermi- nant dans les décisions stratégiques.
Enfin, dans leur contribution, Bertrand Bellon, Adel Ben Youssef, Hatem M’henni, qui étudient les technologies de l’informa- tion et de la communication, s’interrogent sur « le maillon manquant » entre adoption et usage des TIC. Leurs observations, por- tant sur plusieurs centaines d’entreprises de quatre pays du sud méditerranéen, mettent l’accent sur les fonctions managériales Le management méditerranéen 99
dépendantes des nouvelles technologies.
Ces formes de management apparaissent désormais en contradiction avec les impéra- tifs des marchés internationaux ; permettant aux auteurs de conclure « Dans ce contexte, la formation des entrepreneurs nous est apparue comme étant l’élément central de politiques économiques à mettre en place pour les années à venir ».
Finalement, c’est bien un bilan contrasté qui apparaît.
D’une part, il est incontestable que les formes traditionnelles caractérisant le management méditerranéen sont « déca- lées » par rapport à l’archétype que consti- tue le modèle de management de référence – pour faire bref celui qui est enseigné dans les grands MBA (type Harvard Busi- ness School). Ces décalages étant pour beaucoup synonymes de retard, les poli- tiques économiques et éducatives, menées tant au niveau des États que des entre- prises, seront dites de « rattrapage » ou de
« mise à niveau » par rapport au modèle dominant.
D’autre part, il devient de plus en plus clair que ce modèle dominant ne présente pas que des vertus et ne saurait être considéré comme source d’étalonnage (benchmark).
Il a montré ses excès et ses faiblesses, les uns nourrissant les autres (ainsi l’affaire
Enron). Au contraire, ses défauts ont permis de (re)découvrir l’importance de facteurs comme la confiance, la réputation, la cha- leur du lien social, dans le fonctionnement de tout système économique.
Entre ces deux constats et les grandes ten- dances qu’ils expriment, l’observateur attentif ne saurait apporter une appréciation péremptoire et valant pour l’ensemble des pays de la zone méditerranéenne. Compte tenu de la variété qui caractérise les situa- tions actuelles et les trajectoires d’évolu- tion, on ne prend pas de grands risques en prédisant le maintien d’une diversité, en Méditerranée, égale, voire supérieure, à la moyenne internationale.
On peut, en revanche, considérer que des formes d’hybridation – unissant certaines caractéristiques du modèle de management archétypal et d’autres particularités issues des traditions méditerranéennes – sont en train de s’établir et de s’institutionnaliser.
On peut penser que ces modes hybrides de management donneront, à l’instar de ce qui a été constaté en biologie, des formes origi- nales et adaptées aux sociétés qui consti- tuent leurs écosystèmes. Mais on peut aussi espérer que de cette mer, de ces terres, sur- giront de nouveaux modes de management plus soucieux de la qualité de la vie des hommes.
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