LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
n°68
Bimestriel - juillet/août2007 - 16€
Le décisionnel
PAGE 6
ITIL : entre meilleures pratiques et référentiel holistique PAGE 45
La visualisation de l’information à des fins d’aide à la décision PAGE 29
Les grandes étapes d’une chaîne d’ETL PAGE 37
Du décisionnel
à la gestion de la
performance
PAGE 18
EN SAVOIR PLUS
Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème :
« Information Series on Application Management » :
www.castsoftware.com/outsourcing Découvrez l’expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d’Application Intelligence :
www.castsoftware.com/customers
ZOOM OUTSOURCING
L’AVIS DES DIRECTIONS INFORMATIQUES
Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière
Sous-Directrice des SI de la DGI
« Les solutions d’Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visi- bilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d’indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d’ou- vrage. »
Groupe SFR Cegetel Eric Eteve
Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité
« La solution CAST de gestion de la sous- traitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu’ils savent que nous pouvons facilement les auditer »
Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole
DSI de Framatome-ANP
« CAST fournit des critères objectifs d’appré- ciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l’évolution des appli- cations et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé. »
L
es entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l’outsourcing, sont désor- mais capables d’opérer des externali- sations plus stratégiques. On l’a récemment observé dans l’automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour.Dans l’externalisation des applications métier, c’est surtout la volonté d’accroître l’efficacité opérationnelle de l’informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution.
Comme dans n’importe quelle opération d’out- sourcing, le contrat liant le fournisseur est capi- tal, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts.
C’est là que le bât blesse : l’externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses.
L’externalisation réussie d’applications métier est donc le fruit d’une vision anticipatrice parta- gée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d’Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d’analyse de code source.
En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d’ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintena- bilité et de coût. Résultat : le donneur d’ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses appli- cations métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant.
La valeur ajoutée de ce type de solutions d’Ap- plication Intelligence est visible à chaque étape d’une opération d’outsourcing, comme décrit ci-après.
Audit de l’existant et préparation des appels d’offres
• Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter
• Disposer d’informations de référence pour évaluer les propositions des sous-traitants
• Obtenir une image à l’instant t des applica- tions pour permettre un suivi dans le temps
Transfert vers le prestataire
• Réduire la phase d’acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives
• Diminuer le coût lié à la production d’une documentation exploitable et maintenable par le prestataire
Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet
• Suivre l’évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive
• Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé
• Etre en mesure de challenger le sous-trai- tant lors des négociations d’avenants
• Industrialiser les recettes techniques
Renouvellement de contrat, transfert ou ré-inter- nalisation
• Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés
• Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation
Le leader mondial de ce type de solutions est d’ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme pré- curseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d’Appli- cation Intelligence dans le monde.
La maîtrise des applications et des prestataires dans
une opération d’outsourcing
Cycle de vie d'une opération
d'Outsourcing
Suivi de projet Contrôle des coûts
Transfe esrt dnce csaonnais Fin de contrat Appels
d'offres
Recette techni
que
www.castsoftware.com
Publi-Reportage
De la valeur ajoutée de l’Application
Intelligence pour piloter efficacement
un parc applicatif sous-traité
Edito
4 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Plusieurs enquêtes menées par des instituts de sondages avant le lancement du très attendu iPhone d’Apple, montrent que 9 % à 10 % des consommateurs américains estiment « très pro- bable » qu’ils feront l’acquisition de ce télé- phone un peu spécial. Sur le papier, cela repré- sente près de 19 millions de consommateurs, ce qui permet à Apple de tabler sur 10 millions d’unités vendues à la fin 2008. Selon les analystes, ce chiffre pourrait toutefois ne pas être atteint aussi aisément que prévu. L’exclusivité accordée par Apple à l’opérateur AT&T pourrait constituer un obstacle sous-estimé. Parmi les consommateurs intéressés par l’iPhone, ceux utilisant les services d’un autre opérateur auront parfois à s’acquitter du montant correspondant à la résiliation anticipée de leur contrat afin de « migrer » chez AT&T. Or, d’autres enquêtes tendent à démontrer que nombre d’entre eux ne sont pas prêts à cette dépense supplé- mentaire. Sur le moyen terme toutefois l’exclusivité, dont la rumeur prétend qu’elle court sur 5 ans, portera certainement ses fruits. Encore faudra t’il pour cela que les utilisateurs soient particulièrement satis- faits de l’appareil et souhaitent l’utiliser comme terminal de données et non pas simplement comme un téléphone. L’abonnement correspon- dant devrait alors se situer aux alentours de 80 dollars mensuels. Un tel tarif ne sera-t-il pas jugé excessif alors que le réseau EDGE d’AT&T est notoirement lent ?
En définitive, ce qui fera le succès de l’iPhone, ou son échec, sera tout simplement un facteur difficilement contrôlable : le bouche à oreille. Il s’agit en effet du premier smartphone destiné au grand public, dans un pays où ce type de gadget est aujourd’hui réservé à une utilisation pro- fessionnelle. Si le premier million d’utilisateurs sera assurément constitué d’amateurs de haute technologie qui sauront appréhender sans trop de mal le fonctionnement de ce qui sommes toutes est un ordinateur, qu’en sera-t-il des suivants ? Que l’absence d’écran tactile déçoive, ou de trop nombreux bogues viennent gâcher l’expérience des utilisateurs et l’iPhone pourrait alors rejoindre le défunt Newton au Panthéon des flops retentissants. Personne ne le souhaite bien sûr, surtout pas les concurrents d’Apple et d’AT&T qui observeront attentivement les débuts du dernier né d’Apple espérant qu’il constituera les prémices d’un marché déjà considéré comme alléchant.
Jean-Pierre FORESTIER Rédacteur en Chef
é dito
Editeur
Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot 92190 Meudon - FRANCE Tél. : 01 46 90 21 21 Fax. : 01 46 90 21 20 http ://www.it-expertise.com Email : redaction@it-expertise.com Rédacteur en chef
Jean-Pierre Forestier
Email : jp.forestier@it-expertise.com Directeur de publication
Aurélie Magniez
Email : a.magniez@it-expertise.com Abonnements/Publicité
Email : abonnement@it-expertise.com Conception Graphique
C. Grande
Email : c.grande@it-expertise.com Imprimeur
Moutot Imprimeurs Parution
IT-expert - (ISSN 1270-4881) est un jour- nal édité 6 fois par an, par P & C France, sarl de presse au capital de 60 976,61€. Avertissement
Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l’auto- risation écrite de l’éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les arti- cles 40 et 41 de la loi du 11 mars 1957.
© 1996 P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées.
Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n’engagent pas la res- ponsabilité de Press & Communication.
Abonnements 01 46 90 21 21
Prix pour 6 numéros (1 an) France ; U.E. : 89 €TTC
Dom TOM, Autres Pays : 128 €TTC Un bulletin d’abonnement se trouve en pages 35/36 de ce numéro.
Vous pouvez vous abonner sur http://www.it-expertise.com/
Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à
abonnement@it-expertise.com
LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
IT-expert n°68 - juillet/août 2007
5 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Sommaire
Dossier
Panorama de l’offre décisionnelle et architecture d’une solution décisionnelle
Les solutions décisionnelles sont aujourd’hui des logiciels complexes et complets. De l’ali- mentation en données à la restitution en passant par le stockage, plusieurs acteurs se dis- putent un marché qui recouvre de nombreux aspects fonctionnels. Notre dossier vous propose un panorama de ces deux aspects de l’informatique décisionnelle d’aujourd’hui.
Technique
Du décisionnel à la gestion de la performance
La stratégie d’une entreprise ne peut s’évaluer sans outil de mesure pour ce faire. En complément de notre dossier, cet article traite plus en détail des apports de la Business Intelligence au pilotage des activités et de la stratégie de l’entreprise.
Actualités Internationales
Actualités internationales et annonces produits chez les éditeurs…
Quoi de Neuf Docteur ?
La visualisation de l’information à des fins d’aide à la décision
Notre article s’intéresse ce mois-ci à la visualisation et à la représentation de l’information non structurée dans les solutions de Business Intelligence. Préparez-vous à des repré- sentations graphiques peu courantes !
Comment ça Marche ?
Les grandes étapes d’une chaîne d’ETL
Cet article scrute les mécanismes mis en œuvre par un outil d’ETL et l’enchaînement des processus qu’ils permettent de résoudre. Au final l’auteur dégage les critères principaux auxquels s’attacher lors du choix d’un tel outil.
Fenêtre sur cour
Interview de Didier Fleury DSI chez CEGEDIM
La société Cegedim fournit aux laboratoires pharmaceutiques des bases de données.
Didier Fleury, DSI chez Cegedim, nous fait part de son retour d’expérience sur le projet de synthèse des offres d’informatique décisionnelle proposée par la société à ses clients.
Livres
Gestion des identités et Pro SQL Server 2005 Service Broker sont les ouvrages que nous vous recommandons ce mois-ci.
Rubrique à brac
ITIL : entre meilleures pratiques et référentiel holistique
Le référentiel ITIL que l’on ne présente plus connaît un succès croissant en France.
Plutôt que d’en tenter une description qui serait forcément fastidieuse, cet article s’atta- che à mettre en valeur la cohérence des 11 disciplines composant le référentiel et les interactions qu’elles entretiennent.
6
18
24
29
37
42
44
45
Dossier & Interviews
6 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Panorama de l’offre
décisionnelle et architecture d’une solution décisionnelle
Dresser un panorama de l’offre sur les solutions décisionnelles nécessite de rappeler les principaux éléments qui composent l’architecture d’un système décisionnel.
L’architecture d’un système décisionnel au sens de l’état de l’art peut être représentée par le schéma page 8.
La chaîne du projet décisionnel se décompose systématiquement en 3 grands composants : l’alimentation, le stockage et la restitution.
Nous allons présenter dans la suite de l’article,
l’état de l’offre pour chacun de ces composants ainsi
que les principales orientations du marché.
7 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
• Comment enrichir mes mesures avec des dimensions d’ana- lyse inexistante dans le système source ?
Transformation des données
• L’enrichissement des données
• L’application de règles plus ou moins complexes de traitement et de calcul des données (ordre, consolidation, croisement…) Qualité des données
• Comment assurer et garantir la cohérence et la pertinence des données de l’application décisionnelle face à des sources multiples, hétérogènes ?
• Comment identifier les rejets fonctionnels et techniques et quelles règles pour leur recyclage ?
Traçabilité et historisation
• Identification de l’origine de ma donnée
• Historisation des données sources
Documentation des processus d’alimentation : Documenta- tion technique pour l’exploitation et la maintenance des traite- ments et fonctionnelle (documentation fonctionnelle du processus d’alimentation et des règles de construction des indi- cateurs).
Alimentation : l’ETL, une évidence dans l’architecture fonctionnelle et technique des SI décisionnels
Il y a quelques années, l’utilisation d’un ETL pour alimenter les applications décisionnelles n’apparaissait pas comme une prio- rité encore moins comme une évidence. L’importance de l’ali- mentation et du stockage des données dans la chaîne d’une application décisionnelle n’était pas ressentie comme un élé- ment clef du système d’information décisionnel. Nombre de pro- jets exploitaient et exploitent encore des développements spécifiques (scripts sql loader et PL/SQL pour les bases de don- nées ORACLE, scripts BCP pour Microsoft…).
Quelle est la situation actuelle ? Force est de constater que les problématiques d’alimentation et de stockage des données sont devenues des points clefs des projets. Les problématiques sont les suivantes :
Réconciliation et enrichissement des données
• Comment croiser les données élémentaires provenant de sys- tèmes sources distincts ?
• Comment gérer des sources de données dont les référentiels (client…) sont distincts ?
8 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Maintenabilité et exploitabilité des traitements : Facilité la prise en main et le transfert de compétences à destination des équipes techniques en charge.
Pour répondre à ces problématiques, l’ETL est-il la seule solu- tion ? Quid des EAI ? L’EAI offre une vision plus orientée proces- sus, information et données au sens unitaire et mode de fonctionnement temps réel. Si son utilisation dans le cadre de projets BAM n’est pas à discuter, les principes mêmes d’une ali- mentation d’un système d’information décisionnel (grand volume de données, alimentation dont la périodicité est en générale quo- tidienne, hebdomadaire ou mensuelle…) tendent à privilégier l’utilisation d’un ETL (extraction, transformation et chargement de données de masse).
En synthèse, les solutions ETL, dont les bibliothèques de fonc- tionnalités et de modules répondent à l’ensemble de ces besoins, sont devenues un passage indispensable pour traiter la logique d’alimentation des systèmes d’information décisionnels.
Stockage : SGBDR et M-OLAP
Le stockage est un autre composant clef des applications déci- sionnelles. Deux solutions techniques peuvent être utilisées pour le stockage : les SGBDR et les moteurs M-OLAP.
Les SGBDR
Dans une architecture décisionnelle que l’on pourrait qualifier de
« best pratice » le SGBDR joue un rôle prépondérant au niveau de l’alimentation (Operationnal Data Store) et du stockage des don- nées élémentaires (Datawarehouse).
L’Operationnal Data Store (ODS) est la base de stockage des données temporaires. A ce niveau, les données font l’objet de contrôle qualité (contrôle de la cohérence et de la pertinence des données par rapport à des règles fonctionnelles et techniques) et subissent des traitements de réconciliation (enrichissement des données par rapport à des axes d’analyse, réconciliation par rap- port à des référentiels d’entreprise…) et de transformation (cal- culs, tris…). La base ODS permet de stocker les données aux différentes étapes du chargement, le stockage des données de rejets et le stockage d’informations de suivi sur les traitements.
Le terme ODS est parfois source de confusion avec le Dataware- house. Il s’agit ici d’abord d’une étape de préparation/mise en cohérence des données, on parle avant tout de « staging area ».
L’entrepôt de données (DTW) est la base de stockage des don- nées définitives. Au-delà de l’aspect logiciel, le point clef réside dans la modélisation adoptée. L’état de l’art consiste en la mise en œuvre d’une modélisation particulière appelée modélisation en étoile. Cette modélisation, dans un premier temps peu répan- due voire décriée, s’impose désormais dans les projets décision- nels parce que cette modélisation est, si elle est bien appliquée, compréhensible par les métiers et elle offre des gains de perfor- Application de
gestion sources
Reporting Métier
ODS
(Sas de chargement)
Entrepôt
Référentiels méta-données
Cube MOLAP
• Planification des extractions
• Mécanismes de filtre
• Calculs
Base relationnelle avec Modèle en étoile Extraction et
chargement
Mise en cohérence
Système décisionnel SID
Data Marts
Cube MOLAP
Stockage ETL
PortailRapport prédéfinisOutil OLAPRequêtes ad hocSimulation, outils spécialisés…
Diffusion Stockage et agrégation
Alimentation
ROLAP
(tables d'agrégats)
9 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
mance, aisément vérifiables, par rapport à une modélisation transactionnelle.
La modélisation est la pierre angulaire de l’application décision- nelle. La pérennité, l’évolutivité et les performances de l’applica- tion reposent essentiellement sur la modélisation de la base décisionnelle. Elle requiert un savoir faire très particulier, alimenté par la théorie (ouvrages de Ralph Kimball) mais surtout par l’ex- périence et la capitalisation sur les projets. Cette expertise à forte valeur ajoutée est à introduire dès la phase de conception des projets ; la modélisation de l’entrepôt de données ne doit pas être considérée comme un livrable technique mais bien comme un livrable fonctionnel qui requiert un travail conjoint de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre appuyé par une expertise sur le sujet.
Le stockage des données élémentaires n’est pas l’étape finale de stockage pour les données d’un système décisionnel. Les tables d’agrégats permettent le stockage de données consolidées à des fins de performance et de présentation restreinte des don- nées (vue métier, Datamart).
Les moteurs M-OLAP
OLAP pour Online Analytical Processing. Ce terme désigne des principes de stockage différents de l’OLTP (désignant les systèmes transactionnels). Les principes que doit respecter une base de données OLAP ont été définis par Ted Codd en 1993 au travers de 12 règles.
Le terme d’OLAP est actuellement beaucoup utilisé à tort ou à raison. Afin d’apporter de la clarté, il paraît important de distin- guer :
• L’implémentation d’une modélisation « OLAP » dans une base de données SGBDR classique : R-OLAP
• L’implémentation d’une modélisation « OLAP » dans une base de données spécifique : M-OLAP.
• Le H-OLAP est une solution hybride exploitant R-OLAP et M-OLAP.
Exemples de bases M-OLAP : Microsoft Analysis Services, Hyperion Essbase, Cognos Powerplay, SAS OLAP Server, APPLIX TM1…
Exemples de bases R-OLAP : Microstrategy OLAP Services, Informix MetaCube…
Les bases de données M-OLAP offrent, de par leur conception, des performances optimisées et la possibilité pour les utilisa- teurs de naviguer entre les différents niveaux de consolidation des données (navigation multidimensionnelle).
L’évolution des besoins vers des analyses « temps réel » et por- tant sur des volumes de données de plus en plus importants ren- force l’utilisation de la technologie OLAP.
Peut-on imaginer une architecture décisionnelle reposant unique- ment sur un stockage M-OLAP ? L’ODS et l’entrepôt de données sont des composants clefs de l’architecture décisionnelle. L’emploi d’une technologie OLAP pour ces deux étapes n’est pas envisa- geable. Si l’OLAP constitue un choix judicieux dans une logique de datamart et pour répondre à des besoins tels que la simulation, le datamining, la prévision et l’élaboration budgétaire, l’emploi d’un SGBDR reste la solution technique pour la chaîne de stockage en amont des datamarts (ODS et entrepôt de données.)
Enrichissement et diversification de l’offre de restitution
L’évolution récente du marché des solutions de restitution tend vers une diversification et un enrichissement. Paradoxalement, si les fonctionnalités de ces outils sont en net progrès, leur prix est à la baisse, la plupart des principaux éditeurs étant arrivé à un niveau satisfaisant de maturité. L’enrichissement de l’offre répond à des cibles utilisateurs différentes (dirigeants, analystes, res- ponsables et utilisateurs opérationnels…) et à des usages diffé- rents.
Exemple de segmentation pour catégoriser les usages (Oresys)
1. Tableaux de bord : la mise à disposition de tableaux de bord statiques ou dynamiques aux utilisateurs soit par push (dif- fusion) soit au travers d’une solution de consultation (portail…).
2. Requêtes ad hoc : la possibilité pour les utilisateurs de définir leur propre rapport.
3. Analyse multidimensionnelle : cet usage est à rapprocher des fonctionnalités OLAP. Concernant la restitution, il s’agit des besoins d’exploration des données et d’analyse multidimensionnelle (élaboration de tableaux de bord, navigation dans les différents niveaux hiérarchiques des dimensions par drill up ou drill down).
4. Simulation : ces solutions exploitent un historique de données, permettent l’introduction de données (paramètres) et la définition de règles de calculs et produisent et restituent des données relatives aux simulations et prédictions.
5. Statistiques avancées : le besoin d’implémenter des fonctionnalités statistiques afin de déduire par exemple des com- portements comme dans le cas du Datamining.
6. Elaboration budgétaire : la saisie des différentes versions budgétaire, la gestion de workflow de validation et de conso- lidation des données, la restitution des données budgétaire et de réalisé.
10 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
EPM (Entreprise Performance
Management) CPM (Corporate Performance
Management) Termes Marketing
Simulation
Datamining Rolling Forecast, Elaboration budgétaire
Information Delivery Analytics
BAM/BPM
Management de la performance
Offre BO Offre Cognos Autres offres
éditeurs
BO Dashboard
BO Planning
BO Cartesis
BO XI Crystal report BO XI desktop
intelligence BO XI web intelligence
COGNOS 8 BI intelligence
(Metrics manager)
COGNOS 8 Planning
COGNOS 8 BI intelligence (report studio query studio)
COGNOS 8 controller COGNOS 8 workforce
performance
Microsoft Performance
point, Microstrategy
Dynamic Enterprise Dashboard…
SAS Strategic Performance Management, APPLIX TM1…
Microsoft Reporting Services Microstrategy
8 Scorecard
Indicateurs croisés
Simulation Datamining Construction Budgétaire
Pilotage Opérationnel
FINANCES COMMERCIAL VENTES RH
INFORMATIQUE SUPPLY CHAIN
Systèmes Décisionnels
Systèmes Transactionnels Reporting MétierPilotage MétierPilotage Entreprise
Dir. Générale
Managers/ Dir. Fonctionnelles TB Scorecard
KPI Pilotage Analytique
Cross Domaines
Simulation Datamining Construction Budgétaire
Pilotage Opérationnel
FINANCES COMMERCIAL VENTES
RH
INFORMATIQUE SUPPLY CHAIN Reporting Métier
Reporting Opérationnel
Cibles Utilisateurs
Management/Audit
Experts métiers/ Contrôle de gestion Statisticiens
DF
Utilisateurs expert
Tous les utilisateurs
Utilisateurs Opérationnels
U1 Usages
U1/U2/U3
U4 U5 U6 U3
U1
U1
Systèmes Décisionnels
Systèmes Transactionnels Reporting MétierPilotage MétierPilotage Entreprise
U2 Cette diversification des offres peut être représentée de la manière suivante (Vision ORESYS des offres)
Les termes marketing et quelques exemples d’offres éditeurs L’offre éditeur sur la restitution suit cette diversification.
11 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Les éditeurs proposent généralement des modules spécifiques qui permettent de couvrir toute la « palette » des besoins et types de projets BI.
Parmi les offres qui se développent ces dernières années, l’offre sur l’élaboration et la prévision budgétaire ainsi que l’offre sur les solutions Balanced Scorecard/Corporate Performance Manage- ment méritent que l’on s’attarde et que l’on en précise le contenu.
Etat de l’offre : élaboration et prévision budgétaire
Les annonces récentes de rachat des éditeurs importants du marché de l’élaboration budgétaire Outlooksoft et Cartesis par respectivement SAP et Business Objects témoignent d’un inté- rêt croissant du marché pour les solutions d’élaboration et de prévision budgétaire.
Qu’entend-on par élaboration et prévision budgétaire ? Les principales fonctionnalités d’une application d’élaboration budgétaire peuvent être synthétisées de la manière suivante :
• Saisie des différentes versions budgétaires,
• Définition de workflow de consolidation et de validation des données,
• Suivi et gestion des versions du budget,
• Simulation budgétaire.
Ce type de solution adresse un périmètre restreint d’utilisateurs : contrôleurs de gestion, responsables du budget et un périmètre fonctionnel très ciblé des données (données de réalisé et de bud- get sur des données soit financières soit ressources humaines).
La démarche d’études et d’intégration de ce type de solution est particulière. Comme pour les autres projets décisionnels, la démarche comporte :
• Une réflexion métier (maîtrise d’ouvrage) sur la modélisation,
• Une démarche itérative. La présentation de résultat concret dans la solution technique cible en parallèle des travaux d’étu- des de conception générale ou détaillées est un point impor- tant de la démarche.
Mais il faut également prendre en compte des spécificités inhé- rentes à ce type de projet, notamment la description du proces- sus de saisie des versions et scénarios du budget, mais aussi la description des workflow de saisie, de contrôle, de validation et de consolidation des budgets.
Plusieurs facteurs concourent à l’émergence et à un intérêt crois- sant pour ce type de solution :
• Le raccourcissement des périodes et des délais pour la construction des budgets,
• Un besoin croissant de simulation et de reprévision,
• La facilité d’utilisation et d’implémentation (utilisation d’excel pour la définition des formulaires de saisie et des tableaux de bord, exportation et diffusion des tableaux de bord au niveau d’un portail web…),
• La complétude des offres (offres intégrées conjuguant l’en- semble des fonctionnalités intégration, stockage, restitution des données, workflow, administration et sécurité),
12 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
• L’évolution et l’arrivée à maturité de certaines technologies (notamment la technologie OLAP en RAM).
Etat de l’offre : Balanced Scorecard, Corporate Performance Management (CPM)
La définition d’un système de pilotage pour les dirigeants repose sur trois grands principes que sont la description des objectifs stratégiques pour l’entreprise, la mise en place d’un système de
mesure (indicateurs stratégiques) pour s’assurer de l’atteinte des objectifs et de la déclinaison des objectifs et indicateurs stratégi- ques en objectifs et indicateurs opérationnels et en actions ou projets opérationnels.
Ces principes déclinent peu ou prou de la méthodologie « Balan- ced Scorecard » définie par Norton et Kaplan à partir de 1993.
La mise en œuvre de ces trois principes dans le cadre d’un pro- jet Balanced scorecard ou CPM donne lieu à la production de 4 principaux livrables (cf schéma ci-dessous).
3: Concrétiser2: Mesurer
Points Clefs Input: Identité, Valeurs, Vision
• Clarifier la Stratégie
(positionnement, concurrence, environnement, facteurs différenciant, nos valeurs, notre vision à 3 ou 5 ans)
Objectifs Stratégiques
• Déclinés suivant plusieurs Axes
(cas général : Finance, Client, Processus interne, Apprentissage et développement des compétences)
Indicateurs et scorecard Stratégiques Objectifs, indicateurs et tableaux de bord opérationnels
(Déclinaison de la vision stratégique en objectifs pour les organisations, processus…)
Actions opérationnelles (Alignement avec le processus d’élaboration et de suivi budgétaire)
Livrables
• Carte Stratégique
• Objectifs Stratégiques
• Indicateurs Stratégiques
• Scorecards Stratégiques
• Objectifs Opérationnels
• Indicateurs Opérationnels
• Tableaux de bord Opérationnels
• Plan (s) d’actions Opérationnels
Cycle de vie 3 à 5 ans
Cycle de vie
< 3 à 5 ans (année, semestre…)
1: Décrire
La démarche préconisée par ORESYS (inspirée de la démarche de Norton & Kaplan)
1. La carte stratégique et les objectifs stratégiques. L’illustration des objectifs stratégiques répartis suivant 4 axes (finance, client, processus interne, ressources). La force de la carte stratégique est de permettre une vision synthétique des objectifs stratégiques et des liens (causes, impacts) entre ces objectifs.
2. Les indicateurs et la scorecard stratégiques. Le tableau de bord restituant les indicateurs stratégiques suivant différents modes de représentations (tendances…). Deux mesures clefs sont à définir pour les indicateurs, le réalisé et l’objectif.
3. Les indicateurs et les scorecard opérationnels. L’une des plus value les plus significatives d’un projet Balanced Scorecard réside dans la synergie entre le pilotage à un niveau stratégique (atteinte de mes objectifs stratégiques) et le pilotage opéra- tionnel (pour atteindre mes objectifs stratégiques, quels objectifs opérationnels dois-je atteindre ?).
4. Le plan d’actions. Les initiatives (actions, projets) que l’entreprise met en place pour atteindre les objectifs opérationnels et donc par impact les objectifs stratégiques.
13 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Peut-on envisager de ne traiter qu’une partie des points évoqués ci-dessus ? La réponse est oui mais en perdant en efficacité et en pertinence. En effet, sans les indicateurs stratégiques, la défini- tion seule d’objectifs stratégiques reste un exercice théorique et abstrait, sans la déclinaison au niveau opérationnel, il est difficile de mesurer les raisons de l’atteinte ou non de mes objectifs stra- tégiques, enfin sans la définition de plan d’actions, comment permettre au management opérationnel d’atteindre les objectifs opérationnels ?
Quelle réponse est apportée par les éditeurs ? Les solutions CPM répondent aux besoins de mise en œuvre et de définition des scorecards. Par rapport au cycle de vie des indicateurs stratégi- ques et opérationnels, les fonctionnalités disponibles permet- tent la modification et la création de nouveaux indicateurs. La
définition et le suivi des plans d’actions vont plutôt être adressés par des outils de gestion de projet. Dans des cas de complexité importante d’actions requérant des arbitrages, on fera appel à des solutions spécifiques (Portfolio Management…) Quelles sont les plus values d’un projet Balanced Scorecard ou EPM ?
• L’obligation induite par la démarche de pouvoir synthétiser et simplifier la stratégie d’entreprise (une carte doit pouvoir s’ex- primer sur une feuille A4).
• La synergie entre pilotage stratégique et opérationnel.
• L’« adhésion de tous à la stratégie d’entreprise ». Il ne s’agit pas de l’outil du Directeur et du Comité de Direction mais bien un support au management partagé et compris par tous.
Au-delà des offres logicielles, la démarche Balanced Scorecard est un projet avant tout métier qui requiert des expertises fortes Objectif stratégique
Augmenter le CA sur les accessoires
Indicateurs Stratégique Chiffre d’affaires accessoires
Réalisé (Valeur cumulée de janvier à juin 2007)
10 M€
Objectifs (année 2007) 15 M€
Objectifs Opérationnels Augmenter la vente de packs produit
et accessoires
Indicateurs Opérationnels
% des ventes de produis hors pack produit + accessoire Nombre d’offre pack produit + accessoire
Líatteinte ou non de mes objectifs opérationnels conditionne l’attente de mes objectifs
Les actions identifiées contribuent à l’atteinte de mes objectifs
Réalisé (Valeur cumulée de janvier à juin 2007)
55 % 80
Objectifs (année 2007) 64,5 %
100
Causalité Causalité ImpactImpact
Actions/Projets
Projet « Réactivité du Marketing au Marché » (permettre de proposer plus vite des offres pack)
Plan de formation spécifique pour les vendeurs « Offres Pack »
Illustration de la déclinaison objectifs stratégiques => objectifs opérationnels => actions et des liens (causalité, impact)
14 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
lors de la constitution de la carte stratégique, lors de l’identifica- tion des indicateurs et la définition des scorecards. Une applica- tion pragmatique des principes définis par Norton et Kaplan et l’expertise de projets sur ces sujets (capitalisation) nourrissent cette expertise.
Panorama des offres éditeurs
Maintien de la logique de concentration par les éditeurs spécialisés
La logique de concentration initiée par les éditeurs spécialisés au début des années 2000 se poursuit. Le nombre d’éditeurs spé- cialisés sur le marché décisionnel est donc désormais très limité.
On peut désormais distinguer deux grandes catégories d’édi- teurs spécialisés :
• « Des éditeurs d’offre intégrée ». La logique de rachats permet désormais à ces éditeurs de proposer une offre couvrant un spec- tre large de fonctionnalités, sur toute la chaîne décisionnelle.
• « Des éditeurs d’offre spécialisée (niches) ». On pourrait pres- que parler d’espèces en voie de disparition. Suite aux multi- ples rachats impulsés par les éditeurs d’offres intégrées, il ne reste plus que quelques éditeurs d’offres spécialisées.
Exemples :
- ETL : Informatica…
- Performance Management, élaboration et prévision budgétaire, simulation : APPLIX TM1…
- Datamining : Kxen…
Le bouleversement induit par les éditeurs de SGBDR
Les éditeurs de SGBDR (Microsoft, Oracle, IBM) coupent le marché sous le pied des éditeurs spécialisés avec un argument de poids :
« quand on a acheté une base de données et que l’on dispose avec la même licence de tous les outils pour réaliser et déployer l’appli- cation décisionnelle, pourquoi aller voir ailleurs ? ».
La stratégie du « tout en un » s’avère payante pour Microsoft et confirme la puissance commerciale de cette offre. Constatant l’efficacité de cette stratégie, Oracle et IBM, les deux autres géants de la base de données, ont choisi de s’aligner avec un peu de retard, ce qui explique les rachats à marche forcée pour
acquérir les « briques » manquantes : rachat de Sunopsis et Hyperion par Oracle, rachat d’Ascential par IBM.
L’importance de cette montée en puissance des éditeurs de SGBDR bouscule fortement le marché décisionnel et ne pourra qu’avoir de forts impacts sur le marché pour les années à venir tant au niveau des acteurs que des offres.
L’émergence d’offres métiers spécialisées autour des ERP
A l’instar des offres tout intégrées autour du SGBDR, l’offre tout intégrée ERP + solution décisionnelle gagne en performance et en maturité et constitue une autre Nemesis pour les éditeurs de solutions spécialisées.
Parmi les cas notables citons deux cas :
• SAP avec le module BW qui propose une solution décision- nelle de plus en plus aboutie (SAP NETWEAVER 7.0) pour les entreprises exploitant de multiples modules SAP au sein de leur SI. SAP bénéficie d’une base installée très importante dans les grands comptes, qui facilité la transition vers les pro- jets décisionnels sous SAP BW, un relais de croissance impor- tant pour l’éditeur.
• L’offre BI d’ORACLE profite naturellement aux modules ORA- CLE Application. SIEBEL (ERP CRM racheté par ORACLE) propose un module décisionnel intégré, SIEBEL Analytics.
Si les éditeurs d’ERP investissent désormais le marché décisionnel en intégrant des modules à leurs offres, les éditeurs spécialisés s’in- téressent aux développements d’offres spécifiques autour des ERP (COGNOS – HR Access, COGNOS – Peoplesoft…).
Quelle est la situation des offres open source ?
L’offre open source décisionnelle évolue à l’image de celle des éditeurs spécialisés. Dans un premier temps, composée de mul- tiples solutions couvrant chacune une des grandes fonctions de l’architecture décisionnelle, la logique de regroupement est dés- ormais la tendance pour l’offre open source. Parmi les offres inté- grées, on peut noter le projet PENTAHO qui regroupe un ETL (Kettle), un moteur OLAP (Mondrian), des solutions de restitu- tions (Eclipse BIRT, JasperReports, JFreeReport, JFreeChart), une solution d’analyse multidimensionnelle (JPivot), un portail web (Jboss Portal).
Editeur
Business Objects Cognos Microstrategy SAS
ETL
✘
✘
✘
SGBDR Moteur OLAP
✘
✘
EPM et CPM
✘
✘
✘
Diffusion de tableaux de bord
✘
✘
✘
✘
Requêtes Ad Hoc
✘
✘
✘
✘
Analyse OLAP
✘
✘
✘
✘
Simulation
✘
Statistiques avancées
✘
✘
Elaboration budgétaire
✘
✘ Usages en restitution
Stockage Alimentation
Décomposition des offres sur quatre des principaux éditeurs spécialisés proposant des offres transverses
15 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Certaines offres proposent désormais une solution open source et une solution payante (la solution payante intégrant alors plus de fonctionnalités notamment sur l’aspect installation et adminis- tration) tel que Pentaho.
L’Open Source est-il un réél challenger par rapport aux solutions éditeurs ? En premier lieu, cette offre s’est fortement renforcée et propose des solutions intégrées (alimentation, stockage, restitu- tion). Pour autant, les fonctionnalités proposées demeurent infé- rieures à l’offre actuelle des éditeurs de solutions décisionnelles.
L’installation et la mise en œuvre nécessitent l’emploi de compé- tences techniques fortes et induisent une charge d’implémenta- tion et d’administration plus importante que dans le cadre d’une solution éditeur du marché.
En conclusion, l’évolution de l’offre open source, même si aujourd’hui inférieure à celle des éditeurs, reste à surveiller. Choi- sir actuellement une solution open source reste un pari risqué pour lequel il importe de bien avoir au préalable analysé et com- paré les impacts en terme de fonctionnalités, de coût de mise en œuvre, de maintenance et d’exploitation et de pérennité avec les solutions éditeurs.
En 2007, leur diffusion en entreprise reste confidentielle.
Vers une offre intégrée logicielle & matérielle
Autre tendance récente du marché décisionnel, des groupe- ments à l’initiative soit des constructeurs de matériels informati- ques soit des éditeurs de solutions décisionnelles proposent désormais l’achat d’une solution décisionnelle intégrant à la fois le matériel (serveur) et le logiciel.
Pour prendre un exemple, HP propose une offre matérielle com- binée avec chacun des principaux éditeurs du marché (COGNOS, Microsoft, SAS…) : l’offre HP NEOVIEW.
Cette tendance du marché reste récente et ne constitue pas une offre concurrente mais bien un complément hardware à l’ensem- ble des autres offres du marché.
Conclusion : une diversification des offres et des solutions de plus en plus intégrées
Devant un renforcement et une diversification de l’offre pour le marché décisionnel, on ne peut que constater une évolution des solutions proposées vers des solutions de plus en plus unifiées et intégrées.
Aux éditeurs spécialisés s’opposent désormais deux compéti- teurs dont les offres viennent bouleverser le marché décision- nel ; les éditeurs de SGBDR (Oracle, Microsoft, IBM) et les éditeurs d’ERP (SAP, ORACLE Applications…).
La forte montée en puissance de ces nouveaux acteurs et la pression générée sur le marché auront de forts impacts sur le marché dans les années à venir. On peut revenir sur la logique de rachat même si désormais les « acteurs spécialisés de niche » ne sont plus légion dans le panorama actuel. A la concentration des
offres impulsée historiquement par les éditeurs spécialisés, vien- nent s’ajouter les offres plus complètes des éditeurs SGBDR pour proposer des solutions tout intégrées.
Quels sont les impacts de l’évolution des offres sur les projets ? Deux aspects clefs des projets décisionnels se trouvent désor- mais renforcés :
• La nécessité d’une forte implication des métiers sur les projets et sur tout le cycle du projet sans phase d’interruption. La sim- plification des technologies proposées permet de se concen- trer désormais sur la réponse aux objectifs, enjeux et besoins des utilisateurs,
• L’application d’une démarche itérative proposant des résultats concrets tout au long des projets. Les technologies décision- nelles rendent plus aisées la production de maquettes et de prototypes. Pouvoir présenter rapidement un résultat concret dans la technologie cible dès la phase de cadrage des besoins constitue un facteur clef de succès pour les projets de mise en œuvre d’une application décisionnelle.
ORESYS Solutions propose des prestations de définition et de mise en œuvre de solutions de pilotage pour les Entreprises et Administrations.
Conseil et étude préalable en conception de système, Urbanisme des Systèmes d’In- formation décisionnels, Conseil en architecture technique, Expertise en modélisation décisionnelle, assistance maîtrise d’ouvrage pour la conduite de projets.
Mise en œuvre par prototypage de solutions de pilotage sur les technologies leaders du marché.
ORESYS Solutions est une entité du groupe ORESYS.
Laurent PECQUEUX Consultant, expert fonctionnel et technique des Systèmes d’Information Décisionnel
Pour compléter votre bibliothèque de référence technique,
commandez vite les anciens numéros*
d’IT-expert à tarif préférentiel !
IT-expert n°56
Juillet/août 2005
DOSSIER : La veille et ses outils
•L’interopérabilité des systèmes d’informations : fantasme ou perspective ?
•SQL Server 2005
•Les clés du succès en gestion desmétadonnées
•Interview SCOR
•Consolidation de messagerie, dimensionnement du réseau : Le juste équilibre
IT-expert n°60
Mars/avril 2006
DOSSIER : La qualité des applications développées en technologies objet
•L’industrialisation des développements au secours des échecs projets
•Environnements de Développement Intégrés
•Urbanisme des Systèmes d’Information versus Architecture d’Entreprise
•Interview de Monsieur SAINT-ALME, Responsable NTIC chez AG2R
•Contrôle d’accès au réseau
IT-expert n°59
Janvier/février 2006
DOSSIER : Vers un standard pour le pilotage des coûts informatiques - Un levier de performance économique : AB C/ABM
•Contrôle des développements externalisés
& solutions de gouvernance
•K9a : une nouvelle grille de lecture pour la conduite agile de projets de systèmes d’information
•Interview de Jérôme Dupont, Directeur Conventions &
Projets du GIP-MDS
•La guerre des processeurs aura-t-elle lieu ?
IT-expert n°58
Novembre/décembre 2005 DOSSIER : L’intégration de contenu, un problème bien réel
•Les JavaServer Faces face à Struts
•Sybase Adaptive Server Enterprise 15
•Interview de Nicolas Maquaire, Président de l’éditeur Français EntropySoft Zoom client SAINT-GOBAIN
•Informatique et téléphonie : à quand la convergence ?
IT-expert n°61
Mai/juin 2006
DOSSIER : Optimiser innovations et transformations en gérant le portefeuille de projets et d’applications
•Subversion : le grand départ ?
•L’accessibilité numérique
•Wi-Fi
IT-expert n°65
Janvier/février 2007
DOSSIER : Web 2.0 entreprise, quelles réalités ?
•ITIL et ISO20000
•Logiciel libre : Qu’exiger de son prestataire informatique ?
•Les wikis : définitions fonctionnelles et techniques
•Interview de Monsieur Kabla, DSI de Dassault Systèmes Ventes France
•Une approche structurée de la certification du réseau : l’audit automatique du réseau et la validation des changements des configurations
IT-expert n°64
Novembre/décembre 2006 DOSSIER : Capital Immateriel
•Windows Vista : le nouveau système d’exploitation de Microsoft
•Les curseurs sous SQL Server
•Interview de Mme Seigneur, Directeur Informatique du Conseil Général de Vendée
•Wimax
IT-expert n°63
Septembre/octobre 2006 DOSSIER : La géolocalisation
•Géolocalisation, les techniques alternatives au GPS
•Le positionnement par GPS
•Géolocalisation, tout n’est pas permis…
•Interview de Me Gérard HAAS, Docteur en droit
•Recyclage des e-déchets
IT-expert n°66
Mars/Avril 2007
DOSSIER : Sécurité : Les applications, le talon d’Achille des entreprises
• RIA (Rich Internet Application) : définitions et pano- rama des solutions
• Gestion des droits numériques en entreprise avec RMS
• Un observatoire pour mesurer l’urba
• Interview d’Hubert Tournier, Senior Manager chez Deloitte Consulting & Risk Services
• Les DRM : une introduction
* Dans la limite des stocks disponibles
LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
www.it-expertise.com
Je souhaite acheter les numéros suivants
Adresse d’expédition & de facturation
IT-expert n°62
Juillet/août 2006
DOSSIER : Panorama sur les techniques Agiles
•PHP5, une alternative à .NET et J2EE ?
•Eclipse : le Big Bang Callisto
•Test Driven Development
•Interview d’Elisabeth Le Boité, Responsable Qualité et Système d’Information du SIB
Syndicat Interhospitalier de Bretagne
•Qui arrêtera Google ?
IT-expert n°57
Septembre/octobre 2005
DOSSIER : Equiper les forces de terrain d’une solution mobile
•La gestion des utilisateurs centralisée ou le provi- sioning
•Les alternatives à la suite bureautique Microsoft
•Les Tags RFID : révolution technologique ou cau- chemar
•Les solutions Linux
IT-expert n°67
Mai/Juin 2007
DOSSIER : SOA, l’état de l’art
•SOA : Architectures & outils
•Imprimez moins, maîtrisez vos coûts !
•Qualité interne de ses logiciels : mythes et réalités
•Interview de Philippe VIALLETELLE et Franck DUPONT de la société STMicroelectronics, site de Crolle
•L’univers étrange des unités d’œuvre
Année 2005 N° 56 N° 57 N° 58
Année 2006 N° 59 N° 60 N° 61 N° 62 N° 63 N° 64
Pour commander les anciens numéros d’IT-expert, il vous suffit de nous renvoyer ce document à l’adresse suivante :
IT-Expert
3, rue Marcel Allégot - 92190 Meudon - France Tel : +33 (0)1 46 90 21 21 - Fax : +33 (0)1 46 90 21 20
Mme Mlle M.
Nom Prénom Société Fonction Adresse CP Ville E-mail Tél Fax
Chèque joint à l’ordre de Press & Communication France Règlement à réception de facture
Date :
Signature obligatoire :
Offre Spéciale
Tarifs TTC (TVA : 5,5 %)
1 exemplaire : 8 € 10 exemplaires : 60 € 5 exemplaires : 35 € Autre quantité :
Année 2007
N°65
N°66
N°67
Technique
18 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Du décisionnel à la gestion de la performance
Dans un marché fortement concurrentiel, la performance d’une entreprise repose sur sa capacité à prendre les bonnes décisions quant à ses activités quotidiennes mais aussi à identifier et à mesurer les vecteurs de croissance qui lui permettront d’accroî- tre ses parts de marché.
Ces prises de décisions, tant opérationnelles que stratégiques, requièrent une disponibilité accrue de toutes les données de l’en- treprise ainsi qu’une mise en forme « intelligente » permettant de prendre la bonne décision au bon moment.
Les solutions utilisées à cet effet, sont classées sans distinction sous les termes « d’aide à la décision », de « décisionnel » ou encore
ou, comment mesurer la contribution
des activités de l’entreprise à sa stratégie business ?
de « business intelligence ». Ces appellations correspondent à un ensemble de solutions informatiques utilisé pour analyser les don- nées de l’entreprise afin d’en dégager de nouvelles informations qualitatives et quantitatives à l’aide desquelles les décisions seront prises qu’elles soient d’ordre tactiques ou stratégiques.
Depuis une dizaine d’années, l’intégration de ces solutions a modifié en profondeur l’organisation et les processus des entre- prises ainsi que leurs systèmes d’information.
Les outils ont évolué en s’orientant vers la diffusion aux utilisa- teurs d’une information toujours plus riche. Les entreprises ont
19 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
accompagné ce mouvement en cherchant à diffuser l’information sans forcement étudier la contribution de la « business intelli- gence » à la définition et au pilotage de la stratégie d’entreprise.
Cette démocratisation de l’informatique décisionnelle a amené les différentes directions métiers à se doter de leur propre outil de reporting mais sans pour autant chercher à capitaliser, mutualiser ou partager leurs efforts. Ces solutions n’ont plus seulement été réservées aux directions financières. Les directions marketing, RH, la gestion commerciale ont cherché à se doter de leur propre système d’aide à la décision. Cette demande a été accompagnée par les éditeurs du marché qui se sont adaptés à ces nouveaux besoins en proposant des outils en lien avec le marketing, le CRM, etc. Cet accompagnement s’est caractérisé par un proces- sus de concentration du marché par lequel les éditeurs de BI ont complété leurs offres.
Après cette période du « tout décisionnel », le bilan reste mitigé.
Les investissements réalisés au cours des dix dernières ont eu pour résultat un empilement d’outils ou de solutions décisionnel- les mais, pour autant, le niveau de maturité des entreprises en matière de BI reste faible.
Les enjeux de demain concernent maintenant la rationalisation de leurs infrastructures et leur convergence vers celles des sys- tèmes « classiques » de type ERP. Mais, ils concernent aussi les évolutions nécessaires qu’elles devront apporter à leurs outils
« décisionnels » existants dans une volonté d’anticipation. En effet, les outils actuels de « business intelligence » permettent aux utilisateurs d’analyser les données passées de l’entreprise mais limitent leurs capacités à anticiper l’avenir.
Ces entreprises devront se doter de solutions de simulation, d’es- timation et de suivi de l’information prévisionnelle. Classés sous le terme de « Corporate Performance Management » (CPM), ces méthodes et outils sont au décisionnel ce que l’ERP fut il y a quelques années aux environnements opérationnels.
Désormais, les entreprises doivent appréhender de nouveaux modes de management orientés vers la gestion de la perfor- mance qui leur permettront d’identifier, de mesurer et d’améliorer leurs activités porteuses de croissance.
Le décisionnel en l’an 0
Les entreprises manipulent dans leur système d’information d’im- portants volumes de données. Mais compte tenu de ce volume, ces données restent bien souvent inexploitées. Lorsqu’elles le sont, il est difficile de leur donner un sens, d’identifier des tendances, des for- ces ou des faiblesses alors même que ces éléments doivent être connus pour prendre les bonnes décisions.
Les outils d’aide à la décision ou systèmes décisionnels aident avant tout à analyser et à comprendre les données afin d’y déce- ler des informations pertinentes perdues dans la masse.
Mais la diversité et la complexité de mise en œuvre de ces outils ont bien souvent noyé certaines entreprises dans des projets longs, fastidieux et dont les gains escomptés sont, pour certains projets, encore difficilement mesurables.
Des outils essentiellement techniques A l’origine, le monde du décisionnel était peuplé d’une multitude d’acteurs spécialisés dans différentes briques logicielles qui constituaient alors les applications décisionnelles.
Ces éditeurs adressaient le monde du décisionnel, avant tout de manière technique, selon quatre grands domaines :
• Les outils d’extraction et d’alimentation (ETL)
Outils de récupération des données du système d’information et de centralisation dans une base de données spécifique.
• Les outils de centralisation, d’historisation et de stockage (Datawarehouse, Datamart, etc.)
Bases de données recueillant et gérant toutes les données collectées, transformées et préparées à des fins de traitement décisionnel.
• Les outils d’analyse et de restitution (Reporting)
Outils d’analyse exécutant des instructions et produisant des tableaux de bord, indicateurs voulus, ou reporting en fonc- tion des besoins d’information.
• Les outils d’analyse multidimensionnelle (OLAP, etc.) Outils permettant de modéliser l’activité d’une entreprise sui- vant différents axes ou paramètres.
Les différents éditeurs de l’époque, étaient spécialisés par com- posant décisionnel ce qui imposait aux entreprises de faire un choix difficile entre la multitude d’outils alors disponibles et à devoir faire cohabiter ces nouveaux outils avec leur système d’in- formation existant.
20 IT-expert n°68 - juillet/août 2007
Une intégration difficile et des premiers bilans contrastés
Les systèmes décisionnels étaient essentiellement perçus comme des briques techniques assemblées pour traiter des don- nées et en ressortir des informations dites « décisionnelles ».
L’intégration de ces briques avec les applications existantes ne se faisait d’ailleurs que rarement et les systèmes décisionnels n’étaient connectés au reste du système d’information qu’au cours des périodes d’alimentation de l’entrepôt ou des magasins de données.
Les difficultés d’intégration de ces systèmes décisionnels étaient perçues dès la naissance de ces projets.
En effet, les principes de gouvernance, qui avaient alors cours, consistaient à piloter et à suivre classiquement ces projets de manière autonome. Les projets de conception et d’implémenta- tion de systèmes décisionnels étaient appréhendés de manière monolithique sans qu’une véritable réflexion n’ait été menée concernant l’apport « business » de ces solutions et leur impact sur les processus métiers de l’entreprise.
L’ambition des projets était souvent très élevée avec des projets complexes voulant à la fois moderniser l’existant et identifier des services et des débouchés à ces applications :
• Les concepts manipulés par les directions métiers n’étaient pas toujours totalement stabilisés et leurs besoins évoluaient avec leur degré de maîtrise du sujet. Les expressions de besoins manquaient de précision et les indicateurs demandés restaient très généraux.
• Les Directions des Systèmes d’Information, quant à elles, devaient appréhender de nouvelles technologies pour les- quelles elles ne disposaient pas forcément de toutes les connaissances requises en interne. Elles devaient jouer leur rôle de conseil aux directions métiers sur des solutions qu’el- les ne maîtrisaient pas totalement.
Les résultats étaient souvent en deçà des attentes des métiers pour lesquels le retour sur investissement était difficilement mesurable.
Les applications décisionnelles ainsi construites servaient peu les métiers et les processus opérationnels des entreprises ne s’appuyaient que très épisodiquement sur ces outils d’aide à la décision, réservés à une élite de décideurs. Les informations pro- duites par ces systèmes venaient alimenter les tableaux de bord essentiellement financiers des dirigeants sans pour autant que leurs collaborateurs n’utilisent ces informations pour leurs activi- tés opérationnelles.
Les dispositifs en vigueur consistaient à interroger des tableaux de bord prédéfinis, souvent figés et qui ne laissaient pas de véri- table latitude à leur utilisateur en cas d’évolution de son besoin.
Le modèle retenu était une diffusion d’information « prémâ- chées ». En outre, étant donné que les décideurs-utilisateurs n’étaient pas aussi autonomes dans la constitution de requêtes que ce qui était annoncé, ils devaient se tourner vers la DSI qui était chargée de les assister dans leurs travaux.
La démocratisation des outils d’aide à la décision
Les solutions décisionnelles ont, pendant longtemps, été exclu- sivement réservées aux fonctions financières qui s’appuyaient sur ces dernières pour leurs seuls travaux budgétaires ou comp- tables.
Cependant, les autres métiers des entreprises ont très tôt perçu l’intérêt de ces solutions dans leurs travaux quotidiens et notam- ment les fonctions marketing, ressources humaines, GRC, etc.
Un mouvement de démocratisation de ces outils a eu lieu suivant deux axes : fonctionnel et hiérarchique. L’utilisation de ces outils n’a plus été réservée aux détenteurs des cordons de la bourse mais ils ont été mis à disposition de toutes les fonctions de l’en- treprise et de tous les niveaux hiérarchiques.
Ce regain d’intérêt a été accompagné par les principaux éditeurs du marché qui ont développé des outils spécifiques et adaptés aux besoins des métiers.
Les différentes directions des entreprises se sont alors dotées de leurs propres outils de reporting en retenant le principe du « Best of Breed ». Tout est devenu décisionnel mais avec une construc- tion d’applications en silo sans avoir recours à des pratiques de mutualisation, de partage et de capitalisation des expériences.
Les entreprises et les éditeurs se sont foca- lisés sur l’information dite « décisionnelle » Les entreprises, accompagnées par les éditeurs du marché, ont avant tout cherché à promouvoir la « business intelligence » en se focalisant plus particulièrement sur la mise à disposition d’infor- mations au plus grand nombre.
Elles ont fortement investi dans les outils de restitution d’informa- tions sans réellement identifier leur apport et contribution au pro- cessus de l’entreprise.
Elles n’ont pas cherché à étudier les synergies potentielles dues à l’intégration des infrastructures ou encore les gains envisagea- bles liés au domaine de l’analyse (Datamining, Modèle prédictif, etc.).
Chaque direction ou métier de l’entreprise s’est constitué son infocentre, ou datawarehouse en conservant jalousement ses données avec pour résultat une juxtaposition de systèmes et d’applications. Celle-ci n’a pas été accompagnée de projet d’ur- banisation et d’intégration fonctionnelle des données.
Ces modes de fonctionnement ont engendré divers soucis aux directions métiers. Elles ont connu des difficultés liées à la multi- plication des sources d’information et notamment lorsqu’il fallait savoir quel système faisait référence. Etant donné l’hétérogé- néité des applications, il n’était pas aisé de dire si les résultats des ventes de la direction financière étaient toujours en phase avec les estimations de la direction commerciale.
Les Directions des Systèmes d’information ont, elles aussi, souf- fert de ce mode de fonctionnement avec une explosion du nom- bre d’utilisateurs, du volume de données avec des contraintes en temps de réponse exprimées par les utilisateurs de l’ordre de la seconde, une diminution de la disponibilité des systèmes, etc.
