08/09/2008
La Compagnie ABC : Déployer la stratégie d’affaires en identifiant les processus prioritaires
Le but de cet exemple est d'illustrer le déploiement des objectifs stratégiques par le management par « processus». On décrit le cas d'une entreprise de distribution de jeux éducatifs qui est obligée d'améliorer sa performance pour survivre.
Trois grandes phases sont sommairement présentées. Ces trois phases sont: (1) la
formulation des objectifs stratégiques ; (2) le portefeuille de processus à traiter en priorité;
et, (3) l’analyse d’un processus prioritaire.
1.1 Formuler les objectifs stratégiques
La compagnie ABC est une entreprise familiale qui œuvre dans l'industrie de jeux éducatifs depuis 10 ans. Robert Bleau, le fondateur et ancien enseignant, dirige l'entreprise et aimerait «avoir du temps» pour réaliser un rêve de jeunesse: peindre des paysages de la région de Charlevoix. Son fils, Gilles, diplômé en management, désire reprendre en main l'entreprise et lui redonner un élan de croissance.
Depuis trois années, les parts de marché ont diminuées de 10% et le retour sur
investissement est nul. Une étude des attentes des clients a montré que ceux-ci sont très insatisfaits de leur relation commerciale avec l'entreprise. Les principales lacunes sont: un service à la clientèle déficient qui s'exprime principalement par des erreurs nombreuses et répétitives dans les commandes, des livraisons en retard, des factures erronées ainsi qu'un catalogue de produits désuets qui ne tient pas compte des jeux éducatifs multimédia.
D'autres études ont été réalisées. Voici les principaux résultats: 1- l'utilisation de l'informatique est presqu'inexistante, sauf pour le département de comptabilité, 2- les employés sont motivés et respectent beaucoup le fondateur Robert Bleau, 3- la majorité des employés travaillent dans l'entreprise depuis sa fondation il y a dix ans, 4 - la formation de employés est inexistante.
Gilles a négocié avec son père qu'il serait responsable des projets reliés à l'amélioration et au progrès de l'entreprise pendant que son père gère les activités quotidiennes de
l'entreprise pour encore les trois prochaines années. Cette entente permet à Robert Bleau de consacrer plus de temps à la peinture.
1.2
Portefeuille de processus à traiter en priorité
Rapidement, Gilles a décidé de lancer trois projets d'amélioration qui touchent trois processus reliés au service aux clients. Le premier est la modernisation du processus de gestion des commandes et le deuxième la modernisation du processus d'évaluation et d'achat de produits éducatifs ainsi que de celui de la commercialisation et la production du catalogue de produits de jeux éducatifs pour rehausser son offre de produit.
Pour lui aider à rapidement mettre en œuvre l’amélioration des trois processus, Gilles
embauche Johanne Berger pour réaliser le projet d'amélioration du processus de gestion des commandes tandis qu’il prend la responsabilité des deux autres projets d’amélioration.
Gilles a décidé des indicateurs stratégiques à donner au processus de gestion des
commandes qui est composée de cinq (5) sous-processus (voir figure 9). Ces indicateurs correspondent aux attentes clients (valeur client) tout en protégeant les intérêts de la compagnie (valeur du producteur).
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Figure 9: Processus de traitement les commandes
Le processus de gestion des commandes est une boucle circulaire déclenchée par des besoins des clients et se termine par la satisfaction des besoins clients. L'événement déclencheur (besoins des clients) met en branle les ressources d’un premier processus Enregistrer la commande jusqu’au processus de terminaison Facturer. Les objectifs
stratégiques du processus de traitement de commande, à savoir :une commande complète, un bon d'expédition précis, une facture sans erreur, un délai de livraison de moins de 48 heures en s’assurant de réaliser ce processus à un coût comparable à ses concurrents. De plus, on doit s'assurer que le client est solvable.
Gilles sait qu'il est important d'identifier les objectifs de performance avant de se lancer dans des études détaillées des processus et de leurs activités. En théorie des systèmes, il est démontré que l'optimisation des objectifs d'un système (les objectifs du processus) n'est pas le résultat de l'optimisation de chaque sous-système (processus et activités) qui le compose mais d'un alignement de chaque sous-système (sous-processus et activités) sur les objectifs stratégique du processus (système).
Toutefois, il n'a pas encore décidé de la stratégie de changement ou d'innovation puisque certaines questions sont à discuter avec Johanne Berger lorsqu'elle sera plus familiarisée avec l'entreprise. Les principales questions sont: Quel est l'ampleur et les phases du
changement organisationnel? Quelles sont les options de solutions à court terme (d'ici trois mois) pour freiner l'érosion des parts de marché en améliorant les processus prioritaires?
Quelles sont les options d'amélioration à long terme? Devons-nous investir immédiatement dans des systèmes d’information et une infrastructure de la technologie de l’information?
Jusqu'à quel point le commerce électronique est-il une option commerciale intéressante?
Maintenant, que des objectifs reliés à la valeur client pour le processus de gestion des commandes sont fixés, il faut maintenant évaluer la performance actuel du processus actuelle afin de proposer d’abord des solutions d’amélioration, ensuite d’implanter ces
Produit/
service Enregistrer
la commande
Autoriser la commande
Emballer la commande
Expédier la
commande Facturer
EFFICACITÉ DU SOUS-PROCESSUS
• % Informations incomplètes et imprécises
• % commandes mal prises
Processus
Traiter les commandes de la clientèle
EFFICACITÉ DU PROCESSUS
• Livraison en 72 heures
• 30% Commande incomplète
• 3% de Facture en erreur
Produit/
service
Sous-Processus
EXIGENCES (Objectifs stratégiques)
• Livraison en moins de 48 heures
• Commande complète
• Facture sans erreur
Processus
Décisions stratégiques Attentes
clients Concurrent Intérêts du producteur
Client
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solutions et finalement de s’assurer que les solutions implantées produisent les résultats prévus.
1.3 Améliorer la performance des processus
Pour approfondir la performance du processus de gestion de commandes, Johanne décide dans un premier temps de décrire le processus actuel et d’en mesurer sa performance actuelle. Elle constate qu’environ 30% des commandes livrées sont incomplète, que le temps moyen de livraison d’une commande est de 3 jours et que 4% des factures contiennent des erreurs qui sont signalées par les clients.
Afin d’approfondir et les principales causes de dysfonctionnements de chacun des processus, Johanne décide d’élaborer des indicateurs de performance par sous-processus. Par exemple, pour le sous-processus Enregistrer la commande, deux indicateurs sont choisis: (1) % des commandes erronées et (2) les informations incomplètes et erronées d’une commande.
L’analyse détaillée d’une centaine de commandes montrent qu’environ 55% des commandes erronées sont causées par les informations relatives aux produits telles que numéro du produits, description du produit et quantité.
La même approche est utilisée pour chaque sous-processus ce qui permet d’identifier des dysfonctionnements qui ne permettent pas de réaliser les exigences (les objectifs
stratégiques) décidées par Gilles. Par la suite, il sera possible de rechercher les causes de dysfonctionnements en trois catégories: les causes "majeures", "importantes" et "mineures".
Lorsque les causes majeures sont connues, il sera possible de proposer des solutions d'amélioration à très court («quick fix») pour réduire les écarts de performance entre les objectifs stratégiques (exigences) et ceux qui sont actuellement réalisés par le processus (efficacité des processus).
Les premières analyses de la performance des sous-processus et des discussions avec les employés ont convaincu Johanne que le but de son étude visera à proposer des solutions à court terme en utilisant les ressources matérielles, humaines et informationnelles déjà disponibles dans l'entreprise (sans investissement nouveau). Elle considère qu'il est important de systématiser et stabiliser le processus de gestion de commandes avant de proposer d’autres projets de transformations importantes. Cette décision rejoint la théorie générale des systèmes et l'approche des experts en gestion de la qualité qui affirment qu'il est impossible d'améliorer ou de transformer un système qui n'a pas une certaine stabilité.
Cette étude durera trois semaines et permettra d'y voir plus clair et de se créer une certaine crédibilité auprès des employés avant de proposer d’autres projets d'amélioration.
