Au-delà de l expérience client: l entreprise de l expérience. Des idées à l action, le parcours vers une valeur intégrale commence ici.

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Au-delà de l’expérience

client: l’entreprise de

l’expérience

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De nos jours, l’expérience est fondamentale.

L’accent sur l’expérience a sans doute atteint son

niveau le plus élevé, étant donné que l’essentiel de nos activités — la façon dont les gens achètent et ce qu’ils achètent, comment et où les gens travaillent, leur

manière d’interagir avec les autres — a été perturbé par les événements mondiaux de 2020.

Les changements dans le

comportement des consommateurs que nous observons aujourd’hui ne sont pas une anomalie passagère. Ils vont probablement persister pendant un moment, mais certains risquent de perdurer. Certains ont lieu depuis plusieurs années et pour beaucoup d’autres, le mouvement s’est accéléré depuis la pandémie de COVID-19.

À titre d’exemple, plus de 80 % des consommateurs dont l’utilisation de la technologie numérique a augmenté à travers divers canaux de communication entendent maintenir la même fréquence d’utilisation à l’avenir¹.

Cette nouvelle réalité oblige les entreprises à examiner en profondeur la façon dont les gens vivent

80 %

l’expérience de leur marque, et trop d’entreprises ne parviennent pas à répondre à l’évolution rapide des attentes de leurs clients. L’accent mis sur le client n’est pas entièrement nouveau, mais aujourd’hui, plus qu’un champ de travail, l’expérience est en train de devenir une nouvelle façon de travailler favorisée par la haute

direction.

Pendant des années, la montée de l’expérience client via des points de contact évoluait en parallèle avec la révolution numérique. Avec Internet (et ensuite les téléphones intelligents), il a été nécessaire de concevoir des interactions complexes au moyen de technologies tout au long d’un

nouveau parcours client. Même si nous avons fait d’énormes progrès pour améliorer l’expérience client, celle-ci s’est trop homogénéisée, laissant peu de place à la différenciation.

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En fait, selon nos dernières recherches, après le début de la pandémie, l’expérience client a reculé de 33 % dans la liste des priorités des chefs de la direction. Parmi les nouvelles inquiétudes rapportées, il y a le « manque de clarté quant au rendement du capital investi dans l’expérience client » ².

Aujourd’hui, l’expérience joue encore un rôle primordial — non sous la forme d’un placage de la marque adossé à des processus et des systèmes axés sur l’entreprise, mais comme un phénomène de plus grande ampleur.

Dans le cadre de notre enquête, 77 % des chefs d’entreprise ont déclaré que leur entreprise allait radicalement changer la manière dont elle allait interagir avec ses clients³. Ils reconnaissent que le changement est

nécessaire à la croissance, à la durabilité et à la pertinence des entreprises. La question est de

77 %

se définit non pas par ce que vous offrez, mais par votre capacité à offrir aux clients les moyens d’atteindre les résultats qui comptent le plus pour eux.

Une expérience réussie

Nous devons cesser de supposer que les points de contact représentent le point de départ et le point d’arrivée de l’expérience. À chaque interaction avec votre marque, les clients amènent un objectif, un problème, un besoin ou une question, de même que des attentes à l’égard de la rapidité ou de la facilité avec laquelle ce résultat sera atteint.

À l’heure actuelle, une renaissance de l’expérience est en train de se produire sous l’impulsion des changements introduits par les consommateurs et les chefs d’entreprise. Cette renaissance incite les entreprises à outrepasser le concept de l’expérience client et à réinventer toute leur entreprise à travers le prisme de l’expérience pour permettre aux clients

d’atteindre ces résultats. Cet énoncé est simple, mais ses ramifications sont majeures.

Les grandes et petites entreprises, avec des marques établies et en démarrage, qui adhèrent à ce changement de mentalité pourront non seulement répondre aux besoins de leurs clients et devenir une composante indispensable de leur vie, mais aussi découvrir de nouvelles occasions de marché et se préparer à une croissance, une pertinence et une durabilité soutenue, bref, à tout ce que l’avenir leur réserve.

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Bienvenue à

l’entreprise de l’expérience.

Expérience

client Entreprise de

l’expérience

Optimiser les points de contact avec la clientèle autour des

produits et services

Combler des besoins humains autour d’un

objectif Technologies

frontales

Objectif et valeurs

Innovation

Produits et services

Expérience des employés Modèles de prestation Technologies frontales

Optimisation des canaux

GRC

GRC Fonctions de marketing,

de vente et de services

Fonctions de marketing, de vente et de services

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Relever les défis

Trois tendances qui ont

mené à l’entreprise de

l’expérience

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56% 51% 53%

Une évolution de l’expérience client L’entreprise de l’expérience est une approche plus globale qui permet aux organisations de devenir extrêmement soucieuses du client et de relancer la croissance. Alors que l’expérience client se limitait au champ de

compétence du directeur du marketing ou du directeur de l’exploitation,

l’entreprise de l’expérience occupe une place prioritaire dans la salle de

conférence pour le chef de la direction parce qu’elle touche à tous les aspects des activités d’une entreprise. Et le chef de la direction n’est pas le seul

concerné.

Dans notre enquête, 56 % des chefs de l’exploitation, 53 % des directeurs de la stratégie et 51 % des directeurs financiers ont également déclaré que leur entreprise allait changer

radicalement la manière dont elle allait interagir avec ses clients⁴.

des chefs de l’exploitation

des directeurs financiers des directeurs

de la stratégie

56 %

53 % 51 %

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L’entreprise de l’expérience est véritablement une nouvelle catégorie de leadership que les PDG avisés et leurs équipes de direction adopteront à mesure que nous avançons dans la prochaine décennie.

À bien des égards, l’entreprise de l’expérience est l’inévitable conséquence du fait que nous avons défini la vision orientée client de manière trop restrictive, dans les 20 dernières années, comme étant une série de points de contact. Aujourd’hui, le positionnement axé sur la clientèle doit être le moteur qui propulse une entreprise dans son ensemble, sous des formes que la plupart des organisations n’ont pas encore adoptées. En les adoptant, elles pourront prospérer.

Il en ressort clairement que les organisations obsédées par la clientèle comme Apple⁵, Amazon⁶, Salesforce⁷, et d’autres qui ont adopté une stratégie axée sur l’entreprise de l’expérience et concentré l’essentiel de leurs efforts sur le service en récoltent par conséquent les fruits. Les entreprises qui comme celles-ci se sont orientées vers l’entreprise de l’expérience ont prouvé qu’elles peuvent avoir un succès commercial en produisant des effets positifs sur l’aspect humain. En moyenne, ces sociétés qui ont orienté leur approche sur l’entreprise de

l’expérience affichent une croissance du rendement d’une année à l’autre d’au moins six fois supérieure sur un, trois, cinq et sept ans comparativement à la croissance du rendement de leurs semblables axés

* Accenture Interactif a identifié les 15% des meilleures entreprises en fonction de leurs réponses aux questions liées aux capabilités d’une entreprise de l’expérience. À l’aide de données financières accessibles au public, Accenture Interactif a calculé un TCAC* de 1, 3, 5 et 7 ans, puis comparé les résultats des entreprises chefs de file à ceux de leurs pairs.

Bien que l’attention accordée à l’expérience client ne date pas d’hier, l’entreprise de l’expérience s’attaque aujourd’hui à un impératif commercial pressant, en raison notamment de trois enjeux majeurs liés à l’expérience client telle que nous la connaissons, à savoir les demandes de la clientèle, l’océan de similitudes de l’expérience client et la ruée vers l’engagement. Ces tendances ont à peine été abordées, mais elles sont très réelles. La première est un legs des organisations du XXe siècle; la deuxième, qui est amorcée depuis un certain temps, est un signe de maturité des marchés et la troisième a été fortement accélérée par la pandémie.

En moyenne, basé sur leur taux de croissance en glissement annuel, les meilleures entreprises axées sur l’entreprise de l’expérience surpassent les entreprises orientées sur l’expérience client :

1 ^an

6,5 ^x 6,4 ³ âns ^x ⁵ 6,4 âns ^x 6,3 ⁷ âns ^x

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Bon nombre d’organisations semblent être désynchronisées, trop rigides ou évoluer à un rythme plus lent que celui des

consommateurs. Dans le cadre de notre enquête, près de 41 % des chefs d’entreprise ont déclaré que selon eux, l’incapacité à réagir rapidement aux conditions changeantes du marché et aux habitudes des clients constitue un obstacle majeur dans notre réponse à la crise de la COVID-19⁹. Par le passé, les marques rivalisaient avec d’autres marques dans le même espace pour l’excellence en matière d’expérience (si elles leur accordaient le moindrement d’attention).

Mais à présent, si l’expérience d’une organisation ne répond pas aux normes établies par des entreprises qui ne lui font pas directement concurrence, elle pourrait être perçue comme ayant débouché sur un échec. Cela s’explique par le fait que les attentes des

consommateurs sont indiscutablement devenues une matière fluide à travers différentes catégories de produits et de services. Ils

n’établissent plus de comparaisons entre les expériences de marque de deux entreprises dans un même secteur. Ils font plutôt des comparaisons entre leur expérience de marque, par exemple, à l’égard d’un fournisseur de services mobiles et d’une compagnie aérienne de premier ordre ou même d’un joueur axé sur la conception et la technologie comme Airbnb¹⁰.

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20 %

environ

61 %

33 %

Les entreprises de premier plan qui ont participé à notre enquête et qui se classent dans les premiers 20 % le reconnaissent et sont beaucoup plus susceptibles d’adopter une approche axée sur l’entreprise de l’expérience.

d’entre elles disent que leurs clients sont façonnés par les expériences les plus hyperpertinentes, dynamiques et en temps réel qu’ils trouvent dans tous les secteurs et que ces expériences influencent la façon et les raisons pour lesquelles elles innovent.

Seulement 33 % des entreprises dont le rendement laisse à désirer pensent la même chose¹¹.

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Ils sont capables d’imaginer comment les services pourraient évoluer pour leur rendre la vie plus facile. Ils seront attirés par les services qui font un bond en avant et transforment les marchés. Et ces services redéfiniront les attentes des clients au cours du processus.

Une fois qu’une nouvelle façon de faire les choses s’enracine, l’intérêt et l’utilisation des consommateurs convergeront vers les expériences susceptibles de l’offrir.

ne sont plus qu’un objectif souhaitable — elles sont devenues une nécessité pour la survie de l’entreprise.

Les expériences réussies

À mesure que leur expérience des services numériques connectés progresse, les consommateurs peuvent aussi constater par eux-mêmes de quelle manière la

technologie et les services numériques pourraient être améliorés dans une grande diversité de secteurs.

Cela crée des défis pour les entreprises, non seulement sur le plan des débouchés commerciaux et sur celui des moyens d’accélérer et de simplifier les processus et les opérations internes, mais aussi en les amenant à transformer et réinventer les produits et services qu’elles fournissent.

Elles seront probablement contraintes de repenser les structures organisationnelles fondées soit sur des catégories de produits, soit sur des rôles clairement définis se rapportant notamment à la production, aux ventes, au marketing, aux TI, à la distribution ainsi qu’à la recherche et développement.

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Lorsque les entreprises parlent de l’expérience client, il s’agit généralement d’éléments comme les points de contact de vente et les supports du marketing traditionnels (pensez aux commis de magasin attentionnés dans des magasins attrayants, aux applications et sites Web conviviaux et

séduisants, aux agents du service à la clientèle serviables, aux assistants virtuels à intelligence artificielle et à la messagerie intelligente des médias sociaux).

Lorsqu’ils sont bien conçus, les investissements dans

l’expérience client ont donné de bons résultats : plus de clients, plus de ventes et une plus grande loyauté. Son autorité ne disparaîtra pas, mais sa proposition de valeur stagne parce la plupart des éléments fondamentaux de l’expérience client font désormais partie du paysage quotidien. Partout et depuis plus de 25 ans, les concepteurs ont apporté des améliorations graduelles aux points de contact, et des normes ont été établies. Par exemple, les banques savent comment accueillir les nouveaux clients avec des services informatiques efficaces.

Nous savons de quelle manière les vêtements devraient être présentés dans un magasin numérique. Nous nous attendons généralement à un passage ultra rapide à la caisse de sortie en ligne, avec un minimum de clics.

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L’entreprise de l’expérience exige que vous creusiez plus loin pour tracer un chemin vers une croissance durable : ce fut le cas pour Crate and Barrel¹³, qui a permis que ses produits soient ajoutés aux listes de registre de mariage de la société tierce Zola. L’entreprise a pu introduire ses produits sur plus de listes de souhaits de clients qu’il n’aurait été possible en agissant exclusivement à l’interne; elle a ainsi été capable d’offrir à sa clientèle une expérience réussie et plus différenciée.

menant à un océan de similitudes. Pour offrir d’excellentes expériences, nous devons changer notre façon de les proposer.

L’expérience client est

devenue le courant,

À mesure que les attentes ont évolué, des expériences

faciles, rapides, claires et intuitives comme celles-ci sont devenues une évidence pour les clients, ce qui

signifie qu’elles sont faciles à copier et ne sont pas assez différenciées pour vous faire automatiquement gagner des parts de marché .

85 %

Aujourd’hui, plus de quatre marques sur cinq disent que la croissance de

l’investissement dans l’expérience client piétine, et 85 % des résultats attribués à l’expérience client des marques d’élite continuent de stagner¹²

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Les marques d’aujourd’hui sont soumises à des pressions intenses pour représenter quelque chose de plus grand que les produits et services qu’elles vendent. Cette demande pour un engagement qui s’accroît depuis des années s’est accélérée avec l’arrivée des récents

événements mondiaux. Aujourd’hui, huit consommateurs sur dix disent que l’engagement compte au moins autant pour eux que l’expérience client¹⁴.

Plus de la moitié des consommateurs issus des générations Y et Z, comparativement à 37 % des autres

consommateurs, disent qu’ils ont délocalisé une partie des dépenses consacrées à leur fournisseur de services actuel lorsque le comportement ou les déclarations d’une entreprise sur un enjeu social les a déçus¹⁵.

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60 % 2.5 x

Selon notre enquête, environ 60 % des entreprises qui affichent un rendement supérieur reconnaissent qu’elles doivent représenter quelque chose de plus important que les produits et services qu’elles vendent et qu’elles s’attendent à toujours susciter les meilleurs résultats pour leurs clients. Il s’agit d’un

pourcentage environ deux fois plus élevé que chez leurs homologues, qui mettent plus de temps à reconnaître une

demande précise des consommateurs¹⁶.

Notre enquête montre que les entreprises qui composent les 20 % du sommet sont 2,5 fois plus susceptibles que leurs homologues d’affirmer qu’elles sont capables de définir et de gérer une promesse de marque qui est en rapport direct avec les expériences des clients¹⁷. Cela cadre bien avec les désirs des consommateurs : près de la moitié des membres de la génération Y et Z disent préférer des marques qui leur donnent un sentiment d’appartenance à quelque chose de plus grand et qui rallie les personnes à des causes ou des croyances partagées¹⁸.

Du même coup, on s’attend à ce que les marques mettent l’accent sur certaines valeurs, comme la durabilité, et qu’elles démontrent leur attachement autant envers l’engagement qu’envers les valeurs portées par les expériences qu’elles offrent aux clients. Les chefs de file de l’entreprise de l’expérience comprennent cette ruée vers l’engagement :

Le fait de reconnaître que la vision d’une marque et son engagement à améliorer la qualité de vie et l’égalité parmi les humains peuvent jouer un rôle capital dans sa croissance est à la base d’une approche orientée sur l’entreprise de l’expérience.

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Une mise au point

audacieuse

des mentalités

Devenir un chef de file de l’entreprise de l’expérience commence par un souci obsessif de la clientèle. À part le chef de la direction, chaque cadre supérieur et dirigeant au sein des fonctions

administratives et de première ligne doit s’investir davantage pour changer sa philosophie à l’égard de l’expérience.

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Embrasser les concepts de l’entreprise de l’expérience

Concepts de l’expérience client Concepts de l’entreprise de l’expérience Comment l’entreprise de l’expérience se concrétise Chef de la

direction Maximiser la rentabilité. Tirer profit de l’engagement et de l’expérience. Prioriser l’engagement, l’innovation et la prestation d’expériences globales pour stimuler la réussite de l’entreprise (c.-à-d. le profit).

Marketing et

image de marque Inciter les gens à vouloir des choses. Fabriquer ce que les gens recherchent. Articuler l’évolution de la marque en reconnaissant que la marque s’appuie sur des expériences auxquelles s’identifient les clients, et non l’inverse.

Ventes FSe concentrer sur le produit que l’entreprise

veut vendre. Se concentrer sur le résultat que le client veut

obtenir. Veiller à ce que l’expérience soit offerte à des moments

déterminants de la vie d’un consommateur.

Développement

de produits Faciliter l’utilisation des produits. Fabriquer des produits qui s’adaptent constamment à la façon dont les clients les utilisent.

Investir dans la recherche sur les connaissances et la conception jumelée aux mégadonnées pour repérer les occasions générées par l’utilisateur.

Talent

Utiliser des indicateurs traditionnels qui s’appuient sur le rendement des employés au sein d’une fonction (intégration, examens annuels, etc.).

Déclencher et encourager les comportements qui produisent de meilleurs résultats dans l’ensemble de l’organisation.

Habiliter les employés afin qu’ils se sentent responsables des résultats pour les clients.

Technologie et

données Déployer des processus opérationnels à plus

grande échelle. Déployer la vision orientée client à plus grande

échelle. Dégager des gains d’efficacité qui peuvent être réinvestis pour

stimuler le rendement et l’innovation en permanence.

Exploitation Rendre l’entreprise plus efficiente, ce qui limite souvent sa croissance.

Améliorer l’efficacité envers la clientèle et l’expérience pour qu’elles stimulent la croissance.

Mesurer l’efficacité opérationnelle envers les clients, entreprendre des activités d’innovation dès le départ.

Expédier des produits et des marchandises chez les consommateurs.

Faciliter l’accès des produits et services aux consommateurs, au moment et à l’endroit de leur choix.

Permettre aux clients d’obtenir de l’information sur la provenance et le suivi de leurs commandes, et innover à l’étape de l’expérience du dernier kilomètre pour dépasser les attentes.

Chaîne

d’approvisionnement

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Quatre façons gagnantes pour les dirigeants de faire œuvre de pionnier

En discutant avec des clients qui excellent ou aspirent à se lancer dans la pratique de l’entreprise de l’expérience, nous avons trouvé quatre moyens qui vous aideront à réussir et à accomplir sa promesse. Notre enquête montre que les entreprises chefs de file (c.-à-d. les entreprises qui affichent indépendamment de bons résultats au chapitre de la croissance financière et de l’endurance face aux cycles économiques) sont beaucoup plus susceptibles d’adopter les approches suivantes, lesquelles leur permettront de toujours surpasser leurs semblables qui ne le font pas :

01.

Ne penser qu’aux besoins des clients — et vous en servir comme une boussole.

03.

Étendre la mission de l’expérience à l’ensemble de l’organisation.

02.

Faire de l’innovation dans l’expérience une habitude quotidienne.

04.

Synchroniser la technologie, les données et les interventions humaines.

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Les pionniers en action | Ils ont redéfini l’entreprise en satisfaisant les besoins importants et non comblés des clients.

Qui Pourquoi c’est un chef de file de l’entreprise de l’expérience Pensez-y comme étant…

Seamless Seamless n’a pas simplement créé une application destinée à la livraison d’aliments; elle a créé une expérience qui satisfait toutes nos

envies lorsque l’on est confortablement installé chez soi. L’entreprise du dîner à la maison.

Zocdoc

Zocdoc ne s’est pas contentée de créer un site Web de réservation;

l’entreprise a offert aux patients une meilleure expérience qui leur permet de communiquer avec les médecins en éliminant les obstacles qui les empêchent de prendre en charge leur santé.

L’entreprise de l’autonomisation en matière de santé.

Venmo

Venmo n’a pas simplement créé une application de paiement; elle a offert un moyen universel d’emprunter et de prêter de l’argent à des amis et à des membres de sa famille, quelle que soit leur affiliation bancaire et sans les inconvénients des paiements en argent comptant.

L’entreprise des paiements harmonieux.

Netflix

Netflix a fait plus que créer un service de diffusion de films en continu; elle a transformé toute son entreprise pour offrir une

expérience personnelle de la programmation et du visionnement à la maison.

L’entreprise du divertissement à domicile.

Velux Velux n’a pas seulement créé un service numérique pour l’achat de fenêtres de toit et de lanterneaux; elle a transformé la vie des gens et les maisons sans déplacer une seule tuile de toit.

L’entreprise qui illumine votre maison sous un jour différent.

(19)

01. Ne penser qu’aux

besoins des clients — et vous en servir

comme une boussole

Tirez le meilleur parti de

votre obsession client

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Les besoins des clients ont toujours changé, et cette fois, ils ont fait un grand bond. Ils continueront d’évoluer,

souvent de façon imprévisible, et au-delà des effets de la

pandémie. En conséquence, nous devons maintenant investir dans des façons de comprendre les besoins non satisfaits des clients, grands et petits.

C’est un effort qui dans les faits concerne une entreprise dans son ensemble. Il existe des données pertinentes sur les équipes de vente, les opérations de service à la

clientèle et les fonctions financières.

De plus, mener de nouvelles recherches directement auprès des clients au moyen de dispositifs à distance peut nous révéler leurs besoins et leurs attentes les plus récents. Pour révéler les besoins non satisfaits, il faut réfléchir à des façons de satisfaire et de fidéliser vos clients, de cerner les objectifs qu’ils veulent atteindre et comment ils veulent les atteindre, que ce soit au travail, au jeu ou à la maison, et leur offrir une expérience

exceptionnelle qui leur permet de les atteindre.

Un engagement profondément ancré donne une orientation et permet à tous d’être sur la même longueur d’onde. Il permet aux marques de prévoir les besoins des clients qu’elles doivent satisfaire et les besoins non satisfaits qu’elles peuvent combler. Il offre à une entreprise l’occasion de représenter quelque chose et d’insuffler cette identité à son entreprise et dans le fonctionnement quotidien de chaque dirigeant et de chaque employé. L’engagement permet aussi à l’entreprise de considérer les clients en tant que personnes réelles et d’élaborer des solutions pour répondre à des besoins humains réels. Il permet aussi à une

entreprise d’orienter et d’améliorer l’expérience des employés, ce qui est crucial s’agissant de la prestation de l’expérience client.

Ce que cela

signifie :

Il est important de se rappeler que les besoins humains non comblés peuvent exister à la fois sur le plan de la fonction et de l’interaction (p. ex., lorsqu’un service de diffusion en continu facilite la recherche et la consommation de contenu) et sur le plan du service ou de l’entreprise (p. ex., un fournisseur d’équipement médical aux hôpitaux qui réorganise l’entreprise afin de mettre en place des solutions pour fournir des soins à domicile aux personnes âgées).

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La détermination des besoins non satisfaits est essentielle à la croissance.

Elle repousse les limites et motive une entreprise à s’étendre dans de nouvelles catégories. C’est la seule voie vers une croissance durable. Pourtant, les organisations ont traditionnellement restreint les fonctions chargées des renseignements sur la clientèle au domaine du marketing, en utilisant des données historiques et la segmentation du marché pour brosser un tableau de la clientèle à des moments précis. Cette vision élargie peut donner un aperçu utile du marché, mais elle a ses limites parce qu’elle définit une personne sans saisir les complexités de sa situation, laquelle peut nous renseigner sur sa vie, ses choix et ses besoins.

Les chefs de file de l’entreprise de

Mais plusieurs de ces mêmes dirigeants disent que les conclusions que l’on peut tirer de ces données et leur utilité ont des limites¹⁹. C’est la raison pour laquelle c’est important — pour que l’obsession du client soit réelle, les entreprises ont besoin de meilleures façons de traiter à fond la question pour découvrir ces besoins.

55 %

contre

26 %

Notre enquête montre que les entreprises de pointe sont deux fois plus susceptibles (55 % par rapport à 26 %) de dire qu’elles ont la capacité de convertir les données sur les clients en mesures concrètes.

Avec la pandémie, les besoins et les valeurs des gens ont beaucoup changé (et continuent de changer). Par

conséquent, la

question est devenue urgente, et l’est plus que jamais.

Pourquoi c’est important :

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Vous devriez devenir une organisation qui fait une fixation sur la

compréhension de la clientèle.

Cela implique qu’il faut relever des indices au moyen des données et de la recherche pour comprendre ce que disent les gens et comment ils se comportent (sachant qu’il s’agit en général de deux choses distinctes).

C’est ainsi que l’on peut comprendre la clientèle plus en profondeur, mettre en lumière à la fois ses croyances et ses comportements réels, comme ses besoins exprimés (et, chose plus importante encore, ses besoins non exprimés). Cela est essentiel pour toutes les fonctions opérationnelles.

Pour obtenir un portrait juste de vos clients et de leurs besoins, le moyen le plus efficace pour la collecte et le partage des données et renseignements sur la clientèle est d’adopter une approche interorganisationnelle.

De nouvelles méthodes et approches sont nécessaires pour accéder à cette

interprétation contextuelle intégrée à des données qui permet de saisir les besoins non satisfaits des clients. Intégrer la traditionnelle segmentation des consommateurs à la notion de recherche contextuelle offre un dispositif musclé et unifié permettant de comprendre et de prédire ce que les clients sont susceptibles de faire et pourquoi, en se basant sur leurs besoins dans différentes situations. Pour bon nombre d’organisations, ce domaine est nouveau et demeure mal

Par où

commencer :

compris, et la réaction est plutôt timide. Il est capital d’intégrer et de démocratiser vos données. Seule une analyse

exhaustive de toutes ces données vous présentera un portrait fiable et unifié des clients dont vous avez besoin.

Aussi, l’époque des études de

segmentation du marché qui s’étendent sur une année est révolue. Il est essentiel de les avoir rapidement et de les livrer aux bonnes personnes.

L’entreprise de l’expérience doit continuellement se renseigner sur ses clients, de façon efficace.

The rapid and continual integration of L’intégration rapide et continue des renseignements qualitatifs et quantitatifs touchant un groupe de personnes peut conduire à des objectifs réalisables et inciter vos clients à collaborer pour façonner l’avenir.

Si vous arrivez à cerner rapidement ces besoins, vous allez non seulement mieux servir la clientèle, mais vous allez surtout tracer la voie vers une croissance durable et disposer de la capacité de vous adapter en cas de besoin.

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Toggle

^SM

: Utiliser la recherche et les connaissances pour répondre à un besoin non comblé

Farmers Insurance® s’était donné pour mission de lancer de tout nouveaux services sur le marché qui soient capables de

concurrencer les nouveaux joueurs et de créer de nouveaux flux de valeur vérifiables dans le domaine en constante évolution de

l’assurance. Grâce à des enquêtes qui ont révélé de façon surprenante que 60 % des locataires aux États- Unis n’avaient pas souscrit à une assurance, son groupe New Ventures a élaboré une série de concepts axés sur l’« avenir de l’assurance ».

C’est ainsi qu’est né le concept de Toggle^SM ainsi que l’équipe chargée de le mettre en œuvre. Avec la liberté totale que lui a accordée Farmers Insurance Farmers Insurance pour créer quelque chose de complètement nouveau, on lui a fixé un objectif simple : celui de lancer à partir de rien une plateforme d’assurance qui s’accorde avec le style de vie et la

mentalité de la génération Y, en seulement cinq mois.

De concert avec Accenture, Toggle a analysé les attitudes des millénariaux à l’égard de la location et de l’assurance.

Lorsque ces résultats ont été combinés à la multiplicité de macrodonnées que Farmers avait déjà acquises sur l’attitude des millénariaux, ils ont pu obtenir des renseignements humains pratiques et globaux qui leur ont été utiles pour

concevoir et offrir une expérience qui allait répondre à des besoins qui auparavant n’ont pas été comblés.

Les recherches ont révélé que pour toucher le public de la génération Y, l’offre

d’assurance de Toggle devait être accessible, rapide et personnalisable, et l’expérience devait être exceptionnelle.

Toggle propose à présent des options d’assurance accessibles, personnalisables et modulaires qui s’harmonisent en tous points avec les priorités de la génération Y,

notamment une couverture pour les propriétaires d’animaux de compagnie, des extensions pour certains articles de grande valeur et une protection pour le revenu d’appoint et l’équipement de l’utilisateur. Les clients ne paient que pour la couverture dont ils ont besoin, qu’il s’agisse de leur ordinateur portable, de leur téléphone intelligent ou même de leur collection de disques vinyle rétro dans un appartement loué. Ils peuvent facilement annuler, modifier ou réduire la couverture en seulement quelques clics.

Grâce à des renseignements contextuels pointus, l’ensemble du service et de

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Apprivoisez l’expérience

02. Faire de

l’innovation de l’expérience une habitude

quotidienne

(25)

Une véritable culture de l’innovation dans

l’expérience vous demande de combler l’écart entre la promesse de votre marque et les expériences que vous offrez en changeant non seulement ce que vous dites, mais aussi la façon dont vous vous comportez à l’échelle de votre

organisation.

L’innovation dans l’expérience n’est pas une tactique qui se déploie à un moment précis. Elle se produit à tous les niveaux de votre entreprise. Et l’on n’y parvient pas en optimisant les points de contact de l’expérience client.

L’innovation dans l’expérience consiste à résoudre des problèmes de façon radicalement nouvelle. Et cela exige de revoir votre point de départ pour introduire une innovation ancrée dans les besoins humains.

Par exemple, si l’innovation porte toute son attention sur une seule application, il pourrait en résulter un service plus fiable ou une solution plus personnalisée, mais aucune de ces avenues ne changera la donne.

Ce que cela signifie :

Ce sont des améliorations, mais elles ne font pas preuve d’innovation quant à la façon dont le produit, le service et la marque sont vécus. D’ailleurs, elles seront assez faciles à copier. Lorsque les

innovations convergent de façon

cohérente et se renforcent mutuellement pour ajouter de la valeur à l’expérience, elles deviennent plus compliquées à copier et à mettre en œuvre, mais aussi plus transformatrices pour le client.

(26)

Les chefs de file de l’entreprise de l’expérience en ont pris acte et se réorientent en conséquence. Un peu plus de la moitié des entreprises de premier plan (environ 53 %) affirment que les clients s’attendent à ce qu’elles innovent constamment avec des produits, des services et des expériences plus pertinents qui s’adaptent à leurs besoins et établissent de nouvelles normes, contre seulement 31 % de leurs homologues²⁰.

Fort heureusement, pour renouveler ces expériences à fond, nous disposons à présent d’un potentiel d’innovation inexploité qui est alimenté par les données et la technologie. Notre enquête indique que les chefs de file de l’entreprise de l’expérience se sentent plus aptes que leurs homologues à profiter de cette occasion pour innover à grande échelle.

Bien que les attentes du public à l’égard des

marques évoluent

depuis des années, elles ont été bousculées par la COVID-19.

Pourquoi c’est

important : 80 %

contre

52 %

Près de 80 % des entreprises de pointe se disent très confiantes quant à leur capacité de faire un rapprochement entre les

innovations en matière d’expérience client et les résultats commerciaux réels (p. ex., une relance des ventes ou des renouvellements de contrats), par rapport à 52 % de toutes les autres entreprises. Ces chefs de file sont également deux fois plus susceptibles d’avoir la souplesse requise pour se tourner vers de nouveaux modèles qui offrent de la valeur et de la pertinence à leur clientèle par rapport à leurs

homologues²¹.

(27)

La plupart des entreprises se contentent encore de renouveler

l’apparence et l’ambiance des points de contact existants pour apporter des améliorations, mais ne se soucient pas de modifier les processus ou les

opérations pour mieux s’accorder aux besoins des clients en les aidant à obtenir les résultats qu’ils souhaitent.

En conséquence, elles n’obtiennent au mieux qu’une croissance graduelle. Entre- temps, un plus grand nombre de concurrentes axées sur la clientèle réorganisent les

opérations et les processus pour offrir des expériences conçues pour répondre aux objectifs des clients et avoir un réel impact humain, et relèvent des poussées notables de la croissance. Ces entreprises prennent des parts de marché et gagnent en notoriété, tout en laissant leurs homologues moins audacieux loin derrière.

Que devriez-vous faire?

Commencez par établir un pont entre les intentions de votre organisation et l’expérience que le client vivra. Considérez cela comme un alignement de votre modèle mental sur le client à travers le prisme de l’expérience.

Par où

commencer :

Avec l’innovation dans l’expérience, vous testez fréquemment à l’aide de schémas et de prototypes à fidélité croissante. Nous appelons cette méthode « construire pour réfléchir » et elle offre l’énorme avantage de créer un alignement interne en parallèle. Cela permet d’offrir une expérience aux collègues et aux utilisateurs. Elle doit être soutenue par une approche culturelle interne qui englobe le risque, la créativité et la rapidité.

L’innovation dans l’expérience intègre également une réflexion sur l’activation et la communication dans le processus dès le début pour répondre à la question « d’où proviennent les clients? » — trop souvent laissée en arrière- plan pour être abordée une fois que le nouveau produit et service est presque terminé.

(28)

Vous pouvez également considérer l’innovation dans l’expérience comme un oignon formé de trois couches principales : les fonctionnalités, les services et l’entreprise. Chacune constitue une plateforme pour la suivante.

L’innovation des fonctionnalités

consiste à améliorer progressivement les expériences humaines avec un produit existant. Les fonctionnalités de l’expérience sont des activités quotidiennes, comme la lecture automatique des aperçus de Netflix ou les paiements sans contact. Les

fonctionnalités exploitent les capacités technologiques et des modèles d’affaires existants pour réactualiser les produits et services actuels.

L’innovation commerciale

se développe si un service est à la source d’un changement radical et déstabilisateur pour l’expérience humaine. À ce niveau, l’intégration de l’innovation dans l’expérience à

l’échelle d’une entreprise peut changer ou créer un tout nouvel écosystème.

L’innovation des services

survient lorsqu’un ensemble de caractéristiques crée de nouveaux services et produits, comme une application bancaire mobile.

(29)

03. Étendre la mission de l’expérience à l’ensemble de l’organisation

L’experience est l’affaire de tous.

(30)

Les besoins des clients ont toujours évolué et parfois, très

rapidement. Ils vont continuer d’évoluer, souvent de manière imprévisible, au-delà des retombées de la pandémie. Nous devons maintenant trouver des moyens de révéler les besoins non satisfaits des clients, qu’ils soient immenses ou infimes.

L’expérience n’est plus la responsabilité d’un seul membre de la haute direction; c’est l’affaire de tout le monde. Chaque personne et chaque partie de l’entreprise doit être interconnectée et collaborative, fonctionnant comme une unité homogène, obsédée par le client, guidée par l’expérience comme son étoile du Nord.

En fin de compte, l’entreprise de l’expérience consiste à fusionner les fonctions de

réception et ventes, de marketing, de services et de produits (plus jamais de cloisonnement) et à les relier aux services administratifs (p. ex., RH, chaîne

d’approvisionnement, etc.). Il s’agit d’un changement de modèle opérationnel généralisé dont le centre d’attention se déplace : on passe de l’interaction avec les clients aux points de contact à tout mettre en œuvre pour favoriser l’engagement du client à chaque étape du parcours.

Ce que cela signifie :

57 %

contre

25 %

Les entreprises de pointe sont plus de deux fois plus susceptibles (57 % contre 25 %) d’affirmer qu’elles disposent d’une forte capacité d’appliquer ces mesures à l’échelle de leur organisation et avec leurs

partenaires à tous les niveaux²².

Notre enquête indique que les chefs de file de l’entreprise de l’expérience prennent déjà des mesures.

(31)

Pour offrir une expérience qui s’harmonise avec le client — et non avec la fonction —

l’engagement au sein des équipes doit être

Par exemple, pour déplacer des vêtements de la passerelle de défilé de mode jusqu’au placard d’une cliente, des produits ou des équipes de marketing ne suffisent pas. Vous avez besoin de toute l’envergure d’une organisation pour créer une expérience inoubliable à chaque étape envisageable du parcours de chaque client, que ce soit la passerelle d’un défilé de mode, un salon de présentation, une application ou une expérience de réalité augmentée (RA), un achat en magasin ou en ligne, l’exécution de la chaîne d’approvisionnement, un processus simplifié des retours, etc.

Les chefs de file de l’entreprise de

l’expérience sont habiles quand il s’agit de mettre au point cette agilité pour déployer de telles mesures à l’échelle de

l’organisation. Les dirigeants sont plus susceptibles de déclarer que les fonctions autres que celles de l’expérience client traditionnelle sont conçues pour s’orienter au gré de l’évolution des besoins de la clientèle (69 % ont dit que leur organisation d’innovation était configurée de cette manière, et 63 % vont dans le même sens s’agissant de leurs opérations,

comparativement à 32 % et 28 % de leurs homologues, respectivement)²³. Tandis que

les nombreuses entreprises qui ont créé des équipes responsables de la réussite client partent du bon pied, les entreprises de pointe ont adopté la réussite client non seulement comme fonction après-vente, mais comme culture d’entreprise et pour lancer des appels à l’action.

Nike est un excellent exemple d’entreprise qui incarne cette façon de gagner. L’expérience Nike est toujours ancrée dans une

gigantesque harmonisation interfonctionnelle pour créer des expériences client

différenciées qui se déclinent sur les canaux numériques et physiques, que ce soit

l’inauguration de ses magasins d’innovation

« vivants », les « Living Retail – House of Innovation »²⁴, ou le lancement d’un magasin concept²⁵ après la pandémie.

(32)

Dans le meilleur des cas, cette approche cloisonnée est inefficace et représente un gaspillage financier. Au pire, elle se traduit par des occasions manquées d’établir des liens avec les clients et de stimuler la croissance. C’est un héritage de la philosophie d’affaires de l’époque prénumérique du XXe siècle. Mais la réalité du moment, où l’on exerce nos activités dans un monde qui génère quantité de systèmes numériques et de données, rattrape les organisations Nous avons adopté le numérique, mais nous ne nous y sommes pas adaptés

La plupart des entreprises préfèrent encore organiser leurs fonctions de façon

autonome à l’échelle de leurs unités d’affaires, chacune ayant sa propre direction et ses propres canaux de points de contact, budgets, bases de données, etc.

Pourquoi c’est important :

Cela peut se solder par une piètre expérience client étant donné que certains aspects de l’organisation ont été conçus avec l’idée de répondre aux besoins de l’entreprise ou de l’un de ses silos fonctionnels plutôt qu’aux besoins de la clientèle, ou conçus de sorte que les clients doivent faire les choses comme l’entreprise l’entend au lieu de faire les choses en respectant le souhait des clients.

(33)

Premièrement, accordez une place prioritaire à l’expérience dans toutes les fonctions, y compris les services de l’exploitation, des RH, du développement des produits, de la

stratégie, de l’informatique et des autres fonctions.

Appuyez la prise de décisions motivée par l’expérience à travers tous les échelons de l’organisation pour être aussi proche que possible du client. Pour s’assurer que ça fonctionne, les chefs de file de l’entreprise de l’expérience savent que chaque employé doit se sentir responsable et comprendre comment son rôle individuel et ses tâches quotidiennes s’harmonisent avec l’entreprise et l’expérience qu’il offre aux clients et de quelle façon il y contribue.

Les mesures de la qualité de l’expérience client jouent également un rôle ici, dans le cadre des évaluations de rendement, de l’avancement professionnel, des réunions d’entreprise, des exercices de renforcement de l’esprit d’équipe et de la formation. Près de 60 % des entreprises de pointe d’aujourd’hui font deux choses : elles associent fortement les mesures incitatives destinées aux partenaires à l’expérience client

Par où

commencer :

60 %

Près de 60 % des sociétés chefs de file

d’aujourd’hui affirment que leur entreprise établit un lien entre les évaluations de rendement, la rémunération et les primes aux résultats et l’expérience client pour ses propres effectifs par rapport à seulement un quart de leurs

formation en gestion du changement aux

gestionnaires et aux employés (par rapport à 27 % pour ce qui est des autres) pour les aider à gérer l’évolution des exigences de l’expérience client²⁶. Il est également important de se rappeler que même si les employés jouent un rôle crucial dans la prestation de l’expérience au sein d’une

organisation, ils sont aussi des personnes à part entière et leur expérience en tant qu’employés est également un élément indispensable de l’activité.

(34)

04. Synchroniser la technologie, les données et les interventions humaines

Réorientez vos

investissements

(35)

Les entreprises performantes prennent des mesures réalisables, grandes et petites, pour réinventer avec audace leurs modèles d’affaires et d’exploitation en se

concentrant intensément sur l’expérience.

Ce que cela signifie :

Pour d’autres, réussir le changement provient d’un nouveau modèle d’affaires, de meilleurs tarifs, de nouveaux canaux de distribution ou de nouvelles sources de revenus. Quoi qu’il en soit, une évolution du modèle d’exploitation est nécessaire pour coordonner les technologies, les données et les talents autour d’un seul système axé sur l’expérience client qui est focalisé sur un parcours unique et unifié.

Il ne s’agit pas d’investir davantage, mais plutôt d’investir différemment. Les chefs de file de l’entreprise de l’expérience

reprogramment les données, les technologies et les effectifs afin de favoriser une agilité qui dégage en

74 %

De fait, 74 % des entreprises disent qu’elles prévoient revoir complètement leurs processus et leurs modèles d’exploitation pour être plus résilientes après la pandémie²⁸. Pour certaines organisations, ce basculement peut consister par exemple en un meilleur amalgame de technologies pour faire diminuer les coûts, un service plus fiable et des solutions plus.

permanence des gains d’efficacité qui peuvent être réinvestis dans de nouvelles occasions de rendement et de

croissance. Cela leur permet d’améliorer leurs expériences et d’offrir aux clients exactement ce qu’ils désirent, sans pour autant sacrifier la rentabilité et la

durabilité.

Parmi les sociétés chefs de file d’aujourd’hui, 61 % affirment que leur entreprise a une image claire des plateformes technologiques dont elle a besoin pour demeurer concurrentielle et pertinente pour les clients,

comparativement à seulement 27 % de leurs homologues²⁹.

(36)

Par exemple, le volume des achats a peut-être diminué, mais en même temps les coûts associés notamment à la sécurité et à la livraison ont augmenté. Il y a toujours eu un antagonisme entre la volonté d’enchanter nos clients et celle de faire de l’argent, et la COVID-19 n’a fait qu’amplifier ce tiraillement.

Étant donné que les expériences que vous devez offrir ont

considérablement évolué et continuent de le faire, la nécessité d’intégrer de l’agilité et de la souplesse dans vos systèmes et processus n’a jamais été aussi

pressante. La vision orientée client ne peut être mise en œuvre à grande échelle que si elle intègre les technologies, les outils, les données et les processus. Procéder ainsi vous aidera à établir et maintenir

l’entreprise de l’expérience, à apprivoiser l’inconnu et à piloter les expériences client les meilleures et les plus pertinentes qui soient.

Les entreprises font face à de nouvelles réalités, où le coût de service et de

réponse aux nouvelles attentes a augmenté de façon spectaculaire.

Pourquoi c’est

important : 58 %

contre

25 %

Nous avons constaté que 58 % des grandes entreprises d’aujourd’hui disent être capables de configurer et d’offrir de nouvelles capacités numériques avec agilité (contre seulement 25 % de leurs semblables)³⁰, un exploit presque

irréalisable sans les bons types de plateformes et sans les investissements technologiques requis. Il est essentiel de cerner tous les gains d’efficacité possibles dans l’ensemble de l’organisation pour pouvoir investir dans ces exigences

fondamentales de l’entreprise de l’expérience.

Les chefs de file de l’entreprise de l’expérience l’ont déjà appris par eux-mêmes.

(37)

Dans le contexte économique actuel, tous les investissements sont scrutés à la loupe. Avec des organisations

compartimentées et les

répartitions entre services, la somme des améliorations

technologiques est souvent une expérience douloureuse et

incohérente pour le client.

En adoptant une vision globale et en recherchant des domaines de synergie et de connectivité, vous maximiserez tous les rendements. Un modèle d’exploitation actualisé et une approche suivie en matière d’expérience, d’efficacité et de rendement vous permettront de miser sur l’infonuagique pour l’agilité, sur les données pour la pertinence et sur l’entreprise de l’expérience pour créer une valeur soutenue pour vos clients.

Commencez par bâtir une infrastructure technologique plus souple avec

l’infonuagique. Imaginez que votre système ressemble à une pile. De plus en plus, le nuage devrait se trouver à sa base. Cela permet non seulement de réduire les coûts, mais de connecter les données et les gens de manière nouvelle, plus rapide et plus créative.

Ensuite, grâce aux économies que l’architecture infonuagique vous permet de réaliser, vous pouvez réinvestir dans les données, alimentées par l’intelligence artificielle, pour stimuler le rendement. Les données permettent la reconnaissance des formes dans le nuage, et cela vous aide à voir et à comprendre les choses.

À mesure que les données continuent de stimuler le rendement avec des expériences plus

pertinentes et percutantes, vous pouvez utiliser ces apprentissages pour raffiner votre

infrastructure infonuagique et réaliser d’autres

Par où

commencer :

Ensemble, l’infonuagique et les données ont des incidences sur l’expérience, qui est propulsée par la pertinence et l’agilité que vous avez acquises au moyen de la

technologie. Il est important de mettre l’accent sur cette expérience et de ne pas dissocier vos investissements des résultats pour les clients. Inversez ce mode de pensée et planifiez plutôt vos technologies et votre stratégie de données en fonction de vos objectifs d’expérience.

Un peu plus de la moitié des entreprises de premier plan (53 %) sont beaucoup plus susceptibles de mesurer le rendement de leurs investissements numériques que leurs homologues (26 %)³¹. Et elles perçoivent la technologie comme un catalyseur — plutôt que comme un substitut — pour les interactions en direct ou en personne (55 % contre 27 %)³². C’est ce que nous avons fait avec Microsoft et la chaîne française de distribution alimentaire Intermarché, créant une fabrique de

données centralisée qui a mis à l’avant- plan les désirs et les besoins des clients individuels afin de réaliser des économies opérationnelles pour l’entreprise et

d’accroître la valeur pour le

(38)

Une transformation numérique de l’avenir prend racine

La Société canadienne d’hypothèques et de

logement (SCHL), l’organisme national responsable de

l’habitation au Canada, croit que les résidences offrent la structure et la stabilité qui permettent aux gens de participer pleinement à la société. Ce principe a inspiré un objectif ambitieux :

d’ici 2030, tous les Canadiens auront un logement abordable qui répond à leurs besoins.

Mais des systèmes désuets, dont près de 1 000 logiciels, ont empêché la SCHL de s’adapter à l’ère numérique et ont restreint l’efficacité de ses employés. Ainsi, la SCHL a travaillé avec Accenture pour

entreprendre une transformation complète des activités et de la technologie entre les personnes et les fonctions, ce qui a permis d’offrir une meilleure expérience à la clientèle.

Par exemple, nous avons mis fin au cloisonnement, y compris entre les opérations commerciales et non commerciales, de sorte qu’un plus grand nombre d’employés sont capables de suivre et de mesurer l’ensemble des relations avec la clientèle. Ainsi, les employés peuvent maintenant déterminer si un client pourrait être mieux servi par un autre produit ou service que celui pour lequel ils ont initialement communiqué avec la SCHL. De nouveaux processus ont remplacé des travaux manuels, comme

la souscription d’assurance

hypothécaire, tandis que le personnel de l’entreprise est devenu plus

collaboratif et pleinement mobile (les employés ont obtenu plus d’autonomie et de souplesse pour innover et être productifs). De plus, un nouvel

ensemble de technologies reposant sur une plateforme infonuagique fournit des renseignements en temps réel sur les clients et le marché de l’habitation.

Les initiatives interfonctionnelles de la SCHL ont non seulement transformé ses processus opérationnels, mais elles ont aussi soutenu le lancement de 13

nouveaux programmes de logement dans le cadre de la toute première Stratégie nationale sur le logement (SNL) du pays, qui vise à renforcer la classe moyenne et à réduire de moitié l’itinérance chronique. La SCHL est maintenant sur le point

d’atteindre son objectif de 2030 afin que tous les Canadiens puissent avoir un chez-soi.

(39)

L’incroyable

impact des

expériences

significatives

(40)

Aujourd’hui,

toutes les entreprises cherchent des façons de gérer les crises économiques et sanitaires qui se déploient autour de nous, pour sortir non seulement plus fortes, mais prêtes à affronter la

concurrence au cours de ce qui, selon les prédictions de plusieurs

observateurs, sera une décennie vigoureuse. Chaque entreprise doit

examiner et réorienter ses activités pour trouver de nouvelles façons d’offrir des expériences significatives à sa clientèle, qui est pour sa part aux prises avec bon nombre des mêmes défis.

C’est le moment idéal pour découvrir ce qu’une approche axée sur l’entreprise de l’expérience plutôt que sur

l’expérience client peut faire pour votre entreprise. Nous croyons qu’elle suscitera la croissance et produira les résultats souhaités par vos clients et votre entreprise, même si

l’incertitude continue de planer. Est-ce facile? Non. Mais c’est capital.

Est-ce facile?

Non.

Mais c’est capital.

L’entreprise de l’expérience implique sans doute un changement de mentalité appréciable, mais nous croyons qu’au fil des années, ce sera un moteur incroyable

accompagné de secousses constructives, de différenciation du marché et de satisfaction de la clientèle.

Nous pouvons vous mettre sur la voie.

(41)

À propos de la recherche:

De novembre 2019 à janvier 2020, avec une relance en mai- juin 2020, Accenture Recherches et Accenture Interactif ont interrogé:

Plus De

Parmi ces dirigeants, et

L’enquête a porté sur

1 550 25 %

21 22

dirigeants dans le monde entier.

étaient des chefs de la direction.

pays

industries.

La recherche a été conçue pour étudier la façon dont les chefs d’entreprise considèrent l’expérience de leurs clients et comment les capabilités de leur

entreprise contribuent à

l’expérience et aux

résultats commerciaux.

(42)

Sources et notes :

1. Étude de consommation d’Accenture sur la COVID-19, août 2020. https://www.accenture.com/ca-fr/insights/retail/coronavirus-consumer-habits

2. Sondage Accenture sur l’entreprise de l’expérience auprès de membres de la haute direction; données recueillies de novembre 2019 à janvier 2020, avec une relance en mai-juin 2020.

5. Gregg Schwartz, 17 août 2018, Marketing and Lead Generation Inspiration From Apple, the First Trillion-Dollar Company. Tiré de : https://www.entrepreneur.com/article/317919

6. Rachel Premack et Weng Cheong, 6 février 2020, Jeff Bezos credits Amazon’s trillion-dollar success to one ‘secret sauce’ — an ‘obsessive compulsive focus’ on customers over competitors. Tiré de : https://www.businessinsider.com/amazon-jeff-bezos-success-customer-obsession-2018-9

7. Bob Evans, 28 août 2017, Inside Salesforce.com’s Customer Obsession: 10 Powerful Lessons From Marc Benioff. Tiré de : https://www.forbes.com/sites/bobevans1/2017/08/28/inside-salesforce- coms-customer-obsession-10-powerful-lessons-from-marc-benioff/?sh=6df1f6991bbd

10. Carrie Mahoney, 18 mai 2017, How to Capture Airbnb’s Brand Experience Success. Tiré de : https://www.chiefmarketer.com/how-to-capture-airbnbs-brand-experience-success/

12. Indice d’expérience client de Forrester pour 2019, juin 2019. https://go.forrester.com/cx-index-2019/?utm_source=forrester_blog&utm_medium=web&utm_campaign=cxindex19

13. Zola and Crate and Barrel Announce an Exclusive Wedding Registry Collaboration, 18 septembre 2018. https://www.prnewswire.com/news-releases/zola-and-crate-and-barrel-announce-an- exclusive-wedding-registry-collaboration-300714459.html

14. Accenture Global Consumer Pulse Research, février 2020. https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-117/Accenture-Generation-P-urpose-PoV.pdf#zoom=40 15. Accenture Global Consumer Pulse Research, février 2020. https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-117/Accenture-Generation-P-urpose-PoV.pdf#zoom=40

16 .Sondage Accenture sur l’entreprise de l’expérience auprès de membres de la haute direction; données recueillies de novembre 2019 à janvier 2020, avec une relance en mai-juin 2020.

18. Accenture Global Consumer Pulse Research, février 2020. https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-117/Accenture-Generation-P-urpose-PoV.pdf#zoom=40

(43)

Sources et notes :

24. Nike Opens Nike NYC House of Innovation: The Most Personal and Responsive Sport Retail Experience, 14 novembre 2018. https://www.businesswire.com/news/home/20181114005859/en/

Nike-Opens-Nike-NYC-House-of-Innovation-The-Most-Personal-and-Responsive-Sport-Retail-Experience

25. Cara Salpini, 10 juillet 2020, Nike opens latest store concept: Nike Rise. Tiré de : https://www.retaildive.com/news/nike-opens-latest-store-concept-nike-rise/581404/

28. Sondage Accenture auprès de dirigeants d’entreprise, juillet 2020.

33. Accenture.com, Intermarché harnesses data to deliver purpose. https://www.accenture.com/us-en/case-studies/retail/intermarche-harnesses-data-to-deliver-purpose

Au-delà de l expérience client: l entreprise de l expérience. Des idées à l action, le parcours vers une valeur intégrale commence ici.