La gestion de la marque Zenkaï
Travail de diplôme réalisé en vue de l’obtention du diplôme HES
par :Alexandre RENARD
Conseiller au travail de diplôme :
Marc TORBAY, corps professoral
Carouge, le 3 novembre 2006
Haute École de Gestion de Genève (HEG-GE)
Filière Economie d’Entreprise
Déclaration
Ce travail de diplôme est réalisé dans le cadre de l’examen final de la Haute école de gestion de Genève, en vue de l’obtention du titre d’économiste d’entreprise. L’étudiant accepte, le cas échéant, la clause de confidentialité. L'utilisation des conclusions et recommandations formulées dans le travail de diplôme, sans préjuger de leur valeur, n'engage ni la responsabilité de l'auteur, ni celle du conseiller au travail de diplôme, du juré et de la HEG.
« J’atteste avoir réalisé seul le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres que celles citées dans la bibliographie. »
Fait à Carouge, le 3 novembre 2006 Alexandre RENARD
Remerciements
Je tiens à adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes m’ayant offert l’opportunité de réaliser ce travail de diplôme ainsi qu’à celles m’ayant consacré quelques instants de leurs précieux temps afin de mettre à ma disposition leurs connaissances et m’orienter dans la bonne direction. Je tiens donc tout particulièrement à remercier :
Paulo Sequeira et Marc Rochat, fondateurs de la marque Zenkaï, pour m’avoir offert l’opportunité de réaliser ce travail ainsi que pour leur précieuse collaboration tout au long de ce mandat.
Marc Torbay, professeur à la Haute École d’Arts Appliqués de Genève et conseiller de mon travail de diplôme, pour m’avoir orienté et maintenu dans la bonne direction tout au long de ce mandat.
Luc Nerfin, patron de la boutique Parano, située à Nyon, ainsi que sa vendeuse, Isabelle, pour m’avoir accordé quelques instants de leurs précieux temps afin de prendre part à mon étude de marché.
Margaux, Alexis, Martin, Gaëtan et Patrick, clients de la marque, pour avoir pris le temps de répondre à mon questionnaire lors d’entretiens individuels.
Sommaire
Le marché de la mode vestimentaire de moyenne gamme est un secteur sur lequel l’intensité concurrentielle bat son plein. Les acteurs influents n’ont que peu d’égard envers les petits. Ainsi, les parts de marché se répartissent essentiellement entre les grandes marques Diesel, Replay, G-Star, Japan Rags, Melting Pot, Pepe Jeans et Energie. Néanmoins, ce marché continue à voir arriver régulièrement de nouvelles marques cherchant à fleurir et rêvant de se faire une place auprès des grands noms.
C’est ainsi que Zenkaï, petite marque suisse, est entrée sur ce marché en septembre 2001. A ce jour, la marque n’a pas réussi à dépasser sa phase de lancement pour entrer dans une phase de croissance. La problématique qui se pose actuellement à elle, est de développer sa notoriété, consolider et clarifier son identité, et renforcer les liens de proximité et de fidélité avec sa clientèle. Soucieux d’aider cette marque à se développer, j’ai fait de cette problématique un mandat et le sujet de mon travail de diplôme.
En portant un premier regard critique sur l’entreprise, il convient de noter qu’elle ne gère pas moins de trois activités : le design et la création, la production, et la distribution. Evoluant dans un secteur où les facteurs clés de succès sont le contenu mode, le prix, la qualité et la variété de l’offre, Zenkaï répond assurément à trois d’entre eux. En travaillant sur la base d’une politique de production en petites séries limitées et « made in Europe », la marque a fait le choix de préférer la variété et la qualité de l’offre au détriment de son prix. En effet, Zenkaï pratique souvent des prix relativement élevés compte tenu de sa faible notoriété et de l’intensité concurrentielle.
Evoluant dans une conjoncture où le chiffre d’affaires du commerce de détail de vêtements et chaussures était en constante régression entre les années 2000 à 2004, pour finalement renouer avec la croissance en 2005, et qui maintenant doit également parer à l’arrivée des géants du textile telle que la Chine, nous sommes en droit de nous poser des questions quant à l’avenir des petites marques suisses dont fait partie Zenkaï.
L’étude de marché réalisée auprès d’un dirigeant, d’un distributeur et de quelques clients de la marque a révélé une perception relativement semblable de Zenkaï faisant appel à des notions de dynamisme, de créativité, d’urbanisme, de jeunesse et de convivialité.
Soucieux de conforter cette perception en vue de consolider et clarifier l’identité de la marque, renforcer ses liens de proximité et de fidélité avec sa clientèle, et finalement développer sa notoriété, j’ai émis plusieurs recommandations.
Dans un premier temps, afin de tisser une relation émotionnelle entre le client et la marque, je conseille à Zenkaï de s’adresser à l’imaginaire du client. Pour ce faire, je lui recommande de raconter une histoire sur le produit et d’échafauder une expérience à vivre, faisant notamment appel aux sens de la vue, du toucher, et de l’ouïe. De cette relation émotionnelle, la marque tirera un avantage concurrentiel.
Je conseille également à Zenkaï d’apporter des modifications à sa stratégie marketing.
Ainsi, je recommande le développement de deux nouveaux concepts de produits, la mise en place d’une communication justifiant les prix pratiqués, l’extension du réseau de distribution interne et externe, à l’aide de la toile Internet et de boutiques de particuliers notamment, et enfin, l’utilisation de différents outils de communication non- médiatiques.
Table des matières
Déclaration...i
Remerciements...ii
Sommaire...iii
Table des matières...v
Introduction...1
1. Analyse interne...2
1.1 Historique...2
1.2 Activités...3
1.3 Orientation générale...4
1.4 Ressources...5
1.4.1 Les ressources disponibles...5
1.4.2 Les ressources uniques...6
1.5 Compétences...6
1.5.1 Les compétences fondamentales...6
1.6 Maîtrise des coûts et création de valeur...7
1.6.1 La chaîne de valeur...7
1.6.1.1 Les fonctions primaires...8
1.6.1.2 Les fonctions de soutien...9
1.6.2 L’efficacité...10
1.7 Synthèse des forces et faiblesses...11
1.7.1 Forces...11
1.7.2 Faiblesses...12
2. Analyse externe...13
2.1 Analyse du macro-environnement...13
2.1.1 L’environnement politique...13
2.1.2 L’environnement économique...13
2.1.3 L’environnement socioculturel...14
2.1.4 L’environnement technologique...15
2.1.5 L’environnement écologique...15
2.1.6 L’environnement légal...16
2.2 Analyse des cinq forces concurrentielles de Porter ...16
2.2.1 La rivalité entre les concurrents directs...16
2.2.2 Les fournisseurs...17
2.2.3 Les clients...17
2.2.4 Les nouveaux entrants...18
2.2.4.1 Les barrières financières...18
2.2.4.2 Les barrières commerciales...19
2.2.4.3 Les barrières de ressources et de compétences...19
2.2.5 Les produits de substitution...19
2.3 Segmentation de l’offre...20
2.4 Segmentation du marché...20
2.5 Les facteurs clés de succès...21
2.6 Synthèse des menaces et opportunités...22
2.6.1 Menaces...22
2.6.2 Opportunités...22
3. Projet de marque...23
3.1 Méthodologie...23
3.2 L’étude de marché...24
3.3 Analyse de la marque...25
3.3.1 Perception de la marque selon les dirigeants...25
3.3.1.1 La planète Zenkaï...26
3.3.1.2 Le client Zenkaï...27
3.3.1.3 Le portrait chinois...27
3.3.1.4 La boutique Zenkaï...28
3.3.1.5 La phase d’approfondissement...28
3.3.1.6 Le dirigeant en tant que chef de produit de la marque...29
3.3.1.7 Et dans cinq ans ?...31
3.3.2 Perception de la marque selon les distributeurs...31
3.3.2.1 La planète Zenkaï...31
3.3.2.2 Le client Zenkaï...32
3.3.2.3 Le portrait chinois...33
3.3.2.4 La boutique Zenkaï...34
3.3.2.5 Les fondateurs de la marque...35
3.3.2.6 Phase d’approfondissement...36
3.3.2.7 Le distributeur en tant que chef de produit de la marque...37
3.3.2.8 Et dans cinq ans ?...39
3.3.3 Perception de la marque selon les clients...39
3.3.3.1 La planète Zenkaï...40
3.3.3.2 Le client Zenkaï...41
3.3.3.3 Le portrait chinois...42
3.3.3.4 La boutique Zenkaï...45
3.3.3.5 Les fondateurs de la marque...46
3.3.3.6 La phase d’approfondissement...47
3.3.3.7 Le client en tant que chef de produit de la marque...48
3.3.3.8 Et dans cinq ans ?...52
3.4 La stratégie marketing...52
3.4.1 La segmentation...53
3.4.2 Le ciblage...53
3.4.3 Le positionnement (mix marketing)...53
3.4.3.1 Le produit...54
3.4.3.2 Le prix...54
3.4.3.3 La place...55
3.4.3.4 La promotion...55
3.5 La construction d’une identité...56
3.5.1 Les résultats de l’analyse de la marque...56
3.5.2 L’histoire qui parle à l’imaginaire du client...57
3.5.3 Le prisme d’identité...59
4. Recommandations...61
4.1 La stratégie marketing...61
4.1.1 Segmentation et ciblage...61
4.1.2 Le positionnement (mix marketing)...62
4.1.2.1 Le produit...62
4.1.2.2 Le prix...65
4.1.2.3 La place...67
4.1.2.4 La promotion...69
Conclusion...77
Bibliographie...78
Annexe 1 La pyramide de Maslow...80
Annexe 2 La chaîne de valeur...81
Annexe 3 Les groupes stratégiques...82
Annexe 4 Le guide d’entretien...83
Annexe 5 Tableau récapitulatif des entretiens des clients...86
Annexe 6 Le prisme d’identité...89
Annexe 7 Le mix de communication...90
Introduction
Zenkaï est une marque active sur le marché de la mode vestimentaire de moyenne gamme depuis septembre 2001. Cette dernière a été fondée par deux jeunes aux idées ambitieuses et s’étant rencontrés quelques années auparavant alors qu’ils étaient tous deux vendeurs dans une boutique de vêtements. La philosophie de la marque est de donner un soin particulier à son client en offrant un service de qualité, une atmosphère « trend » et « open mind », ainsi qu’un design créatif et original à un prix compétitif. Cette marque compte aujourd’hui un point de vente à son enseigne, situé à Genève et ouvert en 2004. La marque est également distribuée par trois boutiques indépendantes, situées à Nyon, Genève et Zürich.
En discutant avec les deux jeunes fondateurs, j’ai pris connaissance de quelques facteurs à l’origine de leur motivation. J’ai clairement compris qu’ils cherchent actuellement à développer la notoriété de la marque et à créer un réel état d’esprit autour de celle-ci. Ces derniers veulent que la marque soit proche du client et que celui-ci puisse s’identifier à elle. Le client de la marque doit ressentir une sensation de personnalisation du produit le mettant en valeur. Contrairement aux grandes marques telles que Diesel, Replay ou encore G-Star, Zenkaï cherche à profiter de sa petite taille pour développer des liens de proximité et de personnalisation avec le client.
Dans le cadre de ce mandat, je projette de travailler sur la gestion de la marque dans l’objectif de développer la notoriété de Zenkaï, de consolider et clarifier son identité, et de renforcer ses liens de proximité et de fidélité avec sa clientèle.
Après avoir, dans un premier temps, établi une analyse interne de l’entreprise ainsi qu’une analyse du marché sur lequel elle évolue, je procéderai à une étude de marché auprès des clients, d’un distributeur et d’un dirigeant de la marque, afin d’identifier comment ces derniers perçoivent Zenkaï.
J’utiliserai ensuite les résultats de mon étude de marché pour porter à l’entreprise des recommandations quant à une nouvelle stratégie marketing visant à développer la notoriété de la marque, à consolider et clarifier son identité, ainsi qu’à renforcer ses liens de proximité et de fidélité avec sa clientèle.
1. Analyse interne
Ce chapitre a été rédigé sur la base des informations recueillies auprès de Paulo Sequeira lors des entretiens du 15 et 29 mai 2006.
1.1 Historique
Zenkaï, outre un mot issu du vocabulaire japonais et signifiant « pleins pouvoirs », est également le nom d’une marque active sur le marché de la mode vestimentaire de moyenne gamme1 depuis septembre 2001. C’est à cette date et après maintes discussions que deux jeunes aux idées ambitieuses s’étant rencontrés six années auparavant, alors qu’ils étaient vendeurs dans une boutique de vêtements du quartier des Pâquis, décident de s’associer afin de réaliser leur désir commun : créer une marque de vêtements.
Ainsi, Marc Rochat et Paulo Sequeira fondent la Sàrl Rochat & Sequeira au capital social de CHF 40'000.- entièrement libéré à raison d’une part de CHF 20'000.- versée par chacun des deux associés. En 2005, un fournisseur de la marque, établi au Portugal, à rejoint les deux associés. Ce dernier détient 50% de la société, Marc et Paulo se répartissant les 50% restants à parts égales, soit 25% chacun. Le but de cette Sàrl est la création, la fabrication et la commercialisation de vêtements, de chaussures et de chapellerie, de parfums, de cosmétiques et d’objets de bijouterie et accessoires.
Les deux associés, à l’origine de la marque, sont par la même occasion les créateurs, designers. C’est ainsi que Marc et Paulo griffonnent au coin d’une table ou au détour d’une rue, sur le moindre bout de papier, la moindre idée en cherchant à l’exploiter avant de la retranscrire informatiquement pour la faire parvenir aux fabricants. En effet, si les associés sont à l’origine de la création des modèles, la fabrication, quant à elle, se fait exclusivement au Portugal, où l’entreprise travaille notamment avec son fournisseur associé, ainsi qu’avec trois autres usines. Une fois le produit confectionné, ce dernier est retourné en Suisse où il sera distribué par le réseau de la marque.
A ses débuts, ce réseau de distribution se composait de sept points de vente multimarques. Moins de deux ans après le lancement de la marque, soit à l’été 2003, ce réseau ne comptait pas moins de 18 points de vente multimarques et une enseigne au nom de Zenkaï située à Vevey, berceau de la marque. La deuxième enseigne Zenkaï voit le jour moins d’un an après la première, mais cette fois-ci, à Genève.
1 Il convient d’associer à la mode vestimentaire de moyenne gamme des marques telles que Replay, G-Star, Diesel, Japan Rags, Melting Pot, Pepe Jeans, Energie ou Carharrt.
Aujourd’hui, le réseau de distribution a quelque peu changé. S’il est toujours restreint au territoire suisse, il ne compte néanmoins plus que trois points de vente multimarques, situés dans les villes de Genève, Nyon et Zürich, ainsi qu’une boutique à l’enseigne de la marque, située à Genève. La deuxième boutique à l’enseigne de la marque, située à Vevey, a été vendue cette année afin de mettre l’accent sur le réseau de distribution externe et ainsi développer la notoriété de la marque.
1.2 Activités
La Sàrl Rochat et Sequeira, fondatrice de la marque Zenkaï, à pour but la création, la fabrication et la commercialisation de vêtements, de chaussures et de chapellerie, de parfums, de cosmétiques et d’objets de bijouterie et accessoires griffés Zenkaï. C’est ainsi que la Feuille officielle suisse du commerce définit cette Sàrl. Cependant, les fondateurs de la marque n’ont pour l’instant pas développé toutes ces gammes de produits. Actuellement, l’offre de produits Zenkaï se compose de T-shirts, sweat-shirts, jackets, jeans, vestes et autres accessoires tels ceintures et sacs.
Aussi pouvons-nous attribuer différentes activités à la marque. En premier lieu, nous comptons une activité artistique étant celle de la création et du design de vêtements, de logos et d’imprimés divers. Comme mentionné ci-dessus, cette activité est pour l’instant entièrement prise en charge par Marc et Paulo. Cela dit, ces derniers cherchent à ouvrir cette activité à l’externe en offrant, à qui se sent l’âme d’un artiste, la possibilité de créer divers concepts de motifs en respectant les thèmes préalablement fixés par Marc et Paulo. Cette collaboration avec les « artistes de rue », comme affectionnent à l’appeler Marc et Paulo, permettrait selon eux, d’offrir aux jeunes créateurs de Genève l’opportunité d’exploiter leurs talents artistiques et bien entendu de développer et renforcer les liens de proximité et de fidélisation avec la clientèle. Il me paraît également important de préciser que ni Marc, ni Paulo n’ont suivi une formation artistique quelconque. Etant tous deux plutôt maladroits un crayon en mains, ils ont ainsi dû suivre des cours de dessin et de design, afin de pouvoir créer eux- mêmes leurs motifs.
Nous pouvons considérer cette activité artistique comme étant l’essence même de la marque. En effet, évoluant dans un secteur et une société où l’habit n’est plus considéré comme un besoin de première nécessité répondant aux besoins physiologiques de la pyramide de Maslow, mais au contraire dans une société et un secteur où le vêtement est un moyen de satisfaire aux besoins d’appartenance, il est primordial pour la marque de définir une orientation, un style propre à elle, permettant ainsi aux clients de satisfaire aux besoins d’appartenance à un groupe. Pour de plus
amples informations quant à la pyramide de Maslow, veuillez vous reporter à l’annexe 1 du document.
Une seconde activité partiellement entreprise par la marque depuis peu est la production de vêtements. En effet, comme mentionné dans le chapitre traitant de l’historique de Zenkaï, la marque compte depuis peu un nouvel associé qui n’est autre qu’un fabricant de la marque et donc tenancier d’une usine au Portugal. Ainsi, Zenkaï a fait le choix d’intégrer partiellement cette activité à sa chaîne de valeur. J’insiste sur le mot partiellement, car la marque travaille aussi avec d’autres fabricants, également établis au Portugal, mais indépendants de Zenkaï. Ce choix de ne pas travailler avec une seule et unique usine s’explique par deux raisons principales : la répartition des risques liés à des problèmes de fabrication ou de livraison, ainsi que la spécialisation de chaque usine.
Enfin, nous pouvons répertorier une dernière activité orchestrée par la marque : la distribution. Comme expliqué précédemment, la marque dispose de son propre réseau de distribution. Cela dit, ce réseau, ne comptant actuellement plus qu’un point de vente, n’est bien entendu pas suffisamment conséquent pour permettre à la marque de se développer. C’est pourquoi elle est aussi contrainte à distribuer ses produits par le biais d’un réseau externe, composé actuellement de trois points de vente multimarques.
1.3 Orientation générale
Zenkaï définit sa mission comme étant celle de donner un soin particulier à son client en offrant un service de haute qualité, une atmosphère « trend » et « open mind », ainsi qu’un design créatif et original à un prix compétitif. Ses créateurs veulent que la marque soit proche du client et que ce dernier puisse s’identifier à elle, ceci grâce à un haut niveau de personnalisation du produit.
La vision de la marque est sa distribution à l’échelle mondiale (New-York, Paris, Londres, Milan, Tokyo).
Originalité, qualité, personnalisation du produit et proximité avec la clientèle sont les principales valeurs de la marque.
A moyen terme, l’entreprise se fixe pour objectif d’augmenter son réseau de distribution multimarques, afin de développer la notoriété de la marque.
A long terme, la société a pour objectif d’élargir son réseau de distribution à l’Europe, à commencer par le Portugal. L’entreprise projette de travailler avec des points de vente multimarques avant de développer des points de vente à l’enseigne Zenkaï.
1.4 Ressources
1.4.1 Les ressources disponibles
Il me semble important de commencer ce chapitre par une brève explication de ce terme ainsi que des éléments qu’il regroupe. Dans le cas de l’analyse interne d’une marque, nous distinguons quatre catégories de ressources disponibles : les ressources physiques, humaines, financières et intangibles.
En matière de ressources physiques, l’entreprise dispose d’un point de vente à l’enseigne de la marque, établi à Genève, ainsi que d’une usine de production et un showroom, tous deux établis au Portugal. La boutique de Genève occupe également une deuxième fonction. En effet, elle est également le bureau depuis lequel la marque est gérée. Bien entendu, l’entreprise dispose aussi d’un stock de produits finis.
Cependant, ce dernier est réduit au minimum, ceci en conséquence d’une politique particulière visant à produire des séries limitées. Je reviendrai en détail sur cette politique dans le chapitre traitant de la politique des prix.
En ce qui concerne les ressources humaines, Zenkaï compte trois associés. Marc Rochat et Paulo Sequeira, fondateurs de la marque, détiennent respectivement 25%
de la société, tandis que les 50% restants sont détenus par un fabricant de la marque ayant rejoint les deux associés en 2005. L’associé fabricant ne travaillant pas exclusivement pour la marque, nous ne pouvons pas compter les employés de l’usine parmi les ressources humaines de la marque.
En matière de ressources financières, la société fonctionne pour l’instant sur le principe de l’autofinancement. Elle n’a donc pas contracté d’emprunt bancaire. Cela dit, suite aux objectifs fixés à moyen et long terme, l’entreprise sera contrainte de passer par un prêt bancaire.
Marc et Paulo comptant encore parmi les acteurs récemment arrivés sur le marché vestimentaire suisse, les ressources intangibles de leur entreprise ne sont que peu nombreuses. Le statut de fondateur et détenteur de la marque Zenkaï constitue la principale ressource intangible de l’entreprise. Avec le temps et une bonne gestion des relations avec la clientèle ainsi qu’avec les fournisseurs, l’entreprise sera à même de renforcer ses ressources intangibles et ainsi compter sur un important goodwill.
1.4.2 Les ressources uniques
Sur le secteur de la distribution vestimentaire de moyenne gamme à la mode, les ressources uniques se font très rares. Et pour cause, la principale ressource unique dont pourrait disposer une entreprise serait d’être le distributeur exclusif d’une marque.
Or ce n’est pas chose fréquente au sein de ce secteur. Cependant, en étant propriétaire de la marque Zenkaï, l’entreprise de Marc et Paulo pourrait disposer de cette ressource unique. Afin de saisir cette opportunité, l’entreprise devrait renforcer son propre réseau de distribution et abandonner la distribution de sa marque auprès de points de vente autres que ceux à l’enseigne de celle-ci. Ainsi, en disposant d’un réseau de distribution exclusif, la marque disposerait d’un important avantage concurrentiel. Toutefois, s’il est vrai qu’un tel réseau de distribution offre des avantages certains en matière de gestion de la marque et de son image, sa mise en place ne semble pas accessible ni adaptée à tous. En effet, une telle stratégie requiert de considérables ressources financières et est plus adaptée aux marques de prestige à la notoriété établie, telle Hermès.
1.5 Compétences
1.5.1 Les compétences fondamentales
C’est un fait, les tendances concevant la mode sont éphémères. La rapidité de réaction des acteurs du marché vestimentaire de moyenne gamme à la mode compte ainsi parmi les compétences fondamentales étant à l’origine d’un avantage concurrentiel. La marque Zenkaï a bien assimilé cette notion dans sa stratégie organisationnelle. En effet, en se fournissant les tissus nécessaires à la confection des produits finis en Italie et en fabriquant ces derniers au Portugal, la marque restreint son rayon d’activités à l’Europe. Ce choix stratégique lui permet ainsi de disposer d’une importante rapidité de réaction aux tendances du marché afin de toujours disposer d’une offre de produits au contenu mode exigé par la clientèle. De plus, comme mentionné dans le chapitre traitant des activités de l’entreprise, la marque, par le biais de son nouvel associé, dispose aussi d’une usine au Portugal. En ayant choisi d’intégrer partiellement l’activité de production à sa chaîne de valeur, la marque peut ainsi rapidement et en tout temps lancer la production de commandes spéciales.
La marque, travaillant beaucoup sur le créneau des motifs et textes divers imprimés sur les produits, il est primordial pour elle de bien connaître les différents procédés et leurs caractéristiques. Ces procédés sont au nombre de trois : la sérigraphie, le transfert et la sérigraphie numérique. Chacun disposant de particularités spécifiques en
fonction des tissus utilisés, l’entreprise a fait le choix de travailler avec chacun des trois procédés. Ainsi, les produits de la marque répondent assurément aux critères d’exigences imposés par les clients en matière de qualité.
Afin de disposer d’une offre variée et composée régulièrement de nouveautés, la marque travaille d’après une production en petites séries. En effet, chaque série est en moyenne composée de 200 pièces, réparties entre la boutique à l’enseigne de la marque et les trois points de vente multimarques. Cette stratégie, bien que permettant à la marque de proposer un important réassort de ses produits, a cependant un désavantage : son prix. En effet, selon la loi des rendements d’échelle, la production de petites séries est plus coûteuse que la production de masse. Ainsi, Zenkaï se voit contraint de pratiquer des prix souvent plus élevés que ses concurrents directs bénéficiant d’économies d’échelle. Ceci-dit, selon les dirigeants de la marque, les clients valorisent davantage la variété de l’offre que son prix. A condition bien entendu que le prix soit justifié par des critères telles que la qualité ou la rareté du produit.
Ces compétences fondamentales détenues par la marque lui permettent ainsi de répondre aux exigences des clients en matière de variété, de qualité et de contenu mode de l’offre, mais l’obligent pour cela à pratiquer des prix souvent plus élevés que ceux des concurrents.
1.6 Maîtrise des coûts et création de valeur
La survie d’une entreprise dans un milieu concurrentiel dépend essentiellement d’un facteur : sa capacité à générer du profit. Or cette création de profit passe par une offre de produits et de services valorisée par les clients. Cependant, ceux-ci ne valorisent pas une offre à n’importe quel prix. Cette limite de prix étant généralement ceux pratiqués par la concurrence dont l’offre est similaire. Ainsi, la marque se doit de maîtriser ses coûts si elle souhaite rester concurrentielle. En abordant des notions telles que la chaîne de la valeur ainsi que l’efficacité, nous verrons comment Zenkaï maîtrise ses coûts et crée de la valeur.
1.6.1 La chaîne de valeur
La conception de cette chaîne de valeur m’a été rendue possible suite à un entretien avec Paulo Sequeira. Cette dernière se compose de cinq fonctions primaires directement impliquées dans la création de valeur et de trois fonctions de soutien.
Tandis que les fonctions primaires comprennent le design, les achats, la production, la distribution et le marketing, les fonctions de soutien comprennent la logistique, le
développement technologique et l’administration. Pour une représentation graphique de cette chaîne de valeur, veuillez vous reporter à l’annexe 2 du document.
1.6.1.1Les fonctions primaires
1.6.1.1.1 Le design
Il convient de considérer cette activité comme étant l’essence même de la marque. En effet, comme je l’ai précédemment mentionné dans le chapitre traitant des activités prises en charge par l’entreprise, la société dans laquelle nous vivons n’est plus celle qui considérait l’habit comme un besoin de première nécessité répondant aux besoins physiologiques de la pyramide de Maslow. En effet, la société d’aujourd’hui a reconsidéré le rôle primaire du vêtement pour lui accorder plus d’importance et ainsi lui donner le rôle d’un moyen permettant de répondre aux besoins d’appartenance à un groupe. C’est pourquoi il est primordial pour l’entreprise de soigner cette activité et définir clairement l’orientation de sa marque en lui donnant un style propre à elle, et qui soit valorisé par les clients. Ainsi, elle leur permettra de satisfaire aux besoins d’appartenance à un groupe.
1.6.1.1.2 Les achats
Une bonne gestion des achats permettra à l’entreprise de disposer d’une marge de manœuvre considérable. En effet, dans le cas d’une entreprise telle que celle étudiée, plus les tissus seront achetés à des prix avantageux, plus grande sera la marge de manœuvre de l’entreprise et plus grand sera aussi son profit. Cependant, l’entreprise doit également prendre en considération des éléments autres que le prix. Ces derniers étant ceux valorisés par la clientèle. Ainsi, lors de ses achats, l’entreprise devra non seulement tenir compte du prix, mais également de la qualité des tissus.
1.6.1.1.3 La production
La production compte depuis peu parmi les activités gérées par la marque. Ce choix d’intégration partiel de la fonction de production à la chaîne de valeur de l’entreprise est dû à plusieurs facteurs. Dans un premier temps, ce choix permet à la marque d’accroître sa rapidité de réaction. En effet, le fabricant faisant partie de la société, la marque peut ainsi répondre en tout temps à une demande spécifique du marché. De plus, cette décision permet à l’entreprise de disposer d’un meilleur suivi et contrôle de la qualité de la production, et de limiter les problèmes liés aux retards de livraisons au strict minimum.
1.6.1.1.4 La distribution
Disposant de son propre réseau de distribution, et bien que celui-ci se résume à un unique point de vente, la marque peut ainsi soigner son image par la présentation de ses produits ainsi que par l’atmosphère de la boutique. Cette attention particulière allouée à la présentation crée de la valeur ajoutée par le fait que les clients valorisent ce complément de l’offre produit.
Cependant, ce réseau n’étant pas suffisamment conséquent pour garantir la croissance de la marque, celle-ci est contrainte à distribuer ses produits par l’intermédiaire d’un réseau de distribution externe, actuellement composé de trois points de vente multimarques.
1.6.1.1.5 Le marketing
En travaillant sur des actions marketing ciblées et en lien avec l’orientation et le caractère de la marque, cette dernière est assurée d’atteindre des acheteurs potentiels. Actuellement, la principale action marketing orchestrée par la marque est le sponsoring de DJ. Tandis que certains noms font partie des références du monde de la nuit, tel Gianni Parini, acteur incontournable des scènes électroniques italo-suisses depuis 1979 et résident pendant dix ans au célèbre MAD de Lausanne, ou encore DJ Koris, reconnu comme un des meilleurs DJ trance de Suisse et actuel résident au MAD de Lausanne ainsi qu’au MOA Club de Genève, d’autres moins connus, doivent encore faire leurs preuves derrière les platines. Ce sponsoring, mettant en avant le caractère
« clubbing2 » de la marque, permet à cette dernière de renforcer son image et d’atteindre de manière ciblée de potentiels acheteurs. Ainsi, cette activité est directement impliquée dans la création de valeur.
1.6.1.2Les fonctions de soutien
Les cinq fonctions primaires de la chaîne de valeur de la marque bénéficient du soutien de trois fonctions : la logistique, le développement technologique, et l’administration.
La logistique mise en place par l’entreprise lui permet de gérer de manière efficiente et efficace les activités de production et de distribution. Ainsi, la marque travaille de manière à réduire les pertes de tissus liées à la production et sur la base d’une
2 Le clubbin ou clubbing est un terme définissant le fait de sortir la nuit pour aller se distraire en discothèque et apparaît aujourd'hui comme un mouvement à part entière avec ses codes vestimentaires, verbaux, musicaux et sa communauté.
(source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Clubbing )
politique de stock minimum. De plus, elle dispose d’un meilleur suivi du processus de production ainsi que d’une meilleure gestion des livraisons.
Grâce au développement technologique, l’entreprise est à même d’améliorer la qualité de ses produits finis en permanence. En outre, ce développement technologique procure plus de liberté à la marque. En effet, la conception de nouveaux textiles ou l’évolution des techniques d’impression de motifs et textes divers sur textile permet à la marque d’envisager le développement de produits jusqu’alors impossible.
L’administration, regroupant des activités telles que la comptabilité ou le secrétariat, permet à l’entreprise d’optimiser la gestion de l’ensemble de ses activités.
1.6.2 L’efficacité
La notion d’efficacité se traduit par la capacité de l’entreprise à offrir des produits et services valorisés par la clientèle. Autrement dit, l’efficacité de la marque réside dans une offre de produits variés, de qualité et au contenu mode correspondant à celui recherché par les clients. Cependant, l’efficacité de l’entreprise n’est pas maximisée.
Comme je l’ai précédemment évoqué dans le chapitre traitant des compétences fondamentales, les produits Zenkaï sont souvent accessibles à des prix plus élevés que les produits des concurrents directs. Or, le prix faisant partie des éléments de l’offre valorisés par la clientèle, l’entreprise devrait revoir sa politique de prix si elle souhaite maximiser son efficacité. Ceci-dit, afin d’être en mesure de pratiquer des prix plus concurrentiels, l’entreprise devrait revoir sa politique de production en séries limitées. En effet, c’est principalement cette dernière qui ne permet pas à l’entreprise de disposer d’économies d’échelle liées à une production en masse. Toutefois, c’est aussi cette politique de production en séries limitées qui permet à l’entreprise de disposer d’une offre variée. Or, selon les dirigeants de la marque, les clients valorisent plus la variété de l’offre que son prix. A condition bien entendu que le prix soit justifié par des critères telles que la qualité ou la rareté du produit. Néanmoins, les éléments valorisés par la clientèle pourraient évoluer dans le temps. Ainsi, le prix de l’offre pourrait prendre plus d’importance que la variété aux yeux des clients. Dans tel cas, l’entreprise devrait revoir sa politique de production.
1.7 Synthèse des forces et faiblesses
1.7.1 Forces
En comptant un fabricant de la marque parmi ses associés, l’entreprise dispose d’un important avantage concurrentiel : une grande rapidité de réaction. En effet, cette situation favorable permet à la marque d’accroître sa rapidité de réaction et ainsi répondre aux demandes du marché dans les plus brefs délais. En outre, il convient également de noter qu’en ayant restreint les activités d’achats et de productions au territoire européen, la rapidité de réaction de l’entreprise se voit encore augmentée. De plus, cette configuration permet à l’entreprise d’optimiser le suivi et le contrôle de la qualité de la production.
Le réseau de production, composé de quatre différentes usines, permet également à la marque de répartir les risques liés aux problèmes de production ou de livraison et ainsi limiter la gravité de l’occurrence de ces derniers.
En travaillant à l’aide des trois différents procédés employés dans la réalisation d’imprimés divers sur textile, Zenkaï est à même d’offrir des produits répondant assurément aux critères d’exigences imposés par les clients en matière de qualité.
En disposant de son propre réseau de distribution, bien que celui-ci ne compte actuellement qu’une boutique, la marque peut ainsi soigner son image, notamment en apportant un soin particulier à la présentation de ses produits ainsi qu’à l’atmosphère de la boutique.
Les liens de proximité établis entre la marque et les clients et prospects est également une force. En personnalisant son offre de produits et en cherchant à ouvrir le design des produits à l’externe de la société, elle offre à qui se sent une âme d’artiste la possibilité de proposer diverses créations. La marque se rapproche de ses clients potentiels en jouant la carte de l’intimité, dont seules les petites entreprises peuvent bénéficier.
Enfin, il convient de préciser que les éléments cités ci-dessus peuvent être considérés comme des forces pour l’entreprise uniquement si ses concurrents ne disposent pas des mêmes configurations.
1.7.2 Faiblesses
Bien que permettant à la marque de disposer d’une offre variée ainsi que d’un important réassort de ses produits, la politique de production en petites séries est à l’origine d’un désavantage non-négligeable : le prix de vente des produits. En effet, en pratiquant des prix régulièrement supérieurs aux concurrents, la marque compte une sérieuse faiblesse.
La faible notoriété de la marque constitue bien entendu une autre faiblesse.
2. Analyse externe
Ce chapitre a été rédigé sur la base des informations recueillies auprès de Paulo Sequeira lors de l’entretien du 26 juillet 2006, ainsi qu’à l’aide des données provenant de l’Office fédéral de la statistique.
2.1 Analyse du macro-environnement
Cette analyse consiste à passer en revue l’environnement global du secteur du textile afin de dégager les éléments politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux susceptibles d’influencer le développement de l’entreprise.
2.1.1 L’environnement politique
En matière d’environnement politique, il convient de se poser des questions quant à la politique interne du pays visant à réglementer le commerce extérieur.
Bénéficiaire pendant de nombreuses années d’une politique protectionniste, l’industrie suisse du textile n’est plus soumise à une telle politique depuis le 1er janvier 2005.
Ainsi, elle se retrouve à la merci de géants du textile telle que la Chine. En disposant d’une matière première de qualité ainsi que d’une main d’œuvre qualifiée et meilleure marché, la Chine compte effectivement parmi les acteurs avec lesquels il faut compter pour les années à venir.
2.1.2 L’environnement économique
3L’objet de l’analyse de l’environnement économique est de déterminer la situation conjoncturelle nationale. Ainsi, il est essentiel de se poser des questions quant à l’évolution du produit intérieur brut (PIB), du taux de chômage de la population, de l’indice des prix à la consommation ou encore du revenu disponible moyen par habitant.
L’économie suisse a enregistré en 2005 une hausse du PIB de 1.9% par rapport au PIB de l’année 2004. Après avoir été légèrement en récession entre 2001 et 2003, c’est en 2004 que le PIB a retrouvé une légère croissance. Selon des prévisions établies par les experts de la Confédération, il faudrait compter sur une augmentation du PIB de 1.8% pour cette année et de 1.5% pour l’année 2007. Ces mêmes experts envisagent une croissance de l’ordre de 1.4% pour les années 2008 à 2010. La
3 Données provenant de l’Office fédérale de la statistique.
croissance du PIB, participant à la bonne santé de la nation, ne peut être que favorable à la consommation.
En 2005, la Suisse comptait 148'537 chômeurs, soit un taux de chômage de 3.8%. En comparaison à l’année précédente, le taux de chômage a diminué d’un infime dixième de pour-cent. Pour l’instant, le taux de chômage de cette année se situe à 3.1%. On observe également un taux de chômage supérieur à la moyenne auprès des 15-25 ans. A terme, cette situation de chômage auprès des jeunes constituerait une menace si elle ne venait pas à s’améliorer. En effet, le secteur vestimentaire de moyenne gamme à la mode s’adresse principalement à une clientèle jeune.
L’indice des prix à la consommation a augmenté de 5.7% durant la période allant de janvier 2000 à décembre 2005. Pour le secteur de l’habillement et des chaussures, l’indice des prix à la consommation a augmenté de 7.5% durant la même période. Pour cette année 2006, l’Office fédéral de la statistique suisse table sur un renchérissement de 1.2% et de 1.0% pour l’année prochaine. Ce renchérissement annuel des prix est standard et il n’est pas à craindre de problèmes économiques liés à celui-ci.
Le revenu disponible moyen par ménage et par mois n’a pour ainsi dire pas évolué entre 2004 et 2005. En effet, de CHF 7'629.- il est passé à CHF 7'783.-. Un ménage étant en moyenne composé de 2.25 personnes, le revenu disponible par habitant se situe donc à environ CHF 3'200.-.
Selon la moyenne établie en 2004, les dépenses mensuelles d’un ménage avoisinent les CHF 7'600.-, dont 2.8% sont dépensés dans le secteur des vêtements et chaussures. Ainsi, nous pouvons estimer la dépense mensuelle moyenne allouée à ce poste à environ CHF 212.-. Il est aussi important de noter que cette dépense allouée aux vêtements et chaussures a connu une constante diminution entre les années 2000 et 2004. En effet, de 3.3% des dépenses mensuelles totales en l’an 2000, elle a baissé à 3.2% en 2001 et 2002, puis à 2.9% en 2003. Cependant, il est à noter une amélioration en 2005, année pour laquelle le chiffre d’affaires du commerce de détail de vêtements et chaussures a augmenté de 3.8% par rapport à l’année précédente.
2.1.3 L’environnement socioculturel
4L’analyse de l’environnement socioculturel a pour objectif d’étudier la population. Cette section portera donc essentiellement sur des éléments démographiques.
4 Données provenant de l’Office fédéral de la statistique.
Si depuis le début du 20e siècle la population de la Suisse a plus que doublé, en passant de 3.3 millions d’habitants en 1900 à 7.4 millions en 2004, elle a depuis peu crû. En effet, en 2005, on estimait le taux d’accroissement de la population à un très faible 0.6%. La pyramide des âges s’est ainsi considérablement modifiée. Les jeunes de moins de 20 ans ne représentent plus 40% de la population, mais tout juste 22%.
La tranche d’âges des 20-39 ans représente à présent 27.3% de la population, tandis que celle des 40-64 ans représente 34.8% de la population. Enfin, la tranche d’âges des 65 ans et plus, composée entre autre non plus de 0.5% de personnes âgées de plus de 80 ans, mais de 4.4%, est passée de 5.8% à 16% de la population. Ce phénomène porte un nom : le vieillissement de la population. Celui-ci est le résultat de l’allongement de l’espérance de vie et du recul de la fécondité.
Il est également à noter d’importants changements comportementaux intervenus ces dernières années. Ceux-ci étant principalement liés aux modes de consommation.
Ainsi, les dépenses allouées dans les vêtements de travail ont diminué au profit des vêtements portés durant les temps libres. Ceci est essentiellement dû au fait que le travail ne compte plus parmi les centres d’intérêts prioritaires de la population.
2.1.4 L’environnement technologique
Il s’agit ici d’étudier un environnement sans cesse en mouvement et donnant lieu à la conception de nouveau matériaux utilisables dans l’industrie du textile ou aux développements de nouveaux processus et technologies de production, par exemple.
La majeure partie des acteurs de l’industrie du textile n’est pas directement impliquée dans cet environnement technologique. Par exemple, une simple entreprise de distribution vestimentaire ne possède pas de département voué à la recherche et le développement. En effet, cette activité est essentiellement prise en charge par des entreprises situées en amont et dont la recherche s’étend à plusieurs industries.
Cependant, la simple entreprise précédemment citée devra en permanence se tenir informée des découvertes technologiques et s’adapter à ces dernières. Ainsi, il est par exemple fondamental pour une entreprise de distribution de vêtements de moyenne gamme à la mode de s’adapter à Internet et de disposer de cette technologie. Et pour cause, Internet représente un important canal de distribution de ce secteur.
2.1.5 L’environnement écologique
Dans l’industrie du textile, il existe certaines réglementations à respecter en matière d’écologie. Cependant, ces dernières, concernant principalement l’utilisation de produits chimiques sont restées inchangées depuis longtemps et ne sont pas vouées à
changer de sitôt. Ainsi, elles n’influencent que très peu les entreprises de l’industrie du textile.
2.1.6 L’environnement légal
Il n’est pas à noter de tendances légales pouvant spécifiquement influencer l’industrie du textile.
2.2 Analyse des cinq forces concurrentielles de Porter
5Avant d'approcher plus en détail le modèle de Porter, il me paraît important de préciser que cet outil d’analyse se base sur l’ensemble du secteur d’activité et non pas uniquement sur l’entreprise. Dans le cas de l’entreprise étudiée, rappelons que les secteurs d’activités sont au nombre de trois : la création (design), la production et la distribution de vêtements. Cependant, mon travail de diplôme portant sur le développement de la notoriété de la marque Zenkaï, la consolidation et la clarification de son identité, ainsi que le renforcement des liens de proximité et de fidélité avec sa clientèle, je limiterai l’analyse des cinq forces concurrentielles de Porter au secteur de la distribution vestimentaire, car c’est essentiellement sur ce dernier que porteront le projet de marque développé plus loin, ainsi que mes recommandations à l’entreprise.
2.2.1 La rivalité entre les concurrents directs
La distribution vestimentaire est un secteur où l’intensité concurrentielle est très élevée. En effet, on inventorie un nombre impressionnant d’entreprises actives dans ce secteur. Cela-dit, il est important de segmenter ce dernier en différentes catégories, chacune correspondant à une cible différente. Ainsi pouvons-nous répertorier, dans une liste non-exhaustive, les vêtements bas de gamme, les vêtements de moyenne gamme, les vêtements haut de gamme, les vêtements de luxe, les vêtements de sport ou encore les vêtements de travail. Nous pouvons même envisager une deuxième segmentation de ces catégories. Ainsi différencions-nous les vêtements de moyenne gamme à la mode des vêtements de moyenne gamme classiques. Dans le cas présent, Zenkaï cherchant à se positionner parmi la catégorie des vêtements de moyenne gamme à la mode, l’étude de la rivalité entre les concurrents directs portera sur cette catégorie. Or, il s’avère que cette dernière compte parmi les plus saturée du marché.
5 Informations recueillies auprès de Paulo Sequeira lors de l’entretien du 26 juillet 2006.
2.2.2 Les fournisseurs
Il s’agit ici d’identifier quel est le pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à celui des fournisseurs. La grande majorité des entreprises de distribution de vêtements de moyenne gamme à la mode sont des réseaux de distribution externe aux marques.
En effet, la majorité des entreprises de distribution vestimentaire sont indépendantes de leurs fournisseurs et ne leurs appartiennent donc pas. Dans ce cas, les fournisseurs ne fixent pas de prix de vente spécifique. Ainsi ne disposent-ils pas d’un pouvoir de décision particulier sur les prix. La fixation du prix de vente se fera indépendamment de chaque point de vente selon les marges appliquées par l’entreprise.
Lorsqu’une marque dispose de son propre réseau de distribution, la relation avec le fournisseur est tout autre. Nous pouvons distinguer deux cas de figure :
Le premier cas de figure est celui d’une marque disposant de sa propre usine de fabrication intégrée à sa chaîne de valeur. Le fabricant, appartenant à la marque, n’a bien entendu aucun pouvoir. Dans ce premier cas de figure, le seul fournisseur pouvant éventuellement disposer d’un pouvoir de négociation sur l’entreprise serait le fournisseur de matières premières.
Le deuxième cas de figure est celui d’une marque ne disposant pas de sa propre usine de fabrication et sous-traitant ainsi la production de ses biens. Dans ce cas de figure, une partie plus ou moins grande du chiffre d’affaires du fournisseur dépend des commandes faites par la marque. Ainsi, ce dernier ne dispose pas de pouvoir de négociation.
Dans l’ensemble, nous pouvons conclure que les fournisseurs n’ont pour ainsi dire aucun pouvoir de négociation sur l’entreprise de distribution vestimentaire.
2.2.3 Les clients
Trop fréquemment évoqué, le vieil adage « le client est roi » peut paraître désuet. S’il est vrai qu’il ne s’applique plus à certains secteurs, il est toutefois bel et bien encore d’actualité dans le domaine de la distribution vestimentaire. En effet, la bonne santé financière d’une entreprise de ce secteur dépend en grande partie des clients, ces derniers étant à l’origine de son chiffre d’affaires.
Dans le secteur de la distribution de vêtements de moyenne gamme de mode, nous pouvons différencier deux types de clientèles :
Dans un premier cas, nous pouvons identifier une clientèle qui affectionne à se rendre aux points de vente pour diverses raisons. Ces dernières pouvant être l’expérience
vécue notamment grâce à l’ambiance du point de vente, le contact humain avec les vendeurs ou encore le simple fait de rechercher un nouveau produit sans trop savoir lequel. Pour la plupart des entreprises, cette clientèle directe représente une forte majorité de la clientèle totale.
La deuxième catégorie de clients inhérente à la distribution de vêtements de moyenne gamme de mode est une clientèle non-directe. Ainsi, cette dernière aura pour habitude d’effectuer ses achats par correspondance. Ce mode d’achat peut notamment s’expliquer par la distance séparant le client du point de vente, la facilité d’utilisation du programme de commandes ainsi que la flexibilité de l’entreprise en cas de problèmes.
Dans les deux cas mentionnés, il est primordial pour l’entreprise de répondre aux exigences de ses clients. Pour ce faire, l’entreprise se doit de développer des compétences valorisées par cette clientèle, autrement dit, des compétences correspondant aux facteurs clés de succès.
2.2.4 Les nouveaux entrants
L’entrée de nouveaux concurrents sur le marché constitue bien entendu une menace pour les entreprises déjà établies. La facilité avec laquelle un nouvel entrant peut accéder à un marché dépend principalement de l’existence de barrières à l’entrée.
Comme leur nom l’indique, les barrières à l’entrée constituent en quelque sorte un rempart se dressant entre les concurrents potentiels et le marché, et rendant difficile l’accès à celui-ci. Gerry Johnson, Kevan Scholes et Frédéric Fréry, auteurs de l’ouvrage intitulé « Stratégique » donnent la définition suivante des barrières à l’entrée :
« Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place ».
(Stratégique 2e édition, Johnson, Scholes et Fréry, 2002 : p. 152) Ces barrières à l’entrée sont regroupées en trois catégories : les barrières financières, les barrières commerciales et les barrières de ressources et de compétences.
2.2.4.1Les barrières financières
Les économies d’échelles peuvent compter parmi les barrières financières du secteur de la distribution de vêtements de moyenne gamme de mode. Cela-dit, ce n’est pas une généralité du secteur. Pour générer de telles économies, et ainsi réduire le coût unitaire des biens tout en augmentant le nombre d’unités produites et écoulées, il faut atteindre un important volume d’activité, tel que seul les grandes surfaces comme
Manor ou les chaînes de distribution tel que PKZ peuvent atteindre. Ainsi, les petites entreprises ne comptant pour la plupart qu’un unique point de vente ne peuvent définitivement pas compter sur des économies d’échelles.
Afin d’accéder au marché, le nouvel entrant devra procéder à des investissements que nous pouvons qualifier de considérables. Ainsi, ce dernier devra essentiellement investir dans des locaux appropriés ainsi que dans un stock diversifié et répondant aux attentes des clients. L’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur le marché s’inscrit donc comme une barrière financière.
2.2.4.2Les barrières commerciales
La réputation est une caractéristique importante des entreprises. Dans le cadre de la distribution de vêtement de moyenne gamme à la mode, cette dernière sera principalement basée sur des éléments tels que le prix, la qualité des produits, le rapport qualité-prix et bien entendu, le contenu mode des produits. Aussi pouvons- nous remarquer qu’il n’est pas particulièrement long ni difficile de construire une telle réputation, contrairement à d’autres secteurs tels l’automobile, la banque ou encore l’électroménager, secteurs pour lesquels les clients ne peuvent constater la qualité des produits que longtemps après l’acte d’achat. Nous pouvons donc conclure que la réputation ne se révèle pas être une barrière commerciale très « solide ».
2.2.4.3Les barrières de ressources et de compétences
La distribution de vêtements de moyenne gamme à la mode n’est pas un secteur requérant des ressources et compétences particulières et autres que celles mentionnées précédemment. Il s’agira avant tout pour le nouvel entrant d’avoir un sens des affaires développé, d’être ambitieux, innovant et ne pas craindre l’échec. Ainsi il n’est pas à noter de barrières de ressources et de compétences pour ce secteur.
2.2.5 Les produits de substitution
Les substituts génériques représentent une menace considérable pour le secteur de la distribution de vêtements de moyenne gamme à la mode. Ainsi, un T-shirt se voit concurrencé par un DVD, et un jeans par une soirée en boîte de nuit. Ces produits et services, correspondant à des besoins différents, sont pourtant concurrents les uns des autres, ceci dû au fait qu’ils engagent une part semblable du revenu.
Outre les substituts génériques, il n’est pas à relever d’autres produits de substitution pouvant altérer le secteur de la distribution de vêtements de moyenne gamme de mode.
2.3 Segmentation de l’offre
La distribution vestimentaire est un marché caractérisé par un niveau de saturation élevé. Ceci-dit, et fort heureusement, il convient de segmenter l’offre de ce marché en différents segments, appelés groupes stratégiques. Cette segmentation a pour objectif d’identifier les entreprises aux stratégies similaires et de les regrouper. Pour ce faire, il convient d’identifier les caractéristiques stratégiques propres au secteur et permettant de différencier les entreprises. Ainsi, dans le cas présent, on peut distinguer les entreprises selon leur taille, leur nombre de gammes de produits, le contenu mode de leurs gammes de produits, le prix des produits, leur couverture géographique ou encore le niveau de qualité des produits ou du service. Parmi cette liste non- exhaustive, j’ai choisi de retenir les deux critères de distinction suivants : le contenu mode et le prix des produits. Ainsi, selon ces deux critères et en faisant donc abstraction des autres critères telles que la taille des entreprises, leur couverture géographique ou leur notoriété, la marque Zenkaï appartient au même groupe stratégique que des marques telles que G-Star, Replay ou Pepe Jeans. Cette segmentation signifie que ces marques ont un positionnement semblable en terme de prix et de contenu mode et qu’elles sont ainsi en concurrence. Pour une représentation graphique des différents groupes stratégiques du marché vestimentaire, veuillez vous reporter à l’annexe 3 du document.
2.4 Segmentation du marché
La distribution vestimentaire est un vaste marché comportant une multitude de clients cherchant à répondre à une grande diversité de besoins. Tandis que certains cherchent simplement à se vêtir, d’autres sont en quête du dernier produit arrivé sur le marché et étant synonyme de prestige et d’appartenance à un groupe. Afin de satisfaire au mieux les besoins des différents clients, il convient de segmenter ce marché et de grouper les clients ou utilisateurs potentiels en fonction de leurs similarités. Ainsi, les entreprises du marché ne chercheront pas à répondre aux besoins de tous les clients, mais concentreront leurs actions sur un ou quelques-uns des groupes de clients ou utilisateurs potentiels partageant les mêmes désirs face au produit.
Un marché peut être segmenté d’après de multiples critères répartis en deux catégories : les caractéristiques intrinsèques des consommateurs et les caractéristiques comportementales des consommateurs. La première catégorie regroupe les critères géographiques, socio-démographiques et psychographiques, tandis que la deuxième catégorie regroupe les critères comportementaux en lien avec
l’offre. Il est ainsi possible de segmenter un marché selon la région géographique, le type d’habitat, le climat, l’âge, le sexe, la taille du foyer, le revenu, le niveau d’éducation, la religion, le style de vie, la personnalité, les situations d’achat, les avantages recherchés par l’achat, le statut d’utilisateur ou encore le niveau de fidélité à une marque. Cette énumération de critères n’étant pas exhaustive.
Dans le cas de la distribution vestimentaire de moyenne gamme à la mode, il convient de retenir comme critères de segmentation des éléments tels que : la région, les tranches d’agglomération, l’âge, le sexe, le style de vie, la personnalité, les situations d’achat, ainsi que les avantages recherchés. Ainsi, la clientèle s’adressant au secteur de la distribution vestimentaire de moyenne gamme à la mode sera principalement une clientèle mixte, urbaine, âgée de 15 à 35 ans, ayant un style de vie dynamique, un esprit ouvert, et cherchant par l’achat du produit à répondre à un besoin d’appartenance à un groupe. Libre choix ensuite aux entreprises de définir un nouveau segment d’après cette première segmentation d’ordre plutôt générale. Ceci-dit, pour que le segment choisi par l’entreprise soit significatif et fécond, il doit être mesurable, volumineux, accessible, pertinent et opératoire.
Afin d’atteindre la cible d’utilisateurs potentiels choisie, les entreprises devront en permanence garder à l’esprit les caractéristiques de cette dernière lorsqu’elles mèneront des actions.
2.5 Les facteurs clés de succès
Au sein de l’industrie vestimentaire de moyenne gamme à la mode, les éléments valorisés par la clientèle sont le contenu mode, le prix, la qualité et la variété. Ainsi, pour disposer d’un avantage concurrentiel, les marques de ce secteur se doivent de répondre à ces critères d’exigence imposés par les clients et correspondant aux facteurs clés de succès.
Pour les marques, telle que Zenkaï, disposant de leur propre réseau de distribution, la construction et le renforcement de l’avantage concurrentiel doit également passer par le développement et la création d’un décor et d’une ambiance entraînant le client dans une expérience sensorielle unique à chaque fois que ce dernier se rend dans une boutique à l’enseigne de la marque. Cette expérience vécue par le client doit bien entendu être en lien avec la marque et renforcer son image ainsi que les valeurs qui l’entourent.
Les marques disposant de leur propre réseau de distribution devront également soigner le service à la clientèle ainsi que faire preuve de flexibilité en cas de problèmes
divers impliquant la marque. Ce travail quotidien permettra à la marque de consolider son image auprès des clients et par là-même renforcer son avantage concurrentiel.
2.6 Synthèse des menaces et opportunités
2.6.1 Menaces
L’essor économique de la Chine constitue une menace pour un grand nombre d’industries. Or le secteur du textile figure parmi les premiers concernés. En effet, disposant d’une matière première de qualité ainsi que d’une main d’œuvre bon marché et qualifiée, la Chine figure en tête de peloton des pays exportateurs à même de concurrencer l’industrie suisse.
Le taux de chômage supérieur à la moyenne auprès des 15-25 ans constitue une menace étant donné que l’industrie de la mode vestimentaire de moyenne gamme vise essentiellement une clientèle correspondant à cette tranche d’âges.
Le secteur vestimentaire de moyenne gamme à la mode ne compte définitivement pas suffisamment de barrières à l’entrée pour dissuader l’arrivée d’éventuels concurrents sur le marché. Qui plus est, elles ne sont de loin pas insurmontables. Ainsi, la venue de nouveaux concurrents est une menace à prendre en compte. Ceci, bien que le marché soit caractérisé par un niveau de saturation élevé.
2.6.2 Opportunités
En augmentant en 2005 de 3.8% par rapport à 2004, le chiffre d’affaires du commerce de détail de vêtements et chaussures renoue avec la croissance. Cependant, cette tendance à l’amélioration reste à confirmer. En effet, n’oublions pas qu’entre les années 2000 et 2004, la dépense mensuelle allouée aux vêtements et chaussures était en constante diminution.
Il est à noter certains changements comportementaux intervenus ces dernières années et représentant des opportunités à saisir pour l’industrie vestimentaire de mode de moyenne gamme. Le travail ne figurant plus parmi les centres d’intérêts prioritaires de la population, les dépenses allouées aux vêtements de travail ont diminué au profit des vêtements de moyenne gamme de mode, essentiellement portés durant les temps libres.
Enfin, le développement technologique, offrant aux entreprises de multiples manières de se développer et de croître, constitue une opportunité non-négligeable.
3. Projet de marque
3.1 Méthodologie
Dans un premier temps, l’analyse interne de l’entreprise s’est avérée utile à la détermination de la capacité stratégique de l’entreprise. En effet, l’étude des ressources et compétences a permis de définir l’aptitude de l’entreprise à proposer une offre valorisée par la clientèle. De plus, l’étude de la chaîne de valeur a rendu possible l’identification des principales activités créatrices de valeur, ainsi que l’identification des activités soutenant ces dernières.
Il convenait ensuite d’analyser le marché sur lequel évolue l’entreprise. Ainsi, l’analyse du macro-environnement a permis de faire le point sur les éventuels éléments pouvant de quelconque manière influencer l’industrie du textile et affecter le développement de l’entreprise. Puis, de manière plus ciblée, l’analyse des cinq forces concurrentielles de Porter a permis d’analyser les rapports de forces et le pouvoir décisionnel entre les entreprises de mode vestimentaire de moyenne gamme et différentes parties prenantes. De manière toujours plus détaillée, la segmentation de l’offre et du marché a rendu possible l’identification et le regroupement des différents acteurs composant l’offre et la demande. Enfin, l’identification des facteurs clés de succès a permis de définir quels éléments de l’offre sont valorisés par les clients.
Ces analyses préalables de l’environnement interne et externe étant achevées, il convient à présent de s’intéresser au projet de marque visant le renforcement de celle- ci et de son identité. Pour ce faire, il faut nécessairement commencer par une étude de marché réalisée auprès d’un dirigeant de la marque ainsi qu’auprès d’un distributeur et de quelques clients. Cette dernière fera ressortir les différentes perceptions de la marque, selon qu’elle soit vue au travers des yeux d’un dirigeant, d’un distributeur ou encore d’un client.
