Université OUAGA II
Maîtrise en Science de Gestion
La planification
stratégique
Sommaire
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AVANT PROPOS
Ce document est le fruit du travail collectif d’un groupe d’étudiant de la MSG1
15eme promotion de l’université OUAGAII ; ayant pour but d’ouvrir une vision plus large de la planification stratégique. Il formalise des enseignements tirés de divers sources.
Nos remerciements vont à l’ endroit de notre imminent enseignant Drs B. Aristide Isidore DONDASSE qui n’a ménagé aucun effort à nous initié à la politique générale et stratégie des entreprises qui nous a permis de mener notre étude ; Au DR BAYALA Serge, responsable de la filière MSG, pour ses encouragements ; Aux étudiants de la 14èmeet 15ème promotions MSG pour leurs soutiens multiformes lors de nos travaux.
INTRODUCTION
La décision est la partie la moins visible de la politique d’entreprise .C‘est pourtant son moteur principal puisque, à travers elle, les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions stratégiques.
La planification stratégique est traditionnellement présentée comme l’instrument de la formulation et de la mise en œuvre des décisions stratégiques. Outil indispensable de management pour les uns, gadget sclérosant pour les autres, la planification est chargée de sens divers et fait l’objet d’opinions contradictoires, qu’il s’agisse d’entreprise ou d’économie nationale.
Après avoir définie la planification stratégique, nous aborderons les points liés à son historique; aux contre-verses dont elle a fait l’objet ; à sa nature et différentes étapes;
à ses fonctions potentielles et à ses avantages et inconvénients.
SECTIONI: DÉFINITION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique est une procédure formalisée de prise de décision par laquelle une entreprise fixe les grandes orientations de son développement, en particulier la nature des domaines d’activités dans lesquelles elle s’engage et l’intensité de son engagement.
La planification stratégique est donc une démarche explicite, qui s’appuie sur une méthode qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’action visant à assurer la mise en œuvre des choix.
La planification n’a de sens que si l’on prend en compte un ensemble assez grand de problèmes, qui sont eux même largement interdépendants et dont un traitement simultané est impossible. L’unité dans laquelle le processus de planification se déploie n’est pas nécessairement la firme toute entière, car on peut considérer que celle-ci peut être découpée en sous-ensemble suffisamment indépendant, ou que certains problèmes spécifiques peuvent être traités à part. Cette pratique montre des conceptions très différentes les unes des autres.
La planification se caractérise par une attitude d’engagement, fondée sur l’anticipation, la finalisation et la volonté. Elle postule l’examen à l’avance d’un ensemble de problèmes et d’actions qui a des chances de conduire, plus sûrement et plus efficacement, aux résultats recherchés que des décisions prises au coup par coup. Elle détermine de manière explicite un état souhaité ou souhaitable, à un horizon donné et considéré comme nécessaire de mener des actions pour atteindre cet état, qui n’est pas inscrit dans le cours naturelle des choses.
SECTIONII: HISTORIQUE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification à long terme englobe l’ensemble des activités de l’entreprise; c’est la conception qui domine jusqu’au milieu des années soixante. Mais dès le début de cette décennie, elle apparait, aux entreprises qui en ont fait l’expérience, inadapté à des conditions qui deviennent plus complexes, bien que la croissance se poursuive.
La pression concurrentielle tend à s’intensifier et à s’exprimer de façon plus fine et plus différente, tandis que le rythme des innovations technologiques s’accélère.
Les choix stratégiques deviennent de plus en plus difficiles: développement de technologies et de produits nouveaux, pénétration de nouveaux marchés, choix des modes de croissances, internationalisation, sont autant de problèmes vitaux posés de plus en plus fréquemment aux entreprises.
On s’aperçoit que les systèmes de planifications à long terme traduisaient surtout l’expansion d’activités existantes, mais qu’il fallait, par opposition, imaginer un système nouveau correspondant au changement en cour. Il se décompose en deux volets:
La planification stratégique: c’est un processus qui fixe les orientations permettant à l’entreprise de modifier, d’améliorer ou de conforter sa position face à la concurrence.
La planification opérationnelle : quant à elle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités courantes.
La planification stratégique doit se localiser sur les seuls domaines engageant directement l’avenir de l’entreprise. Le processus de planification stratégique requiert donc la participation d’un nombre restreints de hauts dirigeants.
SECTIONIII: CRISE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Dans les années soixante dix, les pratiques de la planification stratégique ont été confrontées à des problèmes d’une acuité et d’une nature nouvelle, que les méthodes en places se sont révélées incapables de traitées correctement. La conscience de cette inadéquation a provoqué une réflexion critique qui a remis en cause les fondements de la planification stratégique telle qu’on l’avait conçue jusque là.
I. Les facteurs de changement
Il s’agit d’abord de la mondialisation des marchés, qui pousse au développement des échanges internationaux et des investissements à l’étranger, alors que le risque associé à ces opérations s’accroît du fait de l’instabilité croissante de l’ordre mondial.
Il s’agit ensuite de la course à la technologie, qui s’accompagne d’un effacement des frontières entre les techniques et de la multiplication des voies de passages d’un métier à un autre. Les choix technologique sont d’autant plus risqués mais plus payant qu’ils sont fait à un stade précoce.
Enfin, la rupture provoquée par la crise pétrolière de 1973 a porté un coup sérieux à la crédibilité des prévisions à long terme.
II. Planification contre stratégie
Tous les facteurs énumérés ci-dessus contribuent à une crise de confiance dans la planification. On lui reproche, entre autre :
De privilégier le développement par expansion des activités existantes au détriment des opérations nouvelles ;
De limiter l’examen de l’environnement de l’entreprise à la seule sphère économique, quand ce n’est pas à la seule sphère concurrentielle ;
D’être bâtie sur des hypothèses de relative stabilité qui sont démenties par les faits ;
De se traduire souvent par un processus administratif se déroulant à vitesse constante, difficile à infléchir, inapte au repérage et à la résolution des problèmes vraiment nouveaux et exigeant une réponse rapide ;
De réduire au lieu de favoriser la créativité et l’ouverture des changements au sein des équipes dirigeantes.
La planification stratégique se trouve ainsi, à la fin des années soixante-dix, déstabilisée par la conjugaison des critiques de ceux qui n’y ont jamais cru, de la perplexité de ceux qui l’ont pratiquée et des propositions de grands cabinets de conseil qui proclament qu’il suffit de prendre la bonne décision au bon moment.
Surgit l’idée que la planification n’est plus le cadre obligé de la démarche stratégique, qu’elle est peu compatible avec l’exercice d’une réflexion stratégique libre et profonde.
L’analyse stratégique, alors en plein développement, apparait comme une alternative à la planification. Elle tend à se développer en dehors du processus de planification, souvent réduit à la dimension opérationnelle, c'est-à-dire à un rôle de relais entre les choix stratégiques en amont et leur traduction en actions concrètes en aval.
SECTIONIV: NATURE ET ÉTAPES DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
I Nature de la planification stratégique
Un plan est le produit d’une démarche rationnelle de décision : Toute décision n’est pas forcement planifiée : l’incertitude, la difficulté de raisonner la personnalité du décideur, l’urgence de la situation peuvent amener l’adoption d’un processus de décision fondé sur l’expérience ou sur l’intuition. La planification n’est donc qu’un mode de décision parmi d’autres.
La planification n’est pas la prévision : « Un plan signifie une configuration voulue du future ainsi que les principes de mise en œuvre de cette volonté ».
La planification ne se ramène donc pas à la prévision : la planification c’est une prévision plus une volonté d’action pour tirer la meilleure partie des possibilités que recèle l’avenir et changer au besoin cet avenir.
En effet, à long terme, l’environnement apparait comme relativement indéterminé. La prévision ne conduit donc pas à la prédiction des événements : elle permet tout au plus de discerner des probabilités, et le nombre des éventualités est tel que le décideur doit prendre parti.
Ainsi, « La planification permet de simuler plusieurs évolutions possibles de l’entreprise, afin, non seulement de choisir celle qui parait préférable, mais aussi de disposer de solution de rechange, permettant une réaction rapide et rationnelle, au cas où les événements imprévus interdiraient l’application de la solution primitivement retenue ».
La planification ne conduit pas à décider pour le futur : on ne peut décider que dans le présent, car pour avoir un début d’exécution, une décision demande une affectation des ressources. Il est toute fois souhaitable que les décisions présentes soient prises, en tenant compte de leurs conséquences futures. C’est en ce sens qu’il est possible d’affirmer que : la planification ne
s’intéresse pas aux décisions futures, mais aux décisions à prendre aujourd’hui en vue de leurs conséquences à court, moyen et long terme.
Un plan ne doit pas être rigide : mais au contraire flexible c'est-à-dire qu’il doit pouvoir être modifié pour s’adapter aux changements observés ou prévus. Un excès de formalisation, le souci d’employer des modèles sophistiqués nuisent à la flexibilité et créent un sentiment d’aliénation chez le décideur.
La planification ne permet pas d’éliminer le risque : elle permet simplement de prendre conscience du risque que l’on court, à s’engager dans telle voie plutôt que dans telle autre pour obtenir tel niveau de performance.
La planification précise la nature du risque encouru ; elle essaye de mesurer son importance mais elle ne l’élimine pas.
La planification n’a pas pour but la rédaction d’un plan : à l’issue d’un cycle de planification, les firmes formalisent généralement leur réflexions, dans un document qui reçoit une diffusion plus ou moins large.
Cette publication ne doit constituer qu’un sous produit de la planification. Ce qui importe, c’est moins la rédaction d’un plan (généralement périmé peu après sa publication), que la mise en œuvre d’un processus de planification incitant les responsables à fonder leur décision quotidienne sur une vue homogène de l’avenir de l’entreprise.
Le processus de planification est donc plus important que le plan lui-même.
La planification doit assurer un couplage étroit entre la stratégie externe, l’organisation et la culture interne (processus de management stratégique) : avec la stratégie externe, le plan définit « des modes relationnelles avec l’environnement : [il définit] des publics ou mieux, des correspondants auxquels s’adresse l’organisation ; le support et le mode relationnel ( transactions, informations, liaisons, personnelles ou institutionnelles…) ; l’intensité visée de ces relations ; et le degré d’asymétrie acceptable (effet de domination) ; le degré de coopération admissible dans la définition des modalités relationnelles ». Mais le plan devra aussi analyser les jeux de pouvoir qui se manifestent au sein de l’organisation, de façon à apprécier la marge de manœuvre dont dispose le décideur pour faire accepter cette stratégie externe par le personnel et susciter à son propos un certain enthousiasme.
III. Les étapes de la planification stratégique
L’étape 1, l’analyse stratégique, permet aux cadres supérieurs de se poser la question suivante : quelle est la situation actuelle de notre organisation ? Pour répondre à cette question, les dirigeants doivent effectuer un diagnostic de l’environnement général et des conditions régnant dans le secteur. Ils étudient donc les possibilités et les dangers entrevus par l’organisation ainsi que les forces et les faiblesses de celle-ci.
L’étape 2, l’orientation stratégique, permet aux cadres supérieurs de se poser la question suivante : où voulons-nous être à l’ avenir ? C’est lors de cette
étape qu’ils élaborent l’énoncé de la mission ainsi que des définitions des priorités et des objectifs stratégiques de l’organisation.
L’étape 3, l’élaboration des stratégies, permet aux cadres supérieurs de se poser la question suivante : Comment atteindrons-nous nos objectifs ? C’est à cette phase que l’on fait sortir les décisions stratégiques.
L’étape 4, la mise en œuvre des stratégies : les responsables se posent la question suivante : Comment allons-nous assumer une mise en œuvre efficace de nos stratégies ? La réussite de leur stratégie suppose que les dirigeants:
o Mettent en place une structure organisationnelle répondant aux besoins de l’organisation
o Adoptent un style de gestion adapté à l’environnement et créent un climat favorable.
o Mettent à la disposition de chaque unité organisationnelle les ressources dont elle a besoin pour la réalisation des plans établis.
L’étape 5, la préparation des plans opérationnelles, elle permet au cadres intermédiaires et inferieurs de poser la question suivante : Qui va faire quoi et quand ? La préparation des plans opérationnels comporte deux phases : la préparation des plans détaillés et la définition des plans à applications uniques.
L’étape 6, le contrôle stratégique permet à tous les cadres de l’organisation de se poser la question suivante : Comment saurons-nous si nous avons atteint nos objectifs et réaliser nos plans ? Une fois les résultats évalués, les gestionnaires peuvent recourir à divers méthodes pour déterminer si les stratégies ont réussi. Il s’agit de vérifier la cohérence des stratégies élaborées.
Figure 1 : Les étapes de la planification stratégique
Etape 1 : Analyse stratégique Quelle est la situation
actuelle de notre organisation ?
Etape 2 : Orientation stratégique Où voulons-nous être à l’avenir ?
Etape 3 : Elaboration des stratégies Comment allons-nous atteindre nos objectifs ?
Etape 4 : Mise en œuvre des stratégies Comment allons-nous assurer une mise
en œuvre efficace Etape 5 : Préparation des plans opérationnels Qui va faire quoi et quand ?
Etape 6 : Contrôle stratégique Comment saurons-nous si nous avons pu
atteindre nos objectifs
Source : cours politique générale et stratégie des entreprises du Drs B. A. Isidore DONDASSE
SECTIONV: FONCTIONS POTENTIELLES DE LA PLANIFICATION
La planification peut avoir d’autres fonctions que la prise de décision. En effet, ces fonctions peuvent être classées en trois catégories : les fonctions décisionnelles, les fonctions de communication et les fonctions de pouvoir.
I Les fonctions décisionnelles
1. Formaliser le processus de décision stratégique
C’est la vocation première des systèmes de planification. Ce rôle suppose un pouvoir et des règles du jeu stable dans l’entreprise, afin de permettre la mise en place d’une procédure formelle canalisant les processus de décision. Ces conditions étant rarement réunies, la planification a dû s’adapter à l’incertitude. On peut mentionner dans cet esprit, l’usage de plans contingents ou plan d’urgence dont la mise en œuvre est conditionnée par l’apparition d’évènements incertains.
2. Constituer un réservoir d’étude, de prévision et de compétences
Lorsqu’il existe une équipe de planification et de stratégie, celle-ci peut élaborer en même temps que le plan de nombreux produits « annexes ».Un des bénéfices de la planification est la surveillance plus systématique de l’environnement. Ces informations et l’expertise des analystes constituent une aide à la réflexion stratégique non formalisée, exercée en dehors du cadre et du calendrier du plan à l’occasion de processus de décision ponctuelle.
3. Coordonner les décisions :
Un des rôles de la planification formelle est de fournir un cadre de cohérence des choix même si ceux-ci sont faits selon des processus plus ou moins indépendants.
IV. Fonction de pilotage du changement stratégique
1 Permettre la participation des groupes aux décisions
La planification stratégique peut remplir une fonction de communication ascendante en permettant aux différents groupes qui constituent l’entreprise de faire entendre leur voix dans le choix des orientations stratégiques. Lorsque cette fonction de participation est particulièrement développée et devient un objectif majeur, on ne parle plus de « système de planification », mais de « projet d’entreprise ».
4. Fournir des supports de communication et un langage stratégique commun
La planification stratégique peut faciliter la communication entre les membres de la direction générale. Elle permet aux différents niveaux de directeurs, en les faisant
travailler sur des études qui servent de support à un échange de vues plus large, de communiquer entre eux sur des questions à plus long terme.
La planification stratégique peut donc servir de support privilégié à la communication si elle s’organise dans ce but. A la limite peu importe que le langage utilisé soit celui de l’analyse financière ou celui de telle ou telle matrice de portefeuille, l’important est qu’il soit pratiqué par les dirigeants et servent de véhicule à leur apprentissage de la réflexion stratégique.
V. Les fonctions du pouvoir
1 Exprimer le discours stratégique officiel
A l’intérieur de l’entreprise, il donne au personnel le sentiment d’être bien dirigé. La réputation de l’équipe de direction et surtout celle du président tient pour beaucoup à l’idée que se font leurs collaborateurs de leur efficacité en tant que décideurs.
Le discours stratégique rationnel de la planification est également essentiel vis-à-vis des partenaires extérieurs à l’entreprise. Les actionnaires et les banquiers aussi ont besoin d’avoir le sentiment que l’entreprise est bien dirigée, qu’elle sait là où elle va, que son cheminement est cohérent.
Les pouvoirs publics, enfin ont besoin d’avoir le sentiment de discuter avec des dirigeants d’entreprises responsables et fiables lorsqu’ils leur accordent des commandes ou des subventions.
5. Constituer un instrument de l’exercice du pouvoir
Définir une procédure pour la décision stratégique est le moyen de contrôler la distribution de l’information, le partage du travail de réflexion, la composition des instances de décision, la fixation des critères de choix, la définition des priorités stratégiques.
SECTIONVI: LA PLANIFICATION S’EN SERVIR OU PAS ?
I Les avantages de la planification stratégique
La planification oblige à avoir une vision d’ensemble explicite.
Cette appréhension globale permettra aux responsables : o de mieux saisir les relations importantes, o de mieux comprendre chaque activité,
o de mieux apprécier les éléments de bases qui sous-tendent les actes de gestion.
Au niveau du personnel, cette vision désangoisse, car elle explique l’environnement et clarifie le sens de l’action.
La planification stratégique équilibre l’utilisation des installations et des compétences : elle permet un meilleur usage de ce dont on dispose.
La planification fournit une base au contrôle. Avec un plan, on détermine les dates limites pour le démarrage et l’achèvement de chaque activité, on se fixe des règles et des principes de réalisation. Le contrôle permet de s’assurer que ces normes conduisent aux résultats recherchés.
La planification souligne la nécessite de changement pour l’avenir. Elle aide les responsables à percevoir les possibilités qui s’offrent dans le futur et à appréhender les domaines majeurs où il sera possible de s’engager. Elle évite l’entropie et l’engourdissement.
VI. Les inconvénients de la planification stratégique
La planification est limitée par l’incertitude des faits à venir. « La pertinence immédiate et ultérieure des prémisses utilisées influe sur l’intérêt d’un plan. Aucun dirigeant ne peut prévoir de façon complète et précise les évènements du futur. Si la maturité… change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se peut que le plan perde beaucoup de sa valeur ».
La planification coute chère, aussi comme toute autre fonction, elle doit justifier son existence. Le volume et l’ampleur des activités de planification doivent correspondre à l’importance et à la complexité des problèmes à traiter.
La planification se heurte à des obstacles psychologiques. En effet, les individus se soucient plus du présent que de l’avenir : ils préfèrent le présent, qui est plus sûr et lorsqu’ils effectuent des prévisions, bien souvent ils ne font que projeter dans le futur leur angoisse actuelle ou leur optimisme du moment.
La planification peut étouffer les initiatives et retarder l’action. Un manque de plasticité de la procédure contraint les dirigeants à une exécution rigide de leur travail. Une réflexion poussée trop loin mène au doute et à l’inaction.
Aussi, un bon processus de planification doit savoir stopper la réflexion à temps de façon à rendre possible l’action et laisser aux responsables, suffisamment d’autonomie pour qu’ils puissent expérimenter des idées novatrices non prévues au plan.
CONCLUSION
Notre travail nous a permit de connaitre l’origine lointaine de la planification stratégique, de la définir, de parcourir son processus d’évolution jusqu'à nos jours.
Bien que tendue vers le futur, elle se distingue nettement de la prévision d’une part qui, par des voies extrapolatives, s’efforce de répondre a la question : « que va-t-il se passer ? », et de la prospective d’autre part, qui répond à la même question de manière plurielle et intrapolative, alors que la planification définit une problématique du type « Qu’allons nous faire ? ».Aussi, nous avons largement insisté sur le fait qu’un système de planification et de contrôle devait être adapté à la situation et à la nature des problèmes rencontrés par l’entreprise.
Comme toutes œuvres humaines la planification stratégique n’est pas sans limites ; Si l’usage de systèmes planifiés est bien souvent souhaitable, il ne semble pas applicable à toutes les situations en raison des hypothèses sur lesquels il repose.
Une extension de leur champ d’application reste toute fois envisageable, à condition de les rendre davantage compatibles avec les processus de décisions politiques qui ont cours dans les entreprises.
BIBLIOGRAPHIE
COURS DE STRATEGIE ET POLITIQUE DE GESTION. DRS B. ARISTIDE ISIDORE DONDASSE/MARS-AVRIL 2010
PLANIFICATION DE L’ENTREPRISE. MICHEL GERVAIS/ECONOMICA STRATEGOR. JEAN –PIERRE DETRIE/DUNOD
