« Autonomie, innovation numérique et territoires »
Retour d’expériences pour une meilleure conduite des projets de e-santé à destination des personnes âgées
Créateur de solutions durables
Introduction
Les objectifs d’Intermeso ...4
Les problématiques communes ...7
Comprendre les enjeux L’incidence du vieillissement sur les politiques publiques ...10
Les impacts économiques et financiers ...11
La cohérence des politiques publiques ...11
Entreprendre un projet territorial de e-santé Aborder les différentes phases ...16
Les acteurs de l’écosystème ...21
Les compétences requises ...24
La légitimité pour porter le projet ...26
Une approche centrée sur l’usager ...28
Mobiliser l’écosystème pour piloter l’action ...30
Un cadre de pilotage pour chaque phase ...34
L’évaluation : un outil indispensable ...37
Réunir les conditions de la généralisation La e-santé et les politiques publiques ...42
Sensibiliser et accompagner les acteurs ...43
Une démarche fondée sur l’écosystème des territoires ...44
Des modèles économiques à inventer ...49
Innover dans la pratique ...53
Conclusion ...57
Annexes I - Grille d’analyse des projets médico-sociaux ...60
II - Glossaire ...64
III - Monographie de quatre projets...66
IV - Exemple de démarche de labelisation comme dispositif d’évaluation ...72
V - Exemples de démarches de design sur des projets innovants ...75
VI - Grille des compétences projets ...76
VII - Les participants au groupe de travail Intermeso ...77
Introduction
Depuis 2008, le département Développement numérique des territoires de la Caisse des Dépôts soutient des projets de services et d’usages numériques dans les domaines du vieillissement, de la coordination sanitaire, médico-sociale et sociale portés par des collectivités locales. Autant de projets qui se rangent dans le champ de la e-santé.
À l’initiative de la CDC, un groupe de réflexion nommé Intermeso (INnovation TERritoires et MEdico-SOcial) a réuni des agents de collectivités locales et des représentants de l’écosystème médico-social. Ce groupe a travaillé à partir de l’expérience acquise par ses membres lors des projets expérimentaux de e-santé auxquels ils ont contribué.
Au cours des cinq réunions qui se sont tenues de juillet 2010 à janvier 2011, le groupe de travail a eu le souci de mutualiser les facteurs favorables et les freins inhérents à ces projets et d’identifier les conditions de leur généralisation.
L’objet de cette publication est d’apporter un regard pratique sur ces projets, en centrant l’attention sur les questions que les décideurs locaux et les porteurs de projet peuvent être amenés à se poser dans la conduite de tels projets.
Au cours des séances de travail, l’écosystème constitué autour de l’usager s’est révélé être l’ossature fondatrice de la conception et de la conduite des projets étudiés. Le groupe a donc décidé de le retenir comme « fil conducteur » dans ce rapport et lors de la conférence organisée par la Caisse des Dépôts, le 17 mai 2011, à Paris.
Nous remercions vivement l’ensemble des participants au groupe de travail (cf. annexe VII). Ils ont nourri, par leurs expériences directes et concrètes ainsi que par leur volonté de partage, la réflexion sur le thème « Autonomie, innovation numérique et territoires ».
Le groupe Intermeso s’est particulièrement appuyé sur six projets (voir compléments en annexe III) ayant des caractéristiques bien distinctes, mais aussi de nombreux traits communs :
• Le projet RVS (Royans-Vercors-Santé), initié par la communauté de communes du Massif du Vercors. Il part d’une analyse stratégique sur le devenir du territoire. Un double objectif a été fixé : développer un outil de coordination médico-sociale pour faciliter le soutien à domicile des populations âgées en zone de montagne et préserver l’attractivité d’un territoire montagneux confronté à des risques variés tels que le délaissement des logements permanents, la désertification médicale, l’affaiblissement de l’attrait touristique, la perte d’emplois sur le territoire…
• Le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoires isolés), porté par le comité d’expansion Drac-Buëch-Durance pour expérimenter des solutions de télésanté et de télémédecine en organisant la rencontre des industriels du secteur avec les professionnels de santé, et pour soutenir l’innovation et l’économie de ce territoire des Hautes-Alpes en favorisant la création de filières professionnelles locales.
• Le projet IDA (Innovation domicile autonomie), né d’une réflexion menée par le Conseil de développement économique et social du pays et de l’agglomération de Rennes (Codespar) pour le pays de Rennes. Il s’est concrétisé sous l’égide de l’agglomération et de la Ville de Rennes en partenariat avec différents acteurs locaux. Il visait à faciliter l’autonomie des locataires âgés vivant dans des logements sociaux et à créer une filière industrielle régionale de l’autonomie. L’action de l’Association de services et de soins à domicile (Assad) du pays de Rennes a permis d’identifier et de tester des solutions d’aides techniques et d’ériger un quartier de la ville en un espace de sensibilisation et d’évaluation des solutions proposées par des industriels de la région.
Écosystème
Dans ce document, un écosystème désigne l’ensemble formé par la personne bénéficiaire d’une aide médico-sociale et les différents acteurs qui interviennent de près ou de loin pour fournir cette assistance : les professionnels médicaux, paramédicaux et sociaux, l’entourage (famille, proches), les associations, les opérateurs privés (entreprises innovantes, assureurs…), les organisations publiques territoriales et/ou nationales…
E-santé
Le champ de la e-santé couvre la mise en œuvre des technologies de l’information et de la communication en rapport avec la santé et le bien-être. Il est aussi divers que complexe et embrasse des domaines multiples : soins, assistance, autonomie, prévention, information et éducation. Il implique de nombreux acteurs (patients, professionnels de santé et sociaux, industriels, gestionnaires, associations, aidants, établissements de santé et médico- sociaux, agences régionales de santé, assureurs, institutions de prévoyance) et mobilise des technologies trés variées (capteurs, logiciels, objets communicants, dispositifs médicaux, systèmes experts, télécommunications, systèmes d’information partagés, systèmes de visioconférence) dans des environnements hétérogènes (domicile des patients, établissements de santé ou médico-sociaux, locaux des professionnels de santé).
• Les projets M@D (maintien à domicile), Medicin@païs et de formation médicale continue engagés par le conseil général des Alpes-Maritimes depuis plus de cinq ans. Ils ont permis d’expérimenter respectivement un dispositif de téléprésence entre des personnes âgées et différentes plates-formes de services, une valise de télémédecine dans l’arrière- pays niçois et un dispositif de téléformation pour les professionnels de santé en zones isolées.
Toutes ces initiatives illustrent la diversité des situations auxquelles les multiples acteurs agissant dans le domaine du vieillissement sont confrontés.
Toutes se sont inscrites dans un environnement en mutation : révision du système de santé, développement des politiques numériques, évolutions démographiques, difficultés écono- miques... Ceci explique en grande partie leurs difficultés à franchir le stade de l’expérimentation.
Cependant, leur analyse permet d’ores et déjà de dégager les facteurs favorables à leur mise en œuvre et les freins au déploiement des organisations et solutions expérimentées.
Elle permet aussi de mettre en exergue des objectifs communs :
Soutenir l’innovation dans les territoires par l’usage des services et technologies numériques dans les secteurs
économiques concernés, créer des filières métiers, favoriser le développement
des entreprises innovantes
dans ce domaine.
Répondre aux
enjeux du vieillissement par la recherche de services et d’usages innovants visant une meilleure coordination de l’écosystème centré sur la personne âgée en s’appuyant
sur les technologies numériques.
Adapter les modes organisationnels et opérationnels et accompagner le changement auprès de l’ensemble des intéressés – personnes âgées, aidants, voisinage, professionnels –, de sorte qu’ils en tirent des bénéfices dans leur vie et dans leurs pratiques au quotidien.
Favoriser l’autonomie des personnes âgées, grâce à de nouvelles pratiques s’attachant à améliorer la prévention, le lien social, l’assistance à la vie
quotidienne, l’accès aux soins…
Promouvoir auprès des acteurs de l’écosystème les programmes et dispositifs d’aide existants aux niveaux européen, national
et régional, l’intérêt des schémas territoriaux d’organisation sociale
et médico-sociale, et la nécessaire interférence de ces schémas avec les
schémas d’aménagement du territoire, notamment départementaux,
d’infrastructures numériques…
LES OBJECTIFS COMMUNS
DOMAINE DU VIEILLISSEMENT
Promouvoir les programmes et dispositifs d’aide
Favoriser l’autonomie
Soutenir l’innovation Répondre
aux enjeux du vieillissement
Adapter les modes organisationnels et opérationnels
i
Les objectifs d’Intermeso
Le programme de travail du groupe Intermeso a été construit pour :
• dégager des enseignements, en termes de méthodologie et de bonnes pratiques,
• réfléchir aux conditions du passage de l’expérimentation à la généralisation et à celles de la pérennisation des dispositifs,
• diffuser ces travaux, dans une logique d’essaimage.
Intermeso a structuré ses réflexions autour de cinq thématiques correspondant aux cinq journées de travail du groupe :
• les conditions de pilotage, de mobilisation des acteurs et des compétences,
• les conditions de passage à la généralisation,
• la gestion de l’innovation et les apports du design,
• la sensibilisation et la formation des acteurs,
• les modèles économiques.
Ces thématiques ont été retenues en raison de leur importance pour les projets de e-santé étu- diés et de leur nécessaire prise en compte aux différents stades de leur développement
Des fonds et des aides nationaux et européens
Fonds européen de développement régional (Feder)
Par des financements directs aux investissements (dont infrastructures), il vise à renforcer la cohésion économique et sociale en corrigeant les déséquilibres régionaux. Le Feder est coordonné par la Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale (Datar).
Ambient Assisted Living Joint Programme (AAL JP)
Programme européen pour la période 2008-2013, dont l’objectif est l’amélioration de la qua- lité de vie des aînés via l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC). Les projets retenus bénéficient d’un financement à 50 % (budget total du programme : 700 M€).
Appel à projets « Télémédecine 1 » de l’Agence pour les systèmes d’information partagés de santé (Asip Santé)
Le programme doit permettre d’accélérer et de rendre pérennes les usages de la téléméde- cine, en particulier via la généralisation à d’autres territoires.
Investissements d’avenir
Programme du gouvernement français consacré à la santé et ciblant particulièrement la e-santé. Une enveloppe de 2,4 Mds€ est prévue.
Programme « Future Leaders of Ageing Research in Europe » (Flare 2) du consor- tium international ERA-AGE
coordonné en France par la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA) et la mission recherche (MiRe) de la direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques (Drees) : programme de 4,2 Mds€ sur trois ans visant à favoriser la recherche sur le vieillissement au niveau européen via un appel à projets transnational sur le thème du Bien vieillir.
▼
Les problématiques communes
Le terrain de la e-santé est complexe en ce qu’il met en jeu le bien-être de la personne et qu’il fait interagir les nombreux acteurs de l’écosystème évoqué en introduction. Chacun, à partir de sa vision et de ses enjeux, tente de répondre au mieux aux attentes et besoins des personnes, notamment celles dont l’autonomie s’amenuise.
Pour la majorité des collectivités locales, l’impact des évolutions démographiques se traduit par la progression de leurs charges de fonctionnement dédiées à l’aide sociale. Néanmoins, cer- taines collectivités saisissent cette mutation sociétale comme une opportunité pour reconsidérer leur politique d’aménagement du territoire et de services à la population. Elles s’emploient à favoriser l’intégration sociale des personnes âgées, leur accès aux soins et à encourager l’inno- vation technologique et organisationnelle dans le champ de l’autonomie.
S’agissant du secteur des produits et services numériques à destination des seniors ou des per- sonnes en situation de perte d’autonomie, force est de constater qu’il reste encore atomisé, peu structuré et qu’il regroupe une typologie d’entreprises très variées (TPE locales, grands groupes industriels, spécialistes de la télémédecine, professionnels des télécommunications…).
À cela s’ajoute la complexité des organisations sanitaires, médico-sociales et sociales, liée à la présence de multiples établissements et services dotés de statuts et de modes de fonction- nement bien différenciés. Ces organisations restent peu lisibles pour les porteurs de projet qui prennent des initiatives en ce domaine.
Dans ce contexte, ont été dégagées :
Ces trois thématiques se combinent systématiquement dans l’ensemble des projets rencontrés, avec un poids plus ou moins important selon les orientations des politiques sociales impulsées par le(s) territoire(s) qui porte(nt) le projet. Elles sont à prendre en compte dans tous les projets ayant une vision systémique centrée sur la personne et son environnement.
Coordinationdes financementspublics etprivés
TROIS THÉMATIQUES TRANSVERSALES
Autonomie et territoires
Économie et territoires
Innovation numérique et
territoires
1 2 3
Renforcement des dispositifs d’accueil et d’information à destination des personnes âgées et handicapées,
soutien à domicile, cohérence des actions de coordination pour l’autonomie…
Coordination des financements publics et privés, solidarité économique avec les personnes aidées et leur famille, attractivité du territoire pour les filières de l’autonomie, impact sur les politiques publiques (action sociale, action économique, développement et aménagement du territoire…)
Développement de moyens technologiques au service de la personne, facilitation du lien social, optimisation de l’accès aux soins et
aux services médico-sociaux, modèle économique…
Comprendre les enjeux
1 re partie
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développement territorial, domicile Évolutions démographiques
prévention Assistance
Les aînés manifestent le souhait de « mieux vivre chez eux, aussi longtemps que possible ». Un tel choix repousse l’arrivée en établissement spécialisé et incite à développer un environnement propice au soutien à la personne et à son entourage, et à réfléchir aux modalités à mettre en œuvre pour assurer le bien-être à domicile, aujourd’hui, et, éventuellement, la continuité avec l’éta- blissement spécialisé, demain.
Il s’agit pour les collectivités de dépasser la simple association entre vieillissement de la popu- lation et dépenses, et de relever les enjeux du vieillissement comme autant d’opportunités pour le développement territorial.
L’incidence du vieillissement sur les politiques publiques
Les évolutions démographiques impliquent une révision des politiques publiques sociales, médi- cales et, plus généralement, de l’offre de services aux personnes âgées. Elles interrogent aussi les politiques d’urbanisme, du logement, des transports et du numérique… La gageure, pour les collectivités territoriales, est d’être capable d’anticiper les réponses aux besoins croissants d’assistance et de prévention liés au vieillissement.
Cette mise en perspective contribue à améliorer les conditions de vie de l’ensemble de la popu- lation et à alléger les coûts des solutions adoptées.
En apportant :
• une réponse rapide aux demandes des personnes concernées et de leur entourage,
• un soutien, en termes de financement et de formation, aux organismes d’aide à la per- sonne présents dans le bassin de vie,
• un accompagnement aux aidés et aux aidants (sensibilisation, information, formation)…
En relevant les défis inhérents :
• à l’attention apportée à la personne, à son autonomie, à son intégrité, à son environne- ment,
• aux difficultés croissantes des familles à soutenir leurs aînés, humainement et financiè- rement,
• aux difficultés d’accès aux Établissements d’hébergement pour personnes âgées dépen- dantes (Ehpad) dues au nombre de places, à l’augmentation des coûts, à l’éloignement géographique,
• à la faible attractivité des métiers des services à la personne et au déficit de compétences,
• à la prévention de la perte d’autonomie grâce à la diffusion régulière d’informations actua- lisées auprès de l’ensemble des intervenants impliqués dans le soutien aux personnes fragiles (gardiens d’immeuble, aides à domicile…),
• à l’accessibilité des services et technologies numériques – l’acceptation de ces technolo- gies étant aussi souhaitable pour la personne aidée que pour ses aidants.
Toutes les collectivités sont confrontées à ces défis selon leurs compétences et leur degré de proximité avec les bénéficiaires.
Les impacts économiques et financiers
La prise en compte des effets du vieillissement et de la perte d’autonomie impose des arbitrages financiers aux pouvoirs publics. Ils portent en particulier sur la part des subsides à accorder aux aides à domicile et celle consacrée au développement des services de soins, à la prévention et à la téléassistance médicale. Ces arbitrages se font désormais dans un contexte budgétaire tendu pour les collectivités et les familles.
La désaffection des professionnels de santé pour les zones fragiles (tant en milieu rural qu’en milieu urbain) incite les collectivités à mettre en place des politiques incitatives pour favoriser leur maintien et/ou leur installation.
Exemple : Le conseil général des Alpes-Maritimes verse des subventions semestrielles aux mé- decins et que des aides aux études et à l’installation en milieu rural. Ces mesures se traduisent par une aide à l’installation pour les professionnels de santé dans la zone « montagne » à hauteur de 50 % des frais d’installation, limitée à 8 000 euros pour les médecins, les sages-femmes et les dentistes, et à 6 000 euros pour les infirmiers et les kinésithérapeutes, avec obligation de maintien sur site pendant cinq ans.
Les étudiants peuvent bénéficier de bourses d’études pour les internes (3e cycle) de 1 000 euros/
mois, avec obligation d’installation et de maintien sur site pour un temps équivalent à la durée du financement. Enfin, le conseil général des Alpes-Maritimes verse une subvention (minimum 3 700 euros/semestre) aux médecins et infirmiers référents en médecine cantonale (source : conseil général des Alpes-Maritimes).
Les modes et sources de financement de la e-santé sont dispersés entre de multiples orga- nismes (Assurance maladie, conseil général, CNSA, assurances complémentaires…). Ils sont, de ce fait, peu lisibles pour un chef de projet qui souhaite innover en ce domaine. Ceci n’est pas sans conséquence pour le montage de projet et pour la construction des modèles économiques qui en découlent.
Dans ce contexte, la création, en 2009, des Agences régionales de santé (ARS) par la loi HPST suscite de fortes attentes quant au développement de la télémédecine et à la coordination des structures locales qui agissent dans le champ de la e-santé :
• associations,
• centres de soins hospitaliers et de soins de ville,
• services de soins infirmiers à domicile (Ssiad),
• centres locaux d’information et de coordination (Clic),
• associations de soins et services à domicile (Assad)…
Toutes ces structures, financées pour leurs actions d’aide et d’accompagnement, de téléassis- tance, d’accueil familial, d’entretien du logement, de coordination avec les Ehpad… sont, de près ou de loin, impliquées dans les projets de e-santé. Certaines, comme l’Assad du Pays de Rennes, en assurent la maîtrise d’œuvre. Toutes s’inquiètent du manque de visibilité des canaux de financement et de leur pérennité dans le temps.
La cohérence des politiques publiques
La cohérence des politiques publiques et des moyens financiers constitue la pierre angulaire de toute construction économe d’un projet de e-santé sur un territoire. Elle suppose une concer- tation entre les différents opérateurs publics. Cette concertation s’opère dans les territoires au niveau de différentes instances. Ainsi, les conférences de territoires mises en place par les
ARS rassemblent une cinquantaine d’acteurs de proximité représentant les secteurs sanitaire, médico-social, social et celui des collectivités locales. Au début de l’année 2011, les premières conférences de territoires ont produit un diagnostic territorial en matière de santé.
Lors de la mise en œuvre de projets innovants dans le domaine de la e-santé les écosystèmes constitués par les conférences pourraient être conduits à faire des rapprochements avec des pro- jets connexes conçus sur un même territoire (rénovation de l’habitat social, création de filières, de services numériques…) et à rechercher la mutualisation des dispositifs techniques nécessaires à la réalisation de chaque projet. Ils seront alors amenés à interpeller d’autres écosystèmes plus ou moins complexes.
Si l’État définit les politiques publiques du vieillissement et de l’autonomie des personnes, et contribue à leur financement en s’appuyant notamment sur les ARS et la CNSA, il revient aux collectivités locales d’apporter des réponses au plus près des besoins des personnes et des territoires. Soit elles participent au financement et au pilotage des projets, soit elles décident
STRUCTURES LOCALES AGISSANT DANS LE CHAMP DE LA E-SANTÉ
Centres de soins hospitaliers et de soins de ville
Associations Services
de soins infirmiers à domicile (Ssiad)
Centre local d’information de coordination gérontologique (Clic)
Association de soins et services à domicile (Assad)
E-SANTÉ
d’en prendre l’initiative. Les conseils généraux s’engagent de plus en plus activement dans des projets territoriaux de e-santé.
Exemples : Le conseil général de l’Isère a accompagné le projet Royans-Vercors-Santé (cf.
annexe III). Il entend le poursuivre au-delà de ce seul territoire.
Le département des Alpes-Maritimes a initié plusieurs projets : le projet M@D (expérimentation d’un dispositif de visioconférence pour personnes âgées à domicile), le projet Medicin@païs (expérimentation de la télémédecine dans l’arrière-pays niçois), le projet de formation continue à distance des professionnels de santé, le projet de formation et sensibilisation à distance des aidants naturels et professionnels des malades Alzheimer.
Les communes et communautés d’agglomération se fondent sur des diagnostics de territoires pour lancer des projets dont les objectifs sont d’accroître l’autonomie des personnes âgées et de créer des filières de développement économique.
Exemple : Le projet Innovation domicile autonomie (IDA), mis en œuvre à l’initiative de la Ville et de l’agglomération de Rennes, en est une illustration. Il a, entre autres, permis d’associer un office HLM, une agence de développement économique, une association de services et de soins à domicile…
L’implication des acteurs privés dans les projets de e-santé doit se fonder sur un véritable dia- logue avec les acteurs publics de manière à instaurer une compréhension commune des enjeux de territoire et des besoins des personnes aidées ; à installer la confiance nécessaire à la conduite des expérimentations et au partage de leurs résultats ; à faciliter la co-construction des produits et services, et, enfin, à collaborer dans la recherche de modèles économiques.
Exemple : Cette dynamique est consubstantielle au projet Letti, conduit par le comité d’expan- sion Drac-Buëch-Durance.
Entreprendre un projet territorial de e-santé
2 e partie
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Expérimentation Généralisation Méthodologie
Aborder les différentes phases
Le groupe Intermeso s’est attaché à mettre en avant la méthodologie liée à un projet de e-santé.
Ce type de projet se construit selon quatre grandes phases :
• la phase d’initiation et de conception,
• la phase expérimentale,
• la phase de généralisation,
• la phase opérationnelle (ou phase d’exploitation courante).
LES PHASES D’UNE DÉMARCHE
D’ÉLABORATION D’UN PROJET DE E-SANTÉ
PHASE D’INITIATION
PHASE
EXPÉRIMENTALE
PHASE DE
GÉNÉRALISATION
PHASE
OPÉRATIONNELLE
MOBILISATION
ORGANISATION PILOTAGE (gouvernance) COMMUNICATION
CADRE JURIDIQUE MOYENS HUMAINS
(compétence) MOYENS FINANCIERS
(modèle économique) MOYENS TECHNOLOGIQUES
CONDUITE DU CHANGEMENT
ÉVALUATION
Quel est le portage politique du projet ? Qui sont les acteurs à associer ?
Quels niveau et cadre de pilotage Tous les partenaires sont-ils informés du projet ?
Quelle structure juridique lie les porteurs de projet entre eux, puis avec leurs partenaires/prestataires, dans le cadre expérimental, puis dans celui de la généralisation ?
Quelles compétences faut-il mobiliser ? Quel budget faut-il mobiliser pour le pilote ? Quels moyens tech- nologiques sont nécessaires?
Quels sont les freins à anticiper ?
Que veut-on/doit-on faire évoluer ?
Comment mobiliser l’écosystème ? Une méthodologie de travail est-elle définie?
Qui coordonne le dispositif expérimental ? Quelle est la visibilité du projet ?
Les compétences sont-elles adaptées ? Quel est le modèle économique ? Quelles conditions d’emploi
des moyens ? Quels sont les moyens efficaces ? Quels résultats et quels enseignements ?
Quels relais peuvent constituer les acteurs de proximité ? Un plan de deploiement est-il défini ?
Qui porte le dispositif expérimental ? Qui assure les évolutions du dispositif ? Sur quelle durée ?
Un plan de
communication est-il formalisé ?
Quels moyens humains faut-il déployer ?
Comment mobiliser les financements ? Comment déployer les moyens techniques ? Un plan de conduite de changement est-il défini ?
Une procédure d’amélioration continue est-elle mise en place ? Qui en est responsable ?
Comment étendre le dispositif ? Quelle organisation liée au fonctionnement courant ?
Le dispositif a-t-il la notoriété suffisante ?
Quelles sont les évolutions ? Quelle évolutivité du dispositif dans le temps ? Comment adapter les moyens aux évolutions ? Faut-il prévoir de la formation continue ?
Grille d’analyse
Le groupe de travail a construit une grille d’analyse constituée de sept familles de critères par phase (cf. annexe I).
Cette grille permet de mieux analyser la nature du projet, de sa maîtrise d’ouvrage et du parte- nariat mis en place, et de construire le référentiel d’évaluation in itinere.
Elle est utilisable aux différentes étapes du projet : dans sa phase de conception, de démarrage, d’opération et de préparation de sortie de l’expérimentation pour initier la généralisation.
Elle trouve son utilité immédiate dans l’analyse d’une expérimentation ou bien dans la prépara- tion d’une réponse à un appel à projets.
Les sept familles de critères sont les suivantes : 1 « Nature, enjeux et proposition de valeur »
Elle décrit la genèse du projet, son ambition et ses valeurs d’usage. On y trouve des infor- mations sur l’initiateur du projet, les usagers concernés ou encore les priorités en termes de politique publique.
2 « Volumétrie »
Elle traite des éléments quantitatifs, anticipés ou vérifiés, selon la phase du projet, quant aux publics cibles et aux volumes des flux d’échanges.
3 « Couverture fonctionnelle et dispositif technique »
Elle informe sur le périmètre des services et l’environnement technologique. Il y est notam- ment question de sécurité et d’interopérabilité des systèmes.
4 « Gouvernance »
Cette quatrième famille décrit le cadre de gouvernance et de son assise dans le temps.
Sont précisés les typologies de partenaires, leurs engagements, les instances de pilotage, leur vision du projet et la relation des élus avec le projet.
5 « Cadre économique »
Y sont présentées l’ensemble des dimensions économiques du projet : le montage finan- cier, ainsi que les besoins de financement, les coûts de fonctionnement selon les phases et les éventuels revenus. Les conditions d’usage pour les bénéficiaires (patients, personnes âgées, professionnels de santé…) trouvent leur place dans cette famille du fait de l’étroite relation avec le volet économique.
6 « Déploiement et accompagnement »
La méthodologie de travail couvrant ces deux aspects y est décrite. Les plans de généra- lisation et de communication, et le cadre déontologique auquel ils se réfèrent en sont des composantes.
7 « Dispositif et méthode d’évaluation »
Elle précise le périmètre du projet, et définit les conditions de partage, de diffusion et de progression des résultats, ainsi que les processus d’amélioration en continu du projet.
Au travers des sept familles de critères, la grille d’analyse offre un moyen concret de s’interroger sur l’état de maturité et de pérennité de son projet, d’identifier les zones de blocage potentielles et de trouver les moyens de passer outre pour avancer vers la généralisation du projet.
Il s’agit, pour la maîtrise d’ouvrage, d’une véritable check-list du projet d’innovation médico- sociale.
SEPT FAMILLES DE CRITÈRES POUR ANALYSER VOTRE PROJET
ÉVALUATION DISPOSITIF ET MÉTHODE D’ÉVALUATION
CADRE ÉCONOMIQUE NATURE, ENJEUX
ET PROPOSITION DE VALEUR
VOLUMÉTRIE
COUVERTURE FONCTIONNELLE
ET DISPOSITIF TECHNIQUE
GOUVERNANCE
DÉPLOIEMENT ET ACCOMPA-
GNEMENT
Les quatre grandes phases du projet
1. La phase d’initiation
L’initiation d’un projet de e-santé relève de motivations différentes convergentes : la volonté poli- tique de répondre aux besoins des citoyens et/ou d’anticiper les évolutions démographiques et leurs impacts sur le territoire, le souhait de répondre à un appel à projets territorial ou national, l’invitation d’un acteur public ou privé à tester une innovation technologique ou organisationnelle…
La grille d’analyse présentée ci-avant fait ressortir les prérequis sur lesquels s’interroger pour assurer le bon déroulement du projet jusqu’à son terme (où se situe le portage politique ad hoc ? Quelle méthode adopter pour mobiliser les partenaires ? Quelles compétences réunir, en quels termes juridiques ? Quel niveau de pilotage retenir ?...).
Cette anticipation des conditions de mise en œuvre, ainsi que l’anticipation des risques sont essentielles au démarrage du projet. Une initiative isolée, un manque de consensus entre parte-
naires sur la finalité de l’action commune engagée, la non-implication des usagers, l’absence de prise en compte de la conduite du changement et de la place de l’humain, une démarche uni- quement orientée sur l’innovation technologique, un manque de méthode pour aborder l’usager final… sont autant de situations qui peuvent entraver la réussite d’un projet.
La grille d’analyse sert de cadre de référence à l’ensemble des partenaires impliqués et structure la démarche de construction et de gestion d’un projet de e-santé.
2. La phase d’expérimentation
Actuellement, la majorité des initiatives de e-santé passe par une phase d’expérimentation ou phase pilote. Cette approche exploratoire est autant motivée par les mutations en cours dans l’organisation du secteur que par les innovations engendrées par les technologies et services numériques.
Une expérimentation n’est pas une fin en soi, mais une étape préalable à la généralisation de ce qui fait son objet : un dispositif de communication d’une personne âgée avec son environnement social à partir de son domicile, un équipement de diagnostic médical en situation de mobilité, une plate-forme numérique pour coordonner les interventions de soutien à domicile…
Cette phase offre un cadre privilégié à l’innovation. Cette dernière se décline en plusieurs fa- cettes : pratiques et usages, coordination, modèle économique, comportement humain, cadre juridique… La méthodologie et l’organisation adoptées pour sa mise en œuvre sont d’autant plus structurantes que ce type de projet associe des partenaires multiples appartenant à des mondes qui ne se connaissent pas forcément.
L’intégration des démarches adoptées par les designers ou celles mises en œuvre dans les clusters pour gérer l’innovation s’avère utile dans l’expérimentation des projets de e-santé, car elles conduisent les usagers, les industriels, les prestataires de services à s’impliquer dans la cocréation de dispositifs innovants.
Quelle que soit l’envergure de l’expérimentation, il convient, dès la conception du projet, de mettre en place un cadre d’évaluation qui permettra d’en mesurer les effets et d’apporter les enseignements liés à sa pertinence et à sa faisabilité dans un objectif de généralisation.
3. La phase de généralisation
La phase de généralisation détermine le passage à la phase opérationnelle.
Si l’expérimentation préfigure la généralisation, elle n’en réunit pas pour autant toutes les condi- tions. Ainsi, le dispositif de visioconférence utilisé dans le projet Maintien@domicile du conseil général des Alpes-Maritimes a été financé par cette collectivité dans la phase expérimentale.
Pour pérenniser ce projet et envisager sa généralisation, des partenaires prêts à cofinancer le service proposé ont été recherchés afin de concevoir un modèle économique supportable pour l’usager. Un accord avec le Régime social des indépendants (RSI)1 a été conclu, le RSI contri- buant à l’achat de l’équipement en visiophonie au domicile de ses adhérents.
Au cours de l’expérimentation, de nouveaux besoins se révèlent. Les réponses alors apportées conditionnent souvent sa réussite :
• un plan de formation des intervenants à domicile permet d’assurer la compréhension, voire l’adhésion aux nouvelles pratiques promues,
• un budget approprié est réservé pour équiper les professionnels de santé ou les travail- leurs sociaux avec les outils technologiques nécessaires à l’exercice de leur pratique dans le cadre des services testés (équiper les aides à domicile de smartphones pour tester des applications de gestion à distance).
Au cours de la phase de généralisation, le déploiement du dispositif expérimenté peut être
1 Caisse de sécurité sociale, administrée par des représentants de ses assurés, artisans, commerçants et professions libérales. Le RSI effectue une mission de service public en gérant la protection sociale obligatoire de plus de 4 millions de chefs d’entreprise indépendants et de leurs ayants-droit.
progressif. Il peut s’opérer par catégorie de population, par organisme, par territoire… Il peut aussi faire l’objet d’une organisation spécifique : nomination d’un chef de projet en charge du déploiement. Il coordonnera, par exemple, les prestataires assurant la formation des interve- nants ou l’équipement des logements. Cette phase de déploiement est planifiée et organisée en conséquence, soit par le chef de projet responsable de l’expérimentation, soit par la personne qui reprendra le dispositif en mode opérationnel.
4. La phase opérationnelle (ou phase d’exploitation courante)
C’est la phase ultime d’un projet. Elle correspond au cadre d’exploitation courante du projet.
Cette phase peut engendrer la création de structures juridiques ad hoc, la recherche de nou- veaux partenaires, le lancement d’un marché de prestations de services ou d’autres ajustements identifiés au terme de l’expérimentation.
L’organisation en mode projet qui a présidé jusqu’à ce stade au développement du projet est par nature éphémère. Cette organisation cède la place à une organisation intégrée et durable au sein des entités qui forment l’écosystème (collectivités, partenaires sociaux et professionnels de santé, entreprises privées…) maître d’œuvre du dispositif déployé.
LES QUATRE PHASES D’UN PROJET DE E-SANTÉ
Phase d’initiation et de conception
Phase expérimentale
Phase opérationnelle
(phase d’exploitation courante)
Phase de
généralisation
Pour autant, il est clair que certaines actions de la phase de généralisation doivent être mainte- nues en mode opérationnel, notamment le suivi technique du dispositif déployé et l’évaluation en continu des usages. Les principales finalités de cette dernière sont le suivi statistique de l’activité, le niveau de généralisation atteint, la mesure de la satisfaction des usagers (particuliers comme professionnels), en vue d’identifier les axes d’amélioration du dispositif.
Les acteurs de l’écosystème
Les projets de e-santé se caractérisent par la multiplicité des acteurs et secteurs d’activité impli- qués. Ils appartiennent souvent à des écosystèmes différents, mais qui interagissent dans l’offre de services destinée aux personnes âgées ou en perte d’autonomie.
Le schéma ci-dessous montre la multiplicité des acteurs en interactions directe ou indirecte avec la personne aidée dans un projet de e-santé.
ÉCOSYSTÈME D’UN PROJET DE E-SANTÉ
LES ACTEURS EN INTERACTIONS DIRECTE OU INDIRECTE AVEC LA PERSONNE ÂGÉE
Entreprises privées
Laboratoires de recherche
Commerçants
Opérateurs SAP
ARS
Professionnels de santé
Opérateurs nationaux Agents
administratifs Travailleurs sociaux
Bailleurs sociaux Collectivités Réseaux associatifs
Voisinage Famille
Associations
Mutuelles Assurances Services à
la personne
L’ÉCOSYSTÈME DU LABEL HABITAT SENIOR SERVICE
Entreprise privée
Agents administratifs Travailleurs sociaux
Bailleurs sociaux Collectivités
Voisinage Famille
Associations
Le maillage complexe des acteurs et la multiplication des initiatives sur un même territoire rendent difficile la lecture de la stratégie globale du champ de la e-santé. Cette lecture requiert une approche transversale des différentes politiques publiques – sociale, sanitaire, industrielle, numérique. Une coordination efficace est nécessaire au niveau du territoire pour gérer cette complexité et bâtir la collaboration entre acteurs et organisations.
Le schéma ci-dessous décrit l’écosystème mobilisé par la Société dauphinoise pour l’habitat (SDH) pour la mise en œuvre du label Habitat senior services - HSS (cf. annexe IV).
Cet écosystème se compose :
• de la Société dauphinoise pour l’habitat (SDH), gestionnaire des logements et pilote du label HSS,
• de l’association Delphis, qui a défini le label HSS au niveau national et qui accompagne sa mise en place par les opérateurs de terrain,
• des collectivités et Centres communaux d’action sociale (CCAS) avec lesquels la SDH travaille pour identifier les zones où les besoins d’adaptation des logements aux per- sonnes en potentielle perte d’autonomie apparaissent le plus fortement,
• des associations de quartier et des référents de proximité (gardiens d’immeuble…) qui aident à identifier les personnes montrant des signes de perte d’autonomie,
• des intervenants privés, principalement les artisans, qu’il faut sensibiliser et former au label HSS.
Des schémas de ce type pourraient être construits pour illustrer la mobilisation autour du projet IDA à Rennes (cf. annexe III) ou encore celle qui a présidé à la mise en place du dispositif Paca Labs par la région Paca2, en partenariat avec le Feder, ou encore celle qui existe à travers le cluster TIC Santé aquitain3, créé en avril 2011 avec le concours du conseil régional d’Aquitaine et de l’agence de soutien à l’innovation industrielle Innovalis Aquitaine.
La mobilisation d’un écosystème de projet pertinent amène à se poser la question de l’interac- tion entre un projet « de terrain » et un programme régional, national ou européen (cf.page 6).
Il pose aussi la question de la cohérence entre les différents niveaux de décision pour, entre autres, assurer la généralisation et la pérennité des actions locales avec l’aide des institutions nationales, et soutenir le dialogue entre acteurs chargés du territoire et acteurs en charge de la e-santé. Dans ce contexte, se pose, par exemple, la question de l’articulation des décisions prises par les collectivités dans le cadre des schémas directeurs d’aménagement numérique (Sdan) et celles prises par les ARS dans le cadre des espaces numériques régionaux de santé (ENRS).
Rôle de l’ARS dans la construction d’un dispositif territorial cohérent
Les Agences régionales de santé (ARS), en lien avec les collectivités territoriales, sont en position de tenir un rôle déterminant dans la mise en place et le déploiement des services de e-santé. L’attribution du secteur médico-social aux ARS suscite des attentes fortes, notamment en termes de visibilité sur les financements et de simplification de la gouvernance...
En ce sens, des directions de l’offre médico-sociale, placées sous l’autorité immédiate du directeur, se mettent en place dans les ARS. Elles ont un objectif de concertation avec les professionnels de santé quant à l’offre des établissements et services médico-sociaux.
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2 Le projet Paca Labs a pour objectif de soutenir dans les territoires des projets d’innovation numérique en lien avec les usagers.
3 Le cluster a pour objectif de structurer, organiser et développer en Aquitaine une filière économique offrant des produits et services numériques destinés à la santé, à l’autonomie des personnes âgées ou dépendantes.
Les compétences requises
La maîtrise d’ouvrage (collectivité publique, organisation médicale ou sociale…) qui initie un projet de e-santé n’a pas forcément une lecture exhaustive des compétences requises pour la bonne réalisation de ce projet. Cette méconnaissance est due, non seulement, à la multiplicité des acteurs et à la complexité des organisations sollicitées, mais aussi au caractère innovant des projets. Pour mobiliser et fédérer les compétences nécessaires selon les différentes phases de développement d’un projet, le responsable de ce projet doit disposer d’une cartographie des compétences (cf. annexe VI) qui évoluera à chacune de ses phases pour en satisfaire les besoins spécifiques.
Les membres du groupe de travail ont, à ce sujet, tiré les enseignements suivants de leurs pra- tiques :
n Disposer des bonnes compétences au bon moment, en fonction du rythme du projet, est essentiel
Le responsable du projet endosse le rôle d’intégrateur de compétences. Il se préoccupe, chemin faisant, de disposer de « la bonne ressource au bon moment ». Il peut, dans cette démarche, se heurter à des difficultés pour trouver l’information technique, métier ou réglementaire qui lui est nécessaire. Exercer une veille permanente, travailler en réseau, partager des retours d’expé- riences, mener une étude d’opportunités sont autant d’approches qui vont l’aider à concevoir le pilotage du projet et à organiser ses ressources tout au long de sa durée.
Exemple : Les objectifs stratégiques du projet Letti du comité d’expansion Drach-Buëch- Durance ont été définis à partir d’une collecte d’informations endogènes et exogènes. De là, un travail de cartographie des différentes compétences utiles à la phase d’expérimentation a été réalisé.
La mobilisation « en tant que de besoin » des ressources et des compétences supplémentaires, génère des surcoûts. Ces apports de compétences sont souvent ponctuels (i.e. en investissement) et s’installent rarement sur le long terme (i.e. en fonctionnement). Ils provoquent la recherche de nouveaux partenaires financiers au niveau territorial et/ou national, voire supranational.
Exemple : Lors de la mise en œuvre du projet Royans-Vercors-Santé (RVS), un conseil juridique a été requis pour résoudre une situation de blocage avec certains partenaires du projet.
n Une reconnaissance mutuelle des compétences contribue à l’efficacité du projet
Les projets de e-santé, compte tenu de leur nature, s’inscrivent, peut-être plus que d’autres, dans un processus de confiance mutuelle et d’apprentissage réciproque. Les métiers sollicités ressortent d’univers et de qualifications très différentes (médecins, aides à domicile, opérateurs de télécommunication, travailleurs sociaux, agents du service public, techniciens et commer- ciaux…). Les nouveaux outils expérimentés viennent bousculer des habitudes et savoir-faire acquis de longue date.
Exemple : Grâce à leur collaboration avec le comité d’expansion Drach-Buëch-Durance au sein du projet Letti, les professionnels de santé ont intégré la dimension d’aménagement numérique du territoire. Les industriels ont reconnu que les contacts directs entretenus avec les usagers et leurs aidants leur ont permis de faire des économies et des avancées significatives en termes de recherche & développement.
Identifier, valoriser et mettre en œuvre les complémentarités au bon niveau permet à chacun d’apporter sa mesure selon sa culture, de contribuer au succès de l’action entreprise. Cela sup- pose un accompagnement du changement dès le début du projet.
Exemple : Dans le Limousin, l’expérimentation d’une offre « domotique à domicile » au service de l’autonomie des personnes âgées vivant en zone peu dense a favorisé le partage des com- pétences et la professionnalisation des différents partenaires impliqués :
• des électriciens et ergothérapeutes ont travaillé ensemble pour préciser les méthodes d’iden- tification et de compréhension des besoins des personnes âgées isolées auprès desquelles ils interviennent ;
• la chambre régionale de métiers et de l’artisanat a lancé un programme de formation et d’innovation, avec pour objectif de déployer et de mutualiser des formations de formateurs avec d’autres territoires ;
• un réseau informel composé de pharmaciens, médecins, infirmiers à domicile, gendarmes et postiers s’est créé à l’initiative d’un médecin généraliste, dans le canton de Bourganeuf pour améliorer la vigilance autour des personnes âgées fragiles.
n S’appuyer sur un comité scientifique permet de ne pas perdre de vue les objectifs du projet La diversité des compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un projet de e-santé et la com- plexité des enjeux incitent le chef de projet désigné par la maîtrise d’ouvrage à s’appuyer sur un comité scientifique ad hoc, ce comité apportant un regard critique sur les orientations scien- tifiques du projet. La réussite du projet repose sur la capacité du chef de projet à s’appuyer sur des partenaires dont la compétence garantit les décisions prises, sans que cela remette en cause sa légitimité.
Exemples : Le conseil général des Alpes-Maritimes a créé un comité scientifique dont l’un des rôles était de recentrer les projets sur leurs objectifs.
Le projet IDA (Innovation domicile autonomie) du Pays de Rennes s’est appuyé sur un groupe
« bonnes pratiques » assurant les fonctions d’un comité d’éthique et d’une instance de vali- dation. Sa composition a été voulue hétérogène et représentative de l’ensemble des acteurs du vieillissement et du soutien à domicile, associant des représentants des usagers et des universitaires. Son rôle fut primordial dans la définition des besoins et dans l’évaluation des solutions expérimentées, l’utilisation des technologies étant abordée sous deux angles : celui des professionnels du maintien à domicile et celui des habitants.
La légitimité pour porter le projet
De la mise en œuvre à la généralisation, la vie d’un projet de e-santé reste fortement subordon- née à l’image de la maîtrise d’ouvrage et, le cas échéant, de la maîtrise d’ouvrage déléguée. La réalisation du projet et sa réussite dépendent de la légitimité qui leur est conférée.
La légitimité du portage
La légitimité d’une organisation ou de ses représentants à assumer le leadership d’un projet s’évalue selon :
• les compétences légales ou fonctionnelles déférées à l’organisation (collectivités locales, comité d’expansion, Assad),
• la connaissance « métier » acquise par le chef de projet (dans le secteur sanitaire ou médico-social, l’administration territoriale, le monde HLM…),
• la capacité à conduire l’initiative, particulièrement en mode projet (le porteur possède des compétences spécifiques affirmées : conduite et gestion de projet, médiation et négocia- tion…).
La première compétence pour piloter un projet est d’avoir un minimum de lecture du système d’acteurs
et une vision systémique des politiques publiques.
Exemple : Le projet Royans-Vercors-Santé (RVS) est piloté par la communauté de communes du Massif du Vercors. La compétence d’aménagement du territoire qu’elle détient l’autorise à prendre l’initiative de projets visant à endiguer l’impact du vieillissement sur son territoire, et, ainsi, à faire face aux risques de désertification qui le menacent. Partant de sa compétence sociale, elle peut interpeller les instances sanitaires et sociales pour développer un projet de e- santé et y associer les partenaires locaux (CCAS, médecins, conseillers municipaux…) les plus légitimes auprès des bénéficiaires du projet : les personnes âgées et leurs proches.
Selon les stratégies d’action qu’elles déploient et la volonté politique des élus, certaines col- lectivités acquièrent la légitimité de conduire des projets qui ne s’inscrivent pas de prime abord dans leurs domaines de compétences. Ainsi, si le conseil général des Alpes-Maritimes a la coor- dination gérontologique départementale dans ses attributions, et, de manière générale, l’action sociale et sanitaire (enfance, personnes handicapées, personnes âgées…), il ne dispose pas pour autant de la compétence santé. Pourtant sa légitimité à entreprendre les projets M@D et Medicin@païs s’est imposée de fait, le directeur adjoint du conseil général, responsable de la conduite de ces projets, étant par ailleurs médecin gériatre.
Enfin, la légitimité d’un projet peut dépendre de la capacité d’animation et de médiation du chef de projet. Au-delà des actions de coordination, le pilotage des projets de e-santé demande des compétences et des ressources pour assurer la cohésion du partenariat et l’accompagnement des intervenants auprès de l’usager final. Les chefs de projet du comité d’expansion Drach- Buëch-Durance et l’Assad du pays de Rennes ont respectivement apporté une vraie plus-value aux projets Letti et IDA. Ils ont facilité, dans le premier cas, la coopération entre les entreprises et les professionnels de santé, en lien avec la conférence sanitaire du territoire, dans le but de
sensibiliser les intervenants du soin et du soutien à domicile aux bénéfices des TIC dans leurs missions. Dans le second cas, la démarche de co-construction qui s’est instaurée entre les industriels, les travailleurs sociaux, les locataires volontaires pour tester les outils proposés doit beaucoup à l’expérience du chef de projet sur la manière d’aborder les personnes âgés, leurs comportements, leurs besoins.
Personne n’a la compétence de l’innovation.
C’est la capacité à faire naître des écosystèmes innovants qui créé la légitimité.
Les évolutions possibles de la légitimité
La légitimité accordée au porteur de projet peut être reconsidérée à chacune de ses phases (i.e.
initiation, expérimentation, généralisation…), en particulier dans un environnement multifilière qui associe des acteurs publics et des acteurs privés ainsi que des universitaires. Des diver- gences peuvent apparaître au sujet des enjeux, objectifs et méthodes au point de remettre en cause les stratégies et les modes de gouvernance.
Cette réévaluation se fait au risque de freiner l’avancement du projet, voire de le remettre en cause, mais elle est indispensable. Les rôles et attentes de chaque partenaire doivent alors être renégociés et faire l’objet d’un engagement formel pour entériner les objectifs poursuivis, confir- mer ou infirmer la légitimité du chef de projet.
La phase de généralisation est aussi une occasion de renégocier la légitimité du chef de pro- jet, notamment lorsqu’il y a un élargissement du périmètre géographique et/ou des inflexions majeures des objectifs provoquant de fortes modifications du partenariat. La gouvernance, les bénéfices attendus, les indicateurs d’évaluation du projet seront à nouveau précisés et validés.
Exemple : Le pays gapençais (la ville de Gap et huit communautés de communes de la région Paca) a saisi l’opportunité de l’appel à projets Pôle d’excellence rurale (PER) initié par la Datar pour faire émerger le projet Letti. Le cadre réglementaire du PER a orienté le choix du portage vers le comité d’expansion Drac-Buëch-Durance. Au moment de la généralisation souhaitée dans le cadre de la démarche Paca Labs promue par la région Paca, ce choix pourrait être remis en question. Le changement d’échelle territoriale et stratégique inhérent à cette nouvelle dyna- mique et à l’arrivée de nouveaux acteurs (conseil régional, ARS, Europe…) peut réinterroger la légitimité du comité d’expansion et de son chef de projet à conduire cette phase.
Qu’il y ait changement ou non, le cadre d’intervention des partenaires doit être précisé avant d’entreprendre une nouvelle phase. Il s’agit là d’un préalable indispensable pour assurer l’enga- gement des partenaires et consolider la légitimité du chef de projet.
Une approche centrée sur l’usager
Construire des solutions numériques innovantes dans le domaine de la e-santé exige non seu- lement de partir des besoins de l’usager final, mais aussi de considérer cet usager comme la clé de voûte des solutions techniques et des organisations qui lui seront proposées. L’approche
« techno-centrée » cède alors le pas devant une approche centrée sur l’usager. Néanmoins, cette évolution ne se traduit pas toujours spontanément dans la pratique. Il est important de repérer les tentations « techno-push » qui peuvent survenir aux différentes phases des projets pour rela- tiviser la prépondérance des technologies et garder la priorité donnée à l’usage.
Une approche innovante qui intègre le design
Le groupe Intermeso a demandé à l’École nationale supérieure de création industrielle (Ensci) d’illustrer les apports du design dans le domaine médico-social (cf. annexe V). En tant que méthode de conception globale, le design intègre naturellement les différentes dimensions de la valeur d’usage d’un objet : fonctionnalités, environnement de la personne, technologie, esthé- tique… Grâce à la production de maquettes et de prototypes, il est possible de visualiser les objets, les situations et d’engager le dialogue avec les différentes personnes impliquées dans le projet. L’élaboration de différents scénarios permet d’évaluer les potentialités du dispositif, dès sa phase de conception.
Lorsqu’il est associé à des projets visant à pallier la perte d’autonomie, le designer cherche à comprendre la complexité des relations de la personne avec son environnement : entourage humain, relation avec les objets, usage de l’habitat, analyse des tâches quotidiennes.
Exemple : L’expérience conduite à la Maison de la région, à Marseille (Paca) montre tout l’inté- rêt qu’il y a à associer les designers à la recherche & développement des entreprises. La région Paca, avec le soutien de Méditerranée Technologies, y a lancé en novembre 2010 une opération pilote d’une durée de sept mois, accueillant des designers en résidence. Des designers invités à accompagner les entreprises dans la création de nouveaux produits et services innovants.
Penser la conception des lieux, outils et services en s’appuyant sur l’étude des relations “aidants-aidés”
dans un contexte d’amélioration des conditions de vie.
Deux projets, « Alzheimer Support Tools » et « Soin et design à l’ère des nano-biotechnologies » (cf. annexe V), ont été présentés au groupe de travail. Ils montrent tout l’intérêt de cette approche dans le domaine médico-social. Ils illustrent comment :
• le travail de design contribue à l’acceptabilité de l’offre ;
• la capacité d’observation du designer facilite le partage des connaissances entre les dif- férents concepteurs (notion de « nœud de connaissances »).
En clair : l’approche du design bénéficie considérablement à la qualité globale d’un projet de e-santé, et ce d’autant plus qu’elle est intégrée en amont. Si le designer arrive à la fin du projet de conception, son impact est moindre.
Le design n’est pas un luxe, il est obligatoire si l’on veut faire adhérer les utilisateurs à un système.
Une approche qui implique l’usager
La participation des usagers, professionnels et autres personnes directement concernées par les dispositifs et services médico-sociaux développés ne doit pas se limiter à l’étape d’écoute des besoins. Il est essentiel de faire intervenir les usagers dans les périodes d’évaluation du dispositif. Les itérations entre l’usager, le porteur de projet et l’industriel sont de grande valeur.
Exemple : Ces principes sont constitutifs de la méthodologie retenue pour la phase opération- nelle du projet IDA. La valeur d’usage des offres de services et des technologies proposées a été mise à l’épreuve dans deux environnements complémentaires : un appartement prototype et six appartements témoins.
Dans l’appartement prototype mis à disposition par l’OPH de Rennes Métropole, Archipel Habitat, les outils et services proposés par les industriels ont été exposés et présentés aux acteurs du vieillissement y compris les personnes âgées. Ils ont été testés techniquement avant d’être soumis à une évaluation in vivo réalisée par les occupants âgés de six appartements témoins. Ces derniers se sont portés volontaires pour évaluer la valeur d’usage, l’acceptabilité technique, éthique et financière des solutions qu’ils avaient retenues. Ils se sont ainsi inscrits dans une démarche de co-construction avec l’ensemble des acteurs impliqués dans le projet et particulièrement avec les industriels.
Pour les industriels, la plus-value de la démarche est claire en termes de gain de temps de recherche & développement, d’acceptabilité par l’usager des solutions proposées, de compré- hension des conditions de la généralisation et, in fine, de construction du modèle économique.
L’implication de l’usager raccourcit le temps de conception, grâce aux itérations avec les concepteurs. Cette approche tend à mettre plus tôt sur le marché des offres plus pertinentes et, de ce fait, plus acceptables. Co-construire augmente les chances de réussite et de diffusion des solutions et/ou dispositifs proposés, chacun des participants impliqués dans cette démarche devenant un prescripteur potentiel.
L’usager est le point commun de tous les enjeux
économiques et de déploiement.
Mobiliser l’écosystème pour piloter l’action
Le pilotage de projets innovants de e-santé suppose de mobiliser et coordonner les multiples acteurs qui en composent l’écosystème. La gestion de cette complexité est l’un des facteurs clés de la réussite de ce type de projet. Elle s’opère à toutes les étapes du projet : du démar- rage à la généralisation. Il est essentiel que chaque partenaire (collectivité, bailleur, association, professionnel, bénéficiaire direct…) puisse, selon ses fonctions et son rôle dans le projet, en comprendre les enjeux et les buts. Toute action destinée à sensibiliser, à communiquer, à fédérer, à coordonner l’action des uns et des autres augmente la capacité de chacun à s’inscrire dans le projet, à l’évaluer et, finalement, à se l’approprier pour le rendre généralisable.
LE PROCESSUS D’ÉVALUATION DU PROJET IDA
APPARTEMENT PROTOTYPE
LOGEMENTS IDA Validation des utilisateurs finaux
BONNES PRATIQUES ÉTUDES PRÉALABLES
Présélection Installation Tests
techniques
Évaluation l’utilisabilité de
Évaluation de l’utilité
et de l’acceptabilité Implantation
Usage réel
Validé IDA
Validation technique, ergonomique et de l’installation Répond à un besoin
Validation des PRO
du MAD
Convaincre et impliquer les élus locaux
Proposer aux élus d’engager un projet innovant de e-santé suppose d’effectuer et d’entretenir un travail de diagnostic et de veille. Ce préliminaire conduit à :
• établir les constats qui détermineront la nature de l’action à entreprendre ;
• définir les indicateurs de mesure de son impact direct et/ou indirect tant en termes de services rendus à la population que d’aménagement du territoire et de développement économique ;
• repérer les initiatives similaires et les bonnes pratiques existantes ;
• déceler les programmes de soutien, les appels à projets lancés par les institutions régio- nales, nationales et européennes.
Les élus sont alors mieux à même d’envisager les bénéfices pour le territoire, d’intégrer le projet dans leur politique ou encore de se rapprocher d’autres acteurs de l’écosystème territorial pour l’accompagner ou en faciliter la mise en œuvre.
Ce cheminement a été accompli par les quatre projets du groupe Intermeso.
Exemples : À l’occasion de la préparation du contrat de développement Rhône-Alpes, la com- munauté de communes du Vercors et celle du pays du Royans ont décidé de la mise en œuvre du projet Royans-Vercors-Santé (RVS) au regard de l’impact du vieillissement de la popula- tion âgée sur leur territoire. L’enjeu majeur pour cette zone rurale de montagne étant d’améliorer les conditions de vie des personnes les plus fragiles grâce aux possibilités offertes par les TIC.
Ce projet a été intégré à l’appel à projets Pôle d’excellence rural lancé par la Datar. Il s’est appuyé sur le label Logement pour tous développé par le réseau national Habitat et développe- ment en partenariat avec la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment (Capeb). Un rapprochement a été fait avec la plate-forme Sisra (système d’information de santé en Rhône-Alpes), qui gère le dossier patient partagé réparti (DPPR).
Si le littoral du département des Alpes-Maritimes est sur-urbanisé et bien doté en équipements de soins, la zone rurale, qui représente près de 90 % du territoire, se caractérise par des com- munications difficiles et un déficit d’infrastructures. Le conseil général des Alpes-Maritimes, constatant l’isolement géographique des populations et des professionnels de santé, et les be- soins en formation des professionnels des Ehpad, a décidé d’offrir aux populations rurales des Alpes-Maritimes un égal accès aux soins. Il a recherché les partenaires ad hoc pour développer formation et expertise médicales à distance pour les médecins généralistes, les soignants des hôpitaux locaux du haut-pays.
Plus de 1 000 emplois (médecins, personnels de santé, personnels des dix-huit maisons de retraite publiques ou associatives du haut-pays) sont directement concernés. Des partenariats ont été noués avec Eutelsat et Thales pour créer un réseau de formation satellitaire, avec le CHU de Nice et six hôpitaux locaux pour mettre en place des cycles de formation médicale continue. Le rapprochement avec la Croix-Rouge a permis de jeter les bases d’une formation et d’une information à distance sur la maladie d’Alzheimer.
La formation est destinée à tous les professionnels en contact avec les malades : auxiliaires, Clic, services de maintien à domicile, mais également élus volontaires. Entre 2009 et début 2010, 86 personnes ont été concernées. Le programme Leader plus a été sollicité pour financer une partie du projet. Afin de poursuivre son développement et d’étendre encore le réseau, le dispositif est aujourd’hui intégré dans un Pôle d’excellence rurale.
Le projet IDA est la conséquence de l’exploration par Rennes Métropole et les universités de Rennes des possibilités de développement des TIC dans le cadre du maintien à domicile, puis de l’étude conduite par le Conseil de développement économique et social du pays et de l’ag- glomération de Rennes (Codespar) pour valider la pertinence du projet et fédérer les acteurs.
