Edito P1 Les contours du projet P2 Les étapes clés du projet P3 Les leviers du succès P4 Dématérialisation et télétravail P5
L’offre TREND P6
LES ENJEUX DE LA DÉMATÉRIALISATION
Les projets « zéro papier » initiés dans les années 90, n’ont pas produit les résultats escomptés. Le passage à l’entreprise numérique leur redonne de l’actualité. Selon une récente enquête de « The Economist Intelligence Unit », 80% des dirigeants interrogés se disent convaincus que l’environnement de travail sera virtuel en 2020.
Il nous reste 6 ans ! Les bénéfices attendus d’un projet de dématérialisation touchent des domaines divers. En voici quelques exemples illustrés pour une Banque Régionale d’environ 2 000 collaborateurs.
locaux. Chiffré sur la base de nos diffé- rents benchmark, il représente près de 2 700 K€ l’an incluant location, amor- tissement, maintenance et entretiens.
Si l’on rajoute l’archivage, l’enjeu se porte à 3 500 K€.
Nos dernières missions ont permis de définir des cibles de réduction dépassant 80% des volumes. À terme c’est une réduction annuelle d’environ 2 000 K€
des charges de fonctionnement qui est à envisager, liée à ce poste de stockage et d’archivage.
RÉDUCTION DE L’EMPREINTE CARBONE
Selon l’ADEME, un employé de bureau consomme 94 kilogrammes de papier chaque année dont 55 kilogrammes sous forme de ramettes. Nos missions nous font rencontrer des consommations encore plus élevées. Une ramette de papier non recy- clé exige 7 kilogrammes de bois, 130 litres d’eau et produit l’émission de 3,5 kilo- grammes de CO².
La dématérialisation a un impact direct sur la réduction de l’emprunte carbone.
La dématérialisation est aussi la condition nécessaire au développement du télétra- vail. Ce dernier est, pour le tertiaire ban- caire, un très fort levier pour la réduction des émissions de gaz à effet de serre. La trajectoire « zéro papier » est le projet phare en matière de RSE.
CARREFOUR DES ORGANISATIONS
L’actualité de la banque et du tertiaire financier
N°75
SOMMAIRE
La dématérialisation des processus est le passage obligé pour la transition digitale.
Dans le monde de la banque, il y a dix ans, le passage à l’image chèque a démontré la puissance de la
dématérialisation des processus pour réduire les coûts
et améliorer la performance.
À l’époque, il s’agissait de moderniser le traitement d’un document nativement papier : le chèque. Aujourd’hui la question se pose en tout autres termes : il s’agit d’intégrer les « exceptions papiers »
de 630 K€ annuel pour le papier, les consommables, la location de copieurs … L’organisation gagne en efficacité : termi- nés le classement et les recherches dans des dossiers plus ou moins biens tenus.
La numérisation permet de paralléliser les tâches : deux ou trois acteurs peuvent intervenir simultanément sur le même dossier. Les délais de traitement et de décision sont raccourcis. La numérisation est cohérente avec le développement du multicanal, le client peut librement choisir les modalités d’échange et de contact.
CIRCULATION DU COURRIER
Plus de 80% des documents traités au siège d’une banque sont issus du courrier interne, et très majoritairement en prove- nance des agences. Le coût des navettes courrier et du tri externalisé du courrier dépasse 770 K€.
Avec la numérisation à la source, l’organi- sation gagne en réactivité. Les documents sont traités « au fil de l’eau ». Elle gagne également en souplesse : la traçabilité et la mesure en continue des flux permet de piloter les ressources et les résultats.
STOCKAGE ET ARCHIVAGE DES DOCUMENTS
Dans une Banque, le stockage papier occupe jusqu’à 15% de la superficie des Le billet
de Loïc Carpentier ACCÈS ET PARTAGE
DES INFORMATIONS
La numérisation rend l’information dis- ponible à tout moment, partout et pour tous. Il devient inutile d’éditer ou de photocopier pour transmettre ou « gar- der une trace ». Pour une Banque Régionale type, l’enjeu est de plus
LES CONTOURS DU PROJET
Au stade de la décision d’opportunité, quatre questions sont régulièrement posées.
Elles ne trouveront pas nécessairement réponse avant que la faisabilité soit vérifiée.
Elles méritent cependant d’être discutées et surtout d’être éclaircies avant que de s’engager dans des choix.
1
Comment et où dématérialiser les flux ?LES CONTOURS DU PROJET
LES ÉTAPES CLÉS DU PROJET
LES LEVIERS DU SUCCÈS
2
Doit-on reprendre les stocks ?3 4
Doit-on faire totalement disparaître le papier ?
Quand doit-on modifier les processus ?
5
Diagnostiquer les flux et les stocks9
Travailler sur l’opti - misation des processus6
Cadrer la solution technique10
Profiter des offres techniques7
Définir les besoins11
Mobiliser les collaborateurs8
Définir une cibleCOMMENT ET OÙ
DÉMATÉRIALISER LES FLUX ? La dématérialisation à la source (par le client ou le partenaire) est une cible idéale et parfaite. La transmission numérique à la banque des liasses fiscales des entre- prises par le comptable agréé en est une illustration.
Lorsqu’elle n’est pas possible, l’acquisition des informations (les données) et des élé- ments de preuve (l’image des documents) est à réaliser au plus tôt dans le processus.
En ce sens, leur acquisition par le réseau commercial est la solution la plus souvent retenue. La charge de numérisation se substituant à celles de photocopie, consti- tution de dossier, transfert, classement … est acceptable. Un accompagnement est nécessaire pour éviter d’éventuels rejets.
Pour les documents ne transitant pas par l’agence, la dématérialisation des données est à réaliser par le premier acteur amené à les traiter. Cette entité peut être « un service courrier » interne ou un prestataire externe.
DOIT-ON REPRENDRE LES STOCKS ?
Des volumes conservés élevés et des besoins faibles d’accès à l’information rendent la reprise et la numérisation pré- alable des stocks contre-productives. La solution pragmatique consiste en « une reprise au fil de l’eau ». Des règles concer- nant cette étape sont à définir pour éviter de numériser des documents inutiles.
Pour les dossiers en vie, la décision passe par une analyse de la situation. Le critère déterminant est la durée de vie de l’opéra- tion. Plus elle est courte, moins la reprise devient pertinente. L’entreprise peut se fixer des normes, en dessous d’une durée de vie moyenne de 6 mois, les dossiers en cours ne seront pas numérisés. Ils rejoin- dront à leur terme les archives anciennes.
DOIT-ON FAIRE TOTALEMENT DISPARAÎTRE LE PAPIER ?
Le projet intègre un volet concernant le sort des documents papier après leur numéri- sation. Selon les cas, la conservation d’un
exemplaire papier pourra s’avérer néces- saire. Interviendront dans la décision, la Fonction Juridique, l’Audit et la Conformité.
D’expérience, plus de 70 % des documents peuvent être détruits, sans jamais rejoindre des archives. Un « espace tampon » de conservation de courte durée répond à l’es- sentiel des besoins.
Il peut être tentant de limiter drastique- ment la fonctionnalité d’édition à quelques acteurs au motif que l’information est dis- ponible dans le système. À terme, une fois les nouvelles habitudes de travail prises, cela va dans le sens d’une réduction du papier. Mis en place immédiatement, cela risque d’entraîner une pratique de photo- copies systématique en même temps que la numérisation.
QUAND DOIT-ON MODIFIER LES PROCESSUS ?
L’expérience démontre que les processus doivent être modifiés avant le déploiement de la dématérialisation. Limiter le nombre d’acteurs, uniformiser les processus en diminuant les alternatives fluidifient les fonctionnements « papier ». Cela réduit également les besoins et la complexité du paramétrage des work flows
Les modalités de contrôle ont une inci- dence sur le besoin d’accès à l’information et la nature des documents à numériser. La mise en place d’un contrôle systématique par les services du siège va conduire à la dématérialisation des dossiers. Un auto- contrôle pourrait permettre un envoi direct aux archives et une numérisation en cas de besoin (passage au contentieux).
Cyrille Le Gallais
Manager – Trend Consultants cyrille.legallais@solucom.fr
www.trendconsultants.fr - Août 2014 - 2
DÉFINIR UNE CIBLE
DÉFINIR UNE ORGANISATION CIBLE La description de la cible repose sur les éléments « classiques » d’une organisa- tion : processus de traitement, organi- grammes, postes et effectifs. Deux autres aspects doivent impérativement être pris en compte.
Les conditions de travail sont transfor- mées par la mise en place d’un traitement sans papier. Une attention particulière est à apporter aux moyens matériels à mettre en œuvre, double écran, scanner de bureau … Le besoin en surface de travail s’agrandit. Par-delà l’évolution du mobilier ce pourra être l’ensemble de l’espace de travail qui nécessitera d’être revu.
L’objectif recherché est un changement des modes de fonctionnement. La maîtrise d’ouvrage en charge de l’expression de besoins ne doit pas se limiter aux « fonc- tionnalités attendues ». Elle doit étendre sa demande à la description des « nouveaux modes de fonctionnement attendus ».
CHOISIR UN SCÉNARIO TECHNIQUE, UN CALENDRIER DE DÉPLOIEMENT ET UNE TRAJECTOIRE
DE GÉNÉRALISATION
Les offres logicielles sont nombreuses et diversifiées. L’expression des besoins permettra de comparer les fonctionnali- tés attendues avec celles portées par les solutions. Plus les besoins en termes de workflow et de pilotage seront importants, plus il peut être nécessaire de rajouter au socle GED des briques complémentaires.
A l’ambition initiale d’une entreprise
« zéro papier », la réalité impose ses limites. Le choix d’un périmètre (struc- ture ou processus) permet de définir un univers opérationnel. Pour les fonction- nalités, un déploiement par lot est une option envisageable.
LES ÉTAPES CLÉS DU PROJET
Projet à forte composante technique, la dématérialisation est surtout un projet destiné à modifier en profondeur les fonctionnements de l’entreprise, pour une meilleure performance, une plus grande réactivité et une qualité opérationnelle accrue. Les étapes de définition revêtent une importance déterminante.
DIAGNOSTIQUER LES FLUX ET LES STOCKS
Le recensement, la mesure et l’analyse des stocks permettent d’éclairer les enjeux. Ce travail porte sur les documents stockés dans les bureaux et dans les archives. Coté méthode, un questionnaire utilisant les chartes d’archivage existantes est soumis à l’ensemble des managers. Le questionnaire porte sur les informations quantitatives, mais également qualita- tives : nature, utilisation, consultation … des documents.
Pour les flux, le plus simple est de mettre en place un suivi au niveau du service Courrier. On mesurera le nombre de plis reçus par chaque entité organisationnelle et l’origine des documents (Agences, Siège ou externe). Le même travail sera réalisé pour les flux sortants.
Au terme de cette étape préliminaire, on disposera d’une vue qualitative et quan- titative. Cette vue permettra de fixer les critères de priorités (fort volume de stocks et / ou flux importants) et de définir l’ordre d’intervention sur les différents processus.
CADRER LA SOLUTION TECHNIQUE
LE DIMENSIONNEMENT
Le dimensionnement des serveurs va dépendre du nombre de pages à conser- ver et de la durée de conservation. Une analyse détaillée des documents produits et échangés lors des traitements est incontournable pour dimensionner l’es- pace de stockage numérique.
Analyser l’organisation est ensuite néces- saire pour définir le nombre d’accès (indi- viduels et simultanés). La connaissance du nombre d’accès « autorisés » est cru- ciale lorsque la solution retenue comporte une part de facturation liée au nombre d’utilisateurs.
L’AMBITION
L’ampleur du projet informatique va dépendre de trois facteurs : le niveau d’intégration souhaité avec les applicatifs métiers, le besoin de développement de workflow et l’articulation avec les bases et outils de pilotage.
L’analyse du système d’information per- met de réaliser un premier diagnostic.
Une bonne pratique consiste à recenser les éléments disponibles dans les applica- tifs existants. La priorité sera d’identifier les fonctionnalités à créer en lien avec la disparition des « supports papier ».
DÉFINIR LES BESOINS ANALYSER ET MESURER L’ORGANISATION ACTUELLE
L’analyse des processus de traitement est une base pour comprendre les besoins liés à la dématérialisation. Le nombre d’intervenants, la gestion des échanges entre les acteurs ont une incidence sur le niveau de sophistication du workflow.
Dans un processus papier, le Responsable de service affecte le dossier, choisit le circuit de traitement en parcourant rapi- dement quelques éléments clés. La GED doit proposer une solution pour redéfinir les conditions d’affectation des activités.
La dématérialisation se doit de déga- ger des gains de performance dans les structures opérationnelles. Sans mesure initiale de la charge de travail, le risque est de produire une « solution » sans gain, voire de générer une augmentation des coûts de traitement.
LES BESOINS DE PILOTAGE ASSOCIÉS Dans certaines organisations, le pilotage de l’activité repose encore sur la mesure visuelle des stocks. La dématérialisa- tion remet en cause ces pratiques. À la logique « volume » se substitue la logique
« délai de traitement ». Les principales alertes porteront sur la présence de dos- siers « anciens ».
Au-delà du pilotage opérationnel, les modalités de contrôle sont à redéfinir. Pour la hiérarchie ainsi que pour la Conformité et l’Audit, le changement de support ne doit pas conduire à la création de « points aveugles ». Néanmoins la traçabilité ne peut plus s’appuyer sur une fiche ou éti- quette de contrôle portée au dossier.
LES LEVIERS DU SUCCÈS
Le succès d’un projet de dématérialisation se mesure à postériori par les gains de compétitivité obtenus. Cela suppose de bons choix et une bonne utilisation des offres techniques mais aussi deux autres points : des processus revus et optimisés et l’adhésion des collaborateurs aux nouveaux modes de fonctionnement.
TRAVAILLER SUR L’OPTIMISATION DES PROCESSUS
REPENSER LES PROCESSUS ET LES FLUX D’INFORMATION
Après une analyse des traitements, on constate qu’une partie non négligeable des documents émis et archivés le sont pour supporter un processus de traite- ment complexe. La remise en cause des modes de fonctionnement est un levier déterminant pour parvenir à en limiter cette prolifération.
Augmenter l’autonomie des services de l’entreprise, c’est diminuer le besoin de transfert d’informations. Analyser les modes opératoires, c’est constater des habitudes papivores. Les dossiers sont gros des copies d’écran d’applicatifs, des doubles de courriers envoyés…
Les éditions décentralisées sont une tenta- tion « à imprimer et copier ». Privilégier la mise en place d’éditions centralisées c’est en finir avec les mises sous plis manuelles, les relectures superflues et les doubles, triples exemplaires dans les dossiers.
BESOIN DE DÉMATÉRIALISER
De plus en plus de partenaires, de four- nisseurs proposent des transmissions numériques plutôt que l’envoi de docu- ments. Une voie qui limite le besoin de dématérialisation et dans un certain nombre de cas facilite le traitement des opérations. Coté client, c’est aussi une solution envisageable.
La numérisation d’un document s’analyse au regard du besoin d’accès à l’informa- tion. Mettre en œuvre des solutions sys- tématiques de scannérisation pour des documents faiblement utilisés n’a pas for- cément de sens. En accélérer l’archivage et procéder à une reprise en cas de besoin peut être un dispositif plus efficace.
PROFITER DES OFFRES TECHNIQUES
CONSERVER EN NUMÉRIQUE CE QUI EST NATIVEMENT NUMÉRIQUE
Le besoin de papier peut avoir pour ori- gine l’absence de partage de données numériques.
Les factures fournisseurs constituent un cas d’école. Si elles ne sont pas native- ment dématérialisées, elles sont scan- nées dans les services comptables lors de leur enregistrement. Pour des besoins de traitement, de recherches ultérieures, les autres entités les éditent, en font des copies, conservent des doubles ….Un tra- vail collaboratif sans accès et le partage d’une base commune vont générer de multiples éditions et stockages de papier.
L’absence d’historique informatique est également une source de conservation.
Pour garantir la piste d’audit, permettre des recherches rares, les historiques sont conservés sous forme les listings d’opérations encombrant les services.
L’augmentation de l’historique en ligne et la dématérialisation des historiques plus lointains sont un enjeu significatif.
METTRE EN PLACE LA SIGNATURE ÉLECTRONIQUE
Une première étape concerne la recon- naissance de l’identité électronique pour les collaborateurs de l’entreprise. Trop souvent des documents issus et historiés par les applicatifs sont édités, signés et…
photocopiés pour conserver la version portant paraphe du collaborateur ayant réalisé l’opération...
Une autre pratique en cours de déploie- ment dans les réseaux bancaires vise à doter le réseau d’agences de tablettes de signatures destinées à recueillir les accords client. Cette pratique doit per- mettre de limiter sensiblement la produc- tion et la conservation du papier.
Plus timide mais en constante accélé- ration, la « véritable » signature électro- nique. Par un système d’authentification des contractants, elle permet la conclu- sion d’un contrat sans avoir à contrôler physiquement l’identité des signataires ni à éditer d’acte.
MOBILISER LES COLLABORATEURS
UN MESSAGE POSITIF
Dans un secteur où l’empreinte carbone est lié à un effet de bord (financement des activités polluantes), jouer sur la réduction du papier, des mètres carrés
et pourquoi pas des déplacements des collaborateurs est une approche concrète en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale.
Jalon essentiel de la mise en œuvre de la Banque numérique, la dématérialisation des processus est portée par l’opinion publique. Cet impact d’image peut aller jusqu’à augmenter l’attractivité de l’entre- prise par sa contribution sociétale.
Tous ces bénéfices sont à rendre visibles dans l’entreprise. La mise en place d’un tableau de bord de la dématérialisation fait partie du dispositif. Quelques indica- teurs simples, réduction des versements aux archives, baisse du stockage dans les étages… et un palmarès par service est un élément de mobilisation.
PRÉPARER LE DÉPLOIEMENT
Quatre points méritent une attention particulière.
La mise en place d’une « cellule de numé- risation », pour accompagner la transi- tion doit-elle être retenue ? Dans nombre de projets elle a constitué un facteur de réussite.
Les délais de numérisation sont-ils compatibles avec les contraintes de traitement ? Et surtout sont-ils garantis quelques soient les volumes à traiter.
La qualité de l’indexation est-elle suffi- sante pour débuter le déploiement ? Un système de Reconnaissance Automatique des Documents (RAD) voir de Lecture Automatique des Documents (LAD) sont-ils envisagés ? Ces systèmes étant auto-apprenant, les périodes d’apprentis- sage sont-elles prises en compte ? Les nouveaux processus dématérialisés sont et seront transversaux aux orga- nisations. La mise en place doit-être challengée étape par étape, contributeur par contributeur. Par-delà l’excellence technique de la solution c’est l’intégra- tion par les collaborateurs de nouveaux modes de fonctionnement dont il convient de s’assurer.
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DÉMATÉRIALISATION ET TÉLÉTRAVAIL
La dématérialisation et la virtualisation des espaces de travail ouvrent de nouveaux horizons pour l’activité nomade et le télétravail.
Ce qui pouvait paraître une utopie ou le retour aux pratiques oubliées du « travail à domicile » sont aujourd’hui des réponses aux défis de la période.
OUVRIR LES CHANTIERS
Une vision étroite du télétravail, le confine aux cadres. L’enjeu est tout autre. Le télé- travail concerne massivement les fonc- tions administratives et transverses. La question est « par où commencer ? » Un premier critère, basé sur les besoins fonctionnels de l’entreprise est l’amplitude nécessaire au service. Entre 7 heures du matin et 19 heures, douze heures d’am- plitudes, pour lesquels les besoins ne sont pas continus. Face à cette situation il devient nécessaire de multiplier les équipes, d’intégrer des temps partiels...
Le travail à domicile offre une alterna- tive performante pour gérer les plages d’activités discontinues et les horaires incomplets.
Un second critère basé sur les caractéris- tiques des collaborateurs est le nombre actuel de temps partiels. Pour une partie de ces collaborateurs le travail à domicile ne serait-il pas une alternative ?
POINTS D’ATTENTION ET DE MÉTHODE
La principale limite au « télétravail » est : le collaborateur pourra t’il travailler ? Deux conditions sont à réunir. D’abord qu’il dis- pose des moyens : de l’outil de travail et de l’accès aux informations qu’il devra utiliser. Ensuite qu’il soit alimenté régu- lièrement en activité : le collaborateur ne doit pas se retrouver en rupture de charge.
Un second sujet est l’équilibre et l’arti- culation entre équipe « télétravail » et équipes « résidente ». Quelles activités, souvent support de la fonction, doivent rester en « résidence » ? Quels types de collaborateurs doit-on conserver dans les locaux ?
A ce stade, l’approche est de type orga- nisationnel classique. Elle porte sur les processus et le dimensionnement par type et nature de poste. Dès la mise en place, doivent être abordées les questions de recrutement et de retour du statut « à domicile » au statut « résident ».
PILOTAGE ET ANIMATION D’ÉQUIPE La présence sur le lieu de travail est tradi- tionnellement l’indicateur « d’activité » du collaborateur. Depuis une dizaine d’années le dépassement des horaires est présenté comme le critère d’implication. Le travail hors les murs oblige à rompre avec ce mode d’évaluation.
Les standards de production permettent de mesurer le travail produit que l’on soit résident ou non. Qu’en est-il de l’implica- tion, de l’enrichissement de l’équipe, de la transmission d’expérience ? Il ne suffira pas de mettre en place quelques réunions
« au siège ». De nouveaux modes collabora- tifs, utilisant les facilités du digital devront être mis en place.
Le manager opérationnel, animateur d’équipe, est l’acteur qui connaît le plus de changements avec la mise en place du télétravail. Les conditions de réussite se situent à ce niveau.
ÉTAT DES LIEUX
70% des cadres français se disent concer- nés par le travail mobile informel. Pour eux, le modèle constitué d’un ordinateur fixe et un bureau attribué, fait partie du passé. Leurs références sont désormais un ordinateur portable, un smartphone, un bureau de passage, une salle de réunion…
Mais, moins de 9 % des salariés en France sont concernés par une pratique de télé- travail organisée. Notre pays est loin der- rière les Pays Bas, la Finlande ou la toute proche Belgique avec ses plus de 30%.
VERS DE NOUVEAUX HORIZONS Dans le tertiaire, les vingt dernières années ont été marquées par de nom- breux déplacements dans la localisation des emplois. Les opérations d’externali- sation, l’offshorisation, ont permis d’être certains que la « proximité » constituait une condition favorable mais non néces- saire. Pourquoi aller plus loin ?
Stabiliser les coûts de main d’œuvre passe par la limitation des dépenses des salariés. Deux postes de dépenses des ménages se sont particulièrement alour- dis dans la dernière décennie : les frais de logement et de transport. Le télétravail, en dépassant les contraintes de proximité domicile-travail apporte une réponse. Pour l’Entreprise s’ajoute la réduction des coûts indirects d’accueil et d’infrastructure.
La synergie entre TREND Consultants et les équipes de Solucom permet de sécu- riser l’articulation entre l’évolution des nouveaux processus et celle du système d’information.
La dématérialisation de processus banque requiert la mise en place de fonctions de gestion électronique de documents (GED) supportant les nouvelles pratiques métiers. L’étude de processus dématéria- lisés cibles pour la banque doit donc être réalisée en cohérence avec une étude du
analyse de l’existant SI, construction d’une cible et d’une trajectoire de mise en place du SI GED adaptés aux besoins. Cibles et trajectoires de processus et de GED sont conçues de façon combinée, permettant la transformation attendue.
Les points d’attention sont nombreux : intégration « sans couture » des fonc- tions GED aux fonctions des logiciels bancaires, pilotage de workflows en com- plément des logiques déjà pilotées par les logiciels bancaires, mise en place de
la charte d’archivage, valeur probante et signature électronique, estimation des volumes documentaires, etc. Les solutions logicielles et techniques GED sont nom- breuses, le choix d’une architecture cible passe par l’analyse des solutions internes banque le cas échéant et l’intégration de solutions du marché adaptées au contexte.
Un enjeu fort pour la solution GED est aussi d’intégrer l’espace client numé- rique, afin d’inciter ceux-ci à démarrer les échanges avec la Banque sous une forme Christophe ROCHEGUDE
Manager Solucom
christophe.rochegude@solucom.fr
L’OFFRE TREND
TREND Consultants accompagne ses clients partenaires bancaires et financiers dans leurs projets de dématérialisation des processus. Nous intervenons en trois temps : définition et ajustement de la trajectoire d’entreprise, refonte de processus pour intégrer le fonctionnement dématérialisé et accompagnement de la mise en œuvre.
Pour plus d’information ou bénéficier d’un retour d’expérience, contactez Olivier SCHMITT (olivier.schmitt@solucom.fr), Loïc CARPENTIER (loic.carpentier@solucom.fr) ou Cyrille LE GALLAIS (cyrille.legallais@solucom.fr)
jolly l'impression créative 79 300 bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin
www.trendconsultants.fr - Août 2014 - 6 ORG1 : Réaliser le diagnostic
organisationnel d’une structure (service, département, direction) Prochaines dates :
10, 11 et 12 septembre 2014 Objectifs :
• Développer ses capacités à définir et à conduire une démarche de diagnostic organisationnel
• Structurer une approche selon les axes fondamentaux de l’analyse d’une organi- sation : structure, activités, performance, compétences
FORMATION
Partout les projets innovants se multi- plient et les équipes Organisation se re- nouvellent. Les Organisateurs, pilotes des transformations majeures de l’Entreprise, ont à connaître les différentes méthodes possibles afin de proposer une démarche adaptée à la problématique. Trend Consul- tants propose un cursus complet de forma- tions. Deux stages permettent d’acquérir ou de réviser les fondamentaux.
• Connaître et savoir utiliser les outils nécessaires pour diagnostiquer une organisation existante
• Expérimenter ses connaissances dans le cadre d’études de cas réalisées en sous-groupes.
ORG2 : Concevoir une organisation cible Prochaines dates :
29, 30 septembre et 1er octobre Objectifs :
• Développer ses capacités à proposer des scénarios de changement dans le cadre d’un projet d’organisation
• Savoir utiliser des outils de créativité pour proposer des solutions innovantes
• Connaître et savoir utiliser les outils pour reconfigurer une organisation en cohérence avec les objectifs de l’Entreprise
• Faciliter la prise de décision à partir d’une argumentation pertinente
• Tester ses acquis dans le cadre d’études de cas réalisées en sous-groupes
Tous nos stages sont disponibles sur notre site (rubrique formation) et dans notre catalogue té- léchargeable.
Pour plus d’information, contactez Anita Maurel au 01 49 03 85 99 ou anita.maurel@solucom.fr Tour FRANKLIN
100-101, terrasse Boieldieu 92042 Paris – La Défense 8 Cedex
Carrefour des Organisations, une publication de
ISSN : 2273-8584
Nos publications sont disponibles sur : www.solucom.fr
Rubrique « Insights » - publications www.trendconsultants.fr
Rubrique publications DÉFINIR UNE TRAJECTOIRE
DE DÉMATÉRIALISATION DES FLUX
ACCOMPAGNER LA DÉMATÉRIALISATION D’UN PROCESSSUS
ACCOMPAGNER LA MISE EN PLACE D’UN PROCESSSUS DÉMATÉRIALISÉ
Un diagnostic des besoins, de l’organisation et du système d’information permettant de :
• Définir un périmètre prioritaire
• Proposer et mesurer les impacts du fonctionnement cible
• Choisir et chiffrer la solution technique
• Planifier la mise en œuvre
4 MOIS
Un diagnostic technique initial et un accompagement jusqu’à la mise en place du nouveau processus :
• Définir les résultats attendus
• Proposer un fonctionnement cible (organisation, relation clients et informatique)
• Cadrer le déploiement
• Piloter la mise en place
EN FONCTION DE L’AMPLEUR DU PROJET
Une assistance dans la mise en œuvre visant à :
• Accompagner les utilisateurs face au changement
• Aider à la mise en place de la nouvelle organisation
• Suivre les travaux d’intégration dans le SI
6 À 9 MOIS
