DIFFICULTÉS D'ADAPTATION À LA MONDIALISATION DES MARCHÉS : LE CAS DU NÉGOCE DES VINS DE BORDEAUX

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Armand Colin | « Annales de géographie » 2013/3 n° 691 | pages 312 à 331

ISSN 0003-4010 ISBN 9782200928209 DOI 10.3917/ag.691.0312

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Difficultés d’adaptation à la mondialisation des marchés : le cas du négoce des vins de Bordeaux

Difficulties in adapting to the globalization of markets : a case study of the Bordeaux wine trade

Michel Réjalot

Maître de conférences en géographie à l’Université Bordeaux 3, ADES, Institut des sciences de la vigne et du vin (ISVV) – Michel. Rejalot@u-bordeaux3.fr

Résumé Dans un contexte de concurrence internationale accrue et de réorganisation des marchés vitivinicoles mondiaux autour d’un oligopole à franges, le négoce des vins de Bordeaux est-il en mesure de tirer profit de cette nouvelle donne et de s’imposer comme un acteur offensif du mouvement de restructuration des filières vins en France et dans le monde ? Les caractéristiques de ces entreprises girondines, manquant de moyens financiers, mal intégrées à l’amont et mal armées sur un plan marketing, ne plaident pas en leur faveur. Depuis une quinzaine d’années, la concentration du négoce girondin s’accélère, et sauf exception notable, se fait au profit de groupes aux sièges sociaux non girondins. A plus long terme, cette évolution pose la question de la localisation des centres de décision des nouveaux « méga-groupes » vitivinicoles en voie de formation. La « place de Bordeaux » pourra-t-elle conserver un leader d’envergure mondiale ?

Abstract Within a context of ever-increasing international competition and the restructuring of world wine markets around a fringe oligopoly, is the wine trade in Bordeaux capable of profiting from this new order by imposing itself as an aggressive player in the restructuring of the wine industry in France and in the rest of the world ? For companies from the Gironde region which are characterized by a lack of financial resources and which are ill-equiped from a marketing point of view, it will be not easy. For around fifteen years now the concentration of the Gironde wine trade has rapidly accelerated and, apart from a few notable exceptions, it is companies whose head-quarters are outside the Gironde area that are taking advantage of the situation. In the long term this development raises the question of the decision – making centres of these new wine producing mega groups. Will the Bordeaux market place be able to keep a leader of international calibre ? Mots-clés négoce, vin, Bordeaux, mondialisation, concentration, marques.

Keywords wine trade, wine, Bordeaux, globalization, concentration, labels, brands.

Introduction

Le phénomène de « mondialisation » concerne la vigne et le vin pour autant que

« l’extension de la « planète viticole » et de profondes mutations des habitudes de consommation se marquent depuis quelques décennies par une complexification notoire des flux à l’échelle du monde » (Le Gars, Hinnewinkel, 2000, p. 382).

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Alors même que l’on parle de « flux », c’est-à-dire ici d’échanges commerciaux, il n’est pas inutile de regarder d’un peu plus près les entreprises impliquées dans ces flux, par exemple celles du Bordelais, pour essayer de comprendre comment ces acteurs essentiels que sont les négociants ont appréhendé la mise en place d’une nouvelle donne vinicole internationale.

En effet, à partir des années 1980, cette « mondialisation » vitivinicole se traduit par un fort accroissement de la contrainte externe sur le négoce des vins de Bordeaux :

– par l’apparition de nouveaux concurrents, en particulier ceux des « NPVE » (Nouveaux Pays Viticoles Exportateurs) ;

– par l’enclenchement d’un processus de spécialisation économique régionale à l’échelle planétaire ;

– puis par un début de restructuration planétaire des firmes vitivinicoles, très atomisées, conduisant à «l’émergence d’un oligopole à franges dans l’industrie mondiale du vin» (Rastoin, Montaigne, Coelho, 2006, p. 2).

En quoi tout cela affecte-t-il le négoce bordelais ? De nombreux signes donnent à penser, qu’après avoir été pris à contre-pied par les nouveaux concurrents, ce négoce a peut-être du mal à conduire des restructurations à son avantage dans le nouvel ordre vinicole mondial qui se dessine.

1 Un négoce bordelais pris à contre-pied (1980-2000)

1.1 Des dynamiques de financiarisation opposées ?

L’essor des vignobles et des entreprises vitivinicoles des NPVE (Australie, Califor- nie, Chili, Argentine, Afrique du Sud, Nouvelle-Zélande...) est en grande partie lié à l’ouverture des marchés mondiaux et à l’irruption rapide de ces nouveaux acteurs dans le commerce international des vins, commerce resté jusqu’aux années 1980 la chasse gardée des vieux pays producteurs d’Europe de l’Ouest (France, Italie, Espagne, Portugal...). Cet « entrisme » commercial est à relier, en sens inverse, à un mouvement de transferts de capitaux du Nord vers le Sud qui a stimulé la création, l’extension ou la reconversion plus ou moins rapide de ces vignobles encore très repliés sur leur marché intérieur en 1975. La combinaison des faibles coûts de production (bas prix du foncier, de la main-d’œuvre, rende- ments libres...)¹et de la dérégulation locale (Ewert, 2005) avec la libéralisation du commerce et de la finance internationale laissant voir ce secteur comme un nouvel eldorado vitivinicole, à forte rentabilité, a pu justifier l’afflux des capitaux internationaux. La financiarisation du secteur viticole des NPVE se serait donc sensiblement accrue dans les années 1980-2000, rendue encore nécessaire par l’effort de croissance externe de nombreuses firmes (Julia, 2006).

1 La direction de la société australienne Southcorp a pu estimer ses coûts de production inférieurs de 85 % à ceux des concurrents français (d’Hauteville et Remaud, 2004)

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À l’inverse, le négoce des vins de Bordeaux, du moins au niveau des établisse- ments girondins, est une activité qui semble encore peu financiarisée en 2012.

Bien qu’il soit difficile de connaître les choses de façon précise, le secteur paraît se restructurer depuis le milieu des années 1950 sous l’action des prédateurs extérieurs, via les premières absorptions par quelques multinationales (Seagram) de certaines sociétés locales (Barton et Guestier) en difficulté. Cette tendance s’ac- centuant probablement dans les années 1970, suite à la crise spéculative de 1973 qui fragilisa brutalement la structure financière du négoce de place, encore très familial, et précipita les absorptions, fusions ou disparitions (Calvet, Kressmann, Cruse, Eschenauer, Rivoyre, de Luze, Ginestet...). Depuis, la situation semble se cantonner à une longue liste d’opérations de fusions/acquisitions, tandis que les tentatives de cotation en bourse pour soutenir le développement des PME locales restent rarissimes, même pour celles désireuses de tenter le second marché.

Si certains se réjouissent de cette absence de logique financière directe dans le Bordelais, d’aucuns voient là un signe de la très médiocre rentabilité des capitaux, qui ne saurait en conséquence intéresser les professionnels de la finance.

Sans doute faut-il corriger ce constat d’inégale rentabilité et d’opposition de mode de gouvernance entre entreprises des NPVE et sociétés girondines en soulignant que les échelles ne sont pas souvent les mêmes²et que, par ailleurs, la crise économique actuelle souligne les limites d’un modèle de forte croissance des NPVE, tourné vers l’export, appuyé sur des investissements massifs et un fort endettement. En 2008, la RABOBANK précisait dans l’un de ses rapports³que la crise avait brutalement dégradé en Australie la qualité du retour sur investissement en élevant le ratio endettement/excédent brut d’exploitation. Malgré tout, il reste vrai que, sur une période de trente ans, le négoce des vins de Bordeaux a subi la pression de ces « nouveaux » entrants, qui s’est tout autant manifestée et peut-être même davantage par les types de produits livrés aux marchés que par le mode de gouvernance d’entreprise.

1.2 Opposition des images, des représentations et des stratégies marketing ; entre logique de « marques commerciales » et logique de « marques agricoles »

Le vin de Bordeaux est inscrit dans une logique de marques agricoles⁴ là où les wineries des NPVE attaquent les marchés à l’aide de marques commerciales et de vins de cépage (le plus souvent, une combinaison des deux). La marque

2 Sous ce rapport, la comparaison entre une PME bordelaise et un géant comme Constellation brands n’est pas forcément bienvenue. Une mise en parallèle avec Castel ou Grands Chais de France semblerait déjà plus pertinente. Le problème est que, quelles que soient les échelles, les métiers pratiqués sont très différents entre NPVE et opérateurs français, à plus forte raison bordelais, comme on s’efforce de le montrer dans ces lignes.

3 Financial Wine Ratings, Rabobank, 2008

4 La marque agricole est un « signe matériel topographique non détachable du fond qu’il représente » alors que la marque commerciale est un « signe matériel symbolique détachable du fond qu’il représente » (Lampre, 1990).

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agricole bordelaise (le « château ») présente sans aucun doute une originalité dans l’univers finalement assez monotone du vin⁵. Mais cette originalité se paie aussi d’une certaine marginalité (le concept de « château viticole » est difficilement compréhensible à l’étranger pour les consommateurs néophytes) et plus encore se révèle totalement incompatible avec la mise en place d’une véritable stratégie marketing d’envergure internationale : la marque agricole appartient au viticulteur, non au négociant ; elle est positionnée sur un imaginaire d’amont et non pas définie et conçue pour un certain type de marché, de consommateur, de pays, etc.

Très nombreuses enfin, ces marques agricoles sont en réalité des micro-marques.

Viticulteur ou négociant, aucun des deux acteurs n’est en mesure de dégager pour chacune un budget publicitaire à la hauteur des enjeux de conquête de marchés d’échelle planétaire.

Certes, grâce à leurs prix de mise en marché toujours plus élevés, quelques dizaines ou centaines de grands crus et assimilés disposent de moyens promotionnels, qu’ils utilisent sans doute sous forme d’encarts dans les revues spécialisées, mais davantage encore sous forme de parrainage, d’organisation de réceptions et de manifestations culturelles, etc. En revanche, dans les milliers de petits châteaux sans réputation, les prix de vente dépassant modestement (dans le meilleur cas) les prix de revient⁶, les actions publicitaires et promotionnelles sont totalement hors de portée. Il est alors intéressant de constater qu’en matière de marques agricoles privées, plus les moyens promotionnels sont abondants, moins les besoins se font sentir (grands crus classés)⁷. Inversement, plus les actions publicitaires seraient nécessaires (petits châteaux), moins il y a de moyens disponibles. Et même si les moyens existaient, la marque agricole apparaît mal adaptée à un développement quantitatif, selon le rythme d’une marque commerciale en croissance. Lorsque la réussite arrive, il faut bien étendre la base territoriale d’approvisionnement en raisins ; or le « château » correspond réglementairement à une propriété agricole ; bien qu’il soit toujours possible en théorie d’acheter des parcelles pour les incor- porer au domaine, en pratique, ce territoire producteur ne peut pas s’étendre au gré des besoins du metteur en marché. De même, l’achat de vin ou de raisin à des voisins de campagne est logiquement interdit. Ajoutons que la promotion de ces marques agricoles étant très difficile par les producteurs et les négociants, la promotion du vin de Bordeaux se fait essentiellement autour de l’AOC, via les budgets communication de l’interprofession. Ces campagnes promotionnelles posent le problème d’une médiocre adéquation entre les vins mis en avant par les

5 À peine trois ou quatre « formes d’expression » des vins et eaux-de-vie se rencontrent : vins de marques (agricoles ou commerciales), vins de cépage, vins de terroirs (AOC...). Il est vrai que ces différentes

« formes » se combinent presque toujours entre elles.

6 Pour une « exploitation type » qui vend en vrac avec un rendement de 55 hl/ha, les coûts de production de bordeaux rouge s’élèvent en 2012 à 1078€par tonneau et à 1271€par tonneau (ou 2,88€par bouteille de 75 cl) pour celle qui vend en bouteilles (avec un rendement de 50 hl/ha). Source : Chambre d’agriculture de la Gironde, Référentiel technico-économique du vigneron bordelais, 2012.

7 « En matière de publicité, un château comme Montrose n’est pas concerné. » Martin Bouygues, interrogé dans laRevue du vin de France, n°530, avril 2009

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négociants, véritablement atomisés (milliers de marques agricoles, centaines de marques commerciales, appellations, cuvées spéciales, seconds vins, classements...) et les slogans publicitaires du CIVB, forcément très généralistes car contraints à simplement souligner le plus petit dénominateur commun : « Bordeaux ».

Il est vrai qu’il existe à Bordeaux des marques commerciales (Mouton Cadet, Malesan, Baron de Lestac...) qui s’efforcent de répondre aux attentes des marchés de masse. Mais ces marques commerciales n’ont pas de véritable légitimité historique pour identifier le produit, le « château » accaparant la représentation idéale du vin de Bordeaux (Gatard, 2005 ; Bigando, 2006). Sans existence dans l’imaginaire des consommateurs de vin de Bordeaux, ces marques commerciales sont, le plus souvent, mal valorisées. Malgré des progrès possibles depuis 15 ans (Réjalot, 2002) et, sauf exception, elles restent, relativement à l’image que véhicule le bordeaux et aux coûts de production girondins, médiocrement positionnées en terme pécuniaires (segmentpopular premiumet premium pour la majorité d’entre elles). Demeure le cas Mouton Cadet, seule marque commerciale bordelaise qui parvient à imposer un prix de vente public (9 à 13€ les 75 cl) se rapprochant de celui d’un grand cru. Comment expliquer ce succès ? Cet exemple contredirait-il nos affirmations précédentes sur la faiblesse des marques commerciales de bordeaux ? Probablement pas, car il est impossible d’ignorer le statut très ambivalent de Mouton Cadet. Quand cette marque a été lancée en 1932, il s’agissait du second vin du château Mouton Rothschild, le cru classé médocain, d’où la dénomination de cette nouvelle cuvée. Elle était non seulement une marque agricole, mais s’inscrivait en filiation d’un prestigieux château.

Sans modification terminologique, elle a été rapidement convertie en marque commerciale, baptisant sous ce nom attractif des citernes de Bordeaux achetées sur le marché du vrac. Dans ces conditions, faut-il considérer Mouton Cadet comme le bon exemple de succès appuyé sur une marque commerciale ? Pourquoi pas, mais à condition de préciser qu’il s’agit d’une « pseudo-marque commerciale » ou d’une « vraie fausse marque agricole », dont le capital immatériel est entièrement inscrit dans une logique de marque agricole, voire de « château » et de surcroît pas le moins célèbre des châteaux bordelais !

D’ailleurs, fascinés par ce modèle ambivalent – pour ne pas dire équivoque –, d’autres acteurs ont créé des marques commerciales directement inscrites dans l’univers de leurs « châteaux ». Jean-Michel Cazes, propriétaire du château Lynch Bages à Pauillac a ainsi lancé son « Michel Lynch », dont la charte graphique n’est pas sans évoquer, intentionnellement, l’étiquette du 5^e cru classé. Le constat s’impose : alors qu’en Champagne, à Cognac, à Porto et ailleurs ce sont généralement les marques commerciales qui tirent le monde agricole, à Bordeaux, ce sont les marques agricoles qui dynamisent vers le haut quelques marques commerciales. En ce sens, Mouton Cadet n’est rien d’autre que l’exception (ou mieux, la fausse exception), qui confirme la règle de la médiocre efficacité des marques commerciales à Bordeaux. Quant aux principales marques commerciales de bordeaux qui ne font aucune allusion terminologique ou graphique à un château, (Malesan, Baron de Lestac, Blaissac...), on notera qu’elles sont des

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créations récentes (années 1978-2000), le plus souvent comme réponse du négoce à une demande de la grande distribution (Londeix, 2008), étonnée et handicapée de ne pas trouver à Bordeaux de marque commerciale anciennement et solidement établie⁸. Le problème pour le négoce résidant enfin dans la difficile adéquation entre la qualité et la quantité, une marque commerciale ne devenant emblématique du produit qu’elle habille qu’à la condition d’être très largement diffusée. Mais en étant largement diffusée, elle risque de sombrer dans l’univers du « produit de masse », dont le vin de Bordeaux est perçu comme une antithèse (Gatard, 2005). « Aussi le marché du vin bordelais attend encore l’émergence d’une marque réconciliant enfin qualité et quantité, tout en acquérant la confiance du consommateur » (Londeix, 2011).

N’oublions pas enfin que l’AOC peut, dans une certaine mesure, être considérée comme une marque agricole collective. Définie par l’amont, elle impose de strictes contraintes culturales, de vinification et d’élevage, jamais établies par rapport aux attentes d’un marché mais par rapport à une « typicité » (Hinnewinkel, 2004), elle-même pas toujours très clairement entendue des professionnels locaux et moins encore des consommateurs.

À l’inverse du schéma bordelais idéalement porté par les marques agricoles, les vins issus des NPVE sont toujours ou presque portés par des marques commerciales (Gallo, Concha y Toro, Jacob’s Creek, Montana...). Ces marques appartiennent aux metteurs en marché. Sur les plans du marketing et du packaging, elles sont définies par rapport à l’aval et non par rapport à l’amont. Elles habillent des flacons produits à des millions d’exemplaires (voire des dizaines de millions), pour une qualité organoleptique stable et définie en fonction des attentes de telle ou telle catégorie de consommateurs. Leur production massive autorise des économies d’échelle et favorise la création d’une plus-value qui, à son tour, permet de dégager des budgets promotionnels parfois gigantesques⁹, sans compter la parfaite adéquation des campagnes promotionnelles aux stratégies marketing et packaging, puisqu’il y a identité des auteurs. Exemptes d’héritage, d’inscription territoriale, de contraintes d’appellations et de règlements tatillons, libres de toute inventivité, ces marques se sont résolument présentées sur des supports organoleptiques et plastiques mettant en évidence la jeunesse, la modernité, la légèreté, la spontanéité, le « fun »... Elles ont su prendre l’exact contre-pied de

8 Y compris la marque Mouton Cadet, distribuée préférentiellement sur les marchés anglo-saxons jusqu’aux années 1980-1990.

9 En Australie, les grandes wineries consacrent jusqu’à 10 % de leur CA au marketing (source : IBISWorld, 2003). Un négociant bordelais affecte, au mieux, quelques %. On considère qu’un négociant doit dégager une marge brute d’au moins 50 % du chiffre d’affaires pour pouvoir engager un véritable marketing sur sa marque (César, 2002 ; Réjalot, 2007). Selon les données recueillies auprès d’Entreprises de Grands Vins de France (EGVF), en passant en moyenne dans les maisons girondines de 32 à 36 % entre 2003 et 2010, cette marge progresse, mais reste insuffisante. Le négoce bordelais fait non seulement moins bien que ses confrères champenois et bourguignons, mais aussi que les négociants d’Alsace, voire, pour certaines années, que les négociants du Beaujolais. Le problème est en réalité valable pour l’ensemble des opérateurs en vins tranquilles, puisque seuls les Champenois et les marques de vins effervescents dépassent le seuil critique.

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l’imaginaire Bordeaux, plus facilement associé, selon les études conduites depuis le début des années 2000, à la tradition, la noblesse, la qualité, le prestige, mais aussi à la cherté, aux seniors, aux codes établis, aux repas familiaux ou officiels, à la solennité, voire à la prétention :

« L’imaginaire des vins de Bordeaux présente un certain défaut de proximité et de familiarité [...] (Semprini, 2001). « Il intimide les plus jeunes, et peut être perçu comme étouffant par les plus modernes car conventionnel et arrogant.

Trop sûr de lui, il s’autorise des dérives (au niveau de la qualité et des prix) défavorablement perçues par les consommateurs » (Dessalles, 2000).

Il est assimilé à un « vieux classique français » (Grande-Bretagne) parfois

« démodé » (Pays-Bas, Danemark, Allemagne), « formel », réservé aux consommateurs « experts », d’accès « compliqué » et « manquant de constance dans la qualité », quel que soit le pays étudié (Sociovision 2011). En Grande-Bretagne, le bordeaux est assimilé à un vin « pas pour les jeunes » (Sociovision 2011). Il est révélateur de constater que depuis les années 2002-2006, tout l’effort de l’interprofession consiste à « rajeunir » et « décoincer » l’image du bordeaux.

L’abandon en 2003 du logo au nœud papillon au profit d’un nouveau logo constitué de la simple lettre « B » symbolise à lui seul cette inquiétude quant à l’image trop solennelle et conservatrice du vin. Et le plan anti-crise présenté par la filière en juillet 2010, prenant acte de ces représentations partiellement négatives, regrettait que « l’image des vins de bordeaux soit abîmée¹⁰» tout en donnant mission au directeur marketing du CIVB de refonder cette image et de repenser la cible visée par les campagnes promotionnelles, en misant sur la jeunesse, le naturel, la simplicité et la décontraction, ou encore sur « l’art de vivre du Sud-Ouest ». Reste à savoir si cette volonté de renouvellement, – en dehors du fait qu’elle est en soi un aveu – parviendra à recruter de nouveaux consommateurs et à s’affranchir des codes prédominants jusqu’ici associés au bordeaux. Compte tenu des mises en scène proposées dans les dernières campagnes en France comme à l’étranger, il est permis de s’interroger, car « vu le classicisme des visuels – ressemblant aux natures mortes des peintres flamands duXVII^esiècle – on imagine que les amateurs visés sont plutôt d’un « style conservateur¹¹».

1.3 Inégal degré d’intégration des metteurs en marché à la production Parmi les acteurs des grands vignobles de crus français et européens, les négociants en vins de Bordeaux sont probablement à ranger dans la catégorie des négociants assez nettement coupés de la viticulture qu’ils représentent. « Coupés » en ce sens qu’ils contrôlent très mal leurs bases d’approvisionnement en vins et/ou en raisins¹². Malgré le maintien d’un important marché du vrac, celui-ci n’a jamais donné satisfaction au négoce pour au moins deux raisons : d’une part, plus le

10 Bordeaux fait sa pub, César Compadre inSud-Ouest, 3 novembre 2011.

11 Ibid.

12 Le cas des coopératives est différent, mais elles ne sont pas des négociantsstricto sensu, seuls sujets de cet article.

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phénomène « château » se développait, plus le marché du vrac devenait le lieu sur lequel les propriétaires évacuaient le moins abouti de leurs vinifications, se réservant le meilleur pour leur « mise au château ». D’autre part, ce marché du vrac restait totalement inorganisé, fonctionnant comme un marché « spot », sans le moindre souci d’établir des relations commerciales et techniques concertées et suivies entre propriété et négoce. Notons encore que si le négoce bordelais a toujours été propriétaire de vignes, ce vignoble directement contrôlé¹³n’a jamais véritablement servi de base d’auto-approvisionnement. En effet, autre singularité bordelaise à ce jour jamais remise en question, le produit de toute vigne possédée par un négociant est systématiquement isolé et présenté sous la forme « château », mais jamais incorporé aux marques commerciales maisons.

Il suffit d’observer les wineries des NPVE pour, là aussi, mesurer l’écart dans le degré d’intégration à la filière. Les grandes wineries sont d’abord des acheteurs de raisins (et non de vins). Ces achats sont exécutés auprès de vignerons indépendants à l’aide de contrats pluriannuels, éventuellement par engagement réciproque sur des durées, des quantités, des surfaces, assorties ou non de spécifications qualitatives, parfois très poussées (Rousset, 2005). Enfin, les wineries sont bien souvent elles-mêmes propriétaires de vignobles directement conduits de manière à satisfaire une partie des besoins des marques propres. Elles maîtrisent parfaitement les vinifications qu’elles orientent dans le sens souhaité. Ainsi, là où l’auto- approvisionnement du négoce bordelais était resté longtemps quasi nul, bien des grandes entreprises vitivinicoles des NPVE peuvent compter, entre vignobles en propriété directe et contrats de fourniture, 20 %, 30 %, 40 % et jusqu’à 60 % de leurs besoins parfaitement assurés et maîtrisés, dès la plantation du cep. A Bordeaux, il a fallu attendre le milieu des années 1990 pour commencer à établir des formes empiriques de contractualisation entre propriétaires et négociants, essentiellement d’ailleurs pour essayer de contrer ces grands opérateurs de plus en plus agressifs. Mais la crise des années 2008-2012 fragilise ces efforts de contractualisation, car le négoce ne peut plus tenir ses engagements dès que les cours du vrac s’effondrent sur le marché libre¹⁴.

Comment avec de tels atouts et handicaps s’insérer dans la « nouvelle pla- nète des vins » qui entamerait donc une phase de concentration destinée à se poursuivre ?

13 Environ 4 % des surfaces girondines, proportion demeurant assez stable dans le temps et finalement très faible.

14 Chute jusqu’à moins de 800€le tonneau en 2008-2010.

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2 Quelle place pour le négoce bordelais dans la guerre planétaire des firmes vitivinicoles ?

2.1 Une impossible montée en gamme ?

Dans la nouvelle division internationale du travail, une idée répandue est que l’Europe se spécialise sur les productions de haute et très haute technologie, les productions à forte valeur ajoutée, alors que le « Sud » se spécialise sur le bas de gamme et les productions de masse. Selon Lionel Fontagné, l’Europe se spécialise en réalité sur les produits traditionnels de haut de gamme (Fontagné, 2007).

En suivant cette logique, la France serait en quelque sorte amenée à confirmer et amplifier sa spécialisation sur les produits de luxe, parmi lesquels certains vins et eaux-de-vie sont déjà largement intégrés. Il est en ce sens indéniable que la partie la plus élitiste des vins de Bordeaux s’apparente aujourd’hui à une production de luxe et non plus à une simple production « de qualité », ni même à un « haut de gamme ». En effet, pour s’adapter à la concurrence, « les Européens ont développé une politique de différenciation extrême des produits, de montée en gamme. La conséquence en est une extraordinaire diversité de l’offre et un investissement dans les marques, l’image, le design des produits afin de constituer autant de petits bastions inexpugnables. Résultats : les Européens sont passés maîtres en matière de capacité à vendre cher leurs productions » (Fontagné, 2007, p. 26-27). Ces appréciations étant validées par des études sur le secteur vitivinicole mondial affirmant à leur tour que « les producteurs français de la catégorie super premium assurent le retour sur investissement le plus important du secteur. [...] Par ailleurs, le niveau qualitatif des vins génère également des marges élevées » (Rabobank, 2006).

Le cas du vin de Bordeaux est donc bien particulier puisqu’il confirme et infirme à la fois les dires de l’économiste. Il est de fait que cette capacité à vendre cher se cantonne aux crus classés et assimilés, alors que le reste de la production bordelaise ne parvient pas à se positionner sur ce segment « luxe » ou simplement

« haut de gamme », du moins si l’on prend pour indicateur l’évolution des prix du bordeaux rouge générique qui, à environ 1 000 euros le tonneau de 900 litres en 2012 stagne au niveau moyen des années 1980-1990 ! Or, le problème de la requalification vers le haut du bordeaux générique est aujourd’hui capital, tant il est vrai que la « réorganisation de notre industrie sur une base globale ne touche pas un nombre limité d’industries de main-d’œuvre [...] mais concerne désormais l’ensemble du système productif : ce ne sont plus certains secteurs ou certaines entreprises qui sont concernés, mais les activités les moins qualifiées au sein de chaque secteur et au sein de chaque entreprise » (Fontagné, 2007, p. 22). Bien avant le savant, l’homme du métier n’avait-il pas pressenti le danger et n’était-ce pas en ce sens que le négociant bordelais Jean Merlaut s’exprimait avec scepticisme il y a déjà quinze ans : « il n’est pas impossible que d’ici à 50 ans,

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Bordeaux soit réduit à ses seuls grands crus, après que les petits auront disparu¹⁵» Comment rendre compte de cette dissociation grandissante entre le haut et le bas de la pyramide des productions girondines ?

L’hypothèse explicative privilégiée ici, non exclusive d’autres pistes, est que le négoce girondin ne maîtrise pas les produits qu’il commercialise, mais les conséquences économiques en sont totalement opposées selon le segment des vins de Bordeaux considérés.

S’il existe une certaine dynamique de « carrière réputationnelle » (Chauvin 2010) au sein des grands crus et assimilés, le négoce en est infiniment moins responsable que les phénomènes de « gourous » ou de « signatures » (Chauvin, 2010). Aussi les vins de cette « caste » élitiste maintiennent-ils tout autant des positions de relative inamovibilité, en raison d’une « configuration statutaire bordelaise remarquablement stable » sur le marché des réputations (Chauvin, 2010). Que le négoce ne maîtrise plus les vins de ces châteaux prestigieux en matière de définition œnologique, de stratégies marketing et de réputation, est non seulement sans importance mais apparaît désormais à l’inverse comme une condition nécessaire au succès. Le négoce n’a d’ailleurs nullement besoin d’établir des stratégies marketing ou de dégager des budgets publicitaires pour les écouler, tant il est vrai que ces vins-là, selon la formule en usage, « on ne les vend pas, on vient nous les acheter ». Au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie des productions bordelaises, les choses se compliquent. Schématiquement, la force évocatrice du concept de « château » auprès des consommateurs s’affaiblit d’autant plus que l’on s’écarte du territoire français (sauf peut-être au Japon).

Dans le même temps, les marques commerciales avec lesquelles il faudrait conduire la contre-offensive internationale sont mal armées pour y parvenir.

Résumons nos hypothèses et pistes de réflexion : à la mauvaise maîtrise du vin par le négoce s’ajoutent la médiocre rentabilité des metteurs en marché et l’inadéquation relative des formes de présentation du vin aux consommateurs ciblés. Nous émettons alors comme dernière hypothèse déductive que, dans le mouvement de concentration qui caractérise le secteur vins et spiritueux dans le monde, ce négoce bordelais serait mal placé pour jouer les prédateurs et diriger le mouvement à son avantage.

2.2 Quelles restructurations dans le négoce bordelais depuis douze ans ? Le tableau 1 s’efforce de lister les principales opérations de fusion-acquisition conduites au sein du négoce girondin durant les douze dernières années. Quelques remarques sont sans doute possibles. D’une part, les données montrent une nette majorité de rachats par des opérateurs « non girondins » plutôt qu’une tendance à la fusion ou au rachat entre opérateurs locaux. Un seul cas échappe à cette remarque, celui du groupe Castel qui, en l’espace de moins de dix ans, a considérablement renforcé ses positions bordelaises et très fortement creusé

15 Jean Merlaut interrogé par D. Lherm, « Les cinq questions clés de l’avenir du bordeaux »,Objectif Aquitaine, juin 1997, p. 40.

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Tab. 1 Principales opérations de fusions/acquisitions concernant le négoce des vins et spiritueux en Gironde depuis 1999.

The major mergers/takeovers involving the wines and spirits trade in the Gironde since 1999.

Année de

l’opération Entreprises fusionnées Nouvelle dénomination

FUSIONS 1999 A. Quancard A. ; Vinyrama ; Promo-

com ; SOCAV Œnoalliance

2000 Mestrezat ; Cordier Ets Cordier Mestrezat & Domaines 2000 Adet-Seward ; Parrot Adet-Parrot

2008 Cie Française des Vins de Coninck ;

Maison Catulle De Coninck SA

ACQUISITIONS

Année de

l’opération Nom de l’acquéreur Nom de l’entreprise acquise 2000 Duke Street Capital Marie Brizard

2000 Bardinet (Groupe La Martiniquaise) Adet 2000 Bardinet (Groupe La Martiniquaise) Parrot

2000 Listel Val d’Orbieu Mestrezat

2001 Groupe Freixenet Yvon Mau SA

2001 Groupe Ballande Bernard & Meneret

2001 Groupe Ballande Woltner

2002 Marie Brizard (Duke Street capital) Les Chais Beaucairois 2003 H. Mounier (Filiale Unicoop,

Cognac) Calvet

2003 Castel partie de W. Pitters (marques vins)

2003 Castel A. Grenouilleau

2004 Grands Chais DE France Crus & Domaines DE France 2004 Groupe Freixenet Grands Crus Diffusion 2005 Marie Brizard (Duke Street capital) William Pitters (restant) 2006 Grands Chais de France Dulong-Huet

2006 Groupe Belvédère Marie Brizard

2007 Groupe Jeanjean Moueix-Lebegue

2007 Groupe Thienot CVBG

2007 Grands Chais de France Calvet

2008 Castel OEnoalliance

2008 Groupe Cottin (Dubos) La Vinothèque

2008 Pernod-Ricard Lillet

2010 Castel Barton & Guestier

2011 Borie-Manoux GVG

2011 Castel Savour Club

2011 Castel Barrière Frères

2011 Antoine Moueix (Advini (Jeanjean

+ Laroche)) Edonia (Ex Gam Audy)

Source : UMBx, Presse financière, Enquête auteur

l’écart avec ses poursuivants immédiats (voir doc. 2 et 3), notamment depuis les rachats de Pitters, d’Œnoalliance, de Barton et Guestier, du Savour Club

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et de Barrière¹⁶. Il est vrai que ce type de constat est de peu d’intérêt, dans la mesure où certains des confrères bordelais de Castel sont eux-mêmes intégrés à des groupes nationaux ou internationaux directement concurrents à une échelle hexagonale ou internationale (par exemple Dulong désormais intégré au groupe Grands Chais de France)¹⁷.

Fig. 1 Chiffre d’affaires en K€des dix premières sociétés de négoce de vins en Gironde en 2001-2002 (source : UMB)

Turnover in K€of the ten leading wine trading companies in the Gironde in 2001-2002 (source : UMB)

2.3 Essai de réflexion sur quelques stratégies d’acteurs autour des contradictions bordelaises

Peut-être est-il alors possible, à la lumière de ce simple tableau, d’éclairer le rapport entretenu par certains acteurs et certaines multinationales des vins et spiritueux avec les vins de Bordeaux. Les cas de Castel, de Pernod-Ricard et de Pitters sont intéressants et méritent, selon nous en tout cas, attention.

Longtemps spécialiste des vins de table, Castel s’est constamment renforcé dans son cœur de métier par acquisition de marques et de vignobles, mais a

16 Nous ne considérons pas les Établissements Johannès Boubée, qui ont eux aussi connu un important développement durant les dix dernières années, comme un véritable négociant. En tant que filiale du groupe Carrefour, cette entité commerciale est en fait la centrale d’achat vinicole du leader hexagonal de la grande distribution.

17 Les autres sociétés étant des PME très éloignées de l’envergure du groupe Castel, l’intérêt que l’on pourrait porter à leurs acquisitions hors de Gironde ne modifierait nullement le constat sur l’importance, à l’échelle internationale, des centres de décision vinicoles bordelais.

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Fig. 2 Chiffre d’affaires en K€des dix premières sociétés de négoce de vins en Gironde en 2011 (source : UMB)

Turnover in K€of the ten leading wine trading companies in the Gironde in 2011 (source: UMB)

aussi investi dans deux autres branches, la bière et l’eau, pour former dans les années 1990-2000 un groupe diversifié en trois pôles à peu près équivalents, du moins jusqu’à la cession en 2008 de ses actifs dans l’eau, en raison de relations devenues difficiles avec l’associé. Cette cession a pu étonner, car Pierre Castel a régulièrement confié, tout comme les analystes l’affirment, que l’eau et la bière lui donnaient toute satisfaction en terme de résultat, contrairement au vin. Au moment même de la cession du pôle eau, celui-ci affirmait encore qu’« il y a dans le vin beaucoup de chiffre d’affaires et peu de résultat ; c’est le contraire dans mes autres activités¹⁸». Bref, à la tête du groupe Castel, on a fini par donner l’impression que l’on est un spécialiste du vin malgré soi, à la fois par affection du patron fondateur pour ce produit¹⁹et parce que les progrès dans ce secteur sont directement appuyés sur les profits réalisés ailleurs : « Il est actuellement, hélas, impossible de vivre uniquement du vin. [...] c’est le développement de la bière et de l’eau minérale, notamment en Afrique, qui m’a permis de faire grossir le groupe. Jamais une affaire de vin n’a gagné beaucoup d’argent²⁰. »

18 Sud-Ouest, 4 septembre 2008.

19 « Le vin est mon premier métier, c’est vous dire s’il me tient à cœur, mais ce n’est pas le plus rentable.

Je suis né dedans... [...] le groupe est trop gros et moi peut-être trop sentimental pour vendre » [...]

Pierre Castel interrogé dans laRevue du vin de France, n°3850, juillet-août 2007, p. 31.

20 Ibid., p. 32.

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De son côté, la croissance de Pernod-Ricard a été conduite selon une stratégie très étudiée et donne, pour l’instant tout au moins, satisfaction aux dirigeants comme aux actionnaires. Pour faire simple, on peut dire que la voie la plus visible du développement consiste à s’emparer de marques fortes et bien implantées sur les marchés les plus lucratifs. Quoique fort coûteuses à l’achat, elles profitent de la logique de portefeuille, d’un réseau de distribution maîtrisé, de la rationalisation des outils de production, de stockage et de logistique, des complémentarités géographiques au sein des produits du groupe, d’une gestion décentralisée des marques, de leur « premiumisation », etc. Mais une autre voie, moins visible, consiste à lancer ou relancer des marques locales. Les objectifs assignés à ces marques locales sont variables : par exemple conquérir un territoire commercial fermé aux importations ou encore servir au consommateur de tremplin « éducatif » vers la marque mondiale du groupe. Il est enfin possible qu’un développement international soit assigné à une marque locale que l’on vient d’acquérir, en raison des caractéristiques propres à cette marque, jugées favorables pour un tel développement (exemple de la marque de vin australien Jacob’s Creek).

Globales ou locales, ce sont donc les marques commerciales qui apparaissent aux stratèges de Pernod-Ricard comme l’une des clés du développement et de la croissance. Un vin, ou alcool, intéresse le groupe en fonction de la marque qui le porte et du potentiel de développement de cette marque.

Une fois cela dit, on comprend mieux la logique des opérations de vente ou d’acquisition réalisées dans le Bordelais depuis dix ans. En se séparant deCrus et Domaines de FrancePernod-Ricard se déleste d’un actif à la médiocre rentabilité et aux très faibles perspectives de développement.Crus et Domaines de France commercialisaient en effet des « petits châteaux » et des marques commerciales de vins de Bordeaux rouge et blanc. Quel que soit le cas de figure, la relation entre le vin, son instabilité organoleptique et sa présentation marketing est jugée inefficace par les dirigeants de la multinationale. Ceux-ci n’ont jamais caché leur prise de distance avec l’univers complexe des vins français et bordelais et n’imaginent investir dans cette branche qu’à des conditions précises : « que le vin réponde aux mêmes critères de constance dans le temps, de souplesse de production, et qu’il soit possible de créer une marque clairement compréhensible.

A priori, ce n’est pas pour demain²¹». Ces propos indiquent très nettement l’une des raisons de la séparation d’avecCrus et Domaines de France. Mais alors, pourquoi, après s’être séparé de cette société, en avoir acheté une autre, avec Lillet, reprise en 2008 ? Car, de prime abord, Lillet accumule les handicaps : une boisson à base de vin de Bordeaux, portée par une marque commerciale.

La configuration est particulièrement mauvaise pour espérer un développement rapide et large. La direction du groupe Ricard serait-elle à l’origine de décisions fantaisistes, de contradictions flagrantes ?

21 Francesco Taddonio, directeur vins du Groupe Pernod-Ricard, interrogé dansEntreprendre, le magazine des actionnaires de Pernod-Ricard, automme-hiver 2006-2007, n°49, p. 15.

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Examinons plus attentivement le produit. Lillet est certes une boisson consti- tuée de vin de Bordeaux. Mais véhicule-t-elle les images associées au bordeaux ? En tant qu’apéritif et non en tant que « vin pour la table », historiquement blanc et non pas rouge²², Lillet ne subit pas les images associées au vin de Bor- deaux, celle du vin rouge tranquille qui se consomme durant un repas solennel.

De surcroît, Lillet est une marque commerciale et non un « château ». Et la pertinence de cette marque commerciale est d’autant plus jugée recevable chez Pernod-Ricard que le produit s’écarte justement des représentations associées au bordeaux. Née en 1887, la marque Lillet a une histoire ponctuée d’événements et d’anecdotes pittoresques, autrement dit un vécu ; elle a enfin une assise géogra- phique très marquée, dans la mesure où son aire de distribution s’est longtemps confondue avec le quart Sud-Ouest de la France et que la publicité l’a longtemps associée au sport et plus particulièrement certains sports emblématiques du Midi et du Sud-Ouest, à savoir rugby, pelote basque, pétanque, corrida... Bref, pour les hommes de Pernod-Ricard, la marque Lillet, bien que très bordelaise à certains égards, reste intéressante : elle possède le bon côté et non le mauvais en terme d’identité bordelaise, car c’est « un profil plutôt gascon » (Londeix, 1996, p. 139) ou « Sud-Ouest » que « Bordeaux ». A l’heure du «think global, act local », Lillet pourrait, grâce aux réseaux et à la puissance marketing du groupe Ricard, retrou- ver une place inexorablement perdue durant les « trente glorieuses » qui avaient fait la fortune des produits simples, bon marché, standardisés, internationalisés et démocratisés, contre les produits artisanaux, régionaux et relativement coûteux – tel que Lillet – alors peu aptes à intégrer les nouveaux systèmes de distribution de masse par incapacité à dégager des budgets publicitaires pour s’imposer sur les grands médias. Les tendances se sont retournées et désormais, « la [...] tendance, c’est la recherche de l’authenticité. [...] C’est une tendance qui s’exprime dans l’ensemble de l’agroalimentaire : les consommateurs recherchent des produits avec de véritables origines²³».

Bernard Magrez et son entreprise William Pitters constituent un troisième cas particulièrement intéressant de changement de stratégies par rapport au vin de Bordeaux. Durant près de trente ans, ce capitaine d’industrie s’est battu pour construire une marque commerciale de bordeaux, aujourd’hui présente sur de nombreux linéaires de grande distribution. Le succès ne serait pas tant venu en effet du produit lui-même, malgré ses réelles qualités, que des « externalités positives » dont il a bénéficié, exactement à la façon de Castel avec la bière et l’eau, sauf qu’ici il s’agit de whiskys et de punchs. L’intérêt des distributeurs pour les spiritueux de William Pitters aurait permis de « composer un panier » incluant une marque commerciale de bordeaux pourtant inconnue. Cette « logique de panier

22 Une version rouge a été développée à partir des années 1965-1975, mais, à l’origine, pour approvisionner exclusivement le marché américain, sur demande pressante de l’importateur local. Sa véritable apparition sur le marché français n’est guère antérieure aux années 1990.

23 InEntreprendre, Le magazine des actionnaires de Pernod-Ricard, n°46, Spécial anniversaire, 2005, p. 30.

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diversifié », dite « logique de portefeuille » par les professionnels, aurait donné une force de pénétration à Malesan que les autres marques commerciales de bordeaux, jusqu’alors offertes isolément, ou dans une trop étroite logique de portefeuille vins, voire uniquement vins de Bordeaux, ne pouvaient acquérir. De là ces aveux répétés de ce que Malesan doit aux logiques de portefeuille et aux synergies réalisées avec les spiritueux du groupe : « Cette marque existe parce que William Pitters disposait d’une équipe de vente de spiritueux à laquelle nous avons confié la vente des vins. Pour moi, c’est fondamental. Le reste, c’est du folklore²⁴. » Or, parce que Bernard Magrez a consacré, jusqu’à aujourd’hui, l’essentiel de son activité à créer des marques commerciales, ce n’est pas sans surprise que beaucoup l’ont vu brutalement changer son fusil d’épaule au point de liquider la totalité de son activité de négoce au début des années 2000 pour se consacrer à la viticulture de haut et de très haut de gamme, non seulement en Bordelais mais en Europe et dans le monde. Les raisons de ce revirement n’étonneront pourtant que ceux qui méconnaissent les difficultés à travailler avec des marques commerciales de bordeaux générique, ne possédant pas « l’image de marque », le « capital de marque », la « survaleur » nécessaires à la « premiumisation » : pour caricaturer, le bordeaux tendrait donc à se scinder et se polariser sur deux segments, « icon » d’un côté et « premium », sinon même « basic » de l’autre, autrement dit grand luxe et moyenne ou entrée de gamme. Le problème étant que les coûts de production en Gironde rendent chaque jour un peu plus difficile le maintien sur le second segment. Dès lors, Bernard Magrez peut affirmer en toute cohérence qu’« après avoir fondé toute mon activité et ma fortune sur la consommation de masse, [...] je suis convaincu que l’avenir appartient maintenant au luxe et qu’on peut s’y tailler un empire, à condition de tirer les bonnes cartes et en se défaussant des autres, moins bonnes désormais²⁵». L’ancien homme fort de William Pitters semble considérer que l’on peut monter en gamme à partir de certaines activités vitivinicoles (grands châteaux du Bordelais et vignobles étrangers), mais qu’il s’agit d’une mission trop difficile à conduire à partir des marques commerciales de bordeaux générique²⁶... Sous ce rapport, on notera que certaines orientations récentes du groupe Castel valideraient le mouvement initié par Bernard Magrez, si tant est que l’acquisition de « [...] Barrière, spécialisé dans le négoce des grands crus, va permettre au premier producteur de France d’augmenter ses allocations en primeurs tout en lui ouvrant de nouveaux marchés à l’export. Cette opération laisse supposer un désengagement progressif de Castel dans les entrées de gamme,

24 Bernard Magrez, in « Quel est l’avenir des bordeaux de marque ? », compte rendu du débat organisé le 30 octobre 2002 au Ritz par le Syndicat viticole Bordeaux et Bordeaux supérieur, Maison des Bordeaux et Bordeaux Supérieur, 39 p., p. 4.

25 Bernard Magrez inhttp://christianduteil.vinblog.fr.

26 Le cadre trop étroit de cet article nous empêche de nuancer correctement cette affirmation, dans la mesure où certains négociants tentent désormais de positionner des marques commerciales de Bordeaux sur les segments super premium et ultra premium, mais cela reste encore marginal au regard des volumes à requalifier en Gironde et les résultats tirés de ces marques sont inconnus.

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en perte de vitesse, au bénéfice de produits mieux valorisés. Elle est à rapprocher de l’acquisition simultanée du Savour Club [...]²⁷. »

Tout cela confirme peut-être ce qui a été dit en début d’article. Le vin de Bordeaux souffre d’un réel problème d’adéquation entre ceux qui le produisent et ceux qui le vendent, plaçant la plupart des sociétés de commerce en position passive ou défensive. La stratégie suivie par le groupe Pernod-Ricard tout comme par Bernard Magrez à l’égard des entreprises girondines, les atermoiements de Castel, illustreraient parfaitement les difficultés des grands groupes de vins et spiritueux avec les vins de Bordeaux, trop mal portés par des marques commerciales efficaces²⁸. Est-ce en soi inquiétant ? Difficile de répondre, mais on peut s’interroger sur certaines des conséquences possibles quant à la localisation future des centres de décision vitivinicoles dans le monde et donc en Gironde.

Conclusion : quels futurs centres de décisions vinicoles pour Bordeaux ?

Alors que la mondialisation économique aurait pu tirer vers le haut, en volume et surtout en valeur l’ensemble des vins de Bordeaux, type de production correspondant assez bien à la spécialisation européenne et française au sein de la nouvelle division internationale du travail et des échanges, les années 1980-2012 ont été marquées, sauf courtes périodes de conjoncture favorable, par une dissociation économique et sociale grandissante entre les différents niveaux hiérarchiques de la viticulture bordelaise. L’hypothèse explicative ici développée souligne certaines faiblesses structurelles de la filière liées à un hiatus technico-commercial entre négoce et viticulture, qui affaiblit les metteurs en marché girondins face à leurs concurrents au moment même où la restructuration mondiale de l’industrie vitivinicole autour d’un oligopole à franges pose la question de la place que tiennent et tiendront dans ce processus les négociants bordelais, dont le nombre tendrait par ailleurs à diminuer (doc.4).

Deux scénarios se dessinent :

– Bordeaux voit tous ses négociants « de poids » se faire absorber par l’une ou l’autre des firmes constitutives de l’oligopole mondial. Il ne demeure donc sur place que des filiales de firmes multinationales et des PME indépendantes. Dans cette configuration, la « place de Bordeaux », pour la première fois de son histoire séculaire, n’existerait plus en tant que centre de décision vinicole véritablement autonome ;

– une situation mixte se réalise : Bordeaux réussit à conserver un ou plusieurs centres de décisions vinicoles d’envergure planétaire. Un groupe de filiales des

27 http://www.agraalimentation.fr, 17 février 2011

28 Ajoutons qu’en se désengageant des vins de Bordeaux par la vente de Barton & Guestier (entreprise réalisant 95 % de son chiffre d’affaires à l’aide de marques commerciales), Diageo suivrait la même stratégie que Pernod-Ricard et Bernard Magrez. Le recentrage sur les spiritueux traduit la défiance envers les marques de vins de Bordeaux, dont il y a peu à espérer en termes de création de valeur.

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Fig. 3 Nombre d’adhérents à l’Union des Maisons de Bordeaux Membership of the Union des Maisons de Bordeaux

firmes leaders mondiales auquel s’ajoutent des PME indépendantes complète le dispositif marchand bordelais. C’est en définitive la situation présente, mais qui ne tient plus, après l’absorption de Marie Brizard et de Bardinet, qu’à la présence du groupe Castel... Le renforcement régulier du pôle vin au sein de ce groupe, dont le siège social se situe à Blanquefort, permet à cet opérateur de se positionner en 2012 parmi les 3 ou 4 premiers mondiaux du secteur vin.

Est-ce donc sur cette entreprise que repose désormais à Bordeaux la mission « de faire émerger des champions français de taille suffisante, développant un modèle stratégique capable de concurrencer les metteurs en marché internationaux de grande taille et disposant de marques internationales fortes²⁹? ».

Michel Réjalot

Université Bordeaux 3 Domaine universitaire 33607 Pessac CEDEX

Michel. Rejalot@u-bordeaux3.fr

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