LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ENTRE ENGAGEMENTS DES RESPONSABLES RH ET ATTENTES DES SALARIÉS
UNE APPROCHE PAR LE MIX SOCIAL
Dikra EL MAGUIRI, Université Hassan II de Casablanca, Maroc, Enseignante Chercheure à la FSJES Ain Sebaâ et membre permanent du laboratoire de Recherche LARMIG
E-mail : delmaguiri@gmail.com
Résumé
Le salarié qui travaille dans une entreprise « socialement responsable » doit être considéré non en tant que « ressource » mais en tant que personne1. Le salarié comprend bien son intérêt et admet qu'il doit veiller à son employabilité, tant du point de vue de l’état de santé au travail que des compétences développées et transférables. La RSE vient interroger sur la capacité de l’entreprise responsable à disposer de «Ressources Humaines Durables» et sur sa capacité à permettre à ses collaborateurs de se développer et à se réaliser en tant que personne. Le salarié devient un vrai client interne et sa satisfaction contribue à la performance globale de l’entreprise2. Les salariés sont à la fois des déterminants, des leviers (ou des freins) et parfois des destinataires de RSE3.
Ce papier traite la question de l’interaction entre les pratiques de l’entreprise socialement responsable et les attentes des salariés. Il propose d’aborder les pratiques RH dans une perspective RSE selon une approche par le mix social4. Une analyse globale des attentes des salariés est ainsi menée à travers les axes que sont l’emploi & compétences, la rémunération, la valorisation et la participation.
MOTS-CLES : La responsabilité sociale des entreprises – La gestion des ressources humaines – Le mix social – Les attentes des salariés.
Abstract
An employee who works in a "socially responsible" company must be considered not as a
1 Jacques Igalens, « GRH et RSE : une relation à construire », 2012.
2 Jean-Marie Péretti, « Performance et globalisation », 1999.
3 Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes, « La GRH socialement responsable », 2016.
4 Mahé de Boislandelle, « Architecture générale d’un système intégré de GRH », 1998.
"resource" but as a person1. The employee is conscious on his interest and admits that he needs to ensure its employability, both from the point of view of the state of health at work and developed and transferable skills. The socially responsible companies come to question their own ability to have a "Sustainable Human Resources" and its ability to allow the employees to develop and realize themselves as a person. The employee becomes a true internal client and his satisfaction contributes to the overall performance of the company.
Employees are both determinants, levers (or brakes) and sometimes recipients of CSR.
This paper tackle the issue of the interaction between the practices of the socially responsible company and the expectations of employees. It proposes to approach HR practices from a CSR perspective using a social mix approach. A comprehensive analysis of employees' expectations is thus carried out through the axes of employment - skills, remuneration, valuation and participation.
Key words : Corporate Social Responsibility - Human Resource Management - The Social Mix - Employee Expectations.
صخلم
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..
Introduction
La norme ISO 26 000 définit La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)5 par la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent. Ce comportement contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société. Il prend en compte les attentes des parties prenantes et respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement.
Igalens et al. (2012)6 qualifient cette définition de très large puisqu’elle inclut à la fois des éléments précis (la santé) mais aussi d’autres éléments extensibles selon les contextes (les attentes des parties prenantes). André Boyer et Marie-José Scotto (2013)7 avancent que la RSE permet non seulement de satisfaire aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-delà et investir dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes.
Le Maroc connait un mouvement de normalisation RSE en pleine émergence qui se concrétise principalement par la dotation de la CGEM d’une charte RSE depuis 20068. Cette charte ne sollicite pas explicitement la fonction RH pour l’engagement dans une responsabilité sociale au sein de l’entreprise, et offre ainsi à la ressource humaine l’opportunité de confirmer son rôle de partenaire stratégique. En effet, les principes RSE, dans ce sens, restent insuffisants pour concrétiser la RSE au niveau des pratiques RH9, et par conséquent, l’insatisfaction des attentes des salariés et à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Dans ce contexte, plusieurs questions peuvent être évoquées dont la question centrale : Dans quelle mesure les principes et les pratiques RSE contribuent à la satisfaction des attentes des salariés dans une entreprise socialement responsable ?
En vue d’atteindre plus de profondeur dans l’analyse des attentes des salariés, des processus de leur satisfaction, et des processus de régulation (actions correctives) des pratiques RH, nous présenterons ainsi une revue critique des principes des normes RSE vis-à-vis des attentes salariés via l’approche du mix social. Et enfin nous terminons avec un essai de modélisation
5 Définition ISO 26 000
6 Igalens J. (2012), La responsabilité sociale des entreprises : Défis, risques et nouvelles pratiques, Eyrolles, Paris.
7 André Boyer, Marie-José Scotto, « Gouvernance d'entreprise et responsabilité sociale au Maroc : l'évolution de l'OCP », Management &
Avenir 2013/5 (N° 63), p. 165-186.
8 Jalila Elbousserghini, Sandrine Berger-Douce, Youssef Jamal, 2016, La spécificité de la RSE en PME au Maroc. Une approche par la vision stratégique du dirigeant. RIODD 2016, SaintEtienne, France
9 Imbs P. et Ramboarison-Lalao L. (2013), « Opérationnaliser la RSE dans les PME : quelles pratiques de GRH socialement responsables », Management & Avenir, vol.1, n°59, p.35-55.
qui permettrait d’optimiser et d’améliorer les processus RH des entreprises socialement responsables soucieuses de la satisfaction et de la fidélisation de ses salariés.
1 – Cadre d’analyse et approches adoptées
La RSE favorise et associe l’objectif de la pérennité de l’entreprise et celui de satisfaction des besoins des salariés. En effet, Nicole Barthe et Kaoutar Belabbes (2016) 10 avancent que la
« GRH socialement responsable » est une gestion qui adapte les pratiques RH en fonction des besoins et des attentes de chaque salarié, tout en se préoccupant du développement et de la pérennité de l’entreprise dans le respect de la règlementation. Cette GRH offre au salarié une meilleure équité, ainsi qu’une optimisation de la qualité de son emploi et du travail qu’il effectue, le tout étant inscrit dans une relation d’emploi durable.
Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI et Axel GODET, (2015)11 ajoutent que les ressources humaines semblent être un acteur privilégié pour élaborer et déployer efficacement la démarche RSE au sein des entreprises. Leur position transversale au sein des organisations et leurs missions de stratège, d’acteur du changement, d’expert des infrastructures de l’entreprise et de management de la contribution des salariés est un atout pour mener à bien cette mission.
Nous comprenons que la «GRH socialement responsable» renvoie ainsi à la nécessité de mettre en place une série de pratiques de GRH, répondant aux attentes des salariés d’une part et de permettre la pérennité et développement de l’organisation d’autre part. Cette gestion responsable des RH cherche à assurer le bien-être et la fidélisation des salariés, ainsi que l’attraction de salariés compétents. Dans cette perspective, la GRH permet ainsi à la fonction RH de passer d’une fonction de gestion à une fonction systémique intégré correspondant au cycle d’adaptation continue des processus RH d’une entreprise socialement responsable aux attentes de ses salariés.
Notre problématique gagnerait alors en pertinence à être traitée selon une approche duale.
Nous traitons ainsi les fondements théoriques de la «GRH socialement responsable» dans l’optique objective de l’organisation et dans l’optique subjective des salariés.
1.1- La «GRH socialement responsable» dans l’optique objective de l’organisation
10 Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes, « La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises engagées dans une démarche RSE
», Management & Avenir 2016/1 (N° 83), p. 95-113.
11 Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI , Axel GODET, 2015, MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH, Mémoire d’expertise MBA RH- Université Paris-Dauphine.
Au niveau de l’organisation, nous privilégions la théorie des conventions et du bien-être pour relever les problématiques ou les préoccupations de l’entreprise au niveau de la fonction RH, approchée par le mix social.
La théorie des conventions (Baret, 2007) 12 nous semble pertinente pour appréhender l’introduction des pratiques RSE au sein de l’entreprise. En effet, elle intègre la RSE, comme une nouvelle référence pour la gestion des entreprises et elle fournit un cadre conceptuel pour saisir l’évolution d’un système focalisé sur l’intérêt des actionnaires et la rentabilité à court terme, vers un nouveau système plus responsable. En effet, elle permet l’élaboration d’un nouveau compromis qui va permettre à l’organisation d’intégrer des valeurs sociétales. Wolff (2010)13 défend ce nouveau compromis, en affirmant que cette théorie conduit les entreprises à développer des pratiques RH de plus en plus responsables fondées sur la conciliation entre les objectifs de l’organisation et les attentes des salariés.
Selon la théorie du bien-être (Beaupré et al., 2008 ; Ramboarista et De Serres, 2008)14, les objectifs de l’organisation consistent à améliorer la productivité, la qualité des produits et des services et stimulent l’innovation et ce, à travers l’engagement des employés. La GRH socialement responsable contribue également à améliorer l’image de l’entreprise et facilite du coup le recrutement du personnel qualifié, en vue d’assurer la performance financière à long terme des entreprises. Pour ces auteurs, cette gestion responsable de la ressource humaine consiste à protéger les employés, à reconnaître justement leur valeur (potentiel, compétences, contributions) et à la faire croître. Et ce, via un ensemble cohérent de pratiques de GRH, qui respectent des droits fondamentaux de l’être humain, encouragent le développement des compétences et l’adaptation aux changements, favorisent l’accomplissement des employés et suscitent leur engagement.
Pour Chahrazad TAHRI (2015) 15, être socialement responsable signifie ainsi concilier entre les choix stratégiques de l’entreprise et les attentes de ses salariés en matière de bien-être, dont l’implication des salariés est un facteur primordial de réussite de la RSE est l’objectif recherché en particulier par les politiques des ressources humaines.
12 Baret P. (2007), « Comprendre l’appropriation de la RSE : quel(s) éclairage(s) théorique(s) ? », AIMS, Montréal.
13 WOLFF D. (2010), Le développement durable, théories et applications au management, 2ème édition, Dunod.
14 BEAUPRÉ, D., J.CLOUTIER, C.GENDRON, A.JIMENEZ, D.MORIN, "Gestion des ressources humaines, développement durable et responsabilité sociale", Revue Internationale de Psychosociologie, 2008, vol. XIV, no. 33, pp. 79-140
15 Chahrazad TAHRI , La responsabilité sociale de l’entreprise dans les banques : cas de la Banque Populaire, Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro N° 4, Vol 1 : septembre2015, Pages : 130-157
Aussi, dans le cadre d’un engagement réciproque entre l’employeur et les employés, Ramboarisata, L., De Serres, A. et Gendron, C. (2008)16 indiquent que la fonction RH repose sur des valeurs de justice, de transparence, de respect des besoins individuels, de marge de confiance, de gestion éthique des individus. L’organisation vise la flexibilité organisationnelle et de la performance organisationnelle.
En conclusion, l’adaptation permanente des pratiques au cours de la relation d’emploi devient nécessaire. Il s’agit de confronter les attentes des salariés aux objectifs préalablement fixés par les DRH ou dirigeants. L’écart relevé servirait à élaborer et mettre en œuvre des actions correctives à envisager selon les axes du mix social concernés.
A l’issue de cette revue, nous proposons de dresser le tableau17 suivant, présentant les problématiques de la fonction RH dans l’optique objective de l’organisation selon les différents axes du mix social.
Tableau 1 : les problématiques de la fonction RH dans une optique objective de l’organisation
Source : Auteur
16 Ramboarisata, L., De Serres, A. et Gendron, C. (2008). Gestion responsable des ressources humaines : évaluation théorique et analyse du discours des banques canadiennes sur leur pratique. Revue internationale de psychologie, XIV(33), 225–258.
17 Le management des compétences et la GEPEC font aujourd’hui une partie intégrante de la politique emploi, c’est pourquoi nous y associant les « compétence » à l’axe emploi.
Une GRH socialement responsable tente de répondre à ces problématiques de la fonction RH, tout en se préoccupant de la satisfaction des besoins et des attentes des salariés. Il est intéressant de traiter ainsi les fondements théoriques de la «GRH socialement responsable»
dans l’optique subjective des salariés.
1.2- La «GRH socialement responsable» dans l’optique subjective des salariés
Selon Nicole Barthe et Kaoutar Belabbes (2016)18, Le salarié est la seule des parties prenantes qui puisse figuré à la fois en amont, au centre et en aval de la démarche RSE. De même, Roussillion et Bournois (2000) 19 avancent que pour améliorer l’efficacité des pratiques de GRH comme éléments motivateurs positifs, il faudra tenir compte des attentes des salariés.A cet égard, nous supposons que les attentes des salariés atteignent un niveau élevé pour une entreprise socialement responsable (éventuellement labélisée) que pour une autre entreprise.
À ce niveau, nous retrouvons la théorie de l’échange social (Lavelle et al., 2007)20. Celle-ci suppose que l’échange social est initié par le traitement équitable de l’entreprise responsable vis-à-vis des attentes de ses salariés. Ces derniers évaluent les pratiques de la RSE, les procédures et les implications qui en résultent. Les jugements qu’ils vont porter sur le résultat de l’évaluation peuvent avoir une influence sur leur manière de se conduire envers leur organisation. Ces salariés (ou déterminants) se sentiront obligés de s’engager dans des bons comportements et de démontrer leur loyauté en faveur de l’organisation ou l’inverse.
Wolff (2010) 21 interprète l’évolution de ces comportements comme la résolution d’un phénomène conventionnel. En effet, pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre des agents, il faut qu’il y ait des conventions entre les personnes concernées ; c’est-à-dire un système d’attentes réciproques entre les personnes sur leurs comportements. La théorie des conventions (Baret, 2007 ; Luc Boltanski et Laurent Thévenot, 1991 ; Wolff 2010) intègre, dans ce sens, le salarié entant que destinataire des nouvelles pratiques RSE et des nouveaux engagements "socialement responsables". Ces nouvelles pratiques entraînent des changements d'attitudes et de comportements, selon le degré de satisfaction des attentes des salariés.
Par ailleurs, puisque les salariés sont à la fois des destinataires et des déterminants de la démarche RSE, ils détiennent ainsi un pouvoir de levier ou frein, dans la mesure où ils sont à l’origine de l’acceptation des pratiques RSE dans l’organisation. Ceci est bien illustré par la
18 Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes, 2016 , « La GRH socialement responsable ».
19 Roussillion S. et Bournois F. Management des cadres à haut potentiel : tendances actuelles et pour les années 2000, personnel, 2000, n°40, 9. 36-39.
20LAVELLE J.-J., RUPP D.-E., BROCKNER J. (2007), “Taking a multifoci approach to the study of justice, social exchange, and citizenship behavior : The target similarity model”, Journal of Management, vol.33, p.841-866.
21 WOLFF D. (2010), Le développement durable, théories et applications au management, 2ème édition, Dunod.
théorie des ressources (Pfeffer, 2005) 22 qui stipule que les ressources internes d’une entreprise sont alimentées par son capital humain, c’est-à-dire des compétences des ressources humaines et de la capacité d’apprentissage de ces mêmes ressources ; de son capital social qui se manifeste notamment par les pratiques de responsabilité sociale ; de son
capital organisationnel, à savoir ses processus, ses technologies, ses bases de données et enfin de son capital intellectuel, c’est-à-dire ses savoirs procéduraux et déclaratifs.
En conclusion, La GRH socialement responsable montre ainsi la nécessité pour l’entreprise de gérer et répondre aux différentes attentes des salariés (Milkovitch et Newman, 1990 ; Barringer et Milkovitch, 1998). En effet, en satisfaisant les attentes individuelles importantes, les employés peuvent répondre avec un meilleur niveau de satisfaction et une meilleure implication envers l’organisation (Brief et Aldag, 1980 ;Angle et Perry, 1983 ; Rosenbloom et Hallman, 1986).
À l’issue de cette revue de littérature, nous proposons également, tout comme les problématiques de la fonction RH, de dresser le tableau suivant, présentant une liste des attentes des salariés vis-à-vis les pratiques de GRH au sein des entreprises socialement responsable
Tableau 2 : Les attentes des salariés
22 PFEFFER J. (2005), “Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people”, Academy of Management Executive, vol.19, p.95-106.
Source : Auteur
La satisfaction des attentes des salariés vis-à-vis des pratiques RSE dépend de la comparaison qu’ils effectuent entre la perception de ce qu’ils attendent et la perception de ce qu’ils reçoivent effectivement. Dans ce sens, Jacques Igalens et Najoua Tahri (2012)23 indiquent que le résultat de l’évaluation des principes de la responsabilité sociale de leur entreprise, les procédures et les implications qui en résultent, peuvent avoir une influence sur leur manière de se conduire envers leur organisation.
2 – Interaction « RSE – Attentes salariés » : réflexion et modélisation
Une entreprise socialement responsable respecte les obligations de toute nature (obligations internationales, nationales, conventionnelles, contractuelles). Aussi, elle s’engage volontairement à gérer son activité afin de produire un impact positif sur la société et de répondre au mieux aux intérêts de ses parties prenantes, particulièrement les salariés.
Au Maroc, la Charte RSE de la CGEM contextualise la norme ISO 26000 à la responsabilité sociale des entreprises opérant dans le contexte marocain. La charte de responsabilité sociale de la CGEM24 (ou le référentiel opérationnel pour les entreprises Marocaines) est structurée
23 Jacques Igalens, Najoua Tahri, « Perception de la RSE par les salariés : construction et validation d'une échelle de mesure », Revue de gestion des ressources humaines 2012/1 (N° 83), p. 3-19.
24 Analyse Comparée entre la charte RSE de la CGEM et l’ISO 26000.
en 9 axes comportant 35 objectifs précis. Le label permet aux entreprises de démontrer que leur démarche de responsabilité sociale consiste à prévenir les risques de non-conformité légale, de respecter les droits fondamentaux de leurs parties prenantes en tenant en compte leurs attentes et intérêts.
Figure 1 : Principes de la RSE
Source : Label CGEM
La fonction RH n’est concernée que par les deux premiers principes RSE de la CGEM, notamment le respect de droits des Hommes et l’amélioration des conditions de l’emploi et de travail et les relations professionnelles. Ces principes se traduisent en terme d’actions par :
- Remédier aux atteintes aux droit de l’homme ; - Discrimination et groupes vulnérables ; - Droit civils et politiques ;
- Droits économiques sociaux et culturels ; - Principes fondamentaux et droits au travail ; - Emploi ;
- Condition de travail et protection sociale ;
- Santé et sécurité au travail ; - Développement du capital humain.
La confrontation de ces principes aux attentes des salariés permet de relever les carences en matière d’opérationnalisation des principes RSE et ainsi de proposer un modèle correspondant au cycle d’adaptation continue des processus RH d’une entreprise socialement responsable aux attentes des salariés.
2.1- Interaction « Principes RSE - les pratique RH /RSE – Attentes des salariés», approchée par le mix social
L’interaction entre les principes RSE et les pratique RH dans une démarche RSE, approché par le Mix Social, a révélé qu’il n’existe pas des principes dédiés aux axes Emploi et Rémunération et présente ainsi un souci pour les DRH au niveau des pratiques RH dans une perspective RSE.
Quant à la valorisation et la participation, les principes RSE ne se prononcent pas clairement ce qui pose des difficultés d’opérationnalisation. D’où le tableau synthèse suivant :
Tableau 3 : Synthèse de l’interaction « Principes RSE-Pratiques RH/RSE », approchée par le Mix social
Source : Auteur
Ces lacunes au niveau des principes RSE se traduisent ensuite par des écarts de concordance entre les pratiques RH dans les entreprises socialement responsable et les attentes des salariés.
Tableau 4 : synthèse de l’écart de l’interaction « Pratiques RH/RSE-Attentes Salariés », aprochée par le Mix Social
Source : Auteur
En conclusion, Il existe des carences en matière d’opérationnalisation des principes RSE. Une grande marge de liberté est laissée aux initiatives des responsables et DRH pour concrétiser des pratiques RH à différents niveaux du mix social. Ceci implique une grande relativité des labels RSE (Néant du tableau 3) ;
Ainsi, pour plus de crédibilité des labels et d’engagement des entreprises adhérant à une démarche RSE. Il y’ a un besoin de conception et mise en place de dispositifs d’opérationnalisation normalisés et reconnus en terme de procédures, règlement intérieur, SI
….etc.
De même, on relève un besoin de conception et mise en place de dispositifs de suivi, d’évaluation et audit de la pratique des principes de la RSE. Ceci permettrait d’élaborer un plan d’actions correctives qui prend en considération la satisfaction permanente des attentes des salariés.
Enfin, Il y’ a un besoin de combler l’écart de concordance entre pratiques RSE et RH. A défaut, l’insatisfaction des attentes des salariés pourrait causer un comportement défavorable des salariés et une contrainte à l’atteinte aux objectifs de performance de l’entreprise.
2.2-Essai de modélisation
En s’inspirant du modèle de Mahé De Boislandelle (1998) 25, nous proposons enfin dans une optique dynamique, un modèle où les variables d’action relèvent des différents axes du mix social d’une entreprise socialement responsable, leur effets directs et indirects sur la satisfaction des attentes des salariés seront mesurés et confrontés aux attentes de ces derniers (variables de résultat).
L’écart relevé servirait à élaborer et mettre en œuvre des actions correctives à envisager selon les axes du mix social interpelés, pour éventuellement satisfaire et fidéliser les salaries.
Figure 2 : Modèle qualitatif (systémique et intégré) décrivant le cycle d’adaptation continue des processus RH d’une Entreprise socialement responsable aux attentes des
salariés
Source : Auteur
25 Mahé de Boislandelle, « Architecture générale d’un système intégré de GRH », 1998.
Il s’agit d’un modèle systémique intégré correspondant au cycle d’adaptation continue des processus RH d’une entreprise socialement responsable aux attentes des salariés.
Conclusion
La RSE est un moyen pour orienter l’organisation vers une gestion responsable des ressources humaines, mais réciproquement les salariés sont des destinataires, déterminants et leviers puissant pour développer la RSE au sein de l’organisation.
De ce fait, cette recherche avait pour objectif de répondre aux soucis des DRH qui souhaitent à la fois adopter une démarche RSE et inclure davantage de flexibilité dans l’organisation à travers la prise en considération des attentes des salariés. Les résultats auxquels nous sommes parvenus constituent des éléments de réflexion sur :
- L’opérationnalisation des principes RSE aux différents niveaux du mix social ; - La prise en considération de la satisfaction permanente des attentes des salariés ;
- La proposition d’un modèle systémique intégré correspondant au cycle d’adaptation continue des processus RH d’une entreprise socialement responsable aux attentes de ses salariés.
Au terme de notre recherche, nous concluons sur l’importance d’approfondir encore les fondements théoriques de notre réflexion au niveau du cadre conceptuel (concepts clés et concepts voisins) ainsi que du cadre théorique (RSE, Attentes salariés). Il serait aussi pertinent de procéder à une revue de la littérature empirique. Enfin, il pourrait être intéressant de penser à l’opérationnalisation et la mesure du modèle qualitatif proposé et tester de sa faisabilité empirique.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Analyse Comparée entre la charte RSE de la CGEM et l’ISO 26000
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