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Audit de gouvernance en organisation atypique
Henri Mahe de Boislandelle, Jean-Marie Estève
To cite this version:
Henri Mahe de Boislandelle, Jean-Marie Estève. Audit de gouvernance en organisation atypique. IAS
TANGER 2008, May 2008, Tanger, Maroc. �hal-03063702�
IAS TANGER / 8, 9 et 10 mai 2008
« Audit de gouvernance en organisation atypique »
Henri Mahé de Boislandelle / Jean-Marie Estève Chercheurs à l’UM1 / Montpellier
Introduction : La gouvernance et la relation d’agence
La gouvernance peut-être définie comme un ensemble de mécanismes ayant pour but de délimiter les pouvoirs des dirigeants, c’est-à-dire leur espace discrétionnaire, afin de préserver les intérêts de ceux qui leur ont donné mandat (propriétaires, actionnaires...).
Cette définition valable notamment pour une entreprise distinguant « propriété » et « pouvoir de gestion » sous-entend la nécessité pour les actionnaires de « cadrer » les dirigeants salariés (les managers) afin que ces derniers ne soient pas tentés de privilégier leurs intérêts au détriment des premiers. Cette séparation propriété/pouvoir de gestion, mise en évidence par Berle et Means
1dès 1932 aux États-Unis a fait émerger un ensemble de réflexions critiques à savoir : le risque de superpouvoir des grands groupes en matière de fixation du prix sur le marché (au détriment des consommateurs) mais aussi le risque de conflit d’intérêts entre dirigeants et propriétaires d’une entreprise.
Ce conflit d’intérêts a été clairement explicité par Jensen et Meckling
2(1976) dans le cadre de la théorie de l’agence.
Selon cette théorie le dirigeant (qualifié d’agent) peut poursuivre des intérêts divergents, voire opposés à ceux de l’actionnaire (qualifié de principal).
Par exemple, la quête de croissance du chiffre d’affaires (base de calcul de la rémunération du manager) au détriment de la rentabilité et donc de la distribution de dividendes (aux actionnaires) est souvent donnée en exemple de divergence d’intérêts.
Dans cette perspective la théorie de la gouvernance située en aval de la théorie de l’agence doit viser à minimiser les coûts d’agence et /ou de transaction.
Les coûts d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort coopératif entre deux ou plusieurs personnes, même s'il y a des relations « claires » entre principal et agent.
En bref, il est impossible pour "le principal" d'assurer à coût nul que l'agent prendra des décisions optimales du point de vue du principal. Dans la majorité des relations d'agence, le principal et l'agent subiront des coûts de surveillance et d'obligation.
1
Berle A & Means G. C: “The Modern Corporation and Private Property”, Commerce Clearing House, New York, 1932.
Means G.C: "The Separation of Ownership and Control in American Industry", Quarterly Journal of Economics,1932.
2 Jensen M. C. & Meckling W. H., « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership
Structure », Journal of Financial Economics, vol. 3, 1976.
À ce sujet Jensen et Meckling (1976) distinguent trois types de coûts d’agence :
· Les coûts de surveillance supportés par le principal pour limiter le comportement opportuniste de l'agent et les coûts d'incitation (systèmes d'intéressement) engagés par le principal pour orienter le comportement de l'agent.
· Les coûts d'obligation ou coûts d'engagement
3que l'agent peut avoir lui-même encouru pour mettre le principal en confiance (coût de motivation).
· Le troisième type de coût est un coût d'opportunité, dénommé "perte résiduelle", qui s'assimile à la perte d'utilité subie par le principal par suite d'une divergence d'intérêt avec l'agent, comme le coût subi par le principal suite à une gestion par l'agent défavorable aux intérêts de celui-ci.
Cette définition des coûts d'agence s'apparente au problème de la tricherie et de la surveillance d'une équipe de production. Les coûts d'agence varient selon la firme, ils dépendent des goûts des managers, des coûts de surveillance de la performance du manager et enfin du coût de la conception et de l'application d'un index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-être du propriétaire (ses attentes).
Afin de lutter contre ces déviations, la gouvernance d'entreprise met en jeu des leviers d'alignement du comportement des dirigeants.
Les coûts de transaction, bien que voisins des coûts d’agence sont d’une autre nature.
Ils concernent plus spécifiquement les relations clients/fournisseurs, en contexte de marché ou de négociations marchandes. Pour en comprendre la proximité et la différence, rappelons-en les principales formes.
Selon Carl J. Dahlman,
4il faut entendre par coûts de transaction :
Les « coûts de recherche et d’information » : prospection, comparaison du rapport qualité/prix des différentes prestations proposées, étude de marché, etc.
Les « coûts de négociation et de décision » : préalables à la rédaction et à la conclusion d'un contrat, etc.
Les « coûts de surveillance et d’exécution » : qui passent par le contrôle de la qualité de la prestation, la vérification de la livraison, etc.
Notons ici que seuls les deux derniers coûts de transaction (négociation et vérification) peuvent être rapprochés des coûts d’agence.
Ces précisions étant données se pose la question centrale : peut-on transposer la théorie de l’agence (conçue pour la relation entre propriétaires et dirigeants lorsqu’ils sont distincts) à la relation dirigeant / salariés ?
Au regard de la théorie de l’agence, considérée stricto sensu, le principal est « l’actionnaire / propriétaire » confronté au « dirigeant / manager / salarié » qui joue le rôle d’agent.
En revanche, dans la relation « dirigeant / manager / salarié » versus « subordonné / salarié », considérée sous l’angle d’une relation d’agence, le manager devient à son tour le principal et le subordonné devient l’agent.
3 H. Gabrié et J.L. Jacquier (2001) « Les théories modernes de l’entreprise : l'approche institutionnelle » Economica, 2001, 329 pages. à « Les coûts d'engagement résultent de la rédaction par la firme de rapports financiers et de la réalisation d'audits par des experts extérieurs à la firme » (p.248)
4
Dahlman C. J., « The Problem of Externality », The Journal of Law and Economics, vol. 22, n ̊ 1, avril 1979, p.
148 cité par Coase R., op. cit. p. 23.
A cet égard il peut être intéressant de considérer divers rapports intra entreprise de type hiérarchique, sous l’angle de la relation d’agence, lorsqu’ils supposent notamment des
« délégations de pouvoir » ou des « rapports dits de confiance ».
Il peut ainsi se révéler pertinent d’analyser : La relation du dirigeant avec son « bras droit
5»,
La relation de cadres ou dirigeants avec leurs équipes de travail,
autrement dit, de considérer la conduite des hommes et du management des équipes, au regard de la théorie de l’agence.
Ainsi une piste susceptible de concerner le management humain des entreprises et notamment la GRH dans son axe « participation
6» extrêmement prometteuse est-elle ouverte.
Au-delà de ces pistes de réflexion relatives à d’autres utilisations (transpositions) de la théorie de l’agence peut se poser une autre question centrale : peut-on transposer la théorie de l’agence à des relations de mandat conclues entre une organisation à statut associatif, dotée de ressources hétérogènes (subventions publiques, cotisations…) poursuivant des intérêts collectifs et un mandataire chargé d’une mission générale d’animation socio- économique ?
Considérant que les problématiques de gouvernance dépassent largement le cadre de la seule entreprise privée, mais qu’elles concernent également les organisations publiques, les organisations à statut mixte, mais aussi les organisations hybrides qualifiées
« d’arrangements institutionnels » nous proposons d’élargir la définition afin de la rendre compatible avec de nouveaux contextes organisationnels.
Ainsi la gouvernance peut-elle être définie comme un ensemble de mécanismes ayant pour but de délimiter les pouvoirs des dirigeants, c’est-à-dire leur espace discrétionnaire, afin de préserver les intérêts de ceux qui leur ont donné mandat (actionnaires, citoyens, parties prenantes...).
Partant de là, rien n’interdit de considérer des gouvernances privées, publiques et mixtes De manière originale et critique. Ainsi cette définition peut-elle s’appliquer à des organisations publiques (collectivités territoriales) voire à des espaces organisés mixtes (privé/public) pouvant être qualifiés d’ « arrangements institutionnels » ou de réseaux. Cette définition peut-elle aussi s’appliquer à un contexte de « confusion d’intérêts » entre principal et agent soulevé par certains rachats d’entreprises.
Dans l’exposé qui suit, nous analyserons deux situations originales sous l’angle de l’analyse de gouvernance reposant sur une démarche d’audit.
La première situation sera celle d’un SPL composé de parties prenantes ayant des statuts, des rôles et des responsabilités différents et vivant une relation d’agence au cœur du dispositif (Ex : administrateurs et animateurs).
La seconde situation sera celle d’une entreprise de BTP programmant un RES à moyen terme générant une confusion d’intérêt entre principal et agents.
5
« Second », « bras droit » ou « adjoint au dirigeant ».
6
Parmi les quatre axes du mix-social : Emploi, Rémunération, Valorisation, Participation par HMdB.
I. Audit de gouvernance d’un SPL : le cas du CAMDIB
Au regard des statuts formant le SPL / CAMDIB (Club Alliance Métaux pour le Développement des Industriels du Biterrois) et de la stratégie d’animation adoptée par ce SPL nous sommes en présence d’un réseau local d’entreprises singulier, mais aussi d’une relation d’agence qui ne l’est pas moins.
Les problèmes de gouvernance se situent à deux niveaux : celui de la présidence du réseau
et celui du mandataire.
1.1. Au niveau du conseil d’administration (CA) et de la présidence du réseau il importe de voir la cohérence entre les statuts, les missions fondamentales, les stratégies adoptées et les modalités de mise en œuvre par les membres fondateurs et/ou les administrateurs au regard des parties prenantes qui ont initié la formule ou qui la soutiennent financièrement.
En bref, la structure se présente historiquement comme suit :
En 1996 est créée une association de type 1901 appelée Club Alliance Métaux pour le Développement des Industriels du Biterrois (CAMDIB) dans le but de promouvoir un ensemble d’entreprises industrielles menacées dans leur survie ou leur développement en raison de leur individualisme stratégique et de la mondialisation. Pour assurer la cohérence du projet sont distingués des membres actifs et associés afin de rapprocher de partenaires disparates.
Sont membres actifs des industriels souscrivant à l’objet de l’association et payant une cotisation.
Peuvent être membres associés toutes personnes physiques ou morales non industrielles, directement concernées par le secteur économique, adhérant aux objectifs et à la politique de l’association et apportant un service ou un appui à l’association. Il est à noter que les membres associés n’ont pas accès à la totalité des fonctions et des éléments régissant l’association.
Le conseil d’administration mandate le président pour statuer sur l’admissibilité des membres actifs (parties prenantes internes).
Le conseil d’administration mandate le bureau de l’association sur l’admissibilité des membres associés (parties prenantes externes).
Le bureau possède une structure classique à savoir : un président, un vice-président, un trésorier, un secrétaire.
Il va de soi que juridiquement seuls les membres actifs participent aux AG ordinaires ou extraordinaires en exerçant un droit de vote selon des règles de majorité classiques (AG ordinaire majorité 50%. AG extraordinaire majorité des 2/3).
Toutefois, dans un contexte local de partenariat avec des institutionnels consulaires ou publics qui contribuent au développement du SPL, un certain « droit de regard » s’exerce de l’extérieur par l’entremise des membres associés.
En bref, les problématiques de gouvernance concernent d’abord, la relation membres actifs /
bureau et présidence. Le renouvellement ou le changement d’équipe (présidence et bureau) au
travers d’élections périodiques dépendront de la confiance et de la satisfaction des membres actifs.
Toutefois, compte tenu du caractère « hybride » de la structure (composée d’actifs et d’associés) le bureau devra également recueillir un aval moral des membres associés (privés/
consulaires/ publics) qui dépendra de l’intérêt des missions, de la qualité des réalisations et du développement du réseau (tel qu’il sera perçu par les partenaires locaux).
1.2. Sur le plan de la délégation de mission, il importe donc de voir si les initiatives de l’agent chargé de l’animation (appartenant à ALMATEC) sont en phase avec les volontés du conseil d’administration.
En termes plus précis, la question de l’opportunisme éventuel de l’agent (ALMATEC) par rapport au principal (CA) sera à examiner.
Au vu des commentaires recueillis au travers des rapports d’activité la plupart des membres déclarent se féliciter des initiatives d’ALMATEC qui semble avoir bien compris les priorités du SPL / CAMDIB.
Les commentaires sur l’animateur sont élogieux. On retient en substance que les missions répondent aux attentes et que le professionnalisme de l’opérateur est au rendez-vous.
On peut aussi ajouter, comme hypothèse probable, que les administrateurs impliqués dans les choix stratégiques du SPL ne souhaitent pas s’impliquer directement et personnellement dans les taches d’animation qui relèvent de l’action commune.
De surcroît, dans la circonstance l’animateur est jugé dynamique, visionnaire et relativement indépendant dans ses jugements (il accepte de prendre du recul).
Les commentaires suivants lui sont accordés : « C’est un professionnel qui a un savoir-faire important. Il sait monter les dossiers et les faire accepter. Il possède incontestablement un réseau relationnel personnel (réseau social) facilitant les contacts régionaux et européens (Région LR, DRIRE, FEDER…). Il semble que son intelligence stratégique repose sur sa capacité à analyser la situation avec recul. En d’autres termes, à la différence d’un fonctionnaire local ou d’un chargé de mission consulaire, dépendant souvent du bon vouloir de son président, l’animateur après avoir identifié le « noyau dur du réseau » à savoir les personnes clés, évite de focaliser sur un seul responsable, mais plutôt sur les plus influents (affaire d’interprétation).
L’animateur joue donc un rôle à plusieurs facettes. Les compétences requises sont à la fois techniques, économiques, stratégiques, pédagogiques, relationnelles (réseau social) et politiques (au sens d’analyste des rapports de pouvoir au sein des responsables collectifs).
Pour ces motifs, des attentes diverses en fonction des parties prenantes privées ou publiques sont à distinguer et à considérer.
Le challenge peut se résumer par une formule lapidaire « plaire à tout le monde dans la durée », ce qui n’est pas une mince affaire.
Il importe donc de plaire :
aux collectivités locales et donc aux politiques qui en attendent des retours des concitoyens, aux entreprises qui s’investissent, cofinancent (de manière inégale) et attendent de façon plus ou moins pressante un certain « retour sur investissement »,
à l’État et à l’Europe apporteurs directs ou indirects de subventions.
aux consulaires qui jouent une image de dynamisme et plus prosaïquement leur réélection.
Taches rentrant dans l’animation du SPL
Missions Rôle de l’animation Compétences requises
Diagnostic socio-économique
préalable Répondre à une demande des
pouvoirs publics Aptitudes analytiques socio- économiques
Initiation des contacts préalables Organiser des rencontres entre
entrepreneurs du secteur Aptitudes relationnelles Faire émerger des interdépendances
et des synergies
Convaincre les entrepreneurs des avantages de la mutualisation des moyens
Aptitudes pédagogiques, analytiques et relationnelles Passer de l’informel au formel Susciter un projet d’association
partenariale Aptitudes à passer du discours
au concret Formaliser la démarche autour de la
notion de réseau Créer une association.
Statuts…membres. Assister le montage
administratif de l’association Obtenir la labellisation SPL Elaborer le dossier DATAR Porter le dossier à terme en
franchissant les obstacles.
Définir la stratégie du SPL Analyser les forces et les faiblesses / les risques et les opportunités pour en tirer les orientations stratégiques
Aptitudes à l’analyse stratégique socio-politique et technico-économique Rechercher des financements
publics (subventions…) Asseoir les demandes de subvention
sur des projets pertinents Aptitudes à marier les aides potentielles à des projets spécifiques
Former les dirigeants et les salariés
des entreprises du réseau Choisir et organiser des formations ad
hoc. Aptitudes organisationnelles,
pédagogiques et relationnelles Faciliter les échanges d’expériences
entre acteurs membres du réseau Faciliter l’implication des acteurs du réseau par des échanges
d’expériences (jugées bonnes) et la quête de synergies communes.
Aptitudes analytiques synthétiques et relationnelles facilitant la créativité et la découverte de synergies Monter des projets collectifs
(EDDF / FG1) Choisir des contenus et des
coopérations. Organiser les financements
Aptitudes organisationnelles et relationnelles
Faire émerger des compétences collectives distinctives au plan territorial
Réaliser des plateformes d’apprentissage au travers d’une politique de RH commune
Aptitudes à se remettre en cause et à se former
Évaluer les résultats des actions / reporting.
Réaliser des rapports d’activité distinguant analyse et synthèse
Aptitudes au jugement et à l’analyse critique
Bilan rétrospectif de CAMDIB (10
ans) Tirer les enseignements (+ et -) des
expériences et en rendre compte aux différentes parties prenantes
Aptitude à prendre du recul pour mieux définir le futur
Le tableau précédent relate les grandes étapes des réalisations de CAMDIB, de
sa création jusqu’à son dixième anniversaire. Il est clair que l’animation y a joué un rôle de fer de lance incontestable puisque c’est à elle que revient la concrétisation des missions successives.
Sur le plan de la gouvernance et de son contrôle (audit) une question centrale se pose.
La position d’ALMATEC acteur (animateur) et rapporteur (rendant compte des missions) n’est-elle pas à même de générer des ambiguïtés. En d’autres termes, peut-on valablement être à la fois juge et partie dans une opération ?
Sans mettre en doute la compétence, le dynamisme et le sérieux de l’opérateur, on est en droit
de se demander s’il n’existe pas une part d’opportunisme qui jusque-là ne peut pas
transparaître, comme dans toute démarche d’évaluation critique d’une relation d’agence distinguant « principal » et « agent ».
À la conjonction de la théorie des réseaux sociaux et de celle de l’agence, la gouvernance d’un SPL est donc singulière en raison de sa structure.
Le rôle de l’animateur (personnage omnipotent) qui est capital en fait le point de focalisation de toute analyse et de tout compte rendu.
Rappelons en effet, qu’il doit favoriser :
l’investissement relationnel et coopératif entre les membres du réseau,
l’investissement relationnel et coopératif avec des partenaires extérieurs au réseau, le succès des missions qui lui sont déléguées,
la performance des projets et leur remise en cause éventuelle, la reconnaissance et la promotion externe du réseau,
la gestion déléguée de relations complexes au sein d’un réseau qui ne l’est pas moins.
L’animateur d’un SPL est donc un homme-orchestre qui doit être talentueux. Il est assis sur un siège éjectable. Seul son succès est pardonnable dans ce genre de situation. L’audit de gouvernance ne se limite-t-il pas pour le moment dans le cas d’espèce à l’examen de l’alternative maintien ou éviction ?
Ce cas illustre bien une situation originale et ambiguë de gouvernance. Celui d’une situation de RES ne l’en est pas moins, comme nous allons le montrer ci-après
II. Audit de gouvernance d’un RES : le cas de la SOLATRAG
La SOLATRAG est une P.M.E. oeuvrant dans le secteur du Bâtiment et des Travaux Publics.
Ces dernières années, la filière BTP a été fortement bouleversée avec l’émergence des majors (Vinci, Eiffage et Bouygues) qui ont des possibilités financières à la mesure de leurs ambitions expansionnistes.
L’indépendance de la SOLATRAG pouvant être mise à mal par les sollicitations pressantes de ces trois majors, soit pour racheter soit pour imposer leur stratégie les dirigeants ont réagi.
Cela les a conduits à mener une réflexion de fond pour renforcer la pérennité de l’entreprise et à choisir des axes de développement qui la repositionne sur le marché du B.T.P. Cette recherche – développement a permis d’établir la feuille de route sur les trois années à venir.
Le système de gestion adopté se décline en trois composantes : l'organisation de la structure le choix d’un système de contrôle et une stratégie claire. C’est à l’organisation que nous nous attacherons principalement.
L’organisation de la structure fait l'objet de réflexions et de recherches depuis vingt ans dans un cadre universitaire avec en parallèle une application effective pour organiser les transmissions successives.
Une expérience de vingt années de transmission de cette PME par RES (rachat de l’entreprise par ses salariés) ans nous autorise à parler d’un mode de gouvernance que nous allons exposer.
Le rachat récurrent de l’entreprise par ses salariés à la SOLATRAG.
Il est primordial de souligner que la SOLATRAG fait partie des 152 premières entreprises à
avoir transmis aux salariés par un RES en 1987. En décembre 2007 une cérémonie a ponctué
20 ans de ce mode de gouvernance qui a vu le succès de trois RES successifs (1987, 1995, 2004) et mis en orbite deux RES pour 2010 et 2020.
Cette solution d’essence intrapreneuriale s’appuie sur une méthodologie originale et inédite par sa récurrence et le positionnement de l’homme au cœur du système.
2.1 - Une problématique humaine et managériale
Il apparaît en effet que dans un RES est omniprésente la dimension sociale liée à l'entrepreneuriat, et notamment à la gestion des intrapreneurs ; mais celle-ci est peu formalisée.
Nous entendons par intrapreneur une personne salariée qui présente les mêmes caractéristiques que l’entrepreneur, mais n’est pas comme lui en situation de responsabilité et de prise de risques. Nous supposons que la mutation de l’intrapreneur vers l’entrepreneur implique des aptitudes managériales de la part de l’acteur, c’est à dire dans ce contexte:
l’aptitude à diriger une PME. Cette mutation est concomitante à l’apprentissage organisationnel. Nous considérons cet apprentissage comme une initiation progressive qui se réalise avec le temps, au contact du terrain et à l’épreuve des faits et développe le savoir-faire organisationnel.
Le concept d’intrapreneuriat réfère à la notion de créativité, de transformation et même de transformation sociale7. Il s’exprime mieux dans un contexte qui favorise la libération et la valorisation des idées, sachant que le salarié intrapreneur l’est naturellement et non par obligation. L’approche d’une transmission, si possible annoncée, est selon nous de nature à favoriser l’éclosion de l’intrapreneuriat nécessaire au succès du RES.
Il appartient au dirigeant d’en susciter l’émergence. Cela n’est pas simple, car dans la PME, les freins à l’intrapreneuriat viennent plus du dirigeant que de la structure8, notamment lorsque le dirigeant n’est pas disposé à donner l’autonomie nécessaire pour innover ni à partager la fonction entrepreneuriale avec d’autres.
Ce management que nous appelons Gestion des Ressources Intrapreneuriales (GRI), représente l’ensemble des actions de GRH à l’initiative du chef d’entreprise et concernant les intrapreneurs.
Le RES dans la durée: un exemple de transmission intergénérationnelle
Le projet adopté est celui d’une transmission intergénérationnelle impliquant quatre demi- générations d’acteurs dans la PME : les sexagénaires ou les cédants , les quinquagénaires ou cessionnaires , les quadragénaires, futurs dirigeants et les jeunes cadres trentenaires qui s’investissent dans l’organisation.
Dans quelle dynamique s’articulent-elles alors ces demi-générations ?
Les sexagénaires partent à la retraite en cédant la quasi-totalité des actions au holding créé pour le rachat de l’entreprise cible. Ils consentent un crédit vendeur qui permet une cession sans l’intervention nécessaire d’organismes financiers. Dans ce cas, le paiement des actions du cessionnaire est assuré par les futurs bénéfices. En gardant quelques actions et un statut
7
Doyon, C., (1991), L’intrapreneurship: la nouvelle génération de managers, éd. Agence d’Arc, Montréal, Québec.
8
Vachon-Carrier, C., (1992), L’intrapreneuriat dans la PME; une étude exploratoire du phénomène à partir des
représentations des principaux acteurs concernés, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de
Montpellier 1.
d’administrateur, le cédant joue le rôle d’observateur et du sage tout en gardant l’information sur le devenir de la PME et donc le devenir de sa créance née de la vente.
Quels salariés possèdent les aptitudes, attitudes et comportements nécessaires à la pérennité de l’entreprise ?
La réponse à cette question nécessite du recul et de l’objectivité
9. 2.2 - Audit de la gestion des ressources intrapreneuriales (GRI)
Pour réaliser cet audit ont été mises au point des grilles de lecture privilégiant deux axes du mix-social
10, à savoir la valorisation et la participation.
Ces indicateurs ont été construits après une observation de trois transmissions aux salariés réussies.
La valorisation
L’évaluation de la valorisation est proposée sur la base de trois de ses composantes:
l’appréciation, la formation et les conditions de travail.
NB : Les zones ombrées correspondent aux réponses favorables à la GRI.
Questions relatives à l’appréciation oui non n-r
Les proches collaborateurs du chef d'entreprise se connaissaient-ils bien mutuellement avant la transmission?
Pensez-vous que les proches collaborateurs connaissaient bien le chef d'entreprise avant la transmission?
Un collaborateur ayant la graine d'entrepreneur est-il rapidement remarqué dans votre PME?
Existait-il des attaches affectives entre le chef d'entreprise et ses successeurs?
Le chef d'entreprise avait-il remarqué des intrapreneurs dans l'entreprise avant de prendre la décision de transmission aux salariés?
Le choix du successeur a-t-il soulevé des problèmes?
Le chef d'entreprise a-t-il opté pour cette formule de cession aux salariés parce qu'il a senti une équipe prête pour le relais?
Le chef d'entreprise a-t-il initié volontairement la préparation de l'équipe repreneurs?
Le chef d'entreprise était-il conscient des forces et des faiblesses des repreneurs?
Si oui, a-t-il encouragé les repreneurs à se former, se perfectionner?
Comment le chef d'entreprise procédait-il pour l'appréciation des proches collaborateurs: tout seul?
Comment le chef d'entreprise procédait-il pour l'appréciation des proches collaborateurs: en comité restreint?
Comment le chef d'entreprise procédait-il pour l'appréciation des proches collaborateurs: en présence de l'intéressé?
9
« On choisit ses collaborateurs alors qu’on ne choisit pas sa famille ».
10
