Evaluation AERES Vague E Rapport d auto -évaluation Octobre 2013

Evaluation AERES Vague E

Rapport d’auto - évaluation

Octobre 2013

Centre international d’études supérieures en sciences agronomiques

Campagne d’évaluation AERES vague E Rapport d’auto-évaluation de l’établissement Octobre 2013

T ABLE DES MATIERES

PREAMBULE 1

INTRODUCTION 2

1 Vision 2

2 Montpellier SupAgro face aux défis de la sécurité alimentaire et de la préservation des

ressources naturelles 2

3 Les éléments de diagnostic qui ont présidé à la définition du Projet d’établissement

2011-2014 3

4 Les axes stratégiques du Projet d’établissement 2011-2014 3

ALLIANCES, GOUVERNANCE ET ORGANISATION 5

1 La conjugaison d’alliances institutionnelles nationales et de site 5

2 Une gouvernance qui doit encore être allégée 6

3 Poursuite de la réorganisation suite à la fusion 7

4 La politique qualité 12

5 L'affirmation de l'identité et la communication 15

LA FORMATION ET LA REUSSITE DES ETUDIANTS 17

1 Bilan synthétique des activités de formation depuis 2009 17

2 Une offre de formation restructurée et plus lisible 18

3 Une politique d’ouverture et de diversification des publics affinée 23 4 Des parcours de plus en plus internationalisés, une attractivité internationale qui doit

encore être améliorée 25

5 Vers l’autonomisation des apprentissages et la construction d’une politique

d’innovation pédagogique 28

6 Insertion des étudiants : un focus sur l’entrepreneuriat étudiant 30

7 Vie étudiante : prévention et responsabilisation 31

LA RECHERCHE 33

1. Une politique de partenariat scientifique qui porte ses fruits 33 2. Une production scientifique de qualité qui contribue au rayonnement de

l’établissement 34

3. Moyens et pilotage de la recherche 36

4. Un dispositif doctoral attractif 38

LES PARTENARIATS SOCIO-ECONOMIQUES 41

1. Des domaines agricoles aux projets 2020 inscrits dans le continuum R-F-D 41 2. Un service dédié au développement régional de la valorisation 42

3. Professionnalisation des partenariats socio-économiques 43

4. CapAgro : le futur pôle de services en Innovation et Partenariat 46 5 Développement et professionnalisation de l’expertise auprès des acteurs

socioéconomiques, en France et à l’étranger 46

6 Réorganisation et développement de la formation continue en France et à

l’international 47

L’APPUI ET L’EXPERTISE EN FORMATION 50

1. L’appui à l’enseignement technique agricole français : nouveau contexte et

perspectives 50

2. Expertise en ingénierie de formation au sud 52

LA GESTION ET LE PILOTAGE 54

1 Renforcement du pilotage de l’établissement 54

2 Le système d’information 56

3 Restructuration du dispositif de gestion 57

4 La dégradation de la situation financière 57

5 Une politique des ressources humaines en deux axes 58

6 Patrimoine : modernisation des outils de gestion 60

CONCLUSION 61

Annexes (document séparé)

1- Projet d’établissement : programme global 2- Conseils et comités

3- Elaboration et suivi du PE 4- Offre de formation SupAgro 2014 5- Analyse stratégique des formations

6- Démarche de la réforme de l’architecture des formations d’ingénieur 7- Offre de formation masters et LP 2015-2020

8- Evolution des effectifs d’étudiants étrangers 2008-2013 9- Réseaux de recherche

10- Production scientifique 11- Etudes doctorales

12- Rapport d’activité incubateur octobre 2012 13- Charte du partenariat 2013

14- Note stratégique taxe d’apprentissage

15- Programmes de coopération universitaire 2012-2013 16- Plan de réduction des coûts (point sept 2013)

P ^REAMBULE

Montpellier SupAgro a considérablement évolué ces dernières années, notamment avec l’augmentation de ses effectifs étudiants, la diversification de son offre de formation, des investissements scientifiques et immobiliers, le développement de collaborations internationales et de nouveaux partenariats avec le monde socio-économique.

Le présent rapport d’auto-analyse est une rétrospective sur cette période marquée par une ambition affirmée de croissance multiforme et de diversification. Il est élaboré un an avant la fin du projet d’établissement en cours (2011-2014).

Toutefois, force est de constater que le modèle adopté ces dernières années trouve aujourd’hui ses limites. L’Etablissement se retrouve notamment plongé dans une crise financière majeure, crise structurelle se caractérisant par un niveau bas critique du fonds de roulement corrélé à un déficit de fonctionnement récurrent depuis 2008, et s’accompagnant d’un déficit de trésorerie sans précédent qui grève remet en cause son le fonctionnement de l’Etablissement. Ces difficultés surviennent dans une période cruciale où l’Etablissement doit pouvoir relever de nouveaux défis et positionner clairement son offre pédagogique face aux nouveaux enjeux agro-environnementaux et alimentaires, dans un environnement marqué par les réformes institutionnelles, la montée en puissance de nouveaux acteurs et les mutations technologiques.

L’enjeu pour l’Etablissement, et pour la nouvelle direction générale en place depuis le 1er septembre 2013, est donc de pouvoir trouver très vite un second souffle. Pour cela la nouvelle direction générale doit mettre en place les réformes nécessaires pour redresser la situation financière, élaborer un nouveau modèle économique et organisationnel efficient et durable et rénover et recentrer le projet de l’Etablissement autour d’une ligne stratégique claire pour que celui-ci gagne la place, la visibilité et l’influence qu’il mérite au plan national et international.

Ce rapport d’autoanalyse est donc élaboré à un moment charnière de transition vers un nouveau modèle, ce qui signifie que les lignes stratégiques antérieures et les éléments d’autoanalyse présentés dans ce rapport vont devoir être questionnés et revus en profondeur au regard de la crise qui frappe l’Etablissement, et au prisme du nouveau projet à élaborer pour l’Etablissement.

De ce point de vue l’évaluation qui va être menée par l’AERES sera particulièrement utile pour aider l’Etablissement à poser les bases de son nouveau modèle.

I NTRODUCTION 1 Vision

Dès 2007, et dans la continuité de l’histoire de ses établissements fondateurs, Montpellier SupAgro s’est donné un but, à l’horizon 2020 : s’ériger en tant qu’acteur central d’un enseignement d'excellence au sein du pôle Montpelliérain, reconnu à l'international dans le domaine des sciences agronomiques, de l’alimentation et de l'environnement (cf la « déclaration des axes stratégiques de développement de l'établissement »). Cette ambition s’est traduite à trois niveaux d’action :

 Accroître le poids de l’établissement, en termes d’influence et de notoriété, aux niveaux local, national et international, d’augmentation de la taille de l’établissement, et de renforcement des alliances avec nos principaux partenaires, à savoir l’Inra (Institut national de la recherche agronomique) et le Cirad (Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement) ;

 Jouer un rôle actif dans la structuration du dispositif académique local (PRES hier, LabEx et communauté d’universités aujourd’hui) et du dispositif agronomique national (Agreenium)l ;

 A l’international, s’insérer dans des réseaux académiques européens, et structurer un réseau de partenariats durables au sud.

Historiquement spécialisé dans la formation d’ingénieurs, l’établissement s’est également donné pour objectif d’ouvrir ses portes à un public de plus en plus diversifié, en élargissant son offre de formation.

La diversification du public s’opère selon trois axes : l’international, et notamment le méditerranéen et le sud, l’ouverture sociale et culturelle, et la formation tout au long de la vie (public de formation continue, VAE).

Enfin l’établissement s’est fixé pour objectif de développer une de ses missions originales : son rôle d’interface et d’assembleur dans le système Recherche-Formation-Développement local, national et international, dans ses domaines d’intervention.

2 Montpellier SupAgro face aux défis de la sécurité alimentaire et de la préservation des ressources naturelles

Les missions statutaires d’EPSCP de Montpellier SupAgro s’ajoutent à celles confiées spécifiquement par son ministère de tutelle, le MAAF (Ministère de l’agriculture, de l’alimentation et de la forêt). Elles se déclinent en sept missions : la formation initiale, la formation continue, la recherche, la valorisation et le transfert, l’appui à l’enseignement technique agricole, la coopération internationale en matière scientifique, technique et pédagogique, la diffusion de la culture scientifique et technique.

Dans ce cadre, Montpellier SupAgro se doit de contribuer à répondre à une demande sociétale pressante, qui met les enjeux de sécurité alimentaire, de préservation des ressources naturelles et de protection de l’environnement, de plein emploi et de solidarité, au cœur des préoccupations de l’établissement. Le projet de loi d’avenir pour l’agriculture, l’alimentation et la forêt¹ en cours de préparation au ministère en charge de l’agriculture, qui s’inscrit résolument en réponse aux défis de la transition écologique et dans le cadre de la nouvelle loi ESR centrée sur la réussite de tous les étudiants, renforce cet enjeu. L’établissement entend contribuer à la prise en compte de ces enjeux globaux en formant des acteurs majeurs de la nouvelle « révolution agricole », en suscitant le développement de programmes de recherche et d’activités de transfert qui mettent à disposition de la société les connaissances et outils nécessaires, en participant au développement régional, et en menant des activités de coopération en partenariat avec les pays du sud.

Le principal défi externe pour l’établissement est de rester en phase avec ces évolutions particulièrement rapides et profondes, par une veille stratégique organisée, et une capacité à réorienter

1

Que nous désignerons dans la suite du texte par « loi d’avenir pour l’agriculture »

ses activités, en lien avec ses partenaires. Dans le même temps, Montpellier SupAgro entend s’appuyer sur ses spécificités, renforcer son identité et son image et rester un partenaire recherché. Enfin, l’établissement doit exercer l’ensemble de ses missions dans une perspective de développement durable, en conformité avec ses principes de responsabilité sociétale et d’exemplarité vis-à-vis des étudiants.

3 Les éléments de diagnostic qui ont présidé à la définition du Projet d’établissement 2011-2014

Pour remplir ses missions et relever les défis qui se présentent à lui, Montpellier SupAgro a bénéficié de nombreux atouts. Il a su construire historiquement des alliances fortes avec ses nombreux partenaires, notamment dans le domaine de la recherche. La qualité de ses formations d’ingénieur, due notamment à ce fort adossement à la recherche, mais également celle de ses licences et masters, sont reconnues nationalement et internationalement. L’image de l’établissement à l’international lui confère une forte attractivité. Des relations durables et fécondes entretenues par chacune des composantes de formation depuis de longues années et, pour les plus transversales, animées par la Direction du partenariat (depuis 2011) se sont établies avec un large réseau de partenaires socio-économiques.

Des opportunités se présentent dans son environnement proche et lointain : le pôle agronomique montpelliérain, construit historiquement autour d’Agropolis international, retenu pour accueillir le siège du consortium du CGIAR (Consultative Group on International Agricultural Research), et labélisé par le LabEx Agro, est reconnu comme un pôle de recherche agronomique de premier rang mondial. Les besoins de valorisation de cette dynamique de recherche via la formation sont potentiellement immenses. Par ailleurs, la demande de formation aux niveaux M et D explose à l’échelle internationale, notamment dans les pays émergents.

Cependant, un certain nombre de points de vigilance ont été relevés en interne et lors des nombreux audits qu’a connus l’établissement sur la période 2012-2013. Malgré la qualité de ses alliances, notamment avec l’Inra et le Cirad, la capacité de pilotage de la recherche de l’établissement est faible.

Certains partenariats engagés notamment avec les universités sont déséquilibrés. L’offre de formation, qui résulte d’une politique ambitieuse, est peu lisible et visible notamment à l’international. Le positionnement de certaines composantes de l’établissement, notamment les départements, doit être clarifié. La gouvernance, conçue dans un premier temps pour faciliter le processus de fusion, et qui se veut donc très participative, s’avère trop lourde. Certains services supports (tels les RH) sont faiblement dotés au regard des enjeux internes de gestion des compétences. Le modèle économique, fondé sur une large part de ressources propres, est fragile.

4 Les axes stratégiques du Projet d’établissement 2011-2014

Sur la base du diagnostic, des ambitions et des enjeux tels que définis précédemment, Montpellier SupAgro s’est doté pour la période 2011-2014 d’un Projet d’établissement structuré selon quatre axes transversaux à ses missions et activités (Annexe n°1 : présentation synthétique du PE).

4.1 Restructurer et rendre plus lisible l’offre de formation

Après une période de fort développement de l’offre de formation, et d’évolutions profondes des spécialités d’ingénieurs (création de novo d’une spécialité d’ingénieur et d’une année d’ingénieur de spécialisation, qui ont remplacé des formations existantes), la période 2011-2014 s’inscrit dans une relative stabilité. Elle permet de s’interroger sereinement sur les choix retenus par le passé, et de réfléchir aux opportunités de restructuration de nos cursus. Les objectifs poursuivis sont les suivants :

 Redéfinir l’architecture des diplômes et formations de grade de master (spécialités d’ingénieur et master d’école), en mobilisant l’ensemble des composantes de formation,

 Remodeler la carte des formations, à partir des propositions des équipes pédagogiques, de façon à réaffirmer nos thématiques phares, et à anticiper des thématiques émergentes.

 Améliorer la lisibilité de notre offre, et de l’efficacité de notre communication

 Affirmer notre politique d’ouverture sociale et de diversification des recrutements

 Développer un dispositif d’accompagnement de l’innovation pédagogique, et construire une stratégie de développement de la FOAD, en lien avec Agreenium.

4.2 Internationaliser l’établissement

Il s’agit là non seulement de consolider le positionnement de l’établissement à l’international, mais également de renforcer l’adhésion à ce projet de chacun des agents et des étudiants. Il s’agit plus précisément de :

 Consolider l’inscription de nos actions de formations dans des programmes internationaux reconnus (en particulier les programmes européens) ;

 Renforcer notre attractivité à l’international ;

 Valoriser nos savoirs faire d’expertise, notamment en ingénierie de formation, et en appui à l’innovation pour le sud ; accompagner les porteurs de projet au sud.

4.3 Inscrire sa politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés

 Se doter d’une organisation ad hoc, et d’outils adaptés de gestion, suivi et évaluation de ses accords et conventions ;

 Rendre plus visible la politique de recherche en partenariat ;

 Consolider les collaborations avec le monde professionnel, la Fondation universitaire de Montpellier SupAgro devant permettre à un nombre croissant d’entreprises et organismes de venir soutenir nos projets de formation innovants ;

 Définir une réelle politique de formation continue et mettre en place un dispositif de gestion interne cohérent et efficient mis en place pour assurer cette mission ;

4.4 Evoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire.

Montpellier SupAgro a décidé conjointement avec l’Inra, de se lancer dans l’élaboration d’une stratégie de développement durable. L’établissement s’est en outre fixé comme objectifs :

 D’opérer des ajustements fonctionnels, à l’issue de quatre années de fonctionnement post fusion, afin de poursuivre la structuration et optimiser l’organisation de l’établissement ;

 De se doter d’un système d’information intégré, d’outils de contrôle de gestion, et formaliser ses procédures de gestion. Cet objectif a été fixé en 2011 en vue de sécuriser l’accession aux responsabilités et compétences élargies, initialement prévue en janvier 2013. Même si l’objectif d’accession à l’autonomie est repoussé dans le temps, les efforts fournis dans le cadre de ce vaste chantier rejailliront sur les capacités de décision et de gestion de l’établissement ;

 De poursuivre la construction du campus intégré avec l’Inra ;

 De construire une véritable politique des RH, et mettre en œuvre le schéma immobilier finalisé en 2010.

Le présent rapport présente, par grand champ d’activité de l’établissement, l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre du Projet d’établissement.

A ^LLIANCES , GOUVERNANCE ET ORGANISATION 1 La conjugaison d’alliances institutionnelles nationales et de site

Enjeux identifiés dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - Tenir notre rang dans la construction de la politique de site ;

- Cimenter l’alliance privilégiée qui unit SupAgro aux grands organismes de recherche agronomiques, et aux établissements de l’enseignement supérieur agronomique.

Objectif de référence dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - 3.1. Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats

En termes d’alliances et de partenariat, les stratégies que nous avons mises en place depuis 2007 reposent sur deux convictions : ce sont les opportunités offertes par l’environnement de proximité qui peuvent le plus sûrement assurer le développement de Montpellier SupAgro. La seconde c’est qu’inversement, un établissement ne se renforce vraiment que lorsqu’il devient capable de peser sur la structuration de son environnement. D’où l’importance primordiale de pouvoir s’appuyer sur de très solides alliances. De telles alliances ne peuvent être construites que dans et pour la longue durée.

L’alliance majeure est celle qui nous unit à la recherche agronomique, à l’Inra et au Cirad. Elle nous permet de participer à la production de connaissances scientifiques au sein de collectifs de recherche de haut niveau, ce qui constitue la meilleure garantie de la qualité de nos enseignements. Cette symbiose scientifique n’est possible que parce que ces deux organismes partagent et défendent, d’une part notre vision d’une recherche finalisée, et d’autre part notre culture de l’ingénierie.

Le processus de construction d’un « campus intégré » que nous avons lancé avec le Centre Inra de Montpellier, hébergé sur le campus de La Gaillarde depuis la création de l’Inra en 1946, est unique et riche de promesses. De même, aucun autre établissement de l’Enseignement supérieur agronomique n’a la chance de partager avec le CIRAD à la fois une localisation commune à Montpellier et une vocation internationale tournée vers le développement au sud. Ceci explique que Montpellier SupAgro ait joué, aux côtés de ces deux organismes nationaux, un rôle moteur dans la construction du consortium agronomique national Agreenium, dont le rôle fédérateur devrait être réaffirmé par la Loi d’Avenir en préparation au ministère de l’Agriculture.

Ceci posé, notre établissement a toujours été soucieux d’affirmer sa présence au sein de la communauté académique locale, laquelle cherche aussi à se renforcer et à se structurer. Il est en effet évident qu’un pôle agronomique de visibilité mondiale ne saurait prospérer durablement au sein d’un site universitaire qui ne serait pas lui-même dans une dynamique positive.

Le principal questionnement stratégique auquel nous sommes confrontés est donc le suivant : comment articuler au mieux les alliances à caractère national qui nous ancrent dans la communauté agronomique et le renforcement de nos partenariats locaux ? Comment contribuer positivement à cette politique de site dont la construction sera l’un des grands enjeux des années à venir, et que nous devons considérer comme un atout supplémentaire pour Montpellier SupAgro.

La stratégie que nous avons adoptée part de l’idée que la contribution du pôle agronomique à la reconnaissance et au renforcement du site sera d’autant plus efficace qu’il sera lui-même plus structuré et plus visible, et parlera d’une même voix. Nous avons poursuivi le grand dessein de L. Malassis, créateur du pôle Agropolis, à travers la création en 2007 d’Agropolis Fondation, FCS support du RTRA

« Agronomie et développement durable » puis du LabEx Agro (fondateurs : Inra, Cirad, Montpellier SupAgro, et IRD depuis 2008) et la refondation quasi-simultanée de l’association Agropolis, devenue Agropolis International. En même temps que ce premier cercle a été renforcé en le dotant durablement d’une structure de financement et de représentation de visibilité internationale, un deuxième cercle a été élargi, en ouvrant sa gouvernance à de nouveaux partenaires locaux et en y renforçant le poids des universités régionales.

Quel bilan tirer de cette politique ?

 Agropolis Fondation remplit parfaitement sa mission et contribue très efficacement à conforter la visibilité et l’attractivité internationales du site (rapport AERES d’évaluation du RTRA, octobre 2013).

 Agropolis International a joué un rôle clé dans le lancement, le portage et le succès de la candidature montpelliéraine pour l’accueil du siège du consortium de la recherche agricole internationale (CGIAR), qui place véritablement Montpellier en situation d’être considéré comme la capitale mondiale de la recherche agronomique.

 Montpellier SupAgro, qui était membre associé du PRES UMSF (Université Montpellier –Sud de France), n’a pu, pour des raisons tenant aux dates de réunion de son CA, s’associer à la mise en place du PRES Sud de France qui lui a succédé au printemps 2012. L’annonce par le MESR de la disparition prochaine des PRES l’a alors dissuadé d’entreprendre la procédure d’adhésion au nouveau PRES, dans l’attente de la mise en place de la future communauté d’universités et d’établissements, à laquelle l’établissement souhaite bien entendu participer. La situation actuelle, purement conjoncturelle, ne traduit donc aucune volonté de prise de distance par rapport aux universités locales.

 Pour des raisons que nous ne développerons pas ici, la communauté académique montpelliéraine, en dépit de ses atouts, n’a en revanche pas été capable de construire un projet convaincant en réponse à l’appel à projet Idex et a enregistré deux échecs successifs. Un enjeu essentiel consistera, dans le proche avenir, à se saisir de la « troisième chance » annoncée par la ministre de l’enseignement supérieur. La clé de ce succès reposera en partie sur la qualité de la coopération institutionnelle qui se nouera entre le pôle agronomique et l’ensemble constitué par l’UM1 et l’UM2, engagées dans un processus de fusion qui fera de « l’Université nouvelle de Montpellier » le centre de gravité du dispositif régional d’enseignement supérieur et de recherche.

Conscient de cet enjeu, et de la responsabilité qui pèse sur les établissements concernés, Montpellier SupAgro contribuera de tout son poids à cette réussite indispensable pour toute la communauté académique locale et régionale.

2 Une gouvernance qui doit encore être allégée

Enjeux identifiés dans le Projet d’établissement 2011-2014

- Lourdeur des certains conseils, due pour le CA et le CE au trop grand nombre de membres ; redondance des attributions de certains conseils (CEVE, CE, CS) ; foisonnement des instances en interne ;

Objectif(s) de référence dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - 4.2. Poursuivre la structuration et optimiser l’organisation

La gouvernance de Montpellier SupAgro, instaurée par décret lors de la fusion en 2007, découle du statut d’EPSCP : l’établissement est administré par le Conseil d’administration, assisté par un conseil de l’enseignement et de la vie étudiante et un conseil scientifique (conseils consultatifs), auxquels s’adjoint le conseil des enseignants, instance qui relève d’une disposition propre aux établissements sous tutelle du ministère de l’agriculture. Ces instances rassemblent un grand nombre de membres. Le conseil d’administration est largement ouvert sur le monde socioéconomique (annexe 2 : conseils et comités).

La direction générale s’appuie sur une forte collégialité : un comité de direction rassemblant les directeurs de composantes (au nombre de onze), le directeur scientifique, la directrice générale adjointe, est réuni par le Directeur général toutes les deux semaines. Un compte rendu détaillé et régulier est diffusé à l’ensemble des agents. Chaque composante dispose d’un conseil interne. Les instituts bénéficient du regard de leurs conseils d’orientation respectifs, comportant des membres externes.

Il résulte de ce dispositif un « maillage » d’instances équilibrant les apports extérieurs et l’expression des avis et propositions émanant de tous les niveaux d’organisation interne. La gouvernance combine ainsi structuration institutionnelle et une forme de « démocratie participative », élément d’identité fort de l’établissement mis en exergue par différents audits comme un point positif mais lourd à mettre en œuvre. Les instances sont nombreuses, comptent de nombreux membres, et leurs objets sont pour certains redondants.

Des modifications profondes, portant notamment sur le nombre, la composition et les missions des conseils, doivent donc être opérées. Un travail en cours vise à préciser les rôles de chaque instance, en vue d’éviter la redondance des sujets et de faire jouer à chaque instance interne son rôle, par délégation des organes décisionnels Mais ces modifications engendreront une révision du décret en conseil d’état de création de SupAgro. Vus les délais auxquels s’attendre, il importe de regrouper l’ensemble des modifications à apporter. Par ailleurs, il nous faut également analyser les dispositions de la nouvelle loi ESR, relatives au conseil académique, pour évaluer l’intérêt de s’en inspirer pour faire évoluer nos conseils.

En attendant de pouvoir opérer ces modifications, des améliorations ont été apportées dans l’animation des conseils :

 Certaines questions traitées en Conseil des enseignants sont traitées en amont, permettant d’accorder plus d’importance en CE (50 membres pour 82 EC) aux questions stratégiques et transversales, et d’en alléger l’ordre du jour. Ainsi en 2012, la clarification et l’harmonisation des missions attribuées aux comités de diplômes (IA (spécialité d’ingénieur Agronome généraliste), Saads (spécialités d’ingénieur systèmes agricoles et alimentaires durables au sud), Master 3A, licences), coordonnés par des enseignants-chercheurs, reconnus dans cette fonction, permet de traiter les questions propres à chaque cursus de formation, et d’en présenter les conclusions au CE et au CEVE, pour avis.

 Les ordres du jour du Comité de direction (codir) sont désormais élaborés le plus en amont possible et une distinction claire est établie entre points pour information/échanges/avis. Les dossiers présentés sont travaillés en profondeur, finalisés avant passage en Codir, et présentés de façon synthétique. Un comité de pilotage « Formation », issu du codir, permet d’aborder des questions spécifiques sans mobiliser tous les directeurs à chaque fois.

3 Poursuite de la réorganisation suite à la fusion

Enjeux identifiés dans le Projet d’établissement 2011-2014

- Relations avec nos partenaires socio-économiques peu structurées ; - Positionnement des EC entre départements et instituts peu clair ;

- Positionnement stratégique de l’Institut de Florac à préciser (insertion dans l’enseignement supérieur, mission d’appui à l’enseignement technique agricole) ;

- Interfaces entre certains services menant des activités proches, à améliorer.

Objectif(s) de référence dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - 4.2. Poursuivre la structuration et optimiser l’organisation

Après quatre années d’existence, il s’est avéré nécessaire de réinterroger sereinement une organisation jugée « complexe » par l’AERES, avec l’objectif de clarifier les missions de chaque composante au sein de l’établissement.

3.1 Vers une meilleure articulation entre départements et instituts

Les enseignants-chercheurs (EC) étaient jusqu’en 2012 affectés soit à l’un des départements d’enseignement, soit à l’Institut des régions chaudes (IRC), les EC affectés à l’IRC étant simplement

« associés » aux départements. Quatre ans après la fusion, cette disposition a montré ses faiblesses :

 L’appartenance des EC à des collèges différents au sein des départements (affectés ou associés) accentuait, dans certains départements, l’impression d’inégalité entre EC et de participation différentiée aux prises de décision ;

 Des organigrammes complexes manquant de lisibilité et d’impact (forces éclatées pour une même discipline) vis-à-vis de l’extérieur ;

 La séparation des EC d’un même domaine, alors qu’ils sont tous concernés de la même manière par la réflexion sur l’évolution de leur discipline, l’analyse des besoins et des thèmes émergents, les recrutements, la complémentarité des compétences, voire la co-construction de modules ;

 Le rôle à clarifier des chefs de département et du directeur de l’IRC vis-à-vis des EC.

Face à ce constat, il a été décidé, à compter de la rentrée 2012, de rattacher chaque enseignant- chercheur sans exception à un département d’enseignement. Les EC plus particulièrement impliqués dans le pilotage et/ou dans la mise en œuvre de formations portées par un institut donné, sont alors membres de cet institut. Avec cette dernière disposition, le statut de « membre d’un institut » s’étend à l’IHEV (Institut des hautes études de la vigne et du vin) et à l’Institut d’éducation à l’agroenvironnement de Florac. Le règlement intérieur modifié a été validé par le Conseil d’administration réuni le 8 juin 2012.

La clarification des missions respectives des directeurs d’institut et des chefs de département d’enseignement reste à mener.

3.2 Mise en place de la Direction du partenariat

Il existe aujourd’hui une volonté partagée d’inscrire les relations de l’établissement avec les acteurs socio-économiques dans la durée, dans un partenariat global, dépassant le projet ponctuel et la relation interpersonnelle, et d’ouvrir ainsi un dialogue équilibré entre établissement et entreprises, au service de l’employabilité et de l’insertion professionnelle des étudiants, de l’innovation - y compris pédagogique - et du développement des ressources propres de l’établissement. Ceci n’est rendu possible que par une professionnalisation de la relation école/entreprise. La Direction de la valorisation et du transfert est ainsi devenue en novembre 2010 la Direction du partenariat. Aussi, aux missions qu’elle assumait depuis sa création en 2007 (développer les partenariats institutionnels, soutenir les activités de recherche contractuelle et développer une offre de transfert, dynamiser la création d’entreprises, sensibiliser les enseignants et les étudiants aux enjeux de la valorisation, faire des domaines agricoles des sites d’expérimentation scientifique, de R&D et de démonstration reconnus par les professionnels), se sont ajoutées les missions suivantes² :

 Développer, animer et coordonner les partenariats, principalement en professionnalisant la relation de l’établissement avec le secteur privé ;

 Développer la capacité d’actions de SupAgro Fondation ;

 Animer la campagne de collecte de la Taxe d’apprentissage.

Globalement, les actions conduites ont permis d’asseoir la nouvelle Direction du Partenariat, tant en interne à l’établissement, auprès des Départements et Instituts de formation, qu’en externe, avec les partenaires privés. Mais l’inscription des entreprises partenaires dans une relation globale, durable et équilibrée avec Montpellier SupAgro ne pourra se faire sans un investissement croissant de la DP dans l’animation (interne et externe) de ces partenariats, aujourd’hui trop limitée par ses moyens humains.

2 Auxquelles s’adjoint la mission de piloter l’USAE (Unité de services d’appui et d’expertise) en étroite relation avec ses responsables ;

3.3 Une politique des relations internationales en voie de clarification

Enjeux identifiés dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - Clarifier et expliciter les partenariats internationaux Objectif de référence dans le Projet d’établissement 2011-2014 :

- 3.1. Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats

La formalisation de la politique de relations internationales est inscrite dans le Projet d’établissement 2011-2014. Il s’agit de définir un cadre stratégique permettant de construire des partenariats durables, qui seront évalués à l’aune de leur capacité à générer des mobilités académiques et de stage de qualité, de faciliter l’accès aux formations pour tous, et des recrutements internationaux de qualité, et de développer des actions de coopération impactantes et structurantes.

L’originalité de la politique des relations internationales de Montpellier SupAgro tient à l’histoire et aux acquis des différents établissements qui ont fusionné en 2007. Les relations internationales organisées selon quatre axes.

 L’internationalisation des parcours se fait via la construction de partenariats européens, ainsi qu’avec des pays de l’OCDE (USA, Canada) et des pays émergents (Brésil, Chili, Argentine, Afrique du Sud), avec lesquels des échanges académiques réciproques existent. Les mobilités académiques se situent pour l’instant au niveau Master, principalement M1. Les partenaires universitaires recherchés pour développer ces mobilités sont des universités (i) comportant une faculté de sciences agronomiques, (ii) attachant une grande importance au lien formation- recherche-secteur économique, (iii) apportant des parcours de formation complémentaires à l’offre de SupAgro et (iv) offrant une expérience de mobilité appréciée des employeurs potentiels. Un dispositif de pilotage des partenariats universitaires, composé de représentants des différents instituts et départements, est mis en place à compter d’octobre 2013.

 Le développement de diplômes européens conjoints s’inscrit dans notre politique de formation et de recherche. Il porte sur trois thématiques phares : Développement agricole et rural, porté par l’IRC, Vigne et vin porté par l’IHEV, santé des plantes et systèmes de culture (département BE). Ce positionnement s’inscrit en complémentarité avec les autres pôles nationaux et européens. Ces « Joint master degree » sont développés avec nos partenaires européens historiques. Ils s’appuient sur un réseau d’établissements situés dans des zones géographiques où SupAgro est déjà connu et souhaite sélectionner des étudiants de qualité (Afrique francophone, Maghreb), ou dans des pays émergents où Montpellier SupAgro est encore peu connu (Amérique du Sud, Chine, Inde, Asie du sud est). La politique de l’établissement en matière de masters internationaux a été définie en comité de direction en septembre 2013.

Depuis début 2013, un travail intense de capitalisation des acquis, et de professionnalisation, est mené dans le cadre du projet d’établissement (cf. paragraphe 4.2., partie « Formation et réussite des étudiants).

 Les programmes de coopération établis avec des établissements des pays ACP, d’Amérique latine ou du sud-est asiatique, visent à soutenir des mobilités d’étudiants et des échanges de bonnes pratiques en termes de professionnalisation des enseignements, et de passage au système LMD (mobilisation d’outils type Tempus, Edulink, Asialink, Alfa). Dans certains cas, ces programmes ont conduit à des accords systématiques de reconnaissance de parcours (avec l’Institut National Agronomique de Tunis par exemple). Ils ont permis d’identifier des sources pérennes de bourses pour les étudiants. A travers ces dispositifs partenariaux, Montpellier SupAgro cherche à avoir un effet structurant sur les systèmes de formation et un réel impact sur la situation agricole, alimentaire et environnementale de ces pays.

 Enfin, la coordination des programmes d’appui aux réformes des dispositifs de formations techniques agricoles pour lesquels il mobilise l’expertise française en ingénierie de formation. Ce faisant, Montpellier SupAgro apporte une valeur ajoutée à la mission donnée par la tutelle dans le cadre du SNA (système national d’appui). Ceci l’amène à développer des relations privilégiées

avec les ministères chargés de l’enseignement technique et de la formation professionnelle, de l’agriculture et ceux chargés de l’enseignement supérieur et de la recherche, dans les pays qui ont engagé ces réformes : Cameroun, Côte d’Ivoire, Madagascar…

Les relations internationales de Montpellier SupAgro sont donc multiformes, et multi-acteurs. Sans vouloir amoindrir cette richesse, un effort particulier a donc été mené en 2013 pour formaliser la politique de partenariats. C’est ainsi que dorénavant, les actions de la Direction des relations internationales en matière de mobilité, s’inscriront dans les orientations données par la commission de pilotage des partenariats universitaires.

3.4 Mise en avant de la valeur ajoutée de l’IHEV au sein de l’établissement

Le diagnostic ayant mené à l’élaboration du Projet d’établissement avait mis en évidence un déficit de connaissance des missions et du fonctionnement de l’Institut des Hautes études de la vigne et du vin (IHEV). Face à ce constat, l’IHEV s’est fixé les objectifs opérationnels suivants :

 Mettre en place une instance de pilotage ;

 Définir le projet de l’Institut : élaborer une stratégie de formation, de transfert, et de partenariats pour les quatre ans à venir, en lien avec les départements et les UMR. Identifier les dossiers sur lesquels IHEV et directions d’appui sont en interaction, pour lesquelles des améliorations sont nécessaires. Proposer des évolutions des outils et procédures utilisés, afin de résoudre les problèmes identifiés ;

 Améliorer la lisibilité et la visibilité de l’offre de formation de SupAgro autour de la vigne et du vin ; assurer un rôle de « tête de réseau » dans les consortiums nationaux (DNOe) et internationaux de gestion de formations internationales (masters) ; utiliser tous les médias de communication adaptés et manifester une présence régulière sur les réseaux sociaux ;

 Valoriser son expertise au sein de l’établissement et aux plans national et international.

Un comité de pilotage (CoPil) a été mis en place par la DG ; le fonctionnement du CoPil est efficace (bon rapport décisions/temps de réunion). La rédaction du projet d’institut a mobilisé le CoPil, le conseil interne et le conseil d’orientation de l’Institut. Pour un premier exercice, il importait de définir et de s’accorder à la fois sur des orientations stratégiques et sur leur mise en œuvre.

La première AG de l’IHEV, instaurée dans le cadre de cette réorganisation, et qui s’est tenue fin septembre 2013, a permis de rassembler de nombreux chercheurs des UMR associées. Les échanges ont montré l’intérêt qu’il y aurait vis à vis de la filière à mettre en place un « portail unique » Languedoc Roussillon Vigne et Vin, qu’il s’agisse de présenter les actions de formation, de recherche et de valorisation dans le secteur. D’ores et déjà, un travail collectif a été conduit récemment avec AgroValo Mediterranée sur la filière vigne et vin, afin de présenter un projet commun dans le cadre de la 3S (Région).

3.5 Développement des activités de SupAgro Florac dans les champs de l'enseignement supérieur et de la recherche

Il s’agit de :

 Développer et faire évoluer les formations supérieures portées par l’Institut : ouverture d'une troisième licence professionnelle pour valoriser les compétences acquises dans le domaine de l’animation/gestion de réseaux par les outils collaboratifs ; étude de la faisabilité d’une option de summer course à Florac ; développement de partenariats avec des masters de l’UM2 et l’UM3 (accueil et cogestion de modules, accueil et accompagnement d'étudiants en stage master),

 Conforter et développer l'ancrage de l'Institut dans la recherche : préciser la contribution spécifique de l’Institut dans les sciences de l’écologie et dans les sciences de l’éducation au sein des UMR

partenaires (UMR innovation, CEFE-CNRS, LIRDEFF, UMR EFTS3) ; identifier des objets/domaines de recherches aptes à fédérer les activités de recherche au sein de l’Institut ; développer une activité de recherche-action en lien avec les dynamiques de territoires et étudier la faisabilité de la création d’une « station biologique » (nom provisoire),

 Développer des actions de transfert et de valorisation de la recherche: organiser des manifestations scientifiques sur les thématiques de recherche développées (en particulier un colloque tous les deux ans) ; développer des publications à destination de professionnels ; faire participer des agents de Florac à des commissions scientifiques.

Compte tenu des autres missions de l'Institut, les objectifs sont ambitieux. Il s’agit d’un investissement de longue haleine, qui devra bien sûr être poursuivi dans le cadre du futur quinquennal.

Concernant le développement des formations, l'étude d'opportunité d’une licence « animation de projets collaboratifs territoriaux de développement rural » (titre provisoire) est terminée. Le projet de co-habilitation est validé par les instances de l'Université de Perpignan et Montpellier SupAgro, et en attente d'une nouvelle procédure pour accréditation à compter de septembre 2014.

Un projet de summer course (orientation « terroir ») est en cours de pré-test et en attente de clarifications relatives au rôle éventuel d'Agreenium sur ce genre de proposition. L'accueil d'étudiants en master est stable mais devra encore être développé.

Concernant les activités de recherche, plusieurs publications en écologie sont réalisées par des membres de l'équipe, et les publications en sciences de l'éducation en sont à leur début (deux publications soumises à des revues ACL). Un colloque sur les savoirs et leur transmission en agro- écologie est en cours d'élaboration, le projet de station de recherche est à l'étude avec l'INRA pour accueillir une école-chercheurs.

Une recherche-action européenne sur les milieux ouverts (MILOUV) contribuant au développement du territoire est en cours sur la zone UNESCO.

3.6 Clarification du positionnement du service Safari (DRI)

Le service d’appui aux formations agricoles et rurales à l’international (Safari), au sein de la Direction des relations internationales, est chargé de mettre en œuvre la mission d’appui à l’enseignement agricole dans le domaine de la coopération internationale, confiée à Montpellier SupAgro par la DGER.

Dans ce cadre, il apporte un appui méthodologique aux établissements, et est mandaté par le ministère pour représenter le potentiel d’expertise en ingénierie de formation de l’enseignement technique agricole à l’international. Fort de cette mission nationale, l’établissement confie à ce même service le soin de monter et de gérer des programmes d’expertise en ingénierie au sud, au sein de consortium associant l’enseignement agricole.

Afin de mobiliser au mieux les compétences de l’ensemble de l’établissement, les missions, activités et partenariats respectifs du service Safari et du service DEFIS (service d’expertise au sein de l’IRC) ont été clarifiés. Les interfaces entre les deux services ont été améliorées (informations respectives, outils de veille partagés).

3.7 Synthèse

Points forts :

- Des instituts dotés de projets, et une clarification des relations départements/instituts, - Un établissement en ordre de marche pour aller à la rencontre des entreprises,

- Un meilleur positionnement des directions d’appui (DRI et DP) grâce à l’élaboration de politiques de partenariats (avec les entreprises et à l’international) co construites.

Points faibles :

3 CEFE : Centre d’écologie fonctionnelle et évolutive ; LIRDEF : Laboratoire interdisciplinaire de recherche en didactique, éducation et formation ; EFTS : Education, formation, travail, savoirs (Toulouse)

- Une clarification encore à mener sur les rôles respectifs des composantes dans la mission de formation (Formation initiale, formation continue, développement de l’alternance,…)

- Un pilotage des missions encore complexe du fait d’un manque de distinction claire entre les missions des différents types de composantes (départements, instituts, directions d’appui)

Le travail mené dans le cadre du projet d’établissement 2011-2014 visait à améliorer l’organisation mise en place au moment de la fusion. Cependant les premières analyses montrent que les difficultés financières rencontrées par l’établissement sont structurellement liées non seulement à son modèle économique, mais également à son modèle d’organisation. Celui-ci doit donc être repensé dans sa globalité.

4 La politique qualité

La politique qualité de l’établissement, au sens défini par le référentiel de l’évaluation externe de l’Aeres, est essentiellement sous-tendue par la démarche d’élaboration et de suivi du Projet d’établissement. S’y ajoutent la démarche qualité pour l’activité de formation et le plan d’action pour l’accession aux RCE qui empruntent au suivi du Projet d’établissement ses méthodologie et outils.

Suite aux remarques issues de l’audit de l’établissement pour l’accession aux RCE, une cellule d’amélioration continue a été mise en place à la fin de l’année 2012. Le développement durable et les actions à mettre en œuvre suivent la même démarche.

4.1. Le Projet d’établissement : démarche d’élaboration et de suivi

La préparation du processus d’élaboration de l’actuel Projet d’établissement (cf Annexe 3a) a débuté à la direction générale à l’automne 2009 avec la perspective de la fusion avec l’Enita de Bordeaux (abandonnée depuis). L’élaboration s’est étendue de 2010 à 2011, avec trois étapes principales :

 le partage d’un bilan global de l’établissement et l’identification de ses valeurs ;

 l’identification des axes stratégiques du PE basée sur les valeurs identitaires et le sens donné au projet pour 2014 (un horizon commun), avec un accompagnement externe pour cette étape ;

 la définition d’un programme d’action.

Un blog du Projet d’établissement a été mis en place pour partager les informations. Ouvert dans un premier temps au comité de suivi du PE (composé de personnes désignées issues des 11 composantes de l’établissement), il est consultable par l’ensemble des agents dès septembre 2010.

Le pré-Projet d’établissement a été discuté dans les différentes instances statutaires avant sa publication en septembre 2011. Le document imprimé a été diffusé dans l’ensemble des composantes et il est communiqué à tout nouvel arrivant, ainsi qu’aux visiteurs. Il est également disponible en version électronique sur les sites web et intranet.

La direction générale a mis en place un processus de suivi de la réalisation du PE qui s’appuie d’une part sur une cellule de suivi, et d’autre part, nouveauté de ce suivi, sur un comité de pilotage issu du comité de direction pour chacun des axes stratégiques. Cette innovation avait pour but de permettre aux membres du comité de direction de s’approprier les chantiers transversaux et ainsi participer plus efficacement à la construction de la stratégie d’établissement. Une note (annexe 3b), validée en comité de direction et publiée sur le blog début novembre 2011, précise le rôle de chacun des acteurs de la mise en œuvre du Projet (responsables d’action ou de chantier, cellule de suivi, comité de pilotage par axe, arbitrage budgétaire éventuel). La cellule de suivi apporte un soutien aux responsables d’action en termes de conseil pour la rédaction des fiches (définition d’objectifs opérationnels mesurables, construction des indicateurs de réalisation, résolution de problèmes éventuellement rencontrés). Un tableau de bord de suivi lui permet d’avoir une vision d’ensemble de la quarantaine d’actions et chantiers et d’intégrer les modifications (fusion, suppression, ajout). Elle a fourni un point d’étape en novembre 2012 au conseil d’administration. La coordination du rapport d’autoévaluation dans l’optique de l’audit Aeres lui est confiée.

Cette méthodologie développée dans le cadre du PE, et qui s’appuie sur les principes de la démarche qualité, a été reprise par le plan d’action pour l’accession aux RCE géré au niveau du secrétariat général et dont une grande partie reste d’actualité.

4.2. Extension de la certification ISO 9001 : 2008 pour les activités de formation

La démarche qualité a été initiée en 2005 au sein de la Direction des études et de la vie étudiante de La Gaillarde selon la norme ISO 9001. Le premier certificat obtenu en 2006 concerne la gestion administrative et pédagogique des licences professionnelles, des activités de formation continue ainsi que la gestion administrative des études doctorales.

L’objectif aujourd’hui est de certifier progressivement l’ensemble de la mission de formation de Montpellier SupAgro d’ici 2015. Au-delà de la certification, l’objectif principal de la démarche qualité est l’optimisation du fonctionnement des activités.

Pour déployer la démarche qualité, les activités liées à la formation ont été découpées en processus (regroupement d’activités), au sein desquels ont ensuite été dstingués les processus d’appui à la formation, les processus support pour la gestion des ressources et les processus de pilotage.

Pour chaque processus, des pilotes ont été identifiés.

Ensuite la conformité des activités aux prescriptions de la norme ISO 9001 est évaluée dans le cadre d’audits menés par la chef de projet qualité. Suite à ces audits, des actions d’amélioration sont planifiées, mises en œuvre et évaluées quant à leur efficacité. Ainsi, des procédures sont rédigées, un bilan périodique par processus appelé « revue de processus » est réalisé, des indicateurs de performance sont créés et suivis.

Il s’agit d’effectuer une analyse des risques au plus juste, de repérer les dysfonctionnements avérés ou potentiels afin d’améliorer les pratiques et d’accroitre la satisfaction des parties prenantes.

Le dispositif « Qualité » est porté par la chef de projet qualité, affectée sur cette mission à 70% de son temps au sein de la Direction générale. Il est relayé par les pilotes de processus. En décembre 2012, cinq auditeurs internes ont été formés pour renforcer les ressources.

Les résultats obtenus depuis 2011 :

 Juin 2011 : maintien de la certification avec extension de la cartographie des processus aux activités d’appui et support

 Juin 2012 : extension du périmètre de la certification au tronc commun de la filière ingénieur agronome

 Juin 2013 : extension du périmètre de la certification à la gestion administrative et pédagogique du tronc commun de la filière ingénieur Saads portée par l’IRC.

4.3. La construction d’une stratégie de développement durable

Enjeux identifiés dans le Projet d’établissement 2011-2014

- Faire du développement durable un élément clé de l’image de l’établissement et un levier essentiel de son attractivité.

- Mettre en cohérence nos organisations et fonctionnements avec un affichage développement durable : atteindre les standards en vue de la labellisation de l’établissement

Objectif(s) de référence dans le Projet d’établissement 2011-2014 : - 4.1. Construire une stratégie de développement durable (Plan vert)

La loi Grenelle 1 impose dans son article 55 à tout établissement d’enseignement supérieur de se doter d’un Plan Vert. Ce point est désormais inscrit dans la lettre de mission de la directrice générale (septembre 2013). Le développement durable est devenu un élément majeur d’attractivité de

l’établissement. Enfin et surtout, l’établissement se doit, dans un souci d’exemplarité, notamment auprès des étudiants, d’affirmer ses principes de responsabilité sociétale. Montpellier SupAgro s’est donné le quadriennal pour parvenir à construire sa stratégie de développement durable. Les objectifs opérationnels ont été définis de la façon suivante :

 Mettre en place un dispositif d’animation ;

 Mettre en place un comité de pilotage (comité DD) ;

 Elaborer une stratégie développement durable : identifier les actions prioritaires, élaborer et valider des projets opérationnels et finançables, mettre en place le dispositif de mise en œuvre et de suivi ;

 Formaliser la stratégie sous la forme du document « Plan vert ».

Ce chantier est mené en collaboration avec le centre Inra, avec lequel Montpellier SupAgro partage son campus le plus important, celui de La Gaillarde.

La transversalité de la thématique a conduit l’établissement a choisir de la piloter au niveau de la Direction générale : la directrice générale adjointe est responsable de ce dossier. Elle est assistée d’une chargée de mission. Le dispositif mis en place par cette cellule s’appuie sur un réseau de 35 « D Délégués », incluant des étudiants, et un comité de pilotage « DD » qui se réunit deux à trois fois par an.

Une cellule opérationnelle ⁴a pour fonction de préparer les comités DD. Une évaluation du fonctionnement du dispositif doit être faite par le Comité DD en novembre 2013.

Afin de lancer rapidement une dynamique au sein de l’établissement, avec des actions concrètes, un diagnostic a été mené de façon participative, en s’appuyant sur les D-Délégués, restitué, et un plan d’action annuel en trois axes a été défini.

L’axe 1 porte sur les actions de sensibilisation sur les lieux de travail afin de faire évoluer les pratiques individuelles et collectives, en stimulant les échanges entre unités et bâtiments. Dans l’axe 2, un travail spécifique est mené par le Service Patrimoine et architecture sur les régulations thermiques, en associant les D-Délégués. Des actions pilotes sont lancées dans l’axe 3, pris en main par les D-Délégués (en associant les services concernés) :

 Susciter et faciliter l’usage des vélos ;

 Diminuer la production de déchets et en améliorer le tri ;

 Réduire le parc automobile ;

 Etudier la faisabilité du développement du télétravail ;

 Entretenir la biodiversité sur les campus et sensibiliser le personnel, les étudiants et le public.

Un site web SupAgro/Inra a été créé (http://www6.montpellier.inra.fr/developpement-durable). Un bilan de toutes les avancées de l’établissement a été mené en septembre 2013, et le référentiel « Plan Vert » est renseigné. L’élaboration de la stratégie pluriannuelle de DD sera lancée en 2014, et s’inscrira dans le calendrier du futur Projet d’établissement 2015-2019.

4.4. Synthèse

Points forts :

- La méthodologie « PE » a permis de démocratiser le fonctionnement en projet et de diffuser dans une certaine mesure les notions d’objectif mesurable et d’indicateur ;

- Un gain potentiel en compétences de pilotage grâce la création de la cellule d’amélioration continue.

Points faibles :

- Les processus d’élaboration et de suivi du PE apparaissent relativement lourds et chronophages. Une réflexion est envisagée avec la nouvelle direction pour alléger et améliorer le dispositif.

4 La cellule opérationnelle rassemble le Secrétaire général de Montpellier SupAgro, le Directeur des services d'appui du centre Inra de Montpellier, une enseignante-chercheur, les deux chargés de mission DD Inra et SupAgro, et la Directrice générale adjointe

5 L'affirmation de l'identité et la communication

5.1. Trois ans après la fusion, un travail sur l’identité et les valeurs de l’établissement

Des lignes de force identitaires avaient été mises en avant dans le Projet d'établissement 2008-2010.

Trois ans après la fusion, l’objectif était d'aboutir à une explicitation collective et partagée de l'identité et des valeurs sur laquelle s'appuyer pour définir les axes stratégiques du nouveau projet de l'établissement, basés sur les valeurs identitaires.

Le comité de suivi, constitué de représentants des différentes composantes de l'établissement, s'est réuni en deux séances, en février et avril 2010, pour effectuer un travail réflexif. Celui-ci portait sur l’explicitation de l’identité (qui sommes-nous, d'où venons-nous, nos façons d'agir, nos valeurs), sur ce que devrait être SupAgro dans le futur, et sur les points de surveillance et les limites de l’action.

La méthode utilisée comportait les étapes suivantes :

 brainstorming (expression libre des mots qui viennent à l'esprit),

 discussion à partir de la synthèse des résultats des brainstormings et compléments,

 redistribution des items en fonctions de caractéristiques principales.

Le rendu de ce travail a ensuite été confronté à la vision des personnels au sein des conseils internes.

L’établissement a alors confié à une consultante l’animation de plusieurs réunions de travail avec le comité de suivi pour finaliser ce travail préalable, avant une nouvelle synthèse présentée aux conseils statutaires à l'automne 2010.

Le résultat de ces consultations a été intégré pour partie dans l’introduction du Projet d’établissement 2011-2014, ainsi que dans le chapitre concernant le développement durable.

Ce processus a été l’occasion de partager des visions complémentaires et de mieux comprendre les enjeux de chacune des composantes.

5.2. Renforcement de la communication interne

Enjeu identifié dans le Projet d’établissement 2011-2014 :

- Développer le sentiment d’appartenance à une entité recomposée, à partager une culture d’ « entreprise » fondée sur une meilleure connaissance de nos composantes et à fédérer les personnels autour des valeurs communes.

Un dispositif complet a progressivement été mis en place depuis la fusion, combinant une journée de convivialité annuelle, un livret d’accueil, diffusé à chaque rentrée à tous les étudiants et aux nouveaux personnels et une lettre électronique « FilAgro » (14 numéros publiés en ligne sur intranet et internet ; 3 à 4 numéros /an).

Dans le cadre du PE, une journée d’accueil des personnels, a été nouvellement mise en place en 2012. En outre, le site intranet va évoluer vers la création d’un véritable ENT (environnement numérique du travail), qui se traduira par un login unique pour accéder à toutes les applications et sources de données actuelles, et par une page d’accueil (bureau virtuel) que chacun des trois types d’usagers (étudiants, enseignants, personnels non enseignants) pourra personnaliser. Les objectifs sont de remplacer progressivement l’intranet pour :

 Mettre en place un système convivial intégrant les différents outils ;

 Accéder aux ressources quel que soit l’endroit où on est (nomadisme) ;

 Simplifier la navigation ;

 Gagner du temps par une gestion des multi-fenêtres.

Toutes ces actions font l’objet d’évaluation (questionnaire de satisfaction auprès des utilisateurs).

5.3. La communication externe

Les enjeux

- Renforcer/conforter la notoriété de l’établissement autour de son image de marque/ de son identité (vision /valeurs), et notamment conforter le positionnement de « Grand établissement » qui n’est pas attribué à toutes les grandes écoles

- Développer l’attractivité de l’établissement afin d’attirer des nouveaux étudiants et partenaires socio- économiques

Depuis deux ans, Montpellier SupAgro a considérablement renforcé sa politique de communication internationale en développant de nouveaux outils :

 Un site internet en anglais pour répondre aux besoins spécifiques des publics internationaux. Lors de la précédente évaluation de l’AERES, seules une quarantaine de pages du site internet en français avaient été traduites. Une version espagnole sera développée prochainement pour toucher les publics hispanophones.

 Une page Facebook internationale pour fédérer les étudiants et les diplômés internationaux de Montpellier SupAgro. Elle compte aujourd’hui plus de 400 fans, vecteurs de communication très puissants, véritables ambassadeurs qui contribuent à renforcer la notoriété de l’établissement.

 Des plaquettes et affiches de promotion de l’offre de formation internationale en anglais

 Une campagne de e-mailing (templates en français /anglais diffusés vers des prescripteurs internationaux)

La participation à des salons et colloques internationaux est placée sous l’égide de Campus France, Agropolis International, Agreenium.

Au plan régional et national, Montpellier SupAgro a également renforcé sa politique de communication externe en développant sa présence sur les réseaux sociaux :

 Lancement d’une page Facebook Montpellier SupAgro (janvier 2013) fédère aujourd’hui plus de 800 fans et contribue à renforcer le trafic sur le site internet (statistiques Google Analytic).

 Ouverture de comptes Twitter : SupAgro Florac (385 followers), Montpellier SupAgro (40 followers)

 Refonte complète de la page d’accueil des sites de l’établissement pour les rendre plus attractifs et dynamique avec une présentation visuelle modernisée et rédactionnelle mieux adaptée aux attentes des publics ciblés.

Rappelons que plusieurs autres actions et outils contribuent au développement de la notoriété de l’établissement et renforcent sa visibilité : Salons professionnels thématiques et salons d’information et d’orientation au niveau régional, accueil de colloques et séminaires scientifiques sur le campus de la Gaillarde et à Florac, référencement de l’offre de formation sur de nombreux portails web, insertions publicitaires dans des guides et magazines spécialisés. L’établissement tend à mutualiser de plus en plus d’action de communication, avec ses partenaires régionaux et nationaux (Campus Mag LR, E Sciences lettre internationale d’Agropolis, Fête de la science, Fête de la biodiversité, Les CultureSciences, France Culture Plus…)