Td corrigé 4. Estimation des coûts d'un projet pdf

1. Introduction...2

2. Cycle de vie d’un projet...3

2.1. Le modèle en cascade...3

2.2. en V...4

3. La planification dans le projet...5

3.1. Définitions...5

3.1.1. Tâche...5

3.1.2. Charge...5

3.1.3. Ressource...5

3.2. Le PERT...5

3.2.1. Objectifs...5

3.2.2. Résultats...5

3.2.3. Non résultats...6

3.2.4. Structure du réseau...6

3.2.5. Etablissement du réseau...6

3.2.6. Numérotation des noeuds...7

3.2.7. Diagramme PERT – temps...7

3.3. LE GANTT...9

3.3.1. Objectifs...9

3.3.2. Préalable...9

3.3.3. Mise en place du diagramme...10

3.3.4. Nivellement...11

3.3.5. Lissage...11

4. Estimation des coûts d’un projet...12

4.1. Besoins d’estimation...12

4.1.1. Projet...12

4.1.2. Etape...12

4.1.3. Phase...12

4.1.4. Tâche...12

4.2. Méthode des points fonctionnels...13

4.2.1. Méthode...13

4.2.2. Démarche...13

4.3. Répartition proportionnelle...17

1. Introduction

Un projet revient à faire quelque chose qui n'existe pas encore, à concrétiser une intention, que l'on doit inventer, réaliser comme si on savait le faire. L'erreur et le tâtonnement sont à exclure en raison des coûts qu'ils suscitent. Ainsi, un projet repose sur une méthode de travail et d'organisation spécifique.

Le coût conditionne en partie la bonne marche d'un projet. Tout chef de projet le sait, plus les modifications sont tardives, plus le coût est élevé. Il s'agit donc de savoir au plus tôt ce que l'on veut, comment on le veut pour quand on le veut pour réduire ou éviter toutes dépenses onéreuses. Il s'agit alors d'imbriquer concrètement le -quoi faire- , le -comment faire- dans une dimension temporelle scrupuleusement gérée.

L'Afitep-Afnor (X 50-105) définit le projet comme :

" une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir...; un projet est défini et mis en oeuvre pour répondre au besoin d'un client (...) et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données".

Gérer un projet revient donc en :

- une prise en compte maximale d'un ensemble de paramètres hétérogènes, connus, méconnus voire inconnus (les fameux impondérables) qui ne s'allient pas forcément ensemble et avec lesquels il faut compter et généralement faire avec. Car investir dans une définition structurée et détaillée au début implique une dépense moindre pour les modifications potentielles.

Ces paramètres conjuguent :

- le quoi faire (le ou les objectifs escomptés), le temps, les moyens disponibles (humains, matériels, financiers...) et nécessaires pour obtenir le résultat recherché.

2. Cycle de vie d’un projet

2.1. Le modèle en cascade

Le principe de modèle en cascade est de découper le projet en phases distinctes sur le principe du non-retour. Lorsque une phase est achevée, son résultat sert de point d'entrée à la phase suivante. Ce modèle, développé dans les années 1970 par W. ROYCE a servi pendant des années de modèle de référence.

L'avantage de ce modèle est de proposer au fur et à mesure une démarche de réduction des risques, en minimisant au fur et à mesure l'impact des incertitudes. L'impact d'une incertitude dans la phase de développement étant plus faible que l'impact d'une incertitude dans les phases de Conception ou de Spécifications, plus le projet avance, plus les risques diminuent.

Néanmoins, cette démarche, basée sur un processus de contrôle qualité en fin de chaque phase, a l'inconvénient d'exclure l'utilisateur dès la phase de conception car trop technique. Le contrôle qualité significatif survient alors en fin de projet, et, à ce moment, si l'utilisateur s'aperçoit que le système ne répond pas correctement aux besoins exprimés, il peut être trop tard.

Le modèle en cascade est adapté aux projets de durée inférieure à l'année, sur des projets à forte composante réglementaire, comme les projets de back-office.

Pour de grands systèmes, cette démarche présente également l'inconvénient de ne pas permettre de mener, en parallèle, le développement de modules d'applications.

2.2. en V

L'assurance qualité est le processus qui permet de vérifier en continu la qualité du produit à fur et à mesure de sa fabrication.

Le modèle en V met l'accent sur ce processus. Il confronte les différents niveaux de test avec les phases de projet de même niveau. Ceci permet à chaque étape de définir non seulement les fonctions, mais également les critères de validation. La cohérence entre les deux éléments permet de vérifier en continu que le projet progresse vers un produit répondant aux besoins initiaux

Ce modèle est adapté aux projets de taille et de complexité moyenne.

C'est une amélioration du modèle en cascade traditionnel. Il permet d'identifier et d'anticiper très tôt les éventuelles évolutions des besoins.

C'est aussi un moyen de vérifier de la maturité des utilisateurs, car s'il en était autrement, ils se trouveraient dans l'incapacité de fournir des test de recettes dès la phase de spécification. C'est un modèle avantageux pour une maîtrise d’œuvre, rassurant pour une maîtrise d'ouvrage qui doit cependant s'engager significativement.

3. La planification dans le projet

La planification d'un projet de système d'information consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier.

3.1. Définitions

Série d'activités caractérisées par un début une fin, des éléments d'entrée et de sortie (les livrables).

3.1.2. Charge

Représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes qui vont effectivement réaliser ce travail

S’exprime en ressource * temps.

Ex : 10 jours * hommes

 1 homme pendant 10 jours

 2 hommes pendant 5 jours

 10 hommes pendants 1 jour 3.1.3. Ressource

Moyen (humain, matériel ou financier) nécessaire au bon déroulement d'une tâche.

3.2. Le PERT

Program Evaluation and Review Technique 3.2.1. Objectifs

Les objectifs de la méthode PERT sont :

 Réduire les délais au maximum,

 Établir la solution la plus économique,

 Respecter les délais dans les conditions les plus économiques et les plus sures,

 Assurer le plein emploi des moyens disponibles,

 Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d'un projet pour choisir la mieux adaptée

3.2.2. Résultats

La méthode PERT permet de faire apparaître :

 L'embauche des tâches,

 Le délai des tâches,

 Le chemin critique,

 Les coordinations d'événements.

3.2.3. Non résultats

La méthode PERT ne fait pas apparaître :

 L'échelle des temps,

 Les charges (le nombre de personne.jour).

3.2.4. Structure du réseau

Un diagramme PERT est constitué d'une suite de graphes "potentiel-étape"

dans lesquels ont trouve :

 Des noeuds ou sommets : le point de début ou de fin d'une ou plusieurs tâches,

 Des arcs ou flèches : la tâche en elle-même.

Structure d'un réseau PERT

La date contractuelle est représentée par un noeud entouré.

Représentation d'un noeud contractuel - PERT La longueur des arcs est sans rapport avec la durée de la tâche.

3.2.5. Etablissement du réseau Par dessin direct

 En avant : depuis la première tâche jusqu'à la tâche finale. A chaque étape, on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l'on peut entreprendre immédiatement après ?

 A rebours : depuis la dernière tâche jusqu'à la tâche initiale. A chaque étape, on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l'on peut entreprendre immédiatement avant ?

Cette méthode nécessite la connaissance de l'enchaînement des tâches.

Par approche ordonnée

On suit les étapes suivantes :

 Lister toutes les tâches à effectuer,

 Établir les contraintes existant entre les tâches,

 Établir le diagramme.

Pour s'aider dans ces étapes, on utilise le tableau suivant :

Num Libellé Tâches immédiatement Durée Obser. Charge antérieures Postérieures indicative

1 Tâche 1 2,3 1 jour 1 personne

2 Tâche 2 1 4 1 jour 1 personne

3 Tâche 3 1 4 1 jour 1 personne

4 Tâche 4 4 1 jour 1 personne

3.2.6. Numérotation des noeuds

La numérotation des noeuds est libre. On peut éventuellement utiliser une numérotation codée pour désigner le type de tâche. Le diagramme est exploitable si il est limité à 60 ou 80 tâches au grand maximum.

Représentation d'un noeud PERT 3.2.7. Diagramme PERT – temps

Ce diagramme détermine les tâches critiques avec leurs marges.

Le moindre incident sur une tâche critique influe sur le délai final. Il convient donc de faire preuve d'une très grande vigilance.

3.2.7.1. Définition des durées On utilise les conventions suivantes :

 On n'utilise qu'une seule unité de durée pour tout le diagramme,

 La durée des tâches est estimée avec les responsables d'ateliers.

Sur le diagramme PERT, elle figure sous l'arc de la tâche.

Représentation d'un arc PERT

3.2.7.2. Le chemin critique

C'est le chemin dont la succession des tâches donne la plus longue durée d'exécution. Sur le diagramme PERT, il est marqué et traits gras. Aucun incident sur ce chemin n'est tolérable.

3.2.7.3. La date au plus tôt

C'est la date à laquelle peut se terminer le projet en réduisant au maximum toutes les marges.

Pour déterminer la date au plus tôt, on parcoure le diagramme depuis le premier noeud jusqu'au dernier.

Détermination de la date au plus tôt – PERT 3.2.7.4. Date au plus tard

C'est la date limite à laquelle doit démarrer le projet pour qu'il soit réalisé à la date voulue.

Pour déterminer la date au plus tard, on parcoure le diagramme depuis le dernier noeud jusqu'au premier.

3.2.7.5. Les marges

Sur le diagramme PERT, on distingue les marges suivantes :

 Marge libre : Marge dont on peut disposer sans réaction sur les marges des autres tâches (sur C : 1 semaine),

 Marge total : Marge libre + marge liée (sur C : 2 semaines),

 Marge indépendante : C'est la marge dont on peut disposer sur une tâche sans que cela n'influe sur la durée des autres tâches,

 Marge liée : Elle est propre à un noeud. C'est la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'un noeud.

3.2.7.6. Mise à jour du diagramme

Le diagramme doit être constamment tenu à jour tout au long du projet. Cela permet :

 Le contrôle de l'état d'avancement par rapport aux prévisions. Cela constitue l'utilisation principale du diagramme PERT.

 Une attention particulière sur le chemin critique,

 La visualisation immédiate de tout retard et de ses conséquences,

 Une aide à la décision.

3.3. LE GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés

Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.

3.3.2. Préalable

 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet

Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.

 Estimer les durées et les ressources

Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et raisonnable.

Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.

Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs.

 Réaliser le réseau logique

Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.

REMARQUE : Ces différents points sont réalisées via le PERT !!!

3.3.3. Mise en place du diagramme

Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois prendre en compte la disponibilité des ressources pour ne pas utiliser plusieurs fois une ressource.

Exemple :

Tâche Durée Antécédent

A 4

B 6 A

C 2 B

Nombre de ressource : 1

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A

B C

3.3.4. Nivellement

Le nivellement consiste à limiter le nombre de ressources.

Initialement : nombre de ressource = 2

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A

B C

Nivellement : nombre de ressource = 1

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A B C

A B C

3.3.5. Lissage

Le lissage consiste en un ajustement de répartition de la charge de travail de chaque ressource

Tâche Durée Antécédent

A 4

B 6 A

C 3

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A (1 ressource à 100%) B (même ressource à 100%) C (autre ressource à 50%)

4. Estimation des coûts d’un projet

4.1. Besoins d’estimation

Les besoins d’estimation de la charge se situent à différents niveaux : 4.1.1. Projet

 Estimation de la charge du projet complet, de l’étude préalable à la mise en œuvre

 Mesure: mois/homme

 Objectifs :

o Déterminer le budget du projet o Déterminer les efforts nécessaires o Estimer la rentabilité d’investissement o Evaluer la durée du projet

4.1.2. Etape

 Estimation de la charge d’une étape spécifique

 Mesure : mois/homme ou semaine/homme

 Objectifs :

o Ajuster le découpage : si la charge de l’étape est importante il est préférable de la diviser en deux sous-projets qui pourrait être livrés à des dates différentes

o Sous-traiter : fournisseur et client font chacun une estimation

A B

C

o Prévoir des ressources, pour planifier l’affectation d’intervenants (internes ou externes) sur le projet

4.1.3. Phase

 Estimation de la charge d’une phase spécifique (on peut prévoir plusieurs phases dans une étape)

o Ex.: Phases de l’étape d’Analyse des besoins: Identification des fonctionnalités, Spécification des fonctionnalités, Analyse des contraintes, etc.

 Mesure : semaine/homme ou jour/homme

 Objectifs :

o Faire une planification précise

o Etablir un calendrier de livraison des différents résultats intermédiaires

o Prévoir et effectuer un suivi du projet ou sous-projet, pour surveiller les écarts

o Prévoir l’affectation des ressources 4.1.4. Tâche

 Estimation de chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une affectation individuelle

o Ex.. Tâches de l’étape Spécification des fonctionnalités:

o Spécification de la fonctionnalité ‘Commande de fournitures’, o Spécification de la fonctionnalité ‘Rupture du stock’

 Mesure : jour/homme

 Objectifs :

o Faire un planification au niveau le plus fin qui est indispensable pour le suivi du travail d’équipe

4.2. Méthode des points fonctionnels

Estimation à partir d’une description externe du futur système, de ses fonctions

 Cinq types d’unité d’œuvre

 Trois degrés de complexité

 A chaque type et chaque degré est affecté un nombre de points La méthode permet de calculer le poids du projet en points de fonction

4.2.2. Démarche

4.2.2.1. Calculer la taille du projet en nombre de points de fonction brut (PFB)

Composants fonctionnels servant d’unité d’œuvre :

 Relatifs aux données :

o Groupe logique de données internes (GDI)

o Groupe logique de données externes (GDE)

 Relatifs aux traitements : o Entrée (ENT)

o Sortie (SOR)

o Interrogation (INT)

Un GDI est un groupe de donnée que l’utilisateur perçoit comme logiquement liées. Il est crée est mis à jour à l’intérieur du domaine d’étude

Ex.: une classe dans un modèle objet (classe Personne), ou une association ayant des propriétés qui correspond à un objet de gestion

Un GDI est composé des données élémentaires (DE) qui correspondent aux propriétés d’un GDI

Ex.: les propriétés de la classe Personne: Nom, Prénom, Adresse On peut identifier plusieurs sous-ensembles logiques de

données (SDL) à l’intérieur d’un GDI

Ex.: les sous-classes Employé et Client de la classe Personne

La complexité d’un GDI est fonction de nombre de DE et du nombre de SDL

Complexité des GDI :

1-19 DE 20-50 DE 51 DE et plus

1 SDL Faible Faible Moyenne

2- 5 SDL Faible Moyenne Elevée

6 SDL ou plus Moyenne Elevée Elevée

Le nombre de points de fonction correspondant au degré de complexité

Faible Moyenne Elevée

Nombre de points de fonctions du GDI

7 10 15

Un GDE est un groupe de données existant en dehors du domaine d’étude que l’utilisateur perçoit comme logiquement liées. Le domaine d’étude ne fait que l’interroger. Il est crée est mise à jours par un autre domaine. La complexité d’un GDE est fonction de nombre de DE et du nombre de SDL.

Nombre de points de fonction des GDE

Faible Moyenne Elevée

Nombre de points de fonctions du GDE

5 7 10

Une ENT est une fonction élémentaire, significative pour l’utilisateur, qui permet d’introduire des données à l’intérieur du domaine :

 Des données spécifiques au domaine

 Des paramètres de traitement

Ex.: mise à jour de l’information sur un employé(un écran de saisie)

Une ENT permet de saisir un certain nombre de champs, qui sont des données élémentaires (DE)

Ex.: nom, prénom, adresse, position, etc. de l’employé

Une ENT utilise, en lecture ou mise à jour, différents groupes logiques de données (internes ou externes) appelés des GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)

Ex.: classe Employé, classe Personne Complexité des ENT

1-4 DE 5-15 DE 16 DE et plus

0 ou 1 GDR Faible Faible Moyenne

2 GDR Faible Moyenne Elevée

3 GDR ou plus Moyenne Elevée Elevée

Nombre de points de fonctions des ENT

Faible Moyenne Elevée

Nombre de points de fonctions de L’ENT

3 4 6

Une SOR est une fonction élémentaire, significative pour l’utilisateur, qui envoie des données vers l’extérieur du domaine et qui n’effectue aucune mise à jour à l’intérieur du domaine. Les données sont les données calculées ou dérivées, obtenus à partir d’autres données.

Ex.: calculer le temps du travail de chaque employé, calculer l’age de chaque employé

Une SOR a un certain nombre de données élémentaires (DE)

Ex.: nom, prénom, date de naissance de l’employé, temps du travail par fonction, etc.

Une SOR utilise, en lecture, différents GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)

Ex.: classes Employé, Département, Fonction Complexité des SOR

1-5 DE 5-19 DE 20 DE et plus

0 ou 1 GDR Faible Faible Moyenne

2–3 GDR Faible Moyenne Elevée

4 GDR ou plus Moyenne Elevée Elevée

Nombre de points de fonctions des SOR

Faible Moyenne Elevée

Nombre de points de fonctions de SOR

4 5 7

Une INT est une fonction élémentaire, qui a pour résultat l’extraction de données qui ne sont ni calculées ni dérivées

Ex.: afficher l’information sur un employé(un écran d’affichage)

Sur le résultat d’une INT figure un certain nombre de champs, qui sont des données élémentaires (DE)

Ex.: nom, prénom, adresse, position, etc. de l’employé

Une ENT utilise, en lecture, différents GDR, groupes de données référencées (GDI ou GDE)

Ex.: classes Employé, Département Complexité des INT

1-5 DE 5-19 DE 20 DE et plus

0 ou 1 GDR Faible Faible Moyenne

2-3 GDR Faible Moyenne Elevée

4 GDR ou plus Moyenne Elevée Elevée

Nombre de points de fonctions des INT

Faible Moyenne Elevée

Nombre de points de fonctions de l’INT

3 4 6

Calcul du nombre de points de fonction brut

Entité Complexité Nombre de

composants Poids Nombre de PFB

GDI Faible 3 7 21

Moyenne 1 10 10

Elevée 1 15 15

GDE Faible 2 5 10

Moyenne 2 7 14

Elevée 3 10 30

ENT Faible 4 3 12

Moyenne 6 4 24

Elevée 2 6 12

SOR Faible 3 4 12

Moyenne 4 5 20

Elevée 0 7 0

INT Faible 2 3 6

Moyenne 5 4 20

Elevée 4 6 24

PFB 230

4.2.2.2. Ajuster la taille du projet

Il s’agit de corriger le nombre de points de fonction brut PFB en fonction des spécificités du projet

 14 CGS - caractéristiques générales du système

 DI – degré d’influence de chaque caractéristique (de 0 à 5)

 DIT – degré d’influence total

DIT = Somme (DIi) avec i = 1 à 14

 FA – facteur d’ajustement FA = 0,65 * DIT/100

 PFA – nombre de points de fonction ajusté PFA = FA * PFB

Caractéristiques :

1. Communication des données 2. Système distribué

3. Performance

4. Intensité d’utilisation de la configuration matérielle 5. Taux de transaction

6. Saisie interactive

7. Convivialité

8. Mise à jour en temps réel des GDI 9. Complexité des traitements

10. Réutilisation du code de l’application 11. Facilité d’installation

12. Facilité d’exploitation 13. Portabilité de l’application 14. Facilité d’adaptation

4.2.2.3. Transformer le nombre de points de fonction en charge Le coefficient de transformation est variable selon l’environnement matériel et humain. Chaque entreprise devrait établire sa base de projets pour déterminer ses propres coefficients

Estimations générales :

 En fin d’étude préalable :

3 jours par point de fonction 2 jours s’il s’agit d’un petit projet 4 jours s’il s’agit d’un grand projet

 En fin d’étude détaillée :

1 à 2 jours par point de fonction selon l’environnement Ex.

: un projet de 80 points de fonction correspond à 160 jours/homme

4.3. Répartition proportionnelle

La méthode de répartition proportionnelle est focalisée sur les problèmes de répartition à partir de ratios standard

 Elle s’appuie sur le découpage temporel de référence

 Elle est utilisée au niveau d’étape

 Trois façons d’utiliser :

o Utilisation descendante :

Estimation de la charge globale du projet Répartition de cette charge dans le temps o Utilisation ascendante :

Une étape à été évaluée au moyen d’une autre méthode, Ceci permet de déduit la charge des autres étapes

o Utilisation dynamique

En cours de déroulement du projet on observe le temps consommé sur les étapes amont

Ceci permet d’estimer les étapes à venir

Répartition proportionnelle de la charge entre les étapes :

Etape Ratio

Etude préalable Etude détaillée Etude technique Réalisation

10 % du total du projet (hors mise en œuvre ) 20 à 30 % du total du projet

5 à 15 % de la charge de réalisation 2 fois la charge d’étude détaillée Mise en œuvre 30 à 40 % de la charge de réalisation

Les ratios sont issus d’expériences positives et négatives de différents projets

Ils doivent être considérés en partie comme des recommandations en partie comme des règles

Il faut les prendre comme base, en comprenant les relations qui unissent les différentes étapes