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Stratégie marketing : outils d'analyse et de réflexion Julien Lévy - 2010
De même qu’un médecin doit étudier soigneusement les symptômes du patient et chercher à compléter son information nécessaire avant d’établir un diagnostic qui lui permet de définir ensuite une stratégie thérapeutique, de même, la formulation d’une stratégie de marketing doit être précédée d’une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic.
Pour poursuivre l’analogie, l’analyse-diagnostic médicale fait appel à deux grandes compétences : la première consiste à rechercher et identifier les symptômes dans la masse des informations qui sont fournies ou qui doivent être recherchées ; la seconde consiste à passer de l’analyse au diagnostic, c’est-à-dire à tirer des conclusions des faits rassemblés et à donner ainsi une meilleure compréhension de la situation et de son évolution.
Ces deux compétences sont requises, à leur façon, dans l’analyse-diagnostic marketing : savoir identifier dans la masse des informations les faits et les tendances qui sont significatifs et savoir dépasser la synthèse par une définition claire des problèmes et des enjeux.
Une analyse diagnostic mal conçue s’arrête à une liste de symptômes, c’est-à-dire à une synthèse de faits significatifs. Or un diagnostic n’est pas une synthèse. Indiquer que les parts de marché baissent de 3 %, c’est reprendre un symptôme. Expliquer pourquoi les parts de marché baissent de 3 % (par exemple : manque de nouveauté dans la gamme, perte de points de vente...), c’est faire un diagnostic qui peut alors conduire à une prescription.
Au terme des deux analyses externe et interne qui auront synthétisé les points principaux de la situation et de son évolution, une difficulté dans la réflexion consiste à passer de la synthèse au diagnostic. Le diagnostic apporte une valeur supplémentaire à l’analyse en préparant aux décisions opérationnelles et stratégiques. C’est dans la qualité du passage de l’analyse au diagnostic qu’on reconnaît le talent, ou l’expérience, du spécialiste en marketing.
Si l’analyse diagnostic a été menée avec soin, ses conclusions principales feront apparaître clairement les principaux problèmes à résoudre, et permettront au responsable marketing de fixer d’une manière réaliste les objectifs généraux de sa stratégie.
Une bonne analyse-diagnostic passe par une analyse externe (environnement, marché, clients, concurrents), par une analyse interne (situation, forces et faiblesses) et conduit à une vision synthétique, qui prend souvent la forme d’un SWOT.
a) La synthèse SWOT
Le diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces et faiblesses de l’entreprise, et l’autre aux opportunités et menaces qui ont été identifiées au cours de l’analyse du marché et de la concurrence. L’ensemble constitué par ces deux tableaux est désigné par le terme de synthèse « SWOT » (tiré des initiales des mots anglais strengths, weaknesses, opportunities et threats).
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La présentation sous tableau SWOT n’est pas une exigence incontournable pour une présentation et vous pouvez présenter votre diagnostic sous une autre forme. C’est néanmoins un format très pratique.
b) Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT
Après avoir, lors d’activités de conseil ou de formation, écouté ou lu les présentations de centaines d’analyse SWOT, on recommande d’éviter trois écueils principaux et ainsi de réunir trois qualités pour un bon diagnostic.
1° Un diagnostic SWOT conclut une analyse externe et interne préalable
Parfois, le travail d’analyse externe et interne et la phase de rédaction d’un SWOT paraissent déconnectés : des éléments fondamentaux de l’analyse ne se retrouvent pas dans le SWOT ou des éléments de SWOT n’ont pas été étudiés dans la phase d’analyse. Pourtant, un bon diagnostic SWOT ne peut être que la conclusion d’une analyse interne et externe et sa force vient de la relation logique entre les faits qui ont été relevés préalablement et les conclusions qui en sont tirées dans le SWOT.
Une présentation ne reprend pas nécessairement l’analyse interne et externe : vous pouvez, dans une présentation orale, passer directement à la synthèse pour mieux gérer votre temps.
Cependant dans votre travail d’étude et de réflexion, préalable à toute présentation, ne faites pas l’économie d’une étude externe et interne : vous seriez sûr de passer à côté de points importants. Assurer la cohérence entre votre analyse préalable et le SWOT permet de garantir que vous mettez dans le SWOT tout ce qui est important et rien que ce qui est important.
2° Un diagnostic SWOT n’est pas le résumé de l’analyse interne et externe
Certains tableaux SWOT sont des listes exhaustives qui ne semblent pas en finir. Ils reprennent l’ensemble des éléments étudiés en analyse interne et externe par les équipes et les présentent sous un format synthétique. Cependant, si tous les éléments soulignés dans le SWOT doivent résulter de l’analyse précédente, tous les points de l’analyse externe ou interne ne doivent pas se retrouver dans le SWOT. Un bon SWOT ne présente que quelques faits majeurs pour chaque partie car son objet est de souligner des points clefs et de dessiner des priorités. Ces points sont déjà le résultat d’une réflexion qui, partant de l’analyse interne et externe, filtre et définit les problèmes ou leviers principaux.
Il faut hiérarchiser les points présentés dans chacune des quatre parties d’un SWOT.
3° Une analyse SWOT prépare des recommandations
Dans certaines présentations, le diagnostic SWOT semble être un exercice formel qui est oublié aussitôt après avoir été présenté et qui est donc déconnecté des recommandations stratégiques. Un bon diagnostic SWOT doit être à la fois la dernière étape de l’analyse et la première étape des recommandations. Les objectifs et la stratégie défendue par la suite doivent logiquement découler du SWOT.
En d’autres termes, l’entreprise doit s’appuyer sur ses forces et/ou chercher à combler ses faiblesses, pour saisir les opportunités de marché et faire face aux menaces.
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Si les objectifs ou la stratégie proposés ne reposent pas directement sur le SWOT, c’est soit que celui-ci était déficient car il n’a pas su mettre en avant les vrais enjeux, soit que la stratégie n’est pas justifiée, car elle ne découle pas du diagnostic qui a été formulé. Si le SWOT met en avant des éléments qu’on est incapable de retrouver dans vos recommandations, c’est soit que celles-ci ne sont pas suffisamment complètes, soit que votre SWOT présente des points inutiles qu’il faut donc supprimer.
Le travail de réflexion stratégique est un travail itératif, la méthode est un garde-fou et un guide. Le respect de cette méthode vous permet de valider à chaque étape, par des retours en arrière et des corrections, la cohérence et la solidité de votre raisonnement.
c) Après le SWOT
À l’issue d’une analyse SWOT, votre auditeur doit voir clairement quels sont les enjeux et les problèmes stratégiques à traiter. Il peut être utile d’ajouter un transparent qui souligne la leçon à tirer du SWOT sous forme de key issues : au final, compte tenu de ce diagnostic, quel est le problème à traiter ? Quels sont les deux ou trois points clefs qui constitueront les axes sur lesquels vous allez développer votre stratégie et vos recommandations ?
De plus, mon expérience est que, au-delà de la cohérence avec le diagnostic qu’on vient de voir, des recommandations sont plus compréhensibles et paraissent plus intelligentes si vous montrez qu’elles s’inscrivent dans une stratégie : quels sont les grands axes stratégiques ? Quelles sont vos options fondamentales ? N’attendez pas de vos interlocuteurs qu’ils fassent eux-mêmes ce travail d’interprétation : c’est à vous de souligner la logique d’ensemble et la vision.
Ainsi, après votre diagnostic, ne passez pas tout de suite au mix marketing ou à un élément du mix, présentez d’abord les axes fondamentaux de votre stratégie, d’où découlent vos recommandations. Vos recommandations paraîtront d’autant plus cohérentes qu’elles s’inscrivent dans une vision d’ensemble.
LA BALANCE DE LA VALEUR PERCUE
Quand on développe une nouvelle offre ou qu'on l'évalue, il est très facile de se perdre dans la complexité du sujet. Par souci d'analyse, on éclate les composantes de l'offre entre la segmentation, le positionnement, le mix marketing, la relation clients, etc. Dans le processus de développement, on est sans cesse conduit à faire des arbitrages qui, sans qu'on le réalise toujours, peuvent créer de distorsions entre les attentes des clients, la stratégie qu'on a définie et le résultat final.
La balance de la valeur perçue présentée dans l'introduction est un outil très simple qui permet de poser les questions clefs et d'évaluer son offre (existante ou en développement) du point de vue du client. C'est aussi la visualisation de sa proposition de valeur. Cet outil est utilisé chez Microsoft et nous l'utilisons en formation ou en conseil dans de multiples entreprises.
Son opérationalisation prend la forme suivante :
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La balance de la valeur perçue en action
Quatre étapes à suivre pour l'utiliser :
1. Dessiner et remplir la balance de la valeur perçue de son offre 2. Evaluer la cohérence et la force de sa proposition de valeur 3. La comparer avec celle de ses principaux concurrents
4. Corriger ou améliorer sa proposition de valeur et la valider par une étude auprès des clients
1. Dessiner la balance et définir en quelques mots chacune de ces 8 dimensions : quelle est notre promesse –qui doit s'exprimer en termes de bénéfices clients– et en quoi sommes- nous différents des offres concurrentes ? Il faut reprendre ici les éléments clefs du positionnement. La justification identifie les éléments objectifs qui justifient notre promesse et notre différence et qui peuvent créer une expérience du client spécifique. Il ne faut pas confondre justification et promesse : par exemple, un service après-vente hors pair n'est pas un élément de promesse parce que ce n'est pas un bénéfice client, mais ce peut être la justification d'une promesse de sécurité pour le client.
Du côté des coûts perçus, on identifiera la politique de prix, le degré d'effort et le temps qu'il faut pour acheter ou utiliser le produit et le risque qui y est lié.
Cet exercice doit être réalisé pour chaque cible principale qu'on identifiera sous l'axe de la balance (on se limite dans les faits à répéter cet exercice pour une, deux ou trois cibles)
2. Evaluer le résultat en se posant deux questions : la balance de la valeur perçue est-elle cohérente entre ses parties ? Est-elle convaincante ? On s'aperçoit fréquemment que tous les aspects d'une proposition de valeur ne sont pas cohérents entre eux : par exemple, la promesse n'est pas soutenue par des éléments objectifs de justification, ou ne suffit pas à nous rendre différents, ou les éléments de coûts perçus sont incompatibles avec la promesse, ou encore la proposition de valeur n'est pas adaptée à la cible.
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L'ensemble peut aussi ne pas être convaincant et ne pas basculer clairement vers les bénéfices : la promesse n'est pas suffisamment claire et forte, l'offre est insuffisamment spécifique et différente, le prix est trop élevé pour les bénéfices, le risque perçu rédhibitoire, etc. Le problème peut venir de la conception (mauvaise compréhension des attentes, mauvaise stratégie) ou de la mise en œuvre (en raison des arbitrages qui ont été faits).
3. La troisième étape consiste à faire le même exercice pour l'offre d'un, deux ou trois concurrents principaux et de comparer les analyses. Comment notre offre se situe-t-elle par rapport à celle des concurrents ? Paraît-elle plus ou moins convaincante ? A-t-elle des points de supériorité ou de différence ?
4. Ce passage en revue permet d'évaluer aussi bien une offre existante qu'une offre en projet et d'améliorer une proposition de valeur en corrigeant ses imperfections (voire de renoncer à un projet mal conçu). Il est important d'être réaliste dans son analyse et de ne pas confondre ce qu'on voudrait que le client perçoive et ce qu'il est en fait susceptible de percevoir.
La balance de la valeur perçue est un cadre de réflexion qui force à avoir une vision
d'ensemble de sa proposition de valeur, plus précisément qui force à se mettre à la place du client pour l'évaluer. Ce peut être un travail individuel ou un exercice de groupe. Relevant de l'auto-diagnostic, cet outil est très utile comme première approche. Il ne se substitue
évidemment pas à une étude d'image ou à un test de concept ou de produit qui indiquerait la façon dont les clients évaluent réellement un concept ou une offre.
SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT Quelques rappels
La segmentation
Segmenter un public consiste à le découper en groupes en fonction de critères déterminés : chacun de ces groupes doit être distinct l’un de l’autre en termes d'attitude et de comportement et pouvoir être choisi comme cible d’une action marketing (toute segmentation doit être opérationnelle).
Le terme de segmentation peut désigner à la fois le travail d’analyse et de découpage d’un marché et la politique qui vise à adapter son offre à certains segments. Par souci de clarté terminologique, on devrait réserver le terme de segmentation à l’analyse et celui de ciblage à la politique d’adaptation.
Il existe de nombreux critères possibles de segmentation, qu’on peut regrouper en grandes catégories :
- Les critères démographiques (sexe, âge, physique, taille du foyer, composition de la famille...), géographiques (zones multinationales, régions, taille de l’agglomération, climat, géodémographie...), sociaux et économiques (revenus, niveau d’instruction, profession, religion...).
- Les critères de personnalité et de style de vie.
- Les critères comportementaux (statut d’utilisateur et fidélité, rôle dans le processus de décision, quantités consommées, rentabilité des clients, modes de consommation, situations et événements...).
6 - Les critères d’avantages recherchés.
- Un mélange de plusieurs de ces différents critères.
Cette typologie est un pense-bête pour ne pas se focaliser a priori sur un type de segmentation plutôt qu'un autre. De façon opérationnelle, il y a deux grandes méthodes de segmentation : 1) Les critères choisis a priori, lorsque les critères de segmentation sont simples et paraissent pertinents (exemple : pour le marché du jouet, les critères d’âge, de sexe, de niveau de revenus des parents...). Une fois qu’on a sélectionné ces critères, on cherche à mieux comprendre les segments ainsi obtenus. C’est particulièrement important quand les critères ne sont pas de nature socio-démographiques : il faut recouper ces segments avec des variables socio-démographiques par souci d’opérationnalité (pour déterminer la taille des segments, leurs lieux de vie, les médias qu’ils fréquentent...).
2) La segmentation statistique consiste à regrouper les individus en fonction de leur proximité, mesurée par exemple par leurs réponses à un questionnaire ou par des caractéristiques observées (comportement d'achat, taux de réponse aux mails, utilisation des bons de réduction, etc.). Il faut créer ou disposer de bases de données sur les clients.
Bien segmenter signifie qu’on respecte quatre grandes conditions :
1) Les conditions de pertinence : les segments obtenus doivent traduire des attitudes et des comportements différents.
2) Les conditions d’évaluation : les segments obtenus doivent être mesurables en termes de taille et de potentiel.
3) Les conditions d’opérationnalité : les segments obtenus doivent être atteignables, c’est-à- dire pouvoir prêter à une politique adaptée de l’entreprise.
4) Les conditions de substantialité : les segments doivent être suffisamment substantiels pour justifier une adaptation des politiques de l’entreprise.
On peut graduer les politiques de ciblage marketing en quatre politiques différentes :
- Le marketing indifférencié ou de masse consiste à ne pas cibler, c’est-à-dire à proposer une même offre pour l’ensemble du marché.
- Le marketing différencié consiste à adapter son offre en fonction de segments définis de clients (addition de l’ensemble des segments d’un marché, couverture d’une sélection de segments).
- Le marketing concentré cible un segment et s’y spécialise (ce peut être le segment principal ou une niche).
- Le marketing individualisé ou « one to one » est rarement un marketing sur mesure, mais plus souvent l’adaptation d’une des composantes du mix marketing.
Le positionnement
Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner à une offre (produit, marque ou enseigne) une position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des clients. Un positionnement est un choix, et à ce titre, c’est l’inverse d’une approche
« attrape-tout » qui est peu performante dans un marché concurrentiel.
Le positionnement est la clef de voûte du marketing-mix qui lui donne sa cohérence.
Le positionnement permet aux clients d’identifier une offre à une catégorie de produits ou univers de référence et de différencier cette offre de celle des concurrents. Le triangle d’or du
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positionnement permet de synthétiser et de valider un positionnement en s’assurant que le positionnement choisi : 1) Répond aux attentes du public cible : attractivité. 2) Correspond aux atouts potentiels du produit : crédibilité. 3) Se distingue du positionnement des concurrents : différence.
Crédibilité (produit)
Attractivité (cible) Différence (concurrents) Le triangle d'or du positionnement
Un produit me-too est un cas particulier qui vise à s’identifier à un produit concurrent plutôt qu’à s’en distinguer.
Les axes possibles de positionnement sont nombreux :
- positionnement sur les attributs et performance du produit (exemple : les piles Duracell durent plus longtemps),
- positionnement sur l’imaginaire du produit ou de la marque (exemple : Vittel vous donne de la vitalité),
- positionnement sur les publics auxquels l’offre est destinée (exemple : Kiri est le fromage des enfants),
- positionnement sur un mode d’utilisation ou des situations de consommation (exemple : Isostar est la boisson de l’effort)...
Les études de marché peuvent intervenir dans le choix d’un positionnement en identifiant les attentes des clients, les positionnements perçus des concurrents (utilisation de cartes perceptuelles ou mapping) et les atouts potentiels du produit vis-à-vis de la cible.
Un bon positionnement est :
1) Simple, clair et concis. Un positionnement trop complexe a peu de chances d’être retenu par les clients et est difficile à communiquer entre services marketing. Idéalement un positionnement doit pouvoir s’exprimer en une phrase dans laquelle chaque mot doit être pesé (à ne pas confondre avec un slogan, qui en est l’expression publicitaire). Il prend classiquement la forme de : "qui propose quoi à qui".
2) Attractif, crédible et singulier. On retrouve dans ces conditions de fond le triangle du positionnement.
3) Economiquement profitable et durable. En optant pour une position sur un marché, on définit un potentiel économique qui doit être suffisamment substantiel pour l’entreprise. De plus, un positionnement doit être durable : affirmer un positionnement dans l’esprit des clients prend du temps et le modifier est une entreprise très délicate.
Un positionnement est réducteur. Il met en avant les traits saillants de l'offre (la promesse, la différence et la cible de la proposition de valeur). L'image de marque est plus complexe et émotionnelle. Mais c'est la clef d'entrée dans l'esprit du client.
