SOUTENIR SES COLLÈGUES EN TEMPS DE PANDÉMIE DE COVID-19

D E C O V I D - 1 9

(MARS 2020 À AOÛT 2021)

Bilan et feuille de route vers une croissance post-traumatique

Bilan des actions des D

Claire Gamache et Sandra Roman

Présenté au CMDP par le CISSS de Laval Avec la collaboration de Renée Courville M. Ps.

AOÛT 2021

Mise en contexte . . . 1

Première vague : les soignants répondent à l’appel . . . 2

Héroïsme et lune de miel . . . 2

Prioriser les groupes de pairs . . . 2

Sans oublier le soutien individuel . . . 3

L’entre deux vagues : fin de la lune de miel . . . 4

Bonifier l’approche . . . 4

Deuxième vague : les soignants côtoient la désillusion et le spectre du triage . . . 5

Prévenir les blessures morales . . . 6

Encourager les leaders . . . 6

Troisième vague : la langueur avant la reconstruction . . . 7

Se souvenir pour rebondir . . . 7

Unir nos forces pour reconstruire . . . 7

Conclusion : Vers une croissance post traumatique . . . 11

TA B L E D E S M AT I È R E S

Bien avant la pandémie, la communauté scientifique se penchait sur la question de l’épuisement profession- nel chez les travailleurs de la santé et ses répercussions dévastatrices sur la santé des individus, l’intégrité des équipes et l’accès à des soins de qualité pour les patients

(1-8)

Au CISSS de Laval en 2016, ces effets étaient observés

au quotidien sur le terrain. Un sondage réalisé auprès des membres du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP) a révélé que sa prévalence atteignait des niveaux préoccupants.

Ces constats ont mené le CMDP à créer un comité dédié à la santé et au bien-être de ses membres et aux médecins de famille de la région. Sa mission : s’attaquer à l’épuisement professionnel en ciblant les éléments systémiques principalement responsables du problème. Fondé sur les plus récentes recherches et les modèles d’interven- tion reconnus, un plan d’action concret a été élaboré fin 2019 autour de trois axes : l’amélioration de l’efficacité des pratiques, le développement d’une culture de bien-être et le soutien de la santé et de la résilience.

Ce plan d’action a à peine été présenté aux membres du CMDP que la pandémie de COVID-19 frappait de plein fouet la planète, projetant le monde au cœur d’une crise sans précédent. La lutte visant à contenir les effets de la pandémie propulsait à l’avant-scène les professionnels de la santé, accentuant la pression sur un réseau déjà fragile.

Réduire les impacts du stress, de la fatigue, des expéri- ences traumatiques devenait alors impératif. Or, aucun plan ni modèle d’intervention existant n’était à la hauteur des défis inédits d’une pandémie mondiale. Le comité santé du CMDP s’est aussitôt mobilisé: il fallait rapidement mettre en place des moyens pour soutenir les troupes dans ce contexte d’urgence sanitaire.

Deux médecins du comité santé des membres du CMDP, les D^re Claire Gamache, du département de psychiatrie et D^re Sandra Roman, du département de santé publique, se sont portées volontaires pour relever le défi. Elles ont pu compter sur la précieuse collaboration de Rachel Thibeault, Dre en psychologie et experte de renommée internationale en résilience, notamment en zone de sinistres et de conflits armés.^{(15, 16)} S’inspirant d’interven- tions déployées lors de catastrophes majeures, naturelles et humaines, et à l’affût de la littérature récente sur le bien-être des soignants dans le contexte actuel, le trio a développé et adapté diverses initiatives de soutien au fur et à mesure de l’évolution des besoins et des priorités.^{(17-28 )} Près de 18 mois plus tard, à l’aube d’une quatrième vague qui fera place rapidement ensuite, nous le souhaitons, à la reconstruction, les D^res Gamache et Roman esquis- sent ici un bilan des activités réalisées depuis mars 2020.

Cette démarche documente leurs initiatives au fil des diverses phases vécues par les soignants. Elle vise à en dégager des apprentissages afin d’actualiser et d’enrichir le plan d’action déposé au CMDP en 2019.

Renée Courville, M. Ps, psychologue, spécialisée en formation, en développement organisationnel et en accompagnement auprès de gestionnaires collabore à la réalisation de ce bilan. 

M I S E E N

C O N T E X T E

HÉROÏSME ET LUNE DE MIEL

Dès les tous premiers jours de la crise, les équipes, tous horizons confondus, se mobilisent. Malgré l’énorme pression exercée sur un réseau déjà fragile, les soignants du CISSS de Laval répondent à l’appel en démontrant tout le courage et la détermination dont ils sont capables.

Du jour au lendemain, nos milieux de soins s’adaptent à la nouvelle réalité.

Le trio, mandaté par le comité santé des membres du CMDP, fait face à des défis de taille : comment soutenir le plus grand nombre de soignants dans un contexte d’urgence sanitaire et d’afflux incessant d’informations à absorber? Comment anticiper l’arrivée de tous ces patients à soigner et les impacts sur les besoins du personnel?

Le modèle conceptuel des six phases de récupération suite à un désastre, adapté de Myers et Zunin et repris par D.J DeWolfe (2000)

démontre que les réactions émotionnelles des individus exposés à un désastre suivent une courbe évolutive et prévisible telle qu’illustrée par le graphique ci-dessous, traduit et adapté par Bergeron

Cette succession de phases qui, bien que pouvant se chevaucher et coexister, possède néanmoins des caractéristiques distinctes, permet d’anticiper les besoins et de cibler des pistes d’interventions pour y répondre.

Dès les premiers jours sur le terrain, le personnel soignant est mobilisé dans une phase qualifiée d’héroïque qui porte bien son nom; elle se transforme en lune de miel, portée par les messages d’optimisme aux couleurs de l’arc-en-ciel du #Ça va bien aller!

Dans cette crise sanitaire qui exige de strictes mesures de distanciation sociale provoquant l’isolement des soignants, le défi devient de répondre aux besoins de soutien mutuel. La mise sur pied de groupes de pairs est identifiée comme l’action prioritaire à déployer.

PRIORISER LES GROUPES DE PAIRS

Dès le 26 mars 2020, deux vidéos sont produites par le trio.

L’une des vidéos introduit l’approche des groupes de soutien entre pairs, véritable pierre d’assise de la résilience des équi- pes en contexte de crise. ⁽³¹⁾

P R E M I È R E VA G U E : L E S S O I G N A N T S

R É P O N D E N T À L’A P P E L

2

L’autre vidéo explique notamment les risques de détresse empathique pour les soignants exposés quotidiennement à des drames humains et le rôle de la compassion et de la bien- veillance comme antidotes à ces formes de souffrance. ⁽³²⁾

En ces temps de perte de repères, la réponse à ces deux outils est éloquente: 7146 visionnements des vidéos, 338 téléchargements à ce jour et de nombreux messages de gratitude dépassant largement les murs du CISSS de Laval ⁽³³⁾ Malgré les appréhensions initiales quant au format virtuel

« en zoom » imposé par les circonstances, celui-ci s’avère efficace, accessible et flexible.

Le résultat parle de lui-même : une vingtaine de groupes de soutien entre pairs voient le jour dans la communauté médicale de la région durant la première vague.

SANS OUBLIER LE SOUTIEN INDIVIDUEL

En raison de l’intensité du stress et du rythme de travail effréné, le trio est soucieux du fait que certains soignants plus à risque, ou déjà en difficulté avant la pandémie, peuvent avoir besoin d’une attention médicale. (22, 25, 28, 34) Sans tarder, il sollicite les psychiatres du CISSS de Laval afin de faciliter l’accès à un tel soutien. Cinq d’entre eux se portent volon- taires et en quelques jours, une liste de garde couvrant 7 jours sur 7 de 8 h à 20 heures est mise en place pour répondre aux demandes ponctuelles de collègues éprouvés.

En parallèle, les échos de la situation mondiale inquiètent.

L’Italie fait face à une hécatombe de cas et la pénurie de ressources, humaines et matérielles, contraint les soignants à un douloureux processus de triage ^(35-37). Le trio veut prévoir un soutien personnalisé à leurs collègues potentiellement exposés à cette forme de détresse morale. C’est ainsi que la « Ouate team » voit le jour : En quelques coups de fils, une équipe de 15 médecins bénévoles, recrutés pour

leur expérience clinique et leurs qualités humaines, sont prêts à épauler tout collègue ayant besoin d’écoute et de soutien, et ce 24h, sept jours/semaine, ces bénévoles se réunissent virtuellement, intégrant de riches enseigne- ments de Rachel Thibeault pour mieux répondre à leur rôle de pair-aidant. Ces rencontres deviennent un espace de réflexion, un lieu privilégié d’échange et de partage, une autre expérience enrichissante de groupe de pairs. Elles permettent aussi au trio porteur du projet de rester en phase avec les en- jeux les plus criants sur le terrain.

Malgré une diffusion régulière de messages et de rappels, très peu de demandes ont été adressées aux psychiatres volontaires ou à la « ouate team. » Il se peut que dans le feu de l’action, les soignants n’aient pas eu le temps, l’énergie ou la motivation de faire appel à ces services.

De plus, des études en Chine et en Italie ont mis en lumière comment la « culture médicale » tend à engendrer chez ses membres un cercle vicieux de déni et à l’isolement face à la détresse. Ceci pourrait aussi expliquer pourquoi les soignants tendent à ne pas consulter ou à le faire tardivement, même lorsque l’aide est accessible. ^(38-41)

Néanmoins la première vague a confronté nos soignants à la douleur morale engendrée par l’hécatombe des CHSLD.

Fatigue, traumatismes, conflits moraux, deuils, nos soignants y ont vécu de nombreuses « blessures de la pandémie ». ⁽⁴²⁾. Parallèlement aux efforts déployés par le trio, la Direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques (DRHCAJ), soutenue par la D^re Rachel Thibeault, a développé une offre de soutien psychosocial pour les employés, les gestionnaires et les bénévoles du CISSS de Laval, « Aller mieux ensemble », présentée sur le site. ⁽⁴³⁾ Dès lors, le trio devient duo afin de permettre à la D^re Thibeault d’accompagner cette démarche et de répondre à d’autres engagements, notamment auprès du Programme d’aide des médecins du Québec ainsi que de divers groupes très sollicités par la catastrophe sanitaire.

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L’ E N T R E D E U X VA G U E S : F I N D E L A L U N E D E M I E L

À l’été 2020, l’appréhension d’une deuxième vague, les tensions palpables au sein des équipes et la fatigue ont graduellement remplacé la lune de miel par une phase que les auteurs ont nommé «la désillusion » : c’est le moment où l’optimisme laisse place au découragement et les réactions négatives commencent à faire surface.

L’accalmie relative de cet intervalle et la diminution des demandes d’aide, tant individuelles que pour les groupes de pairs, incitent le duo à revoir et adapter son approche pour rejoindre un plus grand nombre d’intervenants.

BONIFIER L’APPROCHE

Début août, l’offre de services individuels est abandonnée au profit d’une approche plus proactive. En visant les équipes de travail, les D^res Gamache et Roman proposent une tournée des services et départements pour aller à la rencontre de la communauté.^(44-47) Afin de réduire les appréhensions et d’élargir l’auditoire, un contenu éducatif vient bonifier la formule de soutien entre pairs.⁽⁴⁸⁾ Deux ateliers sont ainsi élaborés et offerts : La gestion du stress en temps de pandémie et La santé des leaders en temps de pandémie.

Destiné aux équipes médicales, le premier atelier aborde l’impact de la pandémie sur la santé psychologique des médecins et présente notamment des outils inspirés du modèle de Stress First Aid (Figure 1) de Patricia Watson⁽⁴²⁾ Utilisé depuis plusieurs décennies auprès des militaires et premiers répondants aux États-Unis, cette approche normal- ise les réactions émotives ressenties lors de crises majeures.

Le modèle met l’emphase sur l’importance de soutenir les cinq besoins fondamentaux des travailleurs en de telles circonstances : la sécurité, le calme, le sens de la commu- nauté, le sentiment de compétence et l’espoir.

L’ajout de contenus pédagogiques aux ateliers de pairs offre une « litératie psychologique » qui permet aux participants d’être réellement validés, de mieux nommer les émotions vécues, et de proposer une mobilisation solidaire pour la suite du parcours.

Développé à l’intention des leaders médicaux, hauts dirigeants et gestionnaires, le second atelier cible plus spécifique- ment les besoins inhérents à leurs rôles et responsabilités.

Il tente de pallier à un manque d’outils pour soutenir leurs équipes dans un contexte où eux-mêmes sont épuisés des contrecoups de la première vague. La notion de leadership bienveillant est une des notions phare de ces formations.

Il s’agit ici de bien saisir et de pratiquer l’auto-compassion, de prendre conscience que la résilience est un « sport d’équipe » et que soutenir les besoins fondamentaux des membres de leur équipe est essentiel. Ces approches ont démontré leur impact positif sur le moral et l’engagement des membres d’une équipe, particulièrement en temps de crise. ^(49-54)

Figure 1 : Modèle du stress first aid

L’automne amène une seconde vague de covid-19 et une flambée de désillusion. Avec des équipes parfois décimées, le réseau se mobilise à nouveau pour poursuivre la bataille. Le duo redouble d’ardeur et entame une tournée des services avec le matériel récent développé durant l’été pour intégrer l’impor- tance de maitriser ces concepts afin de maintenir son équilibre et celui de son équipe.

En collaboration avec les chefs de services et de départements, le duo s’invite à des réunions déjà à l’agenda.

Ces rencontres donnent lieu à des échanges authentiques et des partages significatifs. Parmi les thèmes évoqués par les participants, la culpabilité revient très souvent au cœur des propos, tant dans la vie familiale que professionnelle.

De nombreux médecins n’ayant pu œuvrer « au front » dans cet effort de guerre, témoignent de leur sentiment d’isole- ment, d’impuissance ou de désœuvrement. D’autres, mobilisés aux soins directs aux patients atteints de la COVID, expriment le sentiment d’avoir abandonné leur clientèle. La souffrance éthique due aux reports de soins est également un thème central rapporté par les participants. Mais un autre thème émerge aussi : la nécessité de faire le deuil de sa rigueur médi- cale habituelle, devenue irréaliste dans le contexte actuel et incompatible avec les immenses besoins populationnels.

Ces espaces privilégiés de réflexion, de partage de points de vue, d’expérience personnelle et professionnelle difficiles permettent de valider à nouveau l’expérience affective et de recadrer l’effort collectif à sa juste mesure soulignant l’importance de la contribution de chacun à la hauteur de son expertise ou de sa réalité propre.

L’approche axée sur la compassion a permis de faire émerger une solidarité atteignant ainsi les objectifs de l’approche des groupes de pairs. Finalement, près d’une trentaine de rencontres ont réuni environ 200 participants.

D E U X I È M E VA G U E :

L E S S O I G N A N T S C ÔTO I E N T L A D É S I L L U S I O N E T

L E S P E C T R E D U T R I A G E . . .

PRÉVENIR LES BLESSURES MORALES

Janvier 2021, la pandémie fait rage et ne donne aucun signe de relâchement. Le nombre de patients aux soins intensifs atteint des sommets inquiétants dans la province. Le spectre du déclenchement du protocole de triage de patients dans un contexte de pénurie anticipée de ressources matérielles et humaines fait craindre le pire. La direction nationale du comité COVID-19 est alertée par le D^r. Julien Clément, chirurgien et ancien militaire, bien aguerri à la réalité du triage compte tenu de son expérience antérieure. Selon lui, il est impératif d’inclure un volet psychologique à la prépara- tion des soignants appelés à appliquer le protocole de triage Dès lors, par le biais de la Dre Diane Poirier et Marie-Ève Bouthillier, le comité national COVID-19 fait appel à l’exper- tise du duo qui répond promptement à l’appel. Elles élab- orent rapidement une série d’outils visant à prévenir les blessures morales et à soutenir la communauté médicale advenant ce scénario catastrophe (35, 55-61). Un atelier sur les blessures morales est élaboré et un document synthèse à l’intention des leaders et gestionnaires est réalisé et diffusé aux partenaires du réseau. Enfin, une vidéo incluant un vibrant témoignage du D^r Clément sur les impacts déroutants du triage sur la santé mentale, malgré une préparation militaire exhaustive, est produite et également diffusée ^(66-70).

Au CISSS de Laval, une formation sur les blessures morales est offerte à l’ensemble des membres du CMDP dans le cadre des conférences COVID hebdomadaires et une formule atelier est proposée aux membres des équipes de priorisation.

D^re Gamache est invitée par des comités provinciaux, notam- ment la Table nationale en santé mentale, la Table nationale des soins intensifs et les chefs et gestionnaires d’urgence du Québec, rejoignant quelques 450 participants.

Enfin, dans le cadre des midis de la FMSQ, soulignons que les Drs Clément, Gamache et Roman ont présenté sur ce même sujet, avec près de 1000 participants ⁽⁶⁵⁾

ENCOURAGER LES LEADERS

Pendant toute cette deuxième vague, les réunions de la table médicale deviennent un forum de diffusion de capsules informatives élaborées à l’intention des chefs de départe- ments et de services. Les courtes présentations ciblées sur les besoins du moment préparées par le duo et livrées par la D^re Gamache, suscitent un tel engouement qu’elles devien- nent un point incontournable à l’ordre du jour. Elles donnent lieu parfois à des demandes subséquentes informelles auprès du duo, par des chefs de services ou de départements à la recherche d’outils supplémentaires ou de conseils individualisés en lien avec leurs responsabilités de leader.

Enfin, elles suscitent aussi l’intérêt de gestionnaires qui invitent par la suite le duo à venir animer des ateliers avec leurs équipes

Bienveillance, compassion, sécurité psychologique, civilité, culture juste, prise de signes vitaux psychologique de l’équipe : ces thèmes et bien d’autres sont abordés et puis repris auprès des équipes qui souhaitent un accompagnement complémentaire ^(65-70)

En ces temps particulièrement difficiles, la présence assidue de la D^re Gamache à la table médicale et aux divers forums a permis d’élever la santé psychologique des membres du CMDP au rang des enjeux prioritaires, renforçant ainsi la légitimité de la démarche.

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T R O I S I È M E VA G U E : L A L A N G U E U R AVA N T L A R E C O N S T R U C T I O N

SE SOUVENIR POUR REBONDIR

Les cérémonies commémoratives soulignant le triste anni- versaire du début de la crise sont pour plusieurs membres du personnel un pénible rappel de la souffrance dont ils ont été témoins ou qu’ils ont ressentis, en particulier durant la première vague. Nombreux sont ceux qui rapportent avoir été submergés de tristesse dans les jours précédant, nous rappelant à tous qu’il faudra encore du temps pour se remettre du trauma collectif. D’ailleurs, la crise du SRAS de Toronto nous avait appris que les symptômes de stress chroniques peuvent perdurer chez certains professionnels de la santé bien au-delà de la fin de l’éclosion, entrainant dans son sillage de la détresse chronique et une perte de leur engagement professionnel ^{(17, 18)}.

Malgré l’arrivée des vaccins qui laisse entrevoir une lumière au bout du tunnel et même si la catastrophe du recours au triage a été évitée, il demeure difficile pour les soignants de ressentir l’espoir et le soulagement. Lors des rencontres avec les équipes, de nombreux participants expriment leur réticence à se laisser aller à l’optimisme. Le climat est en proie à une certaine langueur, une morosité bien décrite dans un article du quotidien le New York Times : « pas de détresse, mais une absence de bien-être, d’entrain et d’enthousiasme » ⁽⁷¹⁾

UNIR NOS FORCES POUR RECONSTRUIRE

Toutefois, vers la fin du printemps, des signes encou- rageants apparaissent, laissant entrevoir le début de la phase de reconstruction décrite par D.J. Wolfe. Deux GMF sollicitent spontanément du soutien auprès de la D^re Roman afin d’élaborer des projets visant à resserrer les liens entre collègues et améliorer le bien-être collectif de leur groupe de travail. Des rencontres virtuelles sont organisées pour ces milieux et les principaux déterminants de l’engagement et de la satisfaction professionnelle y sont présentés, donnant lieu par la suite à la mise sur pied de comités santé locaux et des initiatives adaptées à leur milieu.

De plus, des collègues d’autres institutions ayant eu vent des activités au CISSS de Laval, approchent le duo pour échanger avec elles et partager leurs activités de recherche, leurs projets et leurs initiatives.

Localement, la Direction des ressources humaines, des com- munications et des affaires juridiques (DRHCAJ) et le comité santé des membres du CMDP ont aussi convenu de partager leurs expériences respectives au cours de la dernière année.

Avec le soutien de Renée Courville, les deux équipes plani- fient déjà travailler conjointement à identifier les éléments les plus porteurs, les bonnes pratiques et les opportunités de collaboration pour promouvoir la santé du personnel soignant.

À cet effet, la mise sur pied d’un bureau du mieux-être au CISSS de Laval est un projet porteur présentement à l’étude.

Ses membres pourraient rapidement identifier des actions à prioriser pour assurer la croissance post-traumatique tant des individus que de l’organisation lors de la phase de rétab- lissement post pandémie.

En plus de la mise sur pied d’un groupe de réflexion pro- vincial réunissant les principales parties prenantes, ces éléments laissent entrevoir que l’enjeu de la santé et du bien-être des médecins et de tous les soignants et travailleurs de la santé reçoive enfin l’attention méritée.

• Il est désormais reconnu que le bien-être physique et psychologique influencent non seulement l’individu, mais le bon fonctionnement du réseau de la santé, l’accès et la qualité des soins offerts aux patients.

• Les soignants sont dédiés et profondément engagés mais doivent composer quotidiennement avec des inefficacités systémiques, des pénuries criantes de personnel et des irritants qui minent leur moral et leur engagement envers leur travail. Plusieurs déplorent se sentir peu entendus, ou avoir peu de latitude dans un système souvent rigide et contraignant

• Pourtant, la crise sanitaire a aussi démontré la capacité du réseau à se mobiliser et à démontrer une efficience organisationnelle inédite. La campagne de vaccination et l’installation rapide de la télémédecine en sont des preuves tangibles.

• Les leaders ont un rôle crucial à jouer dans le bien-être des membres de leurs équipes et la crise actuelle l’a démontré à de maintes occasions. Or, ce constat s’avère vrai aussi en

« temps de paix » : des études démontrent une corrélation entre les qualités de leadership des chefs et le degré d’épuisement, de cynisme et/ou, au contraire, le degré d’engagement et le sentiment d’appartenance des équipes à leur milieu de travail. Même les propres pratiques de

« self-care » et d’auto compassion des chefs, influencent ces mêmes paramètres chez les membres de leur équipe ^(72-75)

• Or, les leaders font l’objet de pressions intenses et manquent cruellement de temps, de moyens et de formation pour s’investir sur ces questions. Leur rôle devrait être reconnu à sa juste valeur et nos chefs mieux outillés afin de pouvoir exercer l’influence positive qu’ils seraient susceptibles d’avoir sur le bien-être de leurs troupes et sur l’organisation dans son ensemble.

• Les rencontres avec les équipes ont été favorablement accueillies par la communauté médicale. Le format « groupes de pairs » bonifié de contenus scientifiques a semblé répondre aux besoins fondamentaux que sont l’apprentissage, la collégialité, la réflexion approfondie et le sens partagé.

• Ces rencontres ont aussi mis en lumière des enjeux sur le plan du climat de travail et plusieurs équipes vivent des tensions, des conflits et de l’incivilité trop longtemps tolérée.

• D’autre part, des choix difficiles engendrés par le contexte pandémique a amené les soignants à se questionner sur des enjeux éthiques longtemps occultés. Plusieurs ont dû se résigner à apprivoiser le deuil d’une rigueur médicale souvent peu compatible avec l’ampleur des besoins populationnels et des ressources matérielles et humaines limitées.

• Le contexte de crise et l’urgence ont malheureusement été peu propices à une démarche d’évaluation des approches mises en place. Hormis des évaluations de formations et du feedback informel, aucun indicateur en continu n’a pu être mis en place, faute de temps et de ressources.

• Malgré tout, la crise pandémique a aussi été un catalyseur pour notre comité santé des membres du CMDP. Elle nous a notamment permis de mettre en œuvre, développer, tester et bonifier plus rapidement que prévu quelques-unes des pistes d’action de notre plan de 2019 ⁽¹⁰⁾ et à préciser notre feuille de route pour l’après pandémie

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P L U S I E U R S C O N S TAT S E T

U N E F E U I L L E D E R O U T E

Q U I S E P R O F I L E

SELON CE PLAN, LA PREMIÈRECIBLE D’ACTION EST D’ACCROÎTRE L’EFFICACITÉ DES PRATIQUES ET DE RÉDUIRE LES IRRITANTS.

Il est démontré qu’une démarche visant la santé et le bien-être doit impérativement s’attaquer aux inefficacités systémiques et aux tâches à faible valeur ajoutée qui causent frustration et cynisme en éloignant les médecins de leur mission première : soigner leurs patients. Des approches structurées pour s’y attaquer ont fait leurs preuves et pourraient faire l’objet de projets porteurs pour les équipes en adaptant les paramètres à notre contexte. (10, 12, 76-80)

La pandémie a été l’occasion pour le CISSS de Laval de mettre en place l’infrastructure et la logistique requises pour soutenir le télétravail et la télémédecine. Ces avancées ont fait faire un bond technologique à l’organisation et il est impératif de maintenir ces acquis. Mais il faut aussi intégrer le développe- ment de compétence du personnel soignant pour maîtriser ces outils récents. Or, ces nouvelles technologies provoquent aussi un envahissement de la vie personnelle par le travail, ajoutant à la surcharge et s’opposant au besoin légitime de repos et d’espaces libres de responsabilités professionnelles.

Une réflexion partagée quant à l’impact des nouvelles technologies sur l’érosion des frontières entre vie profes- sionnelle et personnelle nous parait pertinente dans une perspective de santé psychologique et de bien-être ⁽⁸¹⁾

LA DEUXIÈMECIBLE D’ACTION EST DE DÉVELOPPER UNE CULTURE DE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL.

Une culture favorable à la santé devrait comporter les caractéris- tiques suivantes : des valeurs partagées, la capacité pour chacun de s’exprimer dans un climat de sécurité, le sens de la communauté et de l’entraide, de justice et de compassion, et des leaders qui adhèrent à ce postulat. Elle implique aussi pour les soignants la notion du « sens au travail ». Pouvoir con- sacrer une partie de son temps à des tâches personnelle- ment gratifiantes représente un facteur de protection contre l’épuisement validé par la recherche⁽⁸²⁾ Cette notion de con- sacrer 20% de son temps à ces activités fut particulièrement bien accueillie lors des rencontres de groupe et plusieurs chefs y ont vu un point de départ pour engager un dialogue avec leur équipe.

Les notions de civilité ont aussi vivement interpellé nos chefs, souvent aux prises avec des enjeux difficiles de climat de travail. Des initiatives entourant la civilité font présentement l’objet de projets à l’étude. Nous croyons aussi que l’im- plantation de la Culture Juste pourrait représenter une démarche d’envergure, une pierre d’assise pour cultiver l’équité, la sécurité psychologique, la justice procédurale et favoriser l’apprentissage organisationnel. (66-69, 83)

Le maintien des rencontres de « table des chefs élargie au CISSSL » fait consensus pour cultiver le sentiment d’apparte- nance et favoriser la communication entre les membres de différents services, départements, ainsi que les médecins œuvrant dans les GMF, CLSC et autres milieux de la région.

La santé des membres est un point statutaire à conserver, tant pour la pertinence de l’enjeu que pour le fait qu’elle regroupe les leaders et devient, en quelque sorte, une autre forme de soutien entre pairs qui s’intègre bien au volet opérationnel.

Le comité santé des membres compte d’ailleurs développer une offre spécifique pour venir en aide aux chefs médicaux qui inclurait des formations, du coaching, une trousse d’outils et de l’accompagnement pour discuter de défis relationnels ou de gestion.

ENFIN, LA TROISIÈME CIBLE D’ACTION EST DE SOUTENIR LA SANTÉ ET LA RÉSILIENCE INDIVIDUELLE.

La profession médicale comporte des défis inhérents : les complications inattendues, les conflits éthiques, les relations difficiles avec les patients, les idéaux de perfection confrontés au risque d’erreurs, aux pertes et aux deuils; tel est le lot et les défis quotidiens des soignants. Or, il est possible de mieux soutenir notre communauté en créant des espaces d’échang- es et d’apprentissages autour de ces thèmes, améliorant ainsi notre résilience collective. ^{(84, 85)} Ce type d’activité a d’ailleurs fait ses preuves et démontré qu’elles sont réalisables à faible coût par rapport à leurs bénéfices ^{(80, 86)}

La santé au sens le plus large de ses membres est une prio- rité pour le comité. Des projets visant à cultiver l’auto-com- passion, à se former à la pleine conscience ou à intégrer l’activité physique au travail étaient envisagés avant la pandémie et mériteraient d’être mis de l’avant. Par ailleurs, l’Association des médecins omnipraticiens de Laval offre son soutien afin de trouver des médecins de famille aux médecins dans le besoin, une autre initiative innovante et inspirante, nous l’espérons, pour d’autres régions.

En somme, la santé et le bien-être professionnel des soignants dépendent de leurs caractéristiques individuelles mais surtout de la culture au sein de laquelle ils évoluent et de la qualité et de l’efficacité de leur organisation du travail. L’interface de ces trois éléments est donc au cœur du plan que le comité souhaite mettre en place pour les années à venir ⁽⁸⁰⁾.

Un groupe de réflexion provincial auquel participe plusieurs instances médicales se penchent présentement sur ces questions et les D^res Gamache et Roman y sont invitées à partager leur expérience et expertise. Des collègues chercheurs de d’autres institutions se sont manifestés et des pistes de collaboration voient le jour. Un tout nouveau comité santé des soignants verra le jour à l’Association des médecins psychiatres du Québec, à l’instar de la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec

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L’expérience vécue lors de la pandémie a propulsé l’enjeu de la santé des soignants à l’avant-plan, tant au CISSS de Laval qu’ailleurs au Québec. Elle a engendré bouleversements, souffrances, pertes et deuils, tout en révélant des moments de beauté, de grâce et d’hu- manisme tantôt dans les gestes simples de soigner, tantôt dans la solidarité entre collègues. Plusieurs initi- atives ont aussi vu le jour au plus fort de cette crise, révélant la créativité, la résilience, la force du groupe et de l’entraide entre pairs.

La pandémie a amené son lot de défis et de difficultés, elle a également apporté des opportunités et de belles surprises.

Pour moi, vous êtes clairement dans cette dernière catégorie.

Je me sens mieux de savoir qu’il y a des gens comme vous pour prendre soin de nous (le grand nous collectif des travailleurs de la santé) et nous aider à passer au travers. Cela va ultimement contribuer à garder le réseau solide, efficace et capable de prendre soin de la population générale. Je suis bien heureux d’avoir pu vous assister à porter le message.

D^r Julien Clément, chirurgien en trauma, DSP adjoint à Québec, ancien militaire, 11 février 2021

Au sortir de cette crise, l’occasion nous est offerte non seulement de reconstruire, mais d’aller plus loin et de viser une croissance post-traumatique ⁽⁸⁷⁾. Définie comme

« un changement psychologique positif à la suite d’une lutte avec des circonstances de vie extrêmement difficiles », la croissance post-traumatique inclut des éléments comme des relations interpersonnelles plus significatives, un sen- timent de force et d’ouverture aux nouvelles possibilités.

Appliqué à l’échelle d’une organisation, le concept permet d’imaginer un niveau de fonctionnement supérieur à la suite des apprentissages découlant de l’expérience. « Ce n’est pas le trauma qui conduit à la croissance mais bien dans quelle mesure une organisation interprète les évène- ments et y réagit. »

Nous sommes donc à l’étape de réunir nos forces vives pour mettre à profit les apprentissages réalisés afin de réinven- ter « un retour à une normale améliorée ». Nos ambitions doivent refléter l’importance que revêt l’enjeu de la santé et du bien-être des soignants. Des actions structurées, basées sur des ancrages scientifiques solides, doivent être priorisés et intégrés dans la culture de notre communauté. (80, 88-90)

Se dessine ainsi une voie pour maintenir les gains issus de la pandémie et devenir une organisation de santé résil- iente, qui priorise le bien-être de tous au cœur de sa mission et de sa gestion quotidienne.

C O N C L U S I O N :

V E R S U N E C R O I S S A N C E

P O S T T R A U M AT I Q U E

Les auteures aimeraient remercier chaleureusement les membres du comité santé des membres du CMDP du CISSS de Laval, ainsi que les médecins psychiatres et les médecins bénévoles de la « ouate team » qui se sont portés volontaires pour soutenir leurs collègues.

MEMBRES DU COMITÉ SANTÉ DES MEMBRES DU CMDP DU CISSS DE LAVAL :

Ariane Cantin, Martin Chénier, Joseph Dahine, France De Carufel, Claire Gamache, Martine Montigny, Mame Awa Ndiaye, Claude Prévost et Sandra Roman

MÉDECINS PSYCHIATRES VOLONTAIRES : Liliane Filliatrault, Isabelle Lopez, Jean-François Rivest, Fouad Saher et Lucie Viau

MÉDECINS BÉNÉVOLES DE LA « OUATE TEAM » : Marie Aubin, Michel Breton, Éric Bugeaud,

France De Carufel, Denis Gravel, Claire Faucher, Claire Gamache, Karine Internoscia, Ghislain Lévesque, Lynne Nadeau, Jacques Ranger, Jean-François Rivest, Sandra Roman, Louise Thibault et Lucie Viau

Finalement, nos sincères remerciements à Michèle Morel pour sa précieuse collaboration à la réalisation de ce document.

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R E M E R C I E M E N T S

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