L’objectif de cet article est de présenter les principaux aspects des risques relatifs aux chaînes d’approvisionnement ainsi que les processus de prise de décision dans ce contexte spécifique. Nous partons du principe que les entreprises cherchent à générer plus de bénéfice au sein d’une chaîne d’approvisionnement que par leurs propres moyens et ce, sans avoir à regretter leur décision. À la lumière de ces motivations, nous proposons un cadre d’analyse du risque pour une gestion opérationnelle dans les chaînes d’approvisionnement. Nous illustrons cette approche par des exemples se démarquant des approches traditionnelles et présentons des mises en application plus poussées.
CHARLES S. TAPIERO New York University, États-Unis
Analyse des risques et prise de décision dans la chaîne
d’approvisionnement 1
DOI : 10.3166/RFG.186.163-182 © 2008 Lavoisier, Paris 1. Ce travail a bénéficié du soutien financier du Centre d’études et recherches de l’Essec Business School.
L
a gestion de la chaîne d’approvision- nement (supply chain management ou SCM) est devenue l’une des formes organisationnelles contemporaines les plus courantes. La mondialisation, les économies d’échelle, l’augmentation constante des risques et des coûts liés à la logistique, sont des facteurs dont la combi- naison a engendré une révolution dans le monde des affaires comparable à la révolu- tion industrielle qui eût lieu à l’aube du siècle dernier. De surcroît, la croissance soutenue de nouvelles technologies a réduit les difficultés liées aux distances géogra- phiques et à la communication interentre- prise. Les niveaux de production et l’essor du secteur des services ont ainsi forcé les entreprises à devenir littéralement ubiqui- taires pour faire face aux événements impondérables et aux nouvelles exigences ainsi générées. C’est dans cet esprit que la gestion des entreprises s’est transformée, passant d’une « gestion de la production à une gestion des opportunités ». Les chaînes d’approvisionnement ont ainsi évolué vers une gestion de réseaux basés sur les intérêts mutuels des entreprises générant par là même de nouvelles opportunités. Ces der- nières ont contribué à l’essor d’un com- merce mondial tout en impliquant des risques dont les conséquences sont poten- tiellement négatives. Plus précisément, et dans un sens opérationnel, une supply chain et son management consistent en un réseau de services (échange, communication, dis- tribution) et d’entités dépendantes et indé- pendantes, qui procurent des matériaux, les transforment en produits intermédiaires ou finis et les distribuent. Étant donné l’éven- tail des fonctions concernées, la supply chain est une structure organisationnelle et opérationnelle qui rassemble des acteurs nepouvant pas, par nature ou par intérêt éco- nomique, remplir seuls toutes les fonctions requises. Du fait de son caractère inclusif et transversal, le SCM est un concept unique qui se démarque des approches tradition- nelles centralisées et autoritaires. Cepen- dant, ses répercussions demeurent encore difficiles à évaluer. Les questions soulevées sont diverses, allant de la volatilité de la demande aux retards d’approvisionnement, de la dépendance amont/aval à la com- plexité organisationnelle, en passant par les changements d’ordre technologique, etc.
Autant de problématiques qu’il faut appré- hender et gérer. Récemment, ces probléma- tiques ont suscité des besoins managériaux et stratégiques, tels que le besoin de générer des profits tant à court terme qu’à long terme, de maintenir des services adaptés au client final, de répondre aux réglementa- tions et interventions gouvernementales (aux niveaux national ou international), de maintenir une capacité à gérer l’entreprise dans sa croissance, en termes quantitatifs et en complexité, et faire face aux implica- tions stratégiques d’un fonctionnement à une échelle mondiale. Ces besoins et les risques qui leur sont associés, qui sous-ten- dent le SCM, constituent un moteur de changement, menant les entreprises à se restructurer en des formes organisation- nelles épurées et complexes, au sein des- quelles « ce que l’on voit est bien moins que ce que l’on a ».
Par exemple, les franchises, la sous-trai- tance, les alliances stratégiques, la produc- tion conjointe, la variété croissante de contrats commerciaux et opérationnels, etc.
ont constitué des moyens importants de durabilité et un moyen d’augmenter le pro- fit tout en maintenant la flexibilité et per- mettre une gestion de pléthore de risques.
Le succès des « chaînes d’approvisionne- ment » – à savoir l’amélioration des profits et la réduction des risques traditionnels est un fait qui rencontre aujourd’hui des risques imprévus et des « dégâts collaté- raux » (Tapiero et Grando, 2008). La pous- sée des supply chains a ainsi donné lieu à des organisations en tout genre en quête de valeur, entraînant un processus d’intégra- tion et de collaboration optimisant les acti- vités internes et externes des entreprises engagées dans une dynamique de création de valeur perçue supérieure (Kogan et Tapiero, 2007 ; Corbett et Tang, 1999 ; Agrawal et Sheshadri, 2000 ; Reyniers et Tapiero, 1995a ; Reyniers et Tapiero, 1995b).
Par ailleurs, un besoin de profitabilité immédiat a mené « ces réseaux » à favori- ser le court terme plutôt qu’à préserver une vision durable (même si le terme durabilité est un terme à la mode permettant d’expri- mer les inquiétudes des managers par rap- port aux performances de leurs actions cotées sur les marchés financiers). Ce besoin, empreint d’une complexité accrue en termes de dépendance, de synchronisa- tion et d’intérêts divers a naturellement augmenté d’autant les risques auxquels la supply chain et les entreprises la constituant doivent être confrontées. C’est ainsi qu’une croissance d’organisations mondiales, toutes tournées vers le marché, a modifié notre conception de la gestion logistique et opérationnelle. Les divers modèles et la mesure de leurs performances deviennent effectivement plus stratégiques mais égale- ment plus sensibles aux externalités suscep- tibles d’entraver leur bon fonctionnement.
Pour cette raison, en cette ère de supply chains mondiales, le SCM et les perfor- mances associées représentent de nouveaux
défis, incontournables pour les entreprises en quête de survie ou de croissance.
Les opérations au sein de la supply chain ont cependant évolué, apportant autant de possibilités d’optimisation que d’éléments de complexité. Un grand nombre de ces problèmes sont encore mal compris, mal valorisés et mal évalués, et donc souvent mal gérés. Bien que ces préoccupations puissent être prééminentes dans une gestion stratégique, elles nécessitent une analyse complémentaire qui n’est pas toujours abordée dans un contexte opérationnel. La gestion supply chain a donc un rôle impor- tant à remplir en attirant plus d’attention sur le caractère particulier de la supply chain, de ses opportunités spécifiques et de ses risques.
Par exemple, la décision de délocaliser une activité de production française vers la Chine peut s’appuyer sur le principe selon lequel la baisse des coûts et l’accroissement de flexibilité permettront de compenser les risques inhérents à ce type de décision.
Cependant, les entreprises sont de plus en plus conscientes que les délocalisations peuvent également induire des « dommages collatéraux » redéfinissant la « gestion des affaires », les affaires elles-mêmes et ajou- ter des aléas futurs et imprévisibles, rendant l’entreprise d’autant plus vulnérable. Par exemple, les risques politiques, les risques de taux de change, les risques contractuels, les risques de qualité provenant de difficul- tés intrinsèques de contrôle d’un site de production éloigné sont des risques nou- veaux auxquels les entreprises sont confrontées et dont elles n’ont pas toujours soupçonné l’existence et les implications.
De manière générale, le SCM repose sur une politique « d’intégration, de collaboration et de contrôle » qui néglige les risques straté-
giques, les asymétries de pouvoir et d’infor- mation. La gestion des stocks, par l’intro- duction de nouvelles technologies s’ap- puyant sur l’EDI et les réseaux privés virtuels (internet VPN) a, par exemple, apporté des moyens plus efficaces de colla- boration, en permettant une circulation de l’information entre les divers acteurs impli- qués dans le processus de production. Ces technologies ont simplifié la communication en général et la gestion des commandes en particulier. Pour autant, lorsque les agents sont indépendants et prennent leurs déci- sions de manière indépendante, l’informa- tion est répartie de manière hétérogène à tra- vers la chaîne. Celle-ci peut ainsi générer des risques endogènes aux conséquences inat- tendues (Akerlof, 1970 ; Riordan, 1984). Par exemple, les constructeurs automobiles sur- fournissent souvent leurs distributeurs dans le but de transférer une partie de leurs coûts de stockage et de pousser les ventes (aussi connu comme une stratégie de VMI, Vendor Managed Inventory). Les concessionnaires en sont évidemment conscients et par consé- quent gèrent leurs commandes dans un jeu
« du chat et de la souris ». En ce sens, cela crée une incertitude mutuelle inhérente au comportement du constructeur et du conces- sionnaire (Tapiero, 2000 ; Tapiero, 2005c ; Tapiero et Grando, 2006 pour des études techniques associées à ces risques). De manière similaire, certains producteurs ont tendance à « surcharger » leurs rayons de supermarchés afin de limiter l’exposition des marques concurrentes et ainsi augmenter leurs propres probabilités de vendre. Des approches semblables sont utilisées par cer- taines grandes marques cherchant à assumer un « monopole » sur certains médias. Ceci a pour effet d’accroître le besoin d’être de plus en plus grand (par exemple Starbuck, McDo-
nald, la grande distribution), toujours plus étendu et toujours plus puissant. Il s’avère alors que la sagesse populaire selon laquelle
« Small is Beautiful » ou « moins vaut mieux que plus » n’est plus toujours vraie. Dans cet esprit de confrontation entre « marketing » et
« production », réduire les stocks n’est pas toujours de bon conseil ! Ceci s’observe communément dans l’industrie automobile, dans l’industrie pharmaceutique et dans la distribution, où le stock visible devient un outil de promotion. Dans les cas cités, l’ef- fort promotionnel sur le point de vente est associé à la taille et à la qualité de la présen- tation du produit (d’où l’investissement en stock). Ce type d’investissement se retrouve sous des formes diverses sur un large éven- tail de produits et de marchés différents.
Des observations comparables peuvent être faites dans divers types de franchises où les stocks de produits finis sont transférés aux franchisés. Par exemple, des objectifs de commande peuvent être définis par le contrat de franchise (dont les termes peu- vent être modérés par un grand nombre de questions et de risques découlant des asy- métries d’information et de pouvoir entre le franchiseur et le franchisé). Une politique de stocks peut alors être envisagée en fonc- tion des objectifs et du niveau d’engage- ment des protagonistes. Ces problèmes, parmi tant d’autres, soulèvent la question de la redéfinition de la gestion de la supply chain en général, et celle de la gestion des opérations en particulier (cf. également Tapiero, 1996 ; Tapiero, 2005a ; Tapiero, 2005b). Les questions qui suivent représen- tent quelques-unes des problématiques (et leurs implications en termes de risques) qui ne suscitaient qu’un intérêt tout relatif dans le passé, mais qui deviennent aujourd’hui prépondérantes.
– Quelles sont les règles du leadership ? Qui mène et qui suit ? Qui détient l’infor- mation ? Qui détient le pouvoir et est en mesure de l’exercer, ou non ? Comment tout cela est-il réparti dans la chaîne d’approvisionnement ? Comment les asy- métries de pouvoir et d’information sont- elles compensées afin d’assurer la durabi- lité d’une collaboration ? Comment contrôler ces asymétries ?
– Quelle est la priorité opérationnelle et d’approvisionnement ? Quelles sont les garanties, les éléments essentiels des contrats, les moyens de faire appliquer ces contrats ?
– Quels sont les systèmes d’information en place permettant une transparence et le contrôle de la transparence et des flux d’in- formation ? Qui reçoit quoi, quand, et de la part de qui ? Les flux sont-ils synchronisés ? Quels sont les besoins et quels sont les délais ?
– Quels sont les objectifs de la chaîne d’ap- provisionnement et quels sont les objectifs de ses membres ? S’agit-il à la fois d’objec- tifs déclarés ou d’objectifs latents ? – Quels sont les principes d’équité, de dis- tribution et de contrôle ? Les accords et les contrats de partage et d’échange peuvent-ils vraiment être appliqués ?
– Quelles sont les variables en politique d’entreprise que chacune des parties est en mesure d’influencer, et quelles variables peut-on contrôler ? Quelles sont les consé- quences de ces contrôles ?
– Quelles sont les sources d’incertitudes ? Sont-elles provoquées en interne (endo- gènes) ou proviennent-elles d’aléas externes ? Ces risques sont-ils dépendants ou indépendants ? Quels sont les risques de la mondialisation, les risques politiques, les
risques de taux de change, les risques cultu- rels ou locaux, les risques stratégiques, etc. ? – Quelles sont les contraintes qui pèsent sur chacune des parties ? Sur les entreprises individuellement ? Sur la chaîne d’approvi- sionnement dans son ensemble ?
– Quels sont les objectifs que chacune des parties optimise réellement ?
– Quels sont les modèles qu’il est pertinent d’envisager et sur quels aspects les parties de la supply chain se sont-elles accordées (ou non) ?
– Comment ces problèmes sont-ils résolus et comment leurs risques sont-ils minimisés ? – Comment une solution jugée adéquate peut-elle être mise en place ?
– Quels sont les outils de suivi après la mise en place et quels sont les modes de résolu- tion des différends (économiques et autres) ?
Ces considérations de même que les risques qui en découlent sont effectivement mul- tiples. Quelles solutions une entreprise devrait-elle envisager pour surmonter les obstacles rencontrés dans les marchés étrangers ? Comment une société peut-elle adopter une stratégie centrée sur son savoir- faire tout en maintenant sa diversité et sa viabilité ? Comment une entreprise peut- elle réduire ses points faibles en opérant seule ? Peut-elle augmenter sa part de mar- ché par elle-même ? Peut-elle acquérir, à un prix raisonnable, tous les brevets néces- saires au maintien de son inventivité et de son savoir-faire en matière de technologie ? C’est ce type de considérations que les entreprises rencontrent à des moments clés, lorsqu’elles font face à leur future crois- sance ou à leur future perte.
Ainsi, il existe un sentiment croissant que le bénéfice issu des supply chains n’est pas
gratuit (Aggarwal et Shesadri, 2000) et que ses risques ne sont pas toujours définis, comptabilisés et gérés. Une recherche sur internet avec « risques des chaînes d’appro- visionnements » (mots-clés : supply chains risks) débouche sur un grand nombre d’en- tretiens avec des professionnels, des articles académiques, et des publicités (par des sociétés de conseil) cherchant à attirer l’at- tention sur ce que la gestion de chaînes d’approvisionnement vise à faire valoir. Par exemple, Chris D. Mahoney (UPS, octobre 2004, www.ism.ws/Pubs/ISM- Mag/100406.cfm) indique que « beaucoup d’entreprises ont œuvré activement à ratio- naliser leurs chaînes d’approvisionnement.
Elles ont construit des relations préféren- tielles avec des fournisseurs et des parte- naires, pour finalement se retrouver à leur merci ! Nombre d’entre elles ont obtenu le résultat escompté : des supply chains qui fonctionnent comme des montres suisses, réduisant les coûts tout en soutenant leur vente et leur service client. Mais il se des- sine alors un effet pervers : une vulnérabi- lité plus grande ! Ces risques sont aussi plus complexes, dépassant les préoccupations opérationnelles (intra-entreprise) et externes (aléas), et ont pris de l’ampleur du fait de l’interdépendance des acteurs qui composent les supply chains. Ceci se tra- duit par la nécessité de maîtriser les inter- faces externes de l’entreprise, facteurs de risques interentreprises divers. La quête permanente d’une production efficiente, de stocks réduits, d’une réduction du nombre de sources d’approvisionnement ou du juste-à-temps (just in time), parallèlement à une politique systématique de réduction des coûts a contribué à l’apparition et à l’ac- croissement de ces risques. Mahoney sou- lève par exemple les questions suivantes :
Si votre unité ou centre de distribution prin- cipal subissait des dommages conséquents, combien de temps vous faudrait-il pour reprendre le dessus ? Quelle part de votre stock perdriez-vous et combien cela vous coûterait-il pour le récupérer ? Si une perte de stock est relativement considérable, dans quel délai êtes-vous en mesure d’ajuster la production et sa planification tout en rem- plissant vos objectifs ? Vos fournisseurs principaux sont-ils capables d’accélérer la cadence immédiatement ? Si un produit est en recul, comment gérer sa perte ? Quelle part de revenu l’entreprise perdrait-elle si le passage de commandes et leur exécution étaient interrompus pendant une semaine, deux semaines ou un mois ? Quelles sont les ramifications juridiques et financières du non-respect des termes d’un contrat ? Com- ment votre marque et votre part de marché seront-elles affectées à long terme ? Quelles actions marketing et commerciales vous faudra-t-il réaliser pour gérer les clients, récupérer du chiffre d’affaires et reconquérir la part de marché et la clientèle perdue ? Etc.
C’est pour ces raisons que nous besoin de plus d’analyse de risque et d’intégration au sein de la supply chain ainsi que de plus de gestion des contraintes et des capacités individuelle et communes (c’est-à-dire des infrastructures) du réseau qui constitue la supply chain. Cependant, la « réponse fait toujours partie du problème » et la gestion du risque nécessite une implication plus profonde des chefs d’entreprise, susceptible de soulever de nombreuses interrogations telles que les suivantes (Marsh’s consulting Risk-Adjusted Supply Chain Practice) : – Comprenons-nous entièrement les dépen- dances au sein de notre supply chain ? – Avons-nous identifié les maillons faibles de notre supply chain ?
– Comprenons-nous le risque qui s’est construit malgré nous dans notre supply chain ?
– Avons-nous identifié les risques liés à notre supply chain que nous serions en mesure de diminuer, éliminer ou transférer sur un autre membre de la supply chain ? – L’élément de risque est-il incorporé dans la prise de décisions stratégiques ou tac- tiques relatives à notre supply chain ? – Notre supply chain est-elle assez souple et flexible pour que nous puissions tirer avan- tage à la fois des risques et des opportunités qu’elle présente ?
– Avons-nous entièrement saisi le profil de risque de l’ensemble de l’entreprise ? – Savons-nous quels risques liés à la supply chain pourraient engendrer un événement négatif capable de causer de sérieuses per- turbations au sein de la supply chain ? – Possédons-nous les ressources, compé- tences et outils nécessaires pour modéliser notre supply chain, y compris les points de risque et de vulnérabilité afin de com- prendre l’impact financier que divers évé- nements et scénarios auraient sur notre sup- ply chain ?
– Avons-nous un référentiel (i.e., bench- mark) pour les activités qui constituent notre supply chain ?
– Avons-nous identifié et effectuons-nous un suivi des indicateurs-clés de risque en relation avec les activités en amont et en aval susceptibles de causer des perturba- tions dans la supply chain ?
– Avons-nous entièrement intégré un plan des impondérables de notre activité ainsi qu’un plan de réaction d’urgence dans les actions de gestion de notre supply chain ? La plus grande part des risques relatifs à la chaîne d’approvisionnement est basée sur les échanges et la dépendance entre entre-
prises, chacune tirant un parti dont elle doit aussi subir le risque et le gérer (Reyniers et Tapiero, 1995 ; Tapiero, 1995a ; Tapiero, 1995b ; Tapiero, 2007a ; Tapiero, 2007b ; Corbett et Tang, 1999). De plus, la prémisse selon laquelle les entreprises d’une chaîne d’approvisionnement collaborent n’est pas toujours entièrement vraie ou facile à mettre en application (même si cela est déclaré très avantageux à grand renfort de tambours et trompettes). Les accords sont parfois difficiles à faire respecter au sein de ses propres équipes. Il s’avère donc que des entreprises qui effectuent un recentrage stratégique de leur activité et sous-traitent, bien que cela soit justifié sur le plan écono- mique, doivent en supporter les « effets secondaires et tertiaires ». Pour représenter ces risques, des systèmes de mesure sont nécessaires pour une meilleure compréhen- sion des motivations et des facteurs de risque lorsque les entreprises s’engagent dans des relations au sein d’une supply chain (Beckers, 1996 ; Grando et al., 2007).
Ces systèmes de mesure nécessitent une approche très élaborée de la valorisation du risque et de son prix réel. La question est de savoir quelle valeur les risques représentent pour les entreprises individuelles, ainsi que pour l’ensemble de la supply chain. Com- ment les mécanismes du marché valorisent- ils ces risques ? C’est à travers ces valorisa- tions que les événements peuvent être définis comme générateurs de risques (Munier et Tapiero, 2008 ; Tapiero, 2005b).
C’est pourquoi nous allons centrer notre attention, dans la section suivante, sur la définition des risques relatifs à la chaîne d’approvisionnement pour ensuite proposer un cadre d’analyse des risques basé sur une philosophie en termes de « profit et non pas de regret ».
I – MULTIPLICITÉ DES RISQUES DANS LES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT Les risques de la chaîne d’approvi- sionnement peuvent être répartis en quatre catégories :
– les risques internes ou opérationnels (risques intra-entreprises)
– les risques externes ou aléas (météo, tech- nologie, marchés financiers, risques de nature politique ou liés à la structure du marché). Ces risques sont généralement mutuellement indépendants.
– les risques stratégiques endogènes (risques interentreprises, dépendance entre les entreprises) et, en particulier, les risques issus de l’asymétrie d’information (sélec- tion adverse ou aléas d’ordre moral), de l’asymétrie de pouvoir, etc. Ces risques ont plus tendance à être liés et sont donc plus difficiles à gérer.
– les risques d’externalités pour lesquels les responsables de ces risques n’en subissent pas les conséquences et pour lesquels des principes de réglementation et de contrôle public s’avèrent nécessaires.
Les risques opérationnels concernent les conséquences négatives, directes et indi- rectes d’événements provenant de services et d’opérations, qui n’ont pas été gérés cor- rectement ou qui n’ont pas été prévenus afin d’éviter leurs conséquences. Dans les sup- ply chains, ces risques peuvent dépendre à la fois du « fournisseur » et du « produc- teur », chacun possédant des caractéris- tiques spécifiques à ses propres procédures.
Par exemple, une entreprise mettant l’ac- cent sur des livraisons à temps (du fait d’exigences absolues de synchronisation) peut, par ailleurs, négliger certains aspects intangibles mais coûteux.
Les risques externes ou aléas proviennent d’incidents sur lesquels les entreprises de la supply chain ont peu de contrôle. Les mar- chés financiers, par exemple, ont créé d’im- menses possibilités de transfert et de valori- sation du risque pour les entreprises et de ce fait une gestion des risques financiers plus efficace. Mal utilisés, ces mécanismes deviennent cependant des épées à double tranchant rendant certaines décisions finan- cières opaques dont le but favorise le gain à court terme. De plus, si l’on se base sur la présomption selon laquelle il n’y a pas de profit sans risque, les marchés financiers peuvent eux-mêmes donner lieu à des prises de risque multiples (et irrationnelles).
« Taille et échelle » sur les marchés finan- ciers ont également entraîné une diminution du contrôle mettant certaines entreprises à la merci de facteurs et d’impondérables que celles-ci ne contrôlent pas. Par ailleurs, la mondialisation a généré de nouvelles opportunités mais aussi l’émergence de nouvelles menaces externes. Elle représente une ouverture sur des marchés tout en créant le risque qu’une concurrence « mon- diale » vienne s’installer sur nos marchés traditionnels protégés.
Les risques stratégiques sont basés sur les conséquences de l’échange et de la collabo- ration. Ils sont donc liés et surviennent lorsque les entreprises engagées dans une relation d’échange ont des intérêts diver- gents. Dans un tel cas, la collaboration peut se révéler difficile. Les asymétries de pou- voir et d’information, « une tyrannie des minorités », etc. peuvent entraîner des situa- tions où quelques-uns sont en mesure de menacer et de contrôler l’ensemble. Cela peut conduire à une désintégration de la supply chain. De plus, même si les entre-
prises collaborent et trouvent leur intérêt, d’un point de vue économique, une stratégie de répartition aléatoire suit souvent le prin- cipe d’efficacité de Pareto, d’où un risque stratégique supplémentaire. Étant données ces circonstances, le seul fait que les entre- prises s’engagent dans une relation de colla- boration au sein d’une supply chain entraîne un risque, distinct du risque subi découlant de l’utilisation de ses moyens propres. Les risques stratégiques ne sont donc plus seule- ment une conséquence d’un environnement compétitif mais le résultat de comporte- ments potentiellement malveillants.
Des activités basiques et traditionnelles telles que le contrôle de la qualité, la gestion des stocks, etc. ne peuvent plus être gérées suivant une double hypothèse de neutralité vis-à-vis du risque et d’absence de conflit, ainsi qu’elles sont enseignées à l’université puis appliquées ensuite systématiquement en gestion industrielle. En fait il devient nécessaire d’adopter une approche du risque stratégique et de ses implications écono- miques (par exemple, Ritchken et Tapiero, 1986 ; Tapiero, 2004a ; Tapiero, 2004b ; Tapiero, 2005c ; Tapiero, 2007a ; Tapiero, 2007b ; Kogan et Tapiero, 2007).
Le risque stratégique et découlant d’une asymétrie d’information et de pouvoir induit les effets pervers que l’on appelle l’anti-sélection (ou sélection adverse) et l’aléa moral. Le risque d’anti-sélectionpro- vient du fait que des biens de qualité diffé- rente peuvent être vendus au même prix lorsque l’acheteur ne peut l’évaluer a priori. C’est par exemple le cas lorsque l’on achète une voiture d’occasion sans connaître son véritable état mécanique.
Dans ce cas, le risque réside dans le fait de payer un prix qui peut ne pas refléter la
valeur réelle de la voiture. Lorsqu’il y a une telle asymétrie d’information, le prix de la qualité n’est pas défini de manière unique.
Le problème de l’aléa moral, quant à lui, implique une caractéristique difficilement observable. Par exemple, le fournisseur peut utiliser cette situation à son avantage et ne pas livrer le produit ou la qualité requise.
Bien évidemment, si un contrat de livraison stipule la livraison d’un niveau de qualité donné et que le fournisseur ne respecte pas les termes de ce contrat en toute connais- sance de cause, il s’agit de tromperie. Ces problèmes peuvent dans certain cas être gérés par des contrôles et par des clauses incitatives, ou par la projection d’un signal qui indique le degré d’honnêteté. Par exemple, certains restaurants peuvent ouvrir leur cuisine à leurs clients et de ce fait promouvoir un message de transpa- rence et de vérité quant à la propreté de cui- sine. Un fournisseur peut promouvoir et/ou permettre à un acheteur la visite de ses usines et lui présenter toutes les procédures de contrôle mises en place.
Les exemples de ce genre sont nombreux.
Un transporteur peut négliger les biens expédiés ou tarder à livrer une entreprise qui est otage de sa relation avec son four- nisseur (contrat à long terme). Ainsi, gérer la relation requiert de gérer le risque qu’une telle relation implique. De manière simi- laire, un employé dénué de responsabilité et mal encadré peut manifester des comporte- ments générateurs de certains risques. C’est pour cette raison que des primes, des indices de performance et des « responsabi- lités sur le terrain », voire même des incita- tions positives et négatives, sont inévitables si l’on cherche à minimiser les risques d’aléas moraux.
D’une manière générale, les entreprises ont eu tendance à sous-estimer la relation, les conflits, leur gestion et le rôle des contrôles et des mesures préventives pour améliorer les performances de la supply chain. Pour résoudre ces problèmes, il est nécessaire d’interpréter les aléas et de comprendre que nos mesures et nos contrôles qui agissent sur ces aléas doivent reconnaître leurs ori- gines et les motifs qui les dirigent. Reyniers et Tapiero (1995a, 1995b), Tapiero (1996, 2006) soulignent ces effets dans les rela- tions fournisseur-producteur et dans la conception de contrats de contrôle de la qualité.
Une externalitéest la conséquence – coût ou bénéfice – qu’une transaction peut avoir sur un tiers ne constituant pas initialement l’une des parties de la transaction dont elle est issue. Elle peut être négative (coût) ou positive (bénéfice). Quand tous les coûts et bénéfices d’une transaction sont internes, à savoir qu’ils concernent une ou plusieurs des parties directement impliquées, on peut s’attendre à ce que la transaction ne soit réalisée que lorsque les bénéfices sont supérieurs aux coûts. Considérons, par exemple, un bien provenant d’une chaîne d’approvisionnement. Il est possible de s’accorder sur un prix si les deux parties – le public et la supply chain – peuvent en tirer un bénéfice. Que se passe-t-il si, par la production de ce bien, la supply chain pollue l’environnement de manière impor- tante sans participer aux coûts de prise en charge d’une telle pollution ? Dans ce cas, le fait qu’un produit ait été créé et vendu ne signifie pas qu’une richesse fut créée.
Afin de le savoir réellement, il faudrait évaluer l’impact économique de cette pol- lution. En règle générale, le problème réside dans le fait que les externalités
génèrent une divergence entre les coûts privés et les coûts sociaux et dans le fait que les supply chains, de par leur taille et leur puissance, entrent souvent en concur- rence avec les institutions publiques et politiques. La responsabilité des entre- prises, l’éthique, la conscience « verte » peut alors agir pour atténuer un certain nombre de risques d’externalités.
La mesure des risques et leur analyse sont alors essentielles et devraient éclairer les motivations et caractéristiques des supply chains et leurs priorités. Un cadre quantita- tif est aussi nécessaire pour se démarquer des approches d’analyse traditionnelles et apporter une sensibilité plus forte aux cal- culs de risques (probabilités) et de leurs conséquences financières. Dans la section suivante, nous cherchons à poser les bases d’une analyse des décisions et des risques, qui prennent en compte à la fois les aspects stratégiques caractéristiques des entreprises et les aspects « supply chain ».
Notre point de vue est que les entreprises dans une supply chain poursuivent deux objectifs : elles veulent plus d’argent et ne veulent aucun regret du fait de faire partie de la supply chain (Gul, 1991 ; Bell, 1982 ; Bell, 1985 ; Bell, 1995). Une telle approche, selon une philosophie en termes de « profit et pas de regret, ou pas de déception », apporte un mécanisme d’évaluation de la faisabilité et la sensibilité au risque relatif à un engagement potentiel pouvant aboutir à une prise de décision au niveau de la supply chains qui ne s’appuie pas nécessairement sur le principe de l’équilibre de Nash dans la théorie des jeux, ou sur des principes de décision utilitaires. Par souci de simplicité et afin d’illustrer le raisonnement sous- jacent à cette approche, quelques exemples simples seront traités.
II – ANALYSE DES DÉCISIONS ET RISQUES DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT 1. Les chaînes d’approvisionnement et l’analyse de déception
Considérons le cas d’une entreprise qui sous-traite une partie de sa production par le biais de contrats (ou en collaboration) avec une autre entreprise dans le but de se fournir un sous-ensemble de ses besoins (et ainsi poser les fondations d’une alliance stratégique ou d’organisation en supply chain). Supposons que les profits de l’entre- prise sont π0 (supposés, pour le moment, connus et déterminés, bien que cette hypo- thèse sera par la suite relaxée). Suite à cette
« alliance », le profit de l’entreprise dépen- drait des risques sous-jacents à cette alliance (par exemple des risques d’appro- visionnement dépendant à la fois des déci- sions du sous-traitant et de celles de l’entre- prise ainsi que de la nature de leur association, de leurs accords contractuels, des informations et du pouvoir que chacun détient, etc.). Si l’entreprise qui met en sous-traitance possède une alternative déci- sionnelle, soit i= 1,2, alors que l’entreprise qui fournit peut également opter entre deux options, soit j= 1,2, alors, les profits prove- nant de l’alliance (sous-traitance) sont aléa- toires, et respectivement donnés par (π∼1,Φ∼1)= (π∼1,ij,Φ∼1,ij). Ces termes définis- sent un « jeu de rétribution aléatoire », (ran- dom payoff game) où :
(1) (π∼∼1,Φ∼1)=
De telles combinaisons et leurs implica- tions pour les supply chains et la gestion de la qualité ont été largement étudiées (cf. par exemple Tapiero, 2004a, 2004b ; 2005 ; 2007a ; 2007). Si nous supposons que la relation contractuelle fait encourir un risque du « producteur » au sous-traitant et un risque au « consommateur » à moyen terme qu’ils sont prêts a assumer, il serait alors possible de déterminer des contrôles straté- giques que les deux parties puissent envisa- ger. Par ailleurs, supposons que (π∼0,Φ∼0) indique le profit aléatoire actuel et prévu pour ces entreprises (sans appartenir à une supply chain) et fonctions des aléas externe de l’entreprise. Le regret (ou la déception) escompté pour chacun est alors :
(2)L( ^Π1) = i
= 12 j= 12 xiyj–∞∞ –∞∼π0(v–π1,ij)fπ(π1,ij)gπ
0(v)dvdπ1,ij L( ^Ψ1) = i
= 12 j= 12 xiyj –∞∞ –∞Φ∼0(w–Φ1,ij)fΦ(Φ1,ij)gΦ
0
(w)dwdΦ1,ij: où (xi,yj) sont les probabilités respectives que la première entreprise choisisse la stra- tégie iet que la seconde choisisse la straté- gie j. Par exemple, si nous considérons que les profits actuels de chaque entreprise sont connus et déterminés, l’équation (2) peut être reformulée comme un manque à gagner escompté, explicitement donné par : (3) L( ^Π1) = π0i
= 12 j= 12 xiyjFπ,ij(π0) – 2i= 1j
= 12 xiyjE {π1,ij⏐π1,ij ≤π0}j= 1 j= 2
i= 1 (π∼1,11,Φ∼1,11) (π∼1,12,Φ∼1,12) i= 2 (π∼1,21,Φ∼1,21) (π∼1,22,Φ∼1,22)
L( ^Ψ1) = Φ0i
= 12 j= 12 xiyjFΦ,ij(Φ0) – 2i= 1j
= 12 xiyjE {Φ1,ij⏐Φ1,ij≤ Φ0}En d’autres termes, cela définit un jeu à deux personnes avec les données suivantes (Γπ,ij,ΓΦ,ij) où :
(4)Γπ,ij= Fπ,ij(π0) – E{π1,ij⏐π1,ij≤π0} ΓΦ,ij= FΦ,ij(Φ0) – E{Φ1,ij⏐Φ1,ij≤Φ0} Puisqu’il s’agit d’un jeu à deux joueurs à somme non nulle, une solution simple est donnée par (Nash, 1950 ; Owen, 1982 ; Thomas, 1986) :
(5)
x=
;x*= ΓΦ,22 Λ
–
Φ
ΓΦ,21
y=
;y*=
où Λπ= Γπ,11 + Γπ,22 – Γπ,12 – Γπ,21 et ΛΦ= ΓΦ,11 + ΓΦ,22 – ΓΦ,12 – ΓΦ,21. En ce sens, si une solution existe, une sup- ply chain a raison d’exister. Par exemple, considérons une distribution exponentielle avec des profits moyens [µij,κij] et donnée par :
f(πij) = µije–πijµijet g(Φij) = κije–Φijκij
Supposons alors deux stratégies (soi-même ou sous-traitance et collaboration pour cha- cune des parties), et supposons une solution interne à leur jeu, nous pouvons en premier lieu noter les décisions suivantes :
x*= ,
y*=
Considérant à présent la problématique du regret, il découle de ce qui précède : Γπ,ij= 1 – e–µijπ0– µij
0π0πije–πijµijdπijet ΓΦ,ij= 1 – e–κijΦ0– κij
0Φ0Φije–ΦijκijdΦijou, de manière explicite, Γπ,ij=
1 – µ1ij(1 – e–µijπ0) – π0e–µijπ0 et ΓΦ,ij=
1 – κ1ij (1 – e–κijΦ0) –Φ0e–κijΦ0Si le niveau de regret qui ne peut être toléré s’écrit :
π0= µ11, Φ0= κ11 il en résulte,
Γπ,ij=
1 – µ1ij (1 – e–µijµ11) – µ11e–µijµ11,ΓΦ,ij=
1 – κ1ij (1 – e–κijκ11) –κ11e–κijκ11Dès lors, les solutions stratégiques des deux parties sont :
µ22– µ12 µ22– µ12+ µ11– µ21
κ22– κ21 κ11– κ21+ κ22– κ12
Γπ,22– Γπ,12
Λπ
1 if ΓΦ,11> ΓΦ,12, ΓΦ,12> ΓΦ,22 y*if autrement 0 if ΓΦ,11< ΓΦ,12, ΓΦ,12< ΓΦ,22 1 if Γπ,11> Γπ,21, Γπ,12> Γπ,22 x*if autrement 0 if Γπ,11< Γπ,21, Γπ,12< Γπ,22
x**=
–
y**=
–
où Λπet ΛΦsont tels que définis précédem- ment. Si nous négligeons les termes expo- nentiels (en supposant qu’ils sont infimes), nous obtenons :
x**= ;
y**=
De manière plus explicite, supposons que les profits moyens sont donnés par :
[µij,κij] =
alors les choix stratégiques pour les deux par- ties de la chaîne d’approvisionnement sont : x*=
6 – 8 6 + – 8
5 – 9
= 1
3, y*=
5 – 7 5 + – 7
3 – 4
= 2
3.
Ce qui implique des probabilités de colla- boration de 2/3 et 1/3.
Supposons maintenant que les deux parties sont en situation de regret par rapport au profit moyen qu’elles auraient réalisé s’il n’y avait pas eu de collaboration du tout.
Notons cependant qu’une des parties peut décider de ne pas collaborer à une politique d’approvisionnement alors que la seconde poursuit la collaboration et agit en consé- quence, et vice versa. Dans ce cas, nous obtenons la solution suivante :
x**=
–
y**=
–
Si nous négligeons les termes exponentiels, puisqu’ils peuvent être infimes, nous obte- nons, comme nous l’avons démontré plus haut :
x**= 0 et y**= 2 5 4 9.
Autrement dit, une des parties choisira de collaborer (confier la sous-traitance à la seconde) alors que la seconde ne collabo- rera pas (elle profitera des intérêts de la pre- mière) avec une probabilité de 24/59.
(1 – 1/7)(1 –e–21) + 3e– 21
ΛΦ
(1 – 1/5)(1 –e–18) – 3e–15
ΛΦ
(1 – 1/8)(1 –e–40) +5e–40
ΛΦ
(1 – 1/6)(1 –e–30) – 5e–30
ΛΦ
7,9 5,6 3,5 4,8 µ
1
12
– µ 1
22
µ 1
12
– µ 1
22
+ µ 1
21
– µ 1
11
κ
1
21
– κ 1
22
κ 1
21
– κ 1
22
+ κ 1
11
– κ 1
12
(1 – 1/µ12)(1 –e–µ2µ11) +µ11e–µ2µ11
Λπ
(1 – 1/µ22)(1 –e–µ2µ11) –µ11e–µ2µ11
Λπ
(1 – 1/κ21)(1 –e–κ21κ11) +κ11e–κ21κ11
ΛΦ
(1 – 1/κ22)(1 –e–κ22κ11) +κ11e–κ22κ11
ΛΦ
2. Les chaînes d’approvisionnement et les regrets de type valeurs à risque (VaR)
Alternativement, supposons que les parties cherchent à maximiser leurs profits en fonc- tion d’une contrainte de non-regret. Dans ce cas, la matrice des profits escomptés est :
(6) Max
, =Max
Pour chaque profit, nous appliquons une non-déception. Auquel cas, nous avons, pour chacune des parties, les contraintes suivantes (voir aussi Jorion, 2007 ; Tapiero, 2005c) :
(7)
où (ζπ,ζΦ) sont les expositions maximales au risque que chacune des parties est prête à assumer, individuellement et collective- ment, sur toutes les combinaisons de straté- gies. Supposons, par souci de simplicité, une exposition au risque moyen seulement, nous avons une problématique de supply chain qui est alors réduite à un jeu contraint formulé de la manière suivante :
(8) Max
0≤x≤1
Π^1=
i=12 j=12 xiyj^π1,ij;Max0≤y≤1
Ψ^1=
i=12 j=12 xiyjΦ^1,ijtel que :
i=12 j=12 xiyjFπ1,ij(π0) ≤ζπ; i=12 j=12 xiyjFΦ1,ij(Φ0) ≤ζΦLa solution numérique d’un tel problème est simple. Si l’on considère seulement la première entreprise, ceci se réduit à un pro- blème d’optimisation quadratique avec une contrainte quadratique établie comme suit : Max0≤x≤1
Π^1= xyjπ^1,11+ x(1 – y) ^π1,12 + (1 – x) y^π1,21+ (1 – x) (1 – y) ^π1,22 tel que : xyFπ
1,11(π0) + x(1 –y)Fπ
1,2(π0) + (1 – x)y Fπ
1,21(π0) + (1 – x) (1 – y)Fπ
1,22
(π0)≤ζπ et
y 1
* = 1 –
La contrainte VaR ainsi que y* et λ sont déterminés. Techniquement, la solution du jeu est cependant plus complexe car il peut y avoir plusieurs solutions d’équilibre. Bien sûr, si la contrainte VaR n’est pas active, nous avons alors la solution d’un jeu à deux personnes et donc λ = 0. Lorsque ce n’est pas le cas, la contrainte VaR est maintenue à l’égalité. On obtient par symétrie une solu- tion similaire pour la deuxième entreprise.
3. La qualité et les risques de la chaîne d’approvisionnement : les contraintes du risque du consommateur et du risque du producteur
Considérons une relation entre deux parties comportant une opportunité de collabora- tion mais également un conflit potentiel. Le problème que nous allons étudier est pré-
^π1,11– ^π1,21+λ(Fπ
1,11(π0) –Fπ
1,21(π0)) π^1,12– ^π1,22+λ(Fπ
1,2(π0) –Fπ
1,22(π0)) P{π1,ij⏐π1,ij ≤ π0} = Fπ
1,ij(π0) ≤ζπ P{Φ1,ij⏐Φ1,ij≤ Φ0} = FΦ
1,ij(Φ0) ≤ζΦ j= 2 ( ^π1,12,Φ1,12) ( ^π1,22,Φ1,22) j= 1
( ^π1,11,Φ1,11) ( ^π1,21,Φ1,21) i= 1
i= 2
Ψ^1
i = 1,2
Π^1
i = 1,2
senté simplement afin d’expliciter quelques considérations de base propres à ces situa- tions. Soit un contrat portant, par exemple, sur la qualité d’un produit vendu. Il peut également s’agir d’un contrat de service assurant à l’acheteur que les performances du produit seront conformes à ce qui est annoncé. Des garanties de natures diverses sont conçues afin de préserver un label de qualité, mais également d’atténuer une par- tie des risques liés au produit. Cette « sensi- bilité en aval » a son équivalent en termes de
« sensibilité en amont », dans le maintien d’une relation de confiance avec les fournis- seurs. Il y a également un aspect écono- mique. Le coût du contrôle de qualité est invariablement moins cher en amont qu’en aval. Il s’avère donc que le bien-être général de la supply chain est amélioré si le contrôle de la qualité commence à sa source plutôt qu’à son point final, celui du consommateur.
Considérons alors un distributeur approvi- sionné en un produit et supposons que m stratégies de contrôle-qualité différentes soient à sa disposition, alors que le fournis- seur dispose d’un ensemble de nstratégies déterminant les efforts nécessaires pour répondre aux besoins du distributeur (Tapiero 2007a ; Tapiero, 2007b). Chaque paire de stratégies «ij» comporte des conséquences à la fois en termes de risques et de coûts. Supposons que (αRij, βRij) sont deux types de risques subis par le distri- buteur alors que ceux du fournisseur sont (αSij, βSij). Le premier type de risque, risque Alpha ou de Type I, définit la probabilité qu’une décision stratégique ait été prise et semble non-conforme aux pratiques de la supply chain (contraintes) alors qu’en fait elle est conforme. De la même manière, le second type d’erreur, erreur Beta ou de Type II, est une erreur selon laquelle une
décision stratégique est réputée acceptable alors qu’en fait elle ne l’est pas. Supposons par exemple qu’il existe Kpratiques faisant l’objet d’un accord et que seulement une partie des accords est inspectée et observée conforme alors qu’en fait il existe d’autres parties importantes n’étant pas respectées.
De plus, certaines stratégies sont difficiles à identifier dans la mesure où la non-confor- mité peut aussi être empreinte d’opacité et, de ce fait, plus difficile à détecter. Comme nous allons le voir plus loin, ces risques dépendent les uns des autres. Ces risques définissent alors deux bimatrices de risque, soit : [αRij, αSij] et [βRij, βSij]. À chacun de ces risques correspondent des profits aléatoires et des conséquences (risques) qui sont une fonction des risques assumés. Dans ce cas, la bimatrice de rétributions est aléatoire, et nous la dénoterons généralement par (A∼R,B∼S). Soient (α–,–
β) des contraintes de risque imposées par la supply chain, et soient xi la probabilité qu’une stratégie i soit choisie par le distributeur et yila proba- bilité qu’une stratégie j soit choisie par le fournisseur. Il en résulte des risques moyens de type I et II
j=1m
i=1n xiyi αkij≤α–,
j=1m
i=1n xiyi βkij≤β–, k= R
et S. Par accord collectif, avec les contraintes (α–,–
β), on a :
j=1m
i=1n xiyi αkij≤α–,
j=1m
i=1n xiyi βkij,
k= Ret S
et
i=1nxi= 1, j=1myi= 1 où 0 ≤xi ≤1, 0 ≤yi ≤1Le jeu qui suit offre donc une rétribution aléatoire sous des contraintes de risque. Si les deux parties optimisent leurs gains espé-
rés tout en prenant compte des contraintes de risques, nous avons alors le problème suivant :
Mini Min
j (^ AR, ^
Bs)
tel que :
j=1m
i=1n xiyi αkij≤α–, m
j=1
i=1n xiyi βkij≤– β,k= R, S
ni=1
xi = 1,
j=1myi = 1, 0 ≤ xi ≤ 1, 0 ≤ yi ≤ 1Dans ce contexte, un certain nombre de cas particuliers peuvent être envisagés.
Considérons, par exemple, un fournisseur et un producteur au sein d’une supply chain, chacun possédant ses spécifications tradi- tionnelles de risque quantile. Pour notre démonstration et par souci de simplicité, supposons que des lots de taille N sont livrés par un fournisseur à un acheteur (i.e., producteur de produits finis). Afin de s’as- surer du respect des termes du contrat, le fournisseur et l’acheteur ont tous les deux la possibilité d’utiliser un nombre de plans d’échantillonnage, chacun possédant des tests de rigueur de degré variable (allant du cas où aucun échantillonnage n’est réalisé et où le lot est accepté tel quel, au cas où tout le lot devient échantillon et donc où chaque unité est inspectée). Si j= 1, 2, …,n symbolise les différents plans d’échantillonnage utilisés par l’acheteur et i= 1, 2, …,m représente ceux utilisés par le fournisseur, alors (αp,i, βp,i) et (αS,j, βS,j), i= 1, …net j= 1, …mreprésentent les pro- babilités qu’un producteur (indexé p) et un fournisseur (indexé S) rejettent un lot bon et en acceptent un mauvais. Ces risques sont résumés dans les bimatrices de risque sui-
vantes pour le producteur et le fournisseur, (AP,BP) et AS,BS:
Par exemple, pour des plans de contrôle (np,i,kp,i) pour le producteur et (nS,j,kS,j) pour le fournisseur, le risque pour le pro- ducteur (acheteur) est donné par :
(9) αp,i= 1 –
kp,j
=0 (θ1)(1 –θ1)np,i– βp,i= 1 – =0
kp,i(θ2)(1 –θ2)np,i–
où θ1représente une proportion de pièces défectueuses acceptables (ou NQA, niveau de qualité acceptable), alors que θ2 repré- sente la proportion de pièces défectueuses non-acceptables dans un lot (ou NQT, niveau de qualité tolérée). La probabilité qu’un lot soit bon (c’est-à-dire avec la pro- portion standard de pièces défectueuses θ1) est cependant donnée par π. La probabilité qu’un lot soit mauvais est donc de 1 –π. Pour le fournisseur, les risques correspon- dants sont donnés par :
(10) αs,j= 1 –
kp,j
=0 (θ1)(1 –θ1)ns,j– βs,j= 1 –
kp,j
=0
nS,i (θ2)(1 –θ2)np,j–
ns,i np,i
np,i
(αp,1,βp,1) ; (αs,1,βs,1) … … (αp,1,βp,1) ; (αs,m,βs,m) (αp,2,βp,2) ; (αs,2,βs,2) … …
(αp,2,βp,2) ; (αs,m,βs,m)
… … (αp,n,βp,n) ; (αs,1,βs,1) … …
(αp,n,βp,n) ; (αs,m,βs,m)
