Chapitre I le management et l’école classique 

PROGRAMME DU MODULE Chapitre I : le management et l’école classique

 Définition et niveau du management

 Définition et composantes de l’organisation selon Henry Mintzberg

 L’école classique du management

 Critiques de l’école classique

Chapitre II : le management dans l’école des relations humaines

 Elton Mayo et « les conditions de travail : les expériences Hawthorne »

 Abraham Maslow et Douglas Mc Gregor : la satisfaction de l’employé.

 Kurt Lewin : les méthodes de dynamique du groupe

 Frederick Herzberg : les motivations

 Les limites de l’école des relations humaines

Chapitre III : les autres écoles de management

 L’école néoclassique

 L’école de la contingence

 L’école systémique

Chapitre IV : décision et processus décisionnel

 Définition de la décision

 Typologie de la prise de décision

 Les étapes (processus) de la prise de décision

 Les théories de la décision

Chapitre 1. Le Management et l’école classique du Management.

1. Définition du Management.

• Pour certains auteurs, le mot « Management » vient de l’anglais (to

manage) qui signifie « diriger ». Il a été traduit en français pour signifier la

« gestion » et « l’administration ».

• Pour d’autres, le mot management est dérivé du vieux mot français

« ménagement » qui, jusqu’au 18 siècle, signifie « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire».

• Pour F. TAYLOR (le fondateur du management), le management est

« savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure manière et au moindre coût »

• Pour P. Drucker, le Management est « l’Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la

formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement ».

• Couramment, on définit le management comme un

« l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la réalisation d'un objectif ».

2. Les niveaux du Management

 Le Management stratégique : Ensemble des actions menées par la direction générale sur le moyen et le long terme. Ces

actions portent sur la gestion de l’environnement de

l’organisation et consistent à définir et à mettre en œuvre les

choix (ou politiques) stratégiques de l’organisation : politique de produit, politique de marché, politique de technologie, etc.

 Le Management opérationnel : il traduit les choix stratégiques en programmes applicables par les différents services de

l’organisation dans le cadre de leurs activités courantes ; il porte sur la gestion du fonctionnement de l’organisation : gestion de l’information, gestion du personnel, gestion financière, gestion de production, etc.

3. Définition et composantes de l’organisation selon H. Mintzberg.

• Une Organisation est un « ensemble de moyens techniques et humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectif commun » : entreprises,

administrations publiques, administrations privées (associations, fondations, partis politiques, etc.)

• Pour Mintzberg, l’organisation est « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune ».

• Selon Mintzberg, toute organisation forme 5 parties de base :

 le sommet stratégique: équipe dirigeante.

 le centre opérationnel: unités qui exécutent les taches de production et de distribution

 la ligne hiérarchique: qui relie le centre opérationnel et le sommet stratégique

 les fonctions de support logistique (R&D, conseil…),

 la technostructure : unités qui planifie et organise le travail (service comptable, contrôle de gestion…).

4. L’école classique du management: une vision

mécaniste et scientifique de l’organisation du travail.

4.1. Eléments généraux:

 Fin de 19^ème et début du 20^ème siècle: 2^ème RI, et apparition des GE (plus de capitaux et d’effectifs à gérer)

 représentée essentiellement par

Frederik TAYLOR

,

Henri FAYOL

, et

Max WEBE

R

 Ces auteurs ont cherché à élaborer des

principes

universels

qui s’appliqueront à diverses situations de gestion ;

 ils considèrent qu’il n’existe qu’une seule manière idéale d’organiser le travail dans une organisation«

the one best

way

», puisque les choses obéissent à des lois universelles.

La pensée des auteurs classiques repose sur :

• Une démarche empirique: observer d’abord les comportements des employés, et élaborer ensuite les principes d’organisation;

• Une vision mécaniste : l’organisation est une machine composées de milliers de pièces dont les employés;

• Un postulat rationaliste : les employés sont rationnels en cherchant à maximiser leurs intérêts (salaire). Le salaire est la seule source de leur motivation.

Les principes de base du management classique sont :

• L’organisation hiérarchique (division vertical de travail)

• La spécialisation (parcellisation des tâches ou division horizontale de travail)

• L’unicité de commandement: à chaque ouvrier il doit y avoir un seul chef

4.2. Frederik TAYLOR (1856- 1915): l’Organisation Scientifique du Travail (OST).

• Ouvrier puis Ingénieur dans une entreprise; à partir de son expérience, il a proposé un modèle de management appelé:

« Organisation scientifique du travail » (Scientific Management).

• Sa réflexion se concentre sur l’atelier (services production) et vise l’augmentation de la productivité des ouvriers dans l’atelier.

• Les fondements de son modèle sont le triple constat :

 La flânerie des ouvriers, animée par un penchant naturel à la paresse ;

 La perte du temps lorsqu’un ouvrier exécute des tâches

différentes(temps des déplacements, qualifié de « temps mort »);

 La divergence des intérêts des dirigeants et des ouvriers (Les dirigeants désirent garder les coûts de production (salaire) bas pour accroitre le profit, et les ouvriers désirent recevoir des salaires élevés).

Pour Taylor, l’OST permet de résoudre ces problèmes. Par une « organisation scientifique», Taylor entend

:



l’analyse scientifique

du temps et des mouvements nécessaires à l’accomplissement des tâches

(chronomètre)



la sélection scientifiquement

des travailleurs (par compétence),



la détermination scientifiquement

des

caractéristiques de l’ouvrier idéal pour chaque tâche.

L’OST repose sur 4 principes:

 la division verticale du travail (hiérarchie) : séparation entre le travail

d’exécution

et le travail de

conception

et de

commandement

; les différentes tâches sont donc confiées à des personnes différentes: « l’homme qu’il faut dans la place qu’il faut ».

 la division horizontale des tâches : C’est la

parcellisation

du travail (du processus de production) en tâches élémentaires et la

spécialisation

des ouvriers. A chaque ouvrier est attribué une tâche élémentaire la plus simple possible, afin d’automatiser les gestes et d’accélérer le rythme; ça permet d’améliorer les rendements. Cette division a été traduite par Henri Ford, à partir de 1913 dans ses usines, par le « travail à la chaîne ».

 salaire au rendement (à la pièce) et contrôle des temps : à chaque tâche correspond un temps

d’exécution et une rémunération de l’ouvrier. Le travailleur doit être rémunéré à sa juste valeur, sa

rémunération doit augmenter à mesure qu’il produit plus. Ce principe vise la redistribution équitable des gains de productivités, la lutte contre les temps

morts, et la motivation des travailleurs.

 Le contrôle du travail: s’assurer que les

méthodes de travail et les directives des chefs dont

respectées.

4.3. Henri FORD (1867-1947): le travail à la chaine et la standardisation de la production.

• Fondateur et dirigeant d’une entreprise automobile (Ford) ; il a systématisé les principes de Taylor dans son entreprise.

De plus, il y a mis en œuvre trois pratiques nouvelles:

• Le

travail à la chaîne

(la mécanisation du processus de production) : c’est le produit qui se déplace et non plus l’ouvrier ; ceci permet de contrôler le rythme de la

production,

• La

production de masse standardisée

: produire des biens identiques en grande quantité : ceci permet de diminuer le coût et de réaliser les économies d’échelle (fameuse Ford T)

• la

rémunération des ouvriers à un niveau élevé

qui leur permet de les motiver et

devenir des clients

de l’entreprise (5$/Jour).

Conséquences et limites du Taylorisme/ Fordisme : La généralisation des principes tayloristes et fordiste s’est traduite par:

 la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un formidable développement

économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation de masse. Ceci explique en partie la forte croissance économique des années d’après-guerre appelée les « trentes glorieuses ».

 Par ailleurs, le taylorisme et fordisme ont crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La parcellisation, la répétition des tâches engendre la déshumanisation du travail qui a eu comme conséquence la monotonie, démotivation,

d'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre

d'accidents, et une forte rotation des salariés (démission des ouvriers), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux

4.4. Henri FAYOL (1841-1925), (théorie administrative générale).

 il est considéré comme le fondateur du management général.

 Il s’intéresse à

la direction générale

, c’est-à-dire à

la fonction administrative

des organisations

.

 Il décompose l’organisation en

06 fonctions

: Technique, Commerciale, Comptable, Financière, Sécuritaire, et

Administrative.

 Pour lui, le management consiste à « administrer »:

Management=Administration

 Les tâches du manager (la fonction administrative) consistent à :

• Prévoir (planifier) : anticiper l’avenir et préparer

l’organisation aux changements de son environnement ;

• Organiser : répartir les ressources de l’organisation

(moyens financiers, techniques, et humains) dans le sens de réaliser les objectifs de l’organisation ;

• Commander : harmoniser l’effort collectif de l’organisation ;

• Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’organisation ;

• Contrôler : vérifier si les objectifs déjà tracés sont réalisés ou non.

 l’efficacité de la fonction administrative (et d’une organisation) dépend de l’application des 14 principes :

1) la division du travail, 2) l’autorité, 3) la discipline, 4) l’unité de commandement, 5) l’unité de direction, 6) la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, 7) la rémunération, 8) la centralisation, 9) la hiérarchie, 10) l’ordre, 11) l’équité, 12) la stabilité du personnel, 13) l’initiative 14) l’union du

personnel.

4.5. Max Weber (l’organisation bureaucratique)

• Philosophe et sociologue allemand ; il s’intéresse

principalement à

l’autorité

dans les organisations et de sa

légitimité

; l’autorité (définie comme «

l’aptitude à faire observer volontairement les ordres »

) légitime les dirigeants, elle est distinguée du pouvoir (qui est «

l’aptitude à forcer l’obéissance

») ;

• il distingue 03 formes d’autorité :

• L’autorité charismatique : elle est fondée sur les croyances et repose sur la personnalité du leader (chef).

• L’autorité traditionnelle : elle est fondée sur les règles informelles et usages (traditions).

• L’autorité légale: elle se rattache à la fonction et non pas à la personne ou aux traditions; et elle repose sur des termes juridiques formels (lois ou contrat légal).

Pour Weber, L’autorité légale est la plus rationnelle; elle est

« l’idéal type » d’une organisation efficace. Cette autorité correspond à une

organisation bureaucratique.

Les principes de cette organisation sont:

• La spécialisation du travail ;

• Règles et procédures formelles écrites et détaillées

• L’impersonnalité des procédures et sanctions :

• Hiérarchie bien définie

• La promotion de la carrière basée sur le mérite.

• Une stricte définition des objectifs, des tâches et des

responsabilités de chacun.

4.6. Limites des approches classiques des organisations

• La déshumanisation des relations de travail ;

• Le non prise en compte des besoins

psychologiques et sociaux des ouvriers ;

• Le non prise en compte des interactions entre

l’organisation et son environnement

Chapitre 2. La théorie des organisations dans l’école des relations humaines

• Née dans les années 1930, et fondée sur les critiques et limites de l’école classique.

• L’hypothèse de base de cette école est qu’il « existe des fondements non économiques de la motivation de l’homme au travail :

la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux».

• Les principaux auteurs sont : Elton MAYO, Abraham MASLOW, Frederik HERZBERG, Douglas MC GREGOR, Kurt Lewin.

• Tous ces auteurs partagent un certain nombre de principes :

• Le lien entre le moral des salariés et leur productivité ;

• l’importance des motivations psychologiques;

• l’importance du groupe (rapports humains) à l'intérieur de l’organisation;

1. Elton MAYO : la théorie des relations humaines

• Professeur de psychologie industrielle, il s’intéresse à la relation

entre la productivité et le moral des employés, ainsi que les rapports humains à l'intérieur de groupes en milieu de travail. Les principales contributions de sa théorie sont :

• La somme du travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa seule capacité physique mais aussi par sa capacité sociale (en tant que groupe). Il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.

• Les paramètres non financiers (conditions de travail, relations sociales…) jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers

• La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail

• Les employés se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

Ces principes ont été tirés d’une série d’expérience (Les expériences de Hawthorne) qu’il a menée à Western Electric Company.

• Au cours de ces expériences, il change à plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque fois en expliquant les raisons du changement proposé et avec l'accord des 6 ouvrières.

• A chaque changement, la productivité du travail augmente, mais cette amélioration se maintenait même lorsque l'on revenait aux conditions initiales.

Mayo en conclut que ces changements ne peuvent pas expliquer les augmentations de productivités, et donc, ce ne sont pas les facteurs matériels qui déterminent

principalement le rendement des ouvriers mais ce sont plutôt des éléments de nature psychosociale à savoir :

• L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe ;

• L'acceptation du travail par le groupe ;

• Les bonnes relations avec la hiérarchie ;

2. Abraham MASLOW (1908-1970) : La théorie des besoins et des motivations

• Il met l’accent sur la relation entre la satisfaction des

différents besoins de l’homme au travail et sa motivation à faire de son mieux (améliorer sa productivité). Maslow

identifie 05 types de besoins classés sous forme pyramidale:

•

Les besoins physiologiques

(se nourrir, se vêtir, se loger ...)

•

Les besoins de sécurité

(se mettre à l'abri de tous les risques)

•

Les besoins d’appartenance

(se sentir membre du groupe, accepté, et reconnu)

•

Les besoins d'estime

(être compris et respecté)

•

Les besoins d'accomplissement

(loisirs, littérature,...)

Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires ;

les trois autres sont dits secondaires .

Selon Maslow, chacun de ces besoins doit être

satisfait avant que le suivant ne survient et que le

travailleur est d’autant plus motivé que ces

besoins sont satisfaits .

Pyramide des besoins selon Maslow

3. F. Herzberg (1923-2000) ; La théorie des deux facteurs

• Psychologue et médecin, Herzberg identifie deux

catégories de facteurs en relation avec la motivation des ouvriers: les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction.

• Selon lui, ces deux facteurs agissent de manière

indépendante

, c’est-à-dire que le contraire de la

satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais c’est l’absence de satisfaction; et le contraire de l’insatisfaction est

l’absence d’insatisfaction.

• La formule de la motivation selon Herzberg est :

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction

• Les facteurs d’insatisfaction : ce sont des facteurs

d’hygiène

(ou besoins d’entretien): conditions de travail décentes, rémunération convenable, relations personnelles acceptables, encadrement…. Ces besoins ne sont pas une source de motivation, mais leur prise en compte peut empêcher

l'insatisfaction

au travail.



La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction ne suffit pas à motiver le

travailleur.

• Les facteurs de satisfaction : ce sont des facteurs de

motivation

(ou besoins de réalisation) : promotion, nature du travail, responsabilité, Reconnaissance …Ils sont essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

• Les facteurs de satisfaction motivent les employés et augmentent leur degré de satisfaction au travail

•

La satisfaction de ces besoins est source de motivation.

4. D. McGregor: il distingue deux ensembles d’hypothèses contradictoires sur la nature de l’homme vis-à-vis du travail: le 1^e (nommé «

Théorie X »

) représente les hypothèses de l’école classiques qui présentent une

vision négative de l’homme au travail,

c’est-à-dire :

 L’employé manque d’ambition, n’aime pas travailler, cherche à fuir ses responsabilités et a besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail efficace. Dans ce cas, le Style de

direction doit être «

autoritaire et centralisé »

.

• Le 2^e (nommé

« théorie Y »

) représente les hypothèses sur la véritable nature de l’homme et doit par conséquent guider

l’exercice du management; ces hypothèses sont:

• L’homme est capable de s’autodiscipliner, il accepte volontiers d’assumer ses responsabilités, il lui paraît aussi naturel de

travailler que de se reposer ou de s’amuser. Dans ce cas, le style de direction doit être «

participatif »

.

5. Kurt LEWIN (1890/ 1947) : La dynamique de groupe

• Il s’intéresse surtout aux comportements des groupes et au leadership (mode d’exercice du commandement)

• Il distingue trois formes de leadership :

 le leadership autoritaire (le leader dirige par ordre)

 le leadership démocratique (le leader consulte et encourage la participation des employés)

 le leadership permissif (laisser-faire) (le leader apporte ses connaissances mais s’implique faiblement dans le groupe)

 Pour LEWIN, le style démocratique est le plus performant, il renforce les sentiments d’appartenance au groupe et

l’adhésion à ses buts

Différences entre l’approche classique et l’approche des relations humaines

•

Limites de l’école des R.H

• une vision trop simpliste de l’analyse des

organisations: elle explique la motivation par la

seule dimension humaine et sociale du travail.

Chapitre 3 : Autres écoles des organisations (de Management)

1. L'École néo-classique: inspirée de l'école classique du Management.

• Elle recherche la rationalisation économique en intégrant le facteur humain. Les principales

hypothèses de cette école sont :

• L’objectif premier de l’entreprise est la

maximisation de profits, les autres objectifs sont

subordonnés à la réalisation de ce premier objectif ;

• Chaque individu lutte pour ses intérêts, les meilleurs accèdent aux postes-clés, les moins performants

seront automatiquement éliminés.

 Les principaux auteurs de l’école néoclassique : 1.1. Alfred P. SLOAN : L’organisation efficace doit

fonctionner selon le principe de la

« décentralisation coordonnée», c.à.d

:

 L’autonome de décision des différents niveaux; seulement les fonctions transversales doivent être centralisés

(finances, publicité…).

 La coordination entre les différents niveaux de

l’organisation à l’aide d’une circulation automatisée de l’information et la mise en place de centres de profits (comités dans lesquels sont réunis tous les services concernés).

• la

décentralisation

est source de

flexibilité, initiatives,

responsabilités, rapidité

. La

coordination

est source

d’efficacité et d’économies

.

1.2.Peter DRUCKER

• La recherche du profit ne doit pas être l’objectif de l’entreprise mais un moyen de sa pérennité. Le plus important est de créer, maintenir et développer une clientèle. Pour cela, seul deux services dans l’organisation sont des centres de profit : la Recherche et Développement (innovation), et le Marketing.

• Un bon marketing est la clef absolue de la réussite, car il permet de connaître et de comprendre le client (le produit se vend alors lui- même).

• Un bon management consiste à appliquer « la direction participative par objectif (DPPO) », qui repose sur :

 La responsabilisation à tout niveau ;

 L’autonomie relative de chaque niveau, (autocontrôle) ;

 La poursuite des objectifs clairs.

• Aussi, il définit 5 principales tâches du manager : Fixer les objectifs. Organiser le travail, Motiver, impliquer et communiquer, et Former le personnel, établir des normes de performance.

1.3. Octave Gélinier

• Selon lui, la définition de la politique générale de l’entreprise à long terme est le point fondamental du management:

• L’entreprise tout au long de son existence doit combattre un

certain nombre de problèmes tels que : les marchés, les sources de financement et la capacité d'évolution de personnel .

• Pour cela il faut tracer des objectifs quantitatifs et datés qui permettent de définir les responsabilités, de motiver le

personnel…

• Gélinier a introduit « la direction par objectifs (DPO) » selon laquelle:

 l’objectif à atteindre et les moyens doivent être négociés avec l’intéressé dans le cadre des contraintes de l’organisation;

 La pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchique (à chaque niveau hiérarchique doit correspondre des objectifs particuliers)

2. L’école de la contingence (contingence= dépendance)

• Elle est développée dans les années 60-80, par Woodward, Lawrence, Lorsch, Mintezberg….

• Elle remet en cause le principe classique de « the one best way ». Selon cette école, il n’y a pas une manière idéale de management pouvant s’appliquer dans tous les contextes.

Plutôt, à chaque contexte doit correspondre une manière adéquate ;

il y a donc autant de « best way » que de contextes différents

.

• Les principaux facteurs de contingence sont :

environnement, technologie, taille de l’entreprise, pouvoir, stratégie. À chaque type d’environnement (stable ou

dynamique), de technologie (de masse, de petites

séries,…),….correspond un mode efficace d’organisation.

3. L’école des systèmes (ou systémique)

• Fondée par VON BERTALANFFY, Jacques MELESE.

• Le système est défini comme un ensemble d’éléments en interaction ; il peut être fermé ou ouvert, selon qu’il ait ou non des échanges avec son environnement.

• Cette école assimile les organisations à

un système ouvert

(sur leur environnement) en reconnaissant l’existence

d’interactions dynamiques entre l’organisation et son environnement

;

• le management de l’organisation doit donc prendre en

compte les interactions entre les différentes composantes de son environnement (pouvoirs publics, des syndicats, des

concurrents, des employés, des fournisseurs, des clients…).

Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs fixés

Chapitre 4. La décision et le processus décisionnel 1. Définitions

La décision consiste à effectuer un choix entre plusieurs

possibilités lors d’une confrontation à un problème afin de le résoudre ;

Décider, c’est ce que l’on fait lorsqu’on ne sait pas quoi faire.

Le terme « Décider » provient du latin « decedere », qui signifie « trancher ».

La décision est un choix qui porte soit sur la détermination d’un objectif, soit sur la détermination d’une position par rapport à un problème posé, soit encore sur la mise en œuvre de ressources (recherche et acquisition de nouvelles ressources, la modification de leurs utilisation…)

2. Typologie des décisions :

2.1. Selon l’objet de la décision :

 Les décisions stratégiques : elles renvoient aux relations de l’entreprise avec son environnement ; elles portent

essentiellement sur le marché ciblé et les produits proposés ; elles ont un impact déterminant sur le développement et la survie de l’entreprise.

 Les décisions tactiques (ou administratives) : elles concernent la gestion des ressources de l’entreprise dans l’objectif d’une

meilleur efficacité (efficience) : acquisition, production, organisation, et développement des ressources.

 Les décisions opérationnelles : elles concernent la gestion courante de l’entreprise

2.2. Selon l’échéance de la décision :

 Les décisions à Long Terme : ce sont les décisions dont la préparation nécessite un temps relativement long et dont les effets se manifestent sur une longue durée ; ces décisions engagent l’avenir de l’organisation ;

 Les décisions à Court Terme : elles se prennent

rapidement et leurs effets se font sentir vite mais sont peu durables ; elles n’engagent pas l’avenir de l’organisation.

2.3. Classification selon l’incidence de la décision :

 Les décisions à portée restreinte : celles qui ne concernent qu’un seul service de l’organisation ;

 Les décisions à portée intermédiaire : celles qui ont des effets sur plusieurs services ;

 Les décisions à portée générale : celles ayant des répercussions sur l’ensemble de l’organisation.

3.4. Selon le degré de répétitivité

 Décision programmables : décision répétitives et routinières, et une procédure a été définie pour les effectuer, évitant ainsi d’avoir à les reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent

 Décision non programmables : il n’a pas été possible de

définir une procédure spécifique pour les effectuer ; soit du fait qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles, …

3. Théoriques de la décision :

3.1. La théorie du décideur rationnel : elle considère que les individus sont parfaitement rationnels ; car ils possèdent une information exhaustive sur les paramètres de la décision, et ils

possèdent une connaissance complète et précise des conséquences des choix qui s’offrent à eux ; par conséquent, les décisions prises par ces individus doivent être optimales.

3.2. La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) : elle considère que les capacités intellectuelles de l’homme sont

limitées, car l’être humain est, par nature, incapable de se faire une idée complète et exacte de toutes les possibilités de choix. Face à un problème, le décideur ne cherche pas à choisir la solution optimale, il se contente de retenir la première solution jugée satisfaisante.

Cette solution sera très souvent une solution ancienne déjà utilisée pour des problèmes similaires. Le décideur ne recherche une

solution nouvelle que si les solutions anciennes ne sont pas adaptées.

3.3. La théorie de la rationalité adaptative (Cyert et Marsh) : elle considère que les individus (décideurs) disposent de répertoire de solutions qui ont fait leurs preuves dans le passé, grâce à

l’expérience des problèmes identiques ou proches. Lors d’une confrontation à un problème, le décideur va chercher la solution (solution toute faite) dans son répertoire de solutions ; si une

première tentative de solution échoue, il va chercher la solution au voisinage du problème ou de la première tentative.

3.4. La théorie de la poubelle (Grbage can) : la « poubelle » contient des problèmes et des solutions non traitées auxquelles le décideur peut s’intéresser en fonction de circonstances diverses. La décision apparait alors comme le résultat de la rencontre fortuite de problèmes, de solutions, de décideurs et d’occasions de décider.

4. Le processus décisionnel (les étapes de prise de décision) Le processus décisionnel désigne l’enchainement de plusieurs

étapes dont la décision qui est la phase ultime.

Il existe au moins deux modèles:

4.1. Le Modèle IMC de H. Simon : selon ce modèle, le processus décisionnel est composé de 03 étapes :

 L’intelligence : elle s’appuie sur le système d’information de l’organisation pour collecter l’information nécessaire ;

 La modélisation (formalisation) : elle consiste à recenser les choix (solutions) possibles ;

 Le choix : il consiste à sélectionner une solution parmi celles retenues par la modélisation et à la mettre en œuvre.

4.2. Le Modèle empirique d’E.A. Archer : Ce modèle propose un le processus décisionnel à 9 étapes:

1)Délimiter l’environnement du problème, 2)Préciser le problème,

3)Spécifier ses objectifs, 4)Etablir un diagnostic,

5)Rechercher les solutions possibles,

6)Déterminer le mode de classement et les critères de choix des solutions,

7)Faire une évaluation complète, 8)Choisir la meilleure solution,

9)Mettre en œuvre la solution retenue.

Généralement, on retient 05 étapes du processus décisionnel :

1. Identification du problème : détecter et identifier le problème ainsi que sa nature et son origine et poser le problème en fonction des informations disponibles, 2. proposition des solutions : mettre en place des

scénarios (conséquences éventuelles de chaque option), 3. évaluation des solutions proposées, évaluer les effets négatifs et positifs de chaque solution possible,

4. choix d’une solution, sur la base de l’évaluation et de la comparaison effectuée,

5. contrôle pour un bon suivi de l’application de la solution adoptée.