D O S S I E R
La création de valeur en stratégie
sous la direction de
Emmanuelle Reynaud
L
es stratégies génériques de Porter suggèrent aux entreprises de déve- lopper un avantage concurrentiel basé sur le prix ou sur la qualité et de ne surtout pas s’enliser dans la voie médiane.Pourtant, ne pas s’enliser dans la voie médiane ne signifie pas aborder la qualité en négligeant le prix ni bien sûr proposer un prix bas pour un produit remplissant à peine les fonctionnalités élémentaires.
Ainsi, une plus grande sensibilité du client au prix, un écart de prix trop important avec les concurrents positionnés en volume ou une modification de la taille du segment sont autant de facteurs remettant en cause un positionnement sur la qualité.
Les années 2000 voient le triomphe de la classe moyenne qui représente, selon les estimations, de 500 millions à un milliard de personnes qu’il est facile de comprendre en fonction de leurs sensibilités à la qualité et au prix. Plus informés et plus éduqués que leurs parents ils comprennent et demandent une qualité élevée qu’ils ne sont cependant pas, à la différence de leurs parents, disposés à payer n’importe quel prix, simplement car ils n’en ont plus les moyens. Cette combinaison d’une plus grande sensibilité à la qualité à une plus forte sensibilité au prix a créé ce client
« demandeur de valeur » selon Montebello 2003, qui veut faire une bonne affaire EMMANUELLE REYNAUD
CERGAM, IAE d’Aix en Provence
La création de valeur en stratégie
DOI:10.3166/RFG.196.107-111 © 2009 Lavoisier, Paris
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chaque fois qu’il achète et qui exige des soldes toute l’année, que ce soit sur le Web ou dans les boutiques !
Pour répondre aux désirs de ces nouveaux consommateurs, Michel Montebello (2003) propose le concept de création de valeur pour le client. Lorsque le client perçoit une qualité à un prix plus favorable à celui qu’il trouve habituellement sur le marché, Michel Montebello (2003) parle de valeur relative perçue par le client. La figure 1 représente cette valeur.
L’un des axes de la valeur est la qualité per- çue. De fait, la prise en compte de la façon dont le client perçoit la qualité est fonda- mentale. Des variables nouvelles peuvent
apparaître qui, si elles sont satisfaites, contribueront à la création de valeur dans la mesure où les entreprises ne répercutent pas plus que proportionnellement ces coûts sup- plémentaires sur le prix. Très souvent, pour créer de la valeur, les entreprises acceptent que leur marge unitaire diminue légèrement pour fidéliser les clients et donc augmenter leur chiffre d’affaires et leurs revenus.
Avant d’adopter une logique de valeur, l’en- treprise doit vérifier l’existence d’une demande en termes de valeur, l’évaluer et anticiper son évolution. Pour qu’il y ait demande de valeur il faut que le consom- mateur soit conjointement sensible à la qua- lité et au prix.
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Figure 1 –Création de valeur pour le client
Source : Montebello (2003, p. 40).
A contrario, lorsque le marché est scindé entre des clients prêts à payer le prix fort pour avoir le meilleur et d’autres cherchant les produits les meilleurs marchés, une approche par la valeur est inutile. C’est aujourd’hui, de façon caricaturale, le cas des consommateurs des pays émergents.
Dans ces pays, une classe très aisée res- treinte recherche des produits premiums tandis que la majorité ne peut qu’acquérir des produits de volume ; il n’y a donc pas de place pour des produits positionnés en valeur. Le développement récent de la classe moyenne va à moyen terme inverser cette tendance. Ainsi, en Chine, si la classe moyenne reste au-dessous de 10 %, elle représente en valeur absolue, déjà deux fois la population de la France.
En présence d’une innovation, c’est le posi- tionnement en premium (la fameuse straté- gie d’écrémage) qui est conseillé. Lors de la sortie d’un produit nouveau, des consom- mateurs aisés (ou fortement impliqués) paieront un prix élevé pour être les premiers à bénéficier de l’innovation. Ce n’est qu’à moyen terme qu’apparaîtra généralement un segment de consommateurs basés sur la valeur simplement parce qu’une fois les consommateurs les plus motivés, les « early adopters » servis, arriveront sur le marché les clients aussi amateurs de qualité mais moins fortunés ou en tout cas plus sensibles au prix.
Les principes de la création de valeur pour le client reposent sur une conception du métier orientée vers la satisfaction du client. De fait, l’analyse porte davantage sur les clients que sur les concurrents (contrai- rement au diagnostic stratégique tradition- nel). On se trouve là très proche du concept de « sur/petition » (Bono (de), 1992) ou même de la stratégie en « océan bleu »
(Kim et Mauborgne, 2005) qui préconisent de dépasser le concept de concurrence en ne se positionnant pas contre mais au-des- sus (pour la sur/petition) ou avec un posi- tionnement totalement différent (pour la stratégie en océan bleu) de la concurrence.
Une approche par la valeur (Montebello, 2003) consiste autant à séduire de nouveaux clients qu’à fidéliser ceux existants. Une telle stratégie n’est possible que grâce à la collaboration avec différents acteurs. Même si le partenariat avec les parties prenantes est souvent invoqué dans le cas des straté- gies de développement durable, dans la pra- tique la croyance en l’existence d’un jeu à somme nulle prédomine. Ainsi, l’action- naire est censé s’enrichir sur le dos des employés ou la grande distribution sur le dos des fournisseurs. Pour changer les men- talités, un réel travail pédagogique est à entreprendre.
Pfeffer et Salancik (1978) mettent en avant la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble des ressources. Les apporteurs de ressources (employés, fournisseurs, actionnaires, etc.) cherchent à avoir des bénéfices dans la transaction et ces béné- fices ne sont pas que financiers il peut s’agir également de la création de réseaux d’en- traide ou encore de fortes relations de confiance… Aussi, si l’entreprise souhaite l’adhésion de ses partenaires au concept de valeur, elle doit rétribuer cette collaboration et communiquer sur cette rétribution pour éviter les comportements hostiles. Ainsi, Ikea, cité par Michel Montebello (2003) comme un cas d’école d’entreprise posi- tionnée en valeur, a réparti la recette, le chiffre d’affaires, d’une journée de travail entre ses employés pour les remercier de leur travail. Amazon.com, pour sa part, ne commande à ses fournisseurs les ouvrages La création de valeur en stratégie 109
qu’une fois achetés par le client ou les leur fait directement livrer. Le stock est donc assuré par le fournisseur et le volume acheté par Amazon.com est supérieur aux librairies traditionnelles. Il s’agit donc bien d’une relation gagnant-gagnant : le fournis- seur vend plus, Amazon réduit ses coûts, le client obtient l’ouvrage désiré sans se déplacer, au meilleur prix, et dans un court délai. Dans un pays dominé par le conflit, la logique de valeur proposée par Michel Montebello peut apparaître utopique, mais elle a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises.
La crise actuelle réactualise le concept de création de valeur. Certes, la proportion de consommateurs modestes augmente ce qui peut, pour certains produits, accroître la demande en produits meilleurs marchés mais la proportion de consommateurs aptes à payer le prix premium diminue pareillement. Les consommateurs cher- chant la bonne affaire afin d’améliorer leur pouvoir d’achat sont donc de plus en plus nombreux.
C’est autour de l’idée de la création de valeur que s’est focalisé ce dossier. Le pre- mier article est celui de Maurice Saïas et Jean Grefeuille qui adoptent une approche complémentaire de celle proposée par Michel Montebello et résolument d’actua- lité en période de crise puisqu’ils suggèrent de traiter en parallèle stratégie d’activité et d’entreprise, stratégie financière et stratégie d’investisseurs au lieu de les considérer séparément. Selon eux, les politiques finan- cières ainsi que les objectifs et priorités des investisseurs ont des implications impor- tantes pour les stratégies et réciproquement.
Pour eux, tout choix d’investissement doit être comparé aux autres utilisations pos- sibles du capital. Ils défendent également la
thèse selon laquelle tenir compte des priori- tés des investisseurs fait intégralement par- tie de la stratégie.
L’article de Pierre-Xavier Meschi traite lui aussi de valeur stratégique et financière, puisqu’il s’attache à la création de valeur boursière liée à une action stratégique parti- culière : l’acquisition et la cession d’acti- vité. Il existe un cycle de vie des acquisi- tions qui démarre pour la firme en quête de nouveaux produits ou marchés par le choix d’une firme-cible ; il se poursuit par l’ac- quisition de cette cible et par son intégra- tion au sein de l’acquéreur ; puis, après quelques années, il se termine par la revente de l’entité acquise. La création de valeur associée à l’ensemble du cycle acquisition- cession est analysée par l’auteur. Pour ce faire, cet article va identifier, comparer et relier les rendements boursiers des firmes à l’annonce d’une acquisition ainsi qu’à celle de la cession de l’entité acquise afin de mettre en lumière les principaux détermi- nants de ce cycle de création de valeur, en s’intéressant à l’influence du niveau réel de performance de l’entité acquise sur ce cycle.
Jean-Luc Arrègle et Thomas Powell adop- tent ensuite une approche centrée sur l’ab- sence de destruction de valeur. Selon eux, l’important n’est pas de créer de la valeur mais davantage de ne pas en détruire.
L’idée habituelle consistant à considérer la création et le maintien d’avantages concur- rentiels comme l’objectif stratégique pre- mier n’est pas toujours la bonne. La pre- mière mission stratégique est de minimiser les erreurs stratégiques en maîtrisant les éléments de base requis par l’activité ou l’industrie. Dans l’analyse du succès des firmes, les avantages concurrentiels ne sont pas suffisants. Cet article met donc en 110 Revue française de gestion – N° 196/2009
avant l’importance de l’exécution dans le succès des firmes, reléguant au second plan la seule formulation de stratégies ambitieuses.
Philippe Very et Bertrand Monnet traitent d’une forme particulière de destruction de valeur puisqu’ils s’attachent aux crimes organisés. Cet article propose d’intégrer le risque criminel dans la réflexion stratégique de l’entreprise, pour éviter la prédation de la valeur possédée et créée par celle-ci. Les meilleures stratégies de création de valeur, selon M. Montebello, sont tournées vers les clients et non contre les concurrents. Cet article montre qu’elles devraient être tour- nées vers les clients et contre les organisa- tions criminelles, les concurrents pouvant servir d’alliés dans cette démarche.
Éric Cauvin et Bruno Neunreuther explo- rent la façon dont le contrôle de gestion appréhende et évalue la création de valeur stratégique. Les critiques faites aux comp- tables de ne pas être capables d’apporter une information adaptée à la stratégie tien- nent au fait que la comptabilité n’est pas centrée sur le couple coût-valeur. En effet, ces deux notions ne présentent pas la même base d’évaluation. La valeur est un critère de compétitivité établi par le marché, le coût est un critère de profitabilité jugé d’un point de vue interne. Les stratégies de créa- tion de valeur exigent pour se déployer un contrôle de gestion capable d’exercer un pilotage par les activités (et les processus) dont le Balanced Scorecard est une des formes les plus abouties.
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BIBLIOGRAPHIE
Bono (de) E.,Sur/petition: Going beyond competition, Harper Collins, 1992.
Kim W. C., Mauborgne R., Blue Ocean Strategy,How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, 2005.
Montebello M., Stratégie de création de valeur pour le client, Economica, 2003.
Pfeffer J., Salancik G. R., The external control of organizations: A resource dependence perspective, Harper & Row, 1978.
