PARTIE C. LES FACTEURS DE SUCCÈS DE PROJET
C. 1. Le Plan et stratégies de Suivi-Evaluation:
Tout Bailleur de fonds a besoin d’une assurance de votre capacité à pouvoir gérer le projet et produire des résultats conformes à des normes de qualité avec le moindre coût et dans les meilleurs délais. Un tel succès ne peut pas être un résultat du hasard. Il a besoin de planification, et de paire, des stratégies de gestion continue et ce sont ces stratégies et plan que le bailleur aimerait savoir comme préalables pour pouvoir déclencher le financement. Il faut, à ce point, vous
inspirez du système de Suivi-Evaluation dont les détails ont été explicités dans le Module de Suivi-Evaluation de KANTAS –BRIGRE, et récapitulé ci-dessous:
Système de S-E: Récapitulation
1. • Définition des objectifs et cadrage du système
2. • Identification des questions de SE et des indicateurs 3. • Plan de collecte de données
4 • Plan de réflexion critique
5 • Plan de communication/et rapportage
6 • Plan de moyens et compétences nécessaires
C. 2. La durabilité de projet
Tout projet a une durée déterminée; il a une date de début et une date de fin. Si tout projet a une mission de résoudre un problème donné et qu’il a une durée limitée, alors le succès dudit projet se mesurera dans la résolution complète du problème ou au moins dans l’atténuation significative du problème. Cependant, un tel succès ne doit pas se limiter à la période du projet. « A quoi vaudrait la peine de financer un projet pour résoudre un problème qui surgit sous les mêmes formes juste après le projet? ». Vous devrez, dans cette section, fournir des faits, des données, des statistiques 4
autant que possible pour convaincre le bailleur de la durabilité effets/impact de votre projet. Les termes
«durabilité», « viabilité », « pérennité » bien que légèrement différents, sont souvent utilisés interchangeablement pour désigner cette genre de mesure de succès de projet de voir les effets/impact de celui perdurer au-delà de financement.
Alors que la pérennité désigne l’état de ce qui dure toujours (immuable, éternelle), la viabilité, quand à elle, se réfère à la pérennité d'une activité tandis que la durabilité se réfère à la permanence d'une situation favorable, des améliorations apportées par l’intervention du Projet.
C. 3. La conclusion
Pour conclure,
➢Récapitulez, et de façon synthétique, les points saillants de votre plan (problématique, solution proposé, groupes cibles,…)
➢Terminez votre plan de projet par une feuille d’approbation qui doit être signée par la partie demandeur de financement et par toute autre partie prenante, s’il y a lieur (Accord d’une autorité, recommandations, etc.)
V. 3. Erreurs à éviter dans la planification de projet
En Gestion de projets, il n’est pas rare de constater qu’un bon nombre de planificateurs qu’ils soient expérimentés ou juniors commettent souvent certaines erreurs que Christian Gutekunst (7) classer en 5 catégories:
1. Commencer son projet en faisant un planning des tâches
Commencer son projet avec un planning de tâches est une erreur. En effet, avant de définir des tâches, il est bon de définir à quoi serviront ces tâches. La première chose à faire n’est donc pas de définir le travail à faire, mais le produit et ses livrables.
2. Impliquer les utilisateurs en phase de validation
Impliquer les utilisateurs (Groupes cibles finaux surtout) en phase de validation n’est pas une erreur. Mais les impliquer seulement à partir de la phase de validation est une erreur. Trop souvent les utilisateurs finaux sont sollicités trop tardivement dans les projets. C'est dès la phase de conception, et notamment lors de la définition des livrables qu'ils doivent être impliqués. En effet, ce sont eux au final qui valideront le produit. Donc c'est avec eux qu'il faut définir les livrables et leur critère d'acceptation.
3. Ne pas prévoir les changements
La gestion de projet, nous réserve souvent des surprises.
Celles-ci ne sont pas toujours amusantes, au contraire: des événements, de nouveaux besoins, des contraintes apparaissent souvent au cours de la mise en œuvre de projet et cela nécessite l'intégration de ces changements. Cela veut dire qu'il faut, dès le démarrage du projet, définir les processus qui permettront de gérer les demandes de changements. Si vous ne mettez pas ce processus en place dès le début, cela sera très compliqué de le définir en cours de projet.
4. Communiquer avec le planning détaillé
Un gestionnaire de projet ne doit pas sous-estimer l'impact d'une mauvaise communication par un planning dans une version trop complexe. Par sa multitude de tâches, les relations entre tâches, les durées, un planning détaillé va devenir complexe et difficilement lisible. Le planning détaillé est d'abord le document de travail du chef de projet. Pour la communication du planning vers le client, l'utilisateur/le manager, il faut savoir le synthétiser en produisant un planning lisible et clair pour adapter sa communication à son interlocuteur.
5. Ne pas planifier la gestion de risques
Ignorer l’analyse de risques de projet ainsi que planifier la gestion de ses risques est une erreur. Plus le projet évolue plus les risques évoluent également. Il est alors important de comprendre qu'une gestion de risques adaptée à son projet est un atout important pour le succès du projet. Cela améliore l'anticipation, la communication, la prise de décision. Notez aussi que cette gestion de risques est un processus qui se déroule tout au long du projet.
