Pratique du yield management dans le domaine du transport aerien : cas de la royale air maroc
Salma BELGNAOUI Doctorante à la faculté de droit – Souissi, Université Mohammed V – Souissi, Rabat.
Résumé
Le Yield management est une méthode de gestion dont la technique permet d’une part d’optimiser les ventes et d’autre part de cal- culer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente de cer- tains produits périssables.
La présente recherche a pour objectif de mesurer l’efficacité du système de Yield Management au sein de la compagnie aérienne Royal Air Maroc et d’étudier l’application d’un Yield management qui puisse à la fois optimiser les recettes du vol par le biais d’une gestion de surréservation et d’une élasticité tarifaire, tout en répondant, à un marketing de proximité où les clients désirent se faire connaître.
Abstract
The Yield management is a management method whose technique allows one hand to maximize sales and also to calculate in real time, the best prices to maximize the profit generated by the sale of certain perishable goods.
This research aims to measure the efficiency of yield management within the airline Royal Air Maroc and explore the application of yield management that can both optimize revenue through theft managed overbooking and pricing elasticity, while responding to a proximity marketing where customers want to be known.
Introduction
Les entreprises tendent généralement à essayer de réduire la sensibilité de leurs clients aux prix en valorisant le bénéfice perçu, seulement dans un contexte concurrentiel de plus en plus acharné où le client est plus que jamais conscient, exigeant, avisé et dispose de plus en plus d’outils de comparaison des différentes offres présentes sur le marché, les entreprises ont été amenées à renouveler leur approche mercatique.
La tarification en temps réel, dont la philosophie peut se résumer à « vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix », s’inscrit pleinement dans cette perspective d’une différentiation accrue de l’offre en fonction des besoins propres à chaque consommateur et des capacités de l’entreprise. Ce principe de tarification marque une rupture importante par rapport à la gestion traditionnelle du mix. En effet, par crainte des réactions des concurrents, les entreprises avaient, souvent, une certaine réticence à utiliser la variable prix comme principal moyen de différenciation. Avec le Yield Management, celle-ci redevient une arme concurrentielle de premier plan et d’utilisation courante.
D’un point de vue étymologique, « Yield » désigne rendement, ce que rapporte une production.
Cependant, le Yield management est une méthode de gestion dont la technique permet d’une part d’optimiser les ventes et d’autre part de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente de – produits périssables – sur la base d’une modélisation et d’une prévision du comportement de la demande par segment de marché.
L’origine du Yield management revient à Robert Crandall, PDG de la compagnie « American Airlines » au début des années 1980, lors d’une réunion s’interrogea « Pourquoi American Airlines devrait-elle exploiter des vols charters alors que ses vols réguliers sont à moitié vides ? Pourquoi ne pas considérer que la moitié vide de l’avion est un charter ? ». L’idée n’était pas de segmenter l’avion en classes de services supplémentaires, mais de réduire fortement le prix de certains sièges.
La difficulté est donc de parvenir à vendre ces sièges à des voyageurs sensibles au prix, tout en vendant le plus grand nombre possible de sièges au prix fort à des gens qui voyagent quel que soit le prix. Le concept des classes tarifaires était né.
Les clients qui partent en vacances font en principe leurs prévisions plusieurs semaines à l’avance, alors que les voyageurs d’affaires décident leurs vols au dernier moment. Les vacanciers restent une semaine ou plus sur leur lieu de destination, alors que les voyageurs d’affaires ne le font que rarement. L’on pouvait donc demander aux clients sensibles au prix d’acheter leurs billets à bas prix à condition de réserver des semaines à l’avance. Seulement, comment la compagnie pourrait-elle déterminer le nombre de sièges à vendre en avance à prix réduit ? Si elle en vendait, elle risquait de perdre des voyageurs d’affaires qui paient le prix fort, mais qui n’achètent que tardivement. Mais si elle fermait trop tôt la vente de billets à prix réduit, les avions continueraient à partir avec des sièges inoccupés.
Perfectionner les estimations pouvait accroître le profit de plusieurs millions, mais demandait une puissance informatique encore inimaginable à l’époque. Toutefois, des règles de rudimentaires ont suffis en attendant la mise en place de calculs précis.
Le Yield management apparaît clairement comme une méthode scientifique de calcul des prix qui a révolutionné le transport aérien au début des années 80. Elle permet de résoudre de manière optimale le problème de la confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et au contrôle systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque
classe tarifaire. Les conséquences de l’utilisation de ce concept sont ressenties par l’ensemble des intervenants : producteur et consommateur.
Cette méthode trouvera davantage sa place, dès la déréglementation du transport aérien. En effet, les compagnies aériennes ont dû faire face à un nouvel environnement fortement concurrentiel caractérisé par les systèmes de distribution électroniques et l’entrée sur le marché de compagnies à bas coûts. Le Yield management a été la principale arme tactique des grandes compagnies pour conserver leur part de marché sans dégrader leur rentabilité. Celles qui ont mis en place les systèmes de Yield management se sont en effet le mieux adaptées à ce nouvel environnement concurrentiel.
A partir des années 1990, le Yield management qui connaissait une consécration dans l’industrie du transport aérien pénètre d’autres secteurs d’activité « Le tourisme, le secteur financier, la communication, le secteur NTIC…etc », tout d’abord aux Etats-Unis puis en Europe et dans le reste du monde.
Dans un contexte commercial instable où la compétitivité est devenue synonyme de viabilité pour les entreprises, le Yield management est confronté à la rentabilité de son outil de production.
Désormais, l’optimisation des ventes de produits continuellement périssables permet non plus de stimuler la demande du marché mais de la contrôler. Les entreprises s’imposent d’être réactives et donc d’être capables d’anticiper des situations futures probables.
Dans une compagnie aérienne, cela se traduit par une projection de la demande potentielle sur la gestion de capacité d’un vol en vu de réduire la quantité de sièges invendus. Seulement, minimiser les invendus, c’est assumer une prise de risque constante liée à la gestion de l’overbooking et donc prendre parfois la responsabilité de débarquer un client sur un autre vol.
La problématique de l’amélioration de la recette unitaire d’un siège s’explique par les deux points suivants :
- Si trop de sièges sont offerts à des tarifs élevés, la demande pour les tarifs réduits sera donc isolée et le vol risque de partir avec des sièges vides.
- Toutefois, si l’on offre trop de sièges à tarif réduit, le vol partira plein mais la recette sera faible compte tenu de la perte de la demande la plus rémunératrice.
D’une part, les gestionnaires de vols décident soit de vendre un siège immédiatement à un prix réduit pour éviter qu’il ne reste vide lors du décollage soit de prendre le risque d’attendre un client disposé à payer plein tarif. D’autre part, le principe d’élasticité des tarifs doit permettre d’élargir la clientèle et d’optimiser les revenus de l’établissement sans pour autant se perdre dans une confusion ingérable discréditant sa politique de vente.
Du fait de cette multiplicité et complexité de ce système, il convient de s’interroger sur l’application d’un Yield management qui puisse à la fois optimiser les recettes du vol par le biais d’une gestion de surréservation et d’une élasticité tarifaire, tout en répondant, à un marketing de proximité où les clients désirent se faire connaître.
Etant donné que le concept de Yield management est né dans des compagnies aériennes américaines et que sa réussite a permis sa propagation dans tous les pays et dans plusieurs domaines.
Le présent travail de recherche tout en restant dans le secteur du transport aérien prendra comme objet d’étude le marché marocain, et le cas de la compagnie aérienne Royal Air Maroc. Cette étude a pour objectif de mesurer l’efficacité du système de Yield management au sein de cette compagnie aérienne.
De plus, la présente recherche revêt un intérêt particulier, spécialement dans une période où la Royal Air Maroc fait face à une concurrence de plus en plus acharnée et à des difficultés financières qui vont jusqu’à menacer sa viabilité sur le marché et nécessiter un plan de restructuration récemment mis en place.
Dans le dessein de répondre à cette problématique, nous traiterons dans une première partie de la libéralisation du transport aérien, dans une deuxième partie de l’analyse des vols en Yield management pour enfin s’attarder sur le système de Yield management au sein de la Royal Air Maroc.
I. Le secteur du transport aérien
Traditionnellement le marché du transport aérien était régi par des accords bilatéraux qui fixaient les lignes aériennes, les capacités et les fréquences entre les pays. Les tarifs dépendaient de la distance parcourue et étaient donc quasi identiques d’une compagnie à une autre. Cette situation autorisait une très faible concurrence et privilégiait un marketing transactionnel dans lequel les échanges avec les clients étaient organisés de façon ponctuelle.
Dans un tel contexte, les compagnies aériennes ne peuvent que privilégier l’accroissement du volume des ventes et par conséquent leur part de marché au détriment parfois de la satisfaction des clients. L’approche ainsi valorisée consiste à maximiser les efforts de recherche de nouveaux clients. Dans un champ concurrentiel limité, le seul souci pour la compagnie aérienne est alors la recherche de la rentabilité à court terme.
1.1. La déréglementation du transport aérien
La libéralisation du transport aérien commença aux Etats-Unis en 1978, en raison de la disparition des raisons qui avaient motivé la réglementation de 1938. Il commençait alors à y avoir un scepticisme pour ce qui est des économies d’échelles dans le secteur. Toutefois, l’activité du transport aérien était devenue plus sûre étant gérée par de grandes compagnies et recevant de moins en moins de subventions. De plus, il y avait une absence totale de concurrence par les prix. Tout ceci permis d’augmenter la pression afin de libéraliser le secteur. Après une période transitoire, le transport aérien devint complètement libre. Cette libéralisation ne s’étendit en Europe que deux décennies plus tard, et ne fut réellement achevée qu’en 1993. Au Maroc ce ne fut effectif qu’en 2006, après la signature en 2005 de l’accord de libéralisation du ciel entre le Maroc et l’Union Européenne.
1.2. Les conséquences de la libéralisation du transport aérien
La compagnie aérienne est l’une des entreprises les plus complexes, les plus contraintes qu’il soit possible d’imaginer. La nature à haut risque de l›industrie du transport aérien a tendance à décourager l›entrée. Parce que les compagnies aériennes ont des coûts fixes élevés par rapport au chiffre d›affaires, un petit changement dans les facteurs de charge ou de niveaux de prix peut avoir un impact important sur les bénéfices.
L’industrie est donc très vulnérable à un ralentissement économique. De plus, la concurrence survenue avec la déréglementation du secteur, a bousculé des habitudes commerciales paisibles et mis à mal les tarifications confortables du temps où le transport aérien était un produit de luxe destiné à l’élite de l’argent. Les profits sont devenus aléatoires, l’équilibre entre qualité du service et maîtrise des coûts plus difficile à assurer, alors même que la croissance du volume de l’activité et son changement de nature bouleversaient les cultures d’entreprises.
Cependant, la libéralisation du transport a permis, pendant la dernière décennie, un accroissement anarchique par l’occupation forcenée de lignes et créneaux horaires, accompagnée de nombreuses faillites de compagnies aériennes. Cela a dopé le trafic aérien augmentant le nombre de passagers mais surtout les mouvements d’avions avec, comme conséquence, une certaine saturation du trafic.
L’industrie aérienne semble être cyclique et cela influe inévitablement sur son taux de croissance d’année en année. Néanmoins, la tendance sous-jacente a été celle du déclin, mais une croissance toujours bonne en demande. La plupart des industries ou des entreprises face à une croissance continue et une forte demande pour leurs produits ou services seraient pèlerin de profits substantiels. Mais les compagnies aériennes font exception à cette règle. C’est à ce niveau que réside le paradoxe du secteur de l’aviation internationale. La performance financière des compagnies aériennes du monde pris dans son ensemble a été très marginale, même dans les années où l’industrie a été fortement réglementée et largement protégée de la concurrence. La mesure traditionnelle de rentabilité, à savoir le taux de rendement des actifs employés, ne peuvent pas être appliquées à l’industrie du transport aérien dans son ensemble.
Il reste évident que la croissance a été beaucoup plus rapide dans les années 1950 et 1960, lorsque l’aviation a été une nouvelle industrie en comparaison à la situation actuelle du secteur qui commence à montrer des signes de maturité. Mais le taux de croissance est encore impressionnant.
En conclusion, le transport aérien est en mutation quantitative et qualitative avec la nécessité de le
« repenser » globalement.
La libéralisation du secteur du transport aérien a eut pour conséquence un bouleversement des compagnies, un éclatement de la structure tarifaire, une amélioration du service offert, une meilleure productivité et une baisse des coûts mais aussi une évolution des réseaux avec notamment le développement des systèmes « Hubs and Spokes » qu’on peut présenter comme suit :
Figure 1 : Les systèmes Hubs and Spokes
De façon générale on peut résumer les conséquences de la déréglementation en trois catégories : D’abord, des conséquences d’ordre organisationnel pour le secteur aéronautique. Ensuite, des conséquences commerciales pour l’usager et enfin économiques pour les compagnies.
Le transport aérien international apparaît ainsi comme un exemple révélateur de l’économie des services qui marque l’économie mondiale d’aujourd’hui. Le marché du transport aérien est comme on a développé, un marché de plus en plus concurrentiel, exceptionnellement sensible aux coûts et peu profitable, mais qui en raison de sa récente démocratisation suscite une demande continuellement croissante.
II. L’analyse des vols en Yield management
2.1. L’interaction du Yield management dans l’organisation d’une compagnie aérienne
Il convient de souligner la distinction terminologique entre le yield management qui désigne une méthode de gestion appliquée à la recette d’un vol daté et suivi depuis son ouverture à la vente et le Revenue management qui englobe la totalité de la flotte de la compagnie et son réseau de vols exploités pour maximiser l’ensemble des recettes.
Le service « Revenue Management » d’une compagnie agit en cohérence avec les quatre variables du marketing-mix sans chercher à stimuler la demande mais plutôt à la canaliser : Le Revenue Management permet pour une quantité de siège donné non pas de vendre plus mais de vendre mieux.
La fonction Yield Management est liée à trois principaux éléments, d’abord il y a le côté programmation, ensuite la gestion commerciale et enfin la spécialisation et le développement des réseaux de distribution tels que les systèmes informatiques de réservation.
Pour pouvoir comprendre le positionnement du Yield dans la chronologie globale de la gestion des vols, il convient d’étudier cette dernière qui est le centre névralgique d’une compagnie aérienne.
En effet, la programmation des vols est décomposée en plusieurs étapes : d’abord, la détermination des créneaux horaires, ensuite la détermination des fréquences en fonction de l’itinéraire, de l’affectation de la flotte et de la coordination avec le hub.
Cependant, il ne faut pas perdre de vue que le Yield Management poursuit comme objectif, outre l’optimisation des revenus, de canaliser une plus grande part de la demande potentielle. Cette démarche répond au contexte concurrentiel de guerre des prix à la baisse.
« On peut vendre un produit identique, à des tarifs spécifiques mais à des clients différents ; d’où l’intérêt de segmenter les usagers pour adapter une tarification personnalisée qui permet la satisfaction de tous. » (Sylvain Daudel, Georges Vialle 1989).
A ce niveau, les techniques de segmentation visent à connaître les différents profils des usagers du transport, leurs comportements avant et après le vol, leurs sensibilités aux contraintes des billets pour pouvoir proposer un produit adapté voire personnalisé dans l’objectif de développer la clientèle loisir tout en minimisant la dilution du marché affaires :
La segmentation dans ce cas se basera sur des critères comportementaux tels que : le délai de réservation des billets, le délai de paiement et d’émission, le canal de distribution, la durée du
séjour, le nombre de nuitées imposées…etc. Toutefois, d’autres critères du type âge et statut sont possibles.
2.2. La gestion de capacité et l’optimisation de la recette des vols
La gestion de la capacité d’un vol est se fait en deux temps : D’une part, il faut procéder à l’allocation des sièges par classe tarifaire. Soit au moyen d’un contingentement classique, de l’imbrication des classes tarifaires ou d’une imbrication virtuelle.
D’autre part, il convient de gérer la surréservation et ses effets sur la demande de sièges.
En effet, il est indispensable de souligner que dans le cadre du système de Yield Management, dans l’objectif de limiter les comportements perturbateurs de prévisions tels que les situations d’annulations tardives, de no-show et de go-show, les compagnies offrent plus de sièges à la réservation que n’admet la capacité de l’appareil.
Les annulations tardives sont toutes les annulations de sièges qui surviennent tard pour faire baisser la probabilité de revente, le jour même ou la veille.
Les No-show sont les passagers qui ont réservé au préalable mais qui ne se présentent pas à l’embarquement, ce qui implique qu’ils n’ont pas annulé leurs billets ou dossiers de réservations.
Les Go-show sont des passagers qui se présentent au comptoir vente de la compagnie sans avoir au préalable effectué de réservation. Ils désirent avant tout prendre le vol et donc généralement prêts à payer leurs billets au plain tarif de la classe de transport. Ils contribuent ainsi fortement à la rentabilité de l’établissement. Ils sont difficilement quantifiables mais viennent compenser les pertes liées aux annulations tardives et no-show.
L’objectif est donc évident, il faut impérativement gérer la surréservation ou surbooking. Dans la réalité, il s’avère que la compagnie doit gérer les conséquences d’une mise en vente effective de places supérieure à la capacité réelle de l’appareil.
Le débarquement, qui est le refus d’embarquement d’un passager ou encore le déclassement sont des situations délicates à gérer par le personnel au sol ou le représentant commercial de la compagnie dans l’escale en question à l’étranger. Ces situations ont sans doute des conséquences sur la gestion de la relation client.
2.3. La Gestion de la relation client et le Yield management
Les différents éléments de gestion des vols conduisent à remettre en cause la compatibilité entre les programmes de Yield Management et les programmes de fidélisation. Le Yield Management semble notamment avoir des effets destructeurs sur les variables nécessaires au développement d’une relation de confiance entre le client et l’entreprise.
Par ailleurs, pour le client, le Yield Management procure aussi des opportunités en lui permettant notamment de bénéficier de meilleurs tarifs. Les clients réalisant fréquemment des transactions avec l’entreprise sont également les mieux à même de contourner les barrières tarifaires grâce à la connaissance que leur procure leur utilisation régulière du service.
Finalement, cela interroge sur la rentabilité comparée du relationnel et du transactionnel, un profit à court terme est sans doute plus compatible avec les modes de gestion des organisations actuelles que d’éventuels bénéfices à long terme issus d’une relation client « idyllique » mais sans doute « irréelle ».
Cependant, certaines exceptions peuvent exister notamment lorsque les usagers du service n’en supportent ni le coût ni les variations de prix comme cela est le cas pour la clientèle du segment « affaire ». Il faut toutefois noter que cette relation de fidélité est spécifique. En effet, le client prescripteur bénéficiant des avantages offert par un programme de fidélisation n’est pas l’acheteur de la prestation de service. Il s’agit d’une relation triangulaire dans laquelle une organisation tierce paye la prestation, un usager du service en bénéficie ainsi que des avantages du programme de fidélisation. Le fournisseur peut ainsi faire preuve d’opportunisme auprès du payeur et récompenser l’opportunisme du prescripteur.
III. Le système de Yield Management à la RAM
3.1. Le traitement des réservations avant l’avènement du système Yield Management
Avant 1972, on utilisait la « réservation tambour ». C’est une grande roue artisanale que l’on manipulait à l’aide d’une pédale, pour effectuer les réservations manuellement. Chaque point de vente téléphone au contrôle central de réservation pour connaître la disponibilité sur un vol et enregistrer une nouvelle réservation. Chaque réservation est inscrite dans une fiche cartonnée qui correspond à un vol donné. A la fin de la journée, l’analyste envoie un télex à chaque point de vente comprenant les informations sur le billet et l’acheteur pour confirmer leurs réservations. A ce moment là, l’acheteur reçoit un billet rédigé par une machine à écrire. La liste des passagers est ensuite envoyée à l’aéroport où l’on vérifie lors de l’embarquement le nom des passagers.
A partir de 1972, cette méthode céda la place à l’informatisation : le système électronique « Carim » rattaché au système Alpha 3 d’Air France. Royal Air Maroc a été la première compagnie africaine à disposer de moyens de réservation électronique. Mais ce logiciel était limité à 2 ou 3 classes tarifaires.
Afin de faire face aux multi classes tarifaires des GDS des USA, Air France a développé le logiciel Alpha 3 et lui a donné le nom de Nouvel Inventaire. Mais ce nouveau logiciel ne pouvait pas fournir des statistiques et n’avait pas d’alarme qui prévenait l’analyste que le vol était plein.
En 1996, Air France a mis en place un nouveau logiciel de distribution appelé Amadeus. Ce logiciel est relié à Nouvel Inventaire et aux bases de donné des autres compagnies qui l’utilisent.
Donc il affiche les ventes de chaque compagnie par classe.
Pour faciliter le travail de l’analyste, d’autres logiciels sont reliés à Nouvel Inventaire : Viktor, Everest, Gaeton et Leon.
Leon permet de vérifier si à chaque réservation correspond un numéro de billet. Dans le cas contraire, l’analyste envoie un rappel aux vendeurs. Si le vendeur n’imprime pas toujours le billet pour son client, la réservation est supprimée.
• Viktor est un logiciel qui annule les no-show.
• Everest, mis en place par la Air France en 2001, est logiciel de statistique qui enregistre les historiques de vente, de no-show, overbooking et go-show… et qui présente les prévisions.
• Gaeton est un logiciel d’enregistrement d’embarquement au niveau de l’escale.
La RAM n’a utilisé ce système qu’en 2003.
3.2. La mise en place du Yield Management à la RAM
L’utilisation de ce système, pour la première fois, était difficile parce qu’il fallait maîtriser un nouveau système informatique et apprendre par cœur de nouveaux codes. Donc l’équipe avait besoin d’un peu de temps pour s’adapter aux changements.
Avec l’open Sky et l’avènement de nouveaux transporteurs aériens sur le marché marocain, il est devenu nécessaire de moderniser nos méthodes de travail afin de garder nos parts de marché et faire face à la concurrence.
Dans le cadre de la restructuration et la modernisation de son activité Revenue Management, Royal Air Maroc a décidé de se doter d’un outil de Yield management.
Après avoir fait appel au cabinet de conseil Air France Consulting le projet initié en 2001 passera par plusieurs étapes : évaluation des besoins, appel d’offre…etc. L’évaluation des avantages et des inconvénients des différentes solutions proposées ainsi que des possibilités d’évaluation à court terme selon les besoins de Royal Air Maroc ont découlé sur le choix de la solution ALPHA3/
AIRMAX proposée par Air France.
Des données contenant des informations concernant les historiques de réalisation des vols, les calendriers prévisionnels et les Recettes moyennes par origine destination et classe de réservation ont été préparé afin d’alimenter le système.
Royal Air Maroc a accordé une grande importance à la formation des différents acteurs du système à travers l’organisation de nombreuses sessions de formation destinées à différents niveaux d’utilisation.
Les tests du système se sont déroulés en deux temps
Test fonctionnel : vérification des différentes fonctionnalités proposées par le système
Test qualitatif : évaluation de la qualité des prévisions et des recommandations en sorties du système ALPHA3/AIRMAX
A l’issue de cette période de tests qui étaient concluants, Royal Air Maroc est passé en production à compter d’avril 2003.
3.3. L’impact de la mise en place du système sur la compagnie
La mise en place d’un système de Yield Management amène de gros bouleversements au niveau interne.
Le Yield Management entraîne la redéfinition de la structure de l’entreprise, ce qui rend l’implication de la direction générale indispensable à la mise en œuvre d’un tel système. Dans le schéma traditionnel d’une organisation sans Yield, la gestion de l’offre et des capacités est séparée de celle des prix.
Avant de décrire le fonctionnement de ce système et de présenter ses différents modules, on commencera par schématiser les fonctionnalités d’ALPHA3/AIRMAX.
Le système de Yield Management ALPHA3/AIRMAX est composé des modules fonctionnels suivant :
Figure 2 : Les modules fonctionnels de l’AIRMAX
La mise en place du système AIRMAX s’est accompagné par une réorganisation des départements Pricing et Revenue Management comme suit :
Figure 3 : Organigramme du département Revenu Management
Le cœur de l’activité du Revenu Management est la salle des marchés. Les opérateurs de cette salle sont les analystes du Yield. Chaque analyste a la responsabilité d’un ensemble de ligne au sein d’un secteur géographique. Sa mission est d’assurer un paramétrage fin du système, veiller à ce que le système soit alimenté en permanence par des données fiables, suivre au plus près le comportement de la demande et agir en fonction afin d’optimiser la gestion de la capacité disponible.
Revenue Management
Administration
& Support Etudes Reporting
Groupes
& Clientèles particulière Salle des Marchés
Administration Distribution Secteur France Secteur EUROPE
Secteur LC Secteur Maroc
Secteur Fichier Groupes Cas spéciaux Interventions
Administration AIRMAX Automates Administration
ALPHA3 AMADEUS Helpdesk ALPHA3
AMADEUS
Régulation Vols
L’équipe des analystes est constituée des anciens gestionnaires des vols et de nouveaux recrutés de profil ingénieur. L’objectif de ce mélange est d’associer l’expérience à la capacité d’analyse et à la maîtrise des outils informatiques et statistiques.
Le système ALPHA3/AIRMAX est opérationnel en mode production à compter d’avril 2003.
La fonction conception tarifaire est une fonction nouvelle qui travaille en concertation avec les marchés pour la conception des grilles tarifaires, la création de nouveaux produits, définition des conditions tarifaire, lancement des actions promotionnelles.
Elle veille sur la cohérence de l’ensemble des grilles et au respect des règles de hiérarchisation dans l’inventaire.
Après la mise en place de ce système, les revenus ont augmenté. Ce niveau système a nécessité le recrutement de nouvelles personnes personne de profil ingénieur et la formation des anciens gestionnaires de vols. Il a facilité le travail des analystes et leurs a permis de gagner du temps.
Grâce au Yield Management, la RAM a pu diminuer l’ampleur de la saisonnalité mais on ne peut pas dire qu’elle a définitivement éliminée puisqu’on a toujours une forte demande pendant les périodes de vacances et une demande plus faible pendant les autres périodes de l’année.
L’application systématique Yield Management a un impact positif de l’ordre de 3% à 7% sur le chiffre d’affaires.
En effet le Yield Management permet d’exploiter deux types de gisements de revenu:
Gisement volume : Les leviers de modulation du prix, de gestion des ressources et des et de surréservation ont essentiellement un effet « capacitaire « en permettant de capter des volumes supplémentaires de demande qui, sinon, auraient pu être perdus.
Gisement prix unitaire : Les leviers de gestion des quotas tarifaires, de cotation des affaires et des contrats, de gestion des packages ont essentiellement un effet sur le prix unitaire puisqu’ils permettent de l’augmenter sensiblement en période de forte demande.
Puisque la part des coûts variables est généralement faible (de l’ordre de 0 à 20 % selon le secteur), une augmentation de 5% du chiffre d’affaire grâce au Yield Management, se traduit donc par une augmentation très significative des résultats.
Toutefois, il convient de souligner l’impact négatif que le Yield Management engendre. Il s’agit du surbooking des vols qui depuis la mise en place du système en 2003, est de plus en plus importants et détériore l’image de marque de la Royal Air Maroc.
Conclusion
Pour chaque vol, l’aventure commence dix-huit mois avant le décollage. Dès qu’elle prend connaissance du type d’appareil programmé, l’analyste répartit les sièges en classes de réservation symbolisées par des lettres (X, Y, X...) qui s’afficheront sur son écran, bien au-delà des trois classes connues des passagers (première, business et économiques). Sur un vol domestique, un siège de la classe économique peut ainsi être commercialisé dans neuf catégories différentes, en fonction de l’acheteur (groupe, entreprise, particulier), de la date de réservation, du temps de séjour...etc. Plus le prix du billet est élevé, moins il y a de contraintes à son utilisation. Les prix iront donc croissant suivant l’échelle des business golden values : liberté de réservation, de séjour et d’accès à l’avion, partout et jusqu’au dernier moment, ont leur coût. Ces différentes étapes par lesquelles passe la vente dans un système de Yield Management permettent à la fois une augmentation exceptionnelle de la rentabilité. Une augmentation très importante surtout dans un secteur tel que le transport aérien, très sensible aux variations de coûts ou de prix. Néanmoins, un impact négatif persiste sur l’image de marque de l’entreprise, en raison de la gestion des surbookings pas toujours réussie dans un système de Yield Management.
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