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Operations management & Supply chain management
Table des matières
1. POM & SCM ... 3
1. Exemple d’un système de production: MAKE COFFEE ... 4
2. Exemple de Supply Chain : FLEXA ... 4
3. The Lunch Case : Où vais-je chercher mon sandwich à midi ? ... 5
4. Business Strategy ... 6
4.1 Stratégie d’exploitation (Operations strategy) ... 6
4.2 Organisation du processus ... 7
5. Diagramme de Gantt (Henry L. Gantt, 1910) ... 8
5.1 Temps de production déterministes ... 8
5.2 Temps de production aléatoires ... 9
2. Planning de production global ... 10
>> Introduction ... 10
The Product Side ... 10
The Corporate Side ... 10
Hierarchical production planning ... 10
1. Medium & Long Term Planning ... 11
1.1 Méthode ... 12
1.2 Objectifs... 12
1.3 Variables ... 12
2. Short Term Planning ... 13
2.1 MRP ... 13
2.2 Lot sizing ... 14
2.3 Capacity planning ... 14
3. Inventory control ... 15
1. Stock cyclique ... 15
2. Stock de sécurité ... 17
3. Pipeline stock... 18
4. Seasonal stock ... 18
5. Réduire les stocks ... 18
4. Gestion de projet ... 19
2
1. Définir et organiser le projet ... 19
1.1 Les paramètres du projet ... 19
1.2 L’équipe ... 19
2. Planifier le projet ... 21
2.1 Développer le WBS = Work breakdown structure ... 21
2.2 Elaborer le calendrier ... 21
2.3 Analyser les ressources ... 21
Lexique ... 24
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1. POM & SCM
SYSTÈME DE PRODUCTION = Système dont la fonction est de transformer un input en un output défini au moyen d’un processus de production et de ressources.
La définition est volontairement très large pour que la plupart des activités et même des personnes puisse être vue comme un système de production.
Un système de production simplifié >>
Ex : Hôpital et Université
Gérer la production, c’est gérer l’ensemble du système. Mieux le concevoir, mieux le contrôler. La gestion de la production et des opérations fournit des outils, des techniques, des concepts, des modèles, des idées pour élaborer, contrôler et améliorer les systèmes de production.
La fonction de production est liée aux autres fonctions de l’entreprise :
- Production & Marketing : Toutes les spécificités du produit et les caractéristiques de production sont discutées à l’interface entre la production et le marketing.
- Production & Ressources humaines : La production nécessite des personnes aux compétences, motivation, formation et spécialisations bien spécifiques.
- Production et finance : Les investissements relatifs à la production doivent être évalués de manière précise au travers d’un plan financier clair.
- Production & Systèmes d’information : La production a, elle aussi besoin de se procurer diverses informations pour prendre ses décisions.
Méthodologie relative aux décisions : 1. Lister l’ensemble des décisions, 2. Organiser ces décisions par niveaux, 3. Définir les objectifs et la stratégie globale,
4. Prendre (dans l’ordre) les décisions stratégiques puis tactiques.
Patients Traitement Patients guéris
Médecins, infirmières,…
Etudiants Transmission de connaissances Diplômés Professeurs, livres, classes,…
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1. Exemple d’un système de production: MAKE COFFEE
Quelles questions se pose-t-on ? Quel principe de gestion est mis en pratique ? - A quel moment préparer? Planification / Gestion de projet
- Où et comment se procurer les éléments ? Localisation et Agencement o Comment agencer les différents éléments liés à la production ? o Quelle logique adopter pour l’agencement ?
Dépend des matières premières, de la main d’œuvre, des frais d’immobilier, des coûts du transport,…
- Comment estimer la quantité à produire ? Prévisions, dimensionnement (lot sizing), contrôle des stocks
Analyse des séries temporelles : Observations Extrapolations - Que produire ? Processus de conception et Mesure de la productivité
- Comment consommer ? Contrôle de la qualité : Maitrise statistique des processus - Comment garder les équipements en état ? Maintenance, entretien et TQM
(Gestion de la qualité totale)
- Comment gérer le réapprovisionnement ? MRP (Planification des besoins en matériel), lot sizing, contrôle des stocks, achats
- Acheter un nouvel équipement ? Prévisions (LT), Planification globale et de capacité, Analyse des investissements
Q : Comment organiser les variables de décision ?
2. Exemple de Supply Chain : FLEXA
= Solutions de meubles pour enfants « customisables ».
Moins critique Long terme Stratégique
Critique Moyen terme
Tactique
Plus critique Court terme Opérationnel
Eau, filtre, café Préparer Café à boire
Machine, électricité
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3. The Lunch Case : Où vais-je chercher mon sandwich à midi ?
Q : Pourquoi choisit-on un fournisseur plutôt qu’un autre ? Pour :
- Le prix – L’ensemble des coûts - La rapidité – Le temps de livraison - Le goût – La qualité du produit
- Le sourire de la serveuse – La qualité du service - Le choix – La gamme de produit
- Les nouveautés – L’introduction de nouveaux produits - Les horaires d’ouverture – La flexibilité
ATTRIBUTS = Eléments qui déterminent pourquoi on choisit un fournisseur plutôt qu’un autre.
ATTRIBUTS QUALIFIANTS = Attribut dont la valeur me permet de qualifier en tant que fournisseur potentiel.
ATTRIBUTS DISQUALIFIANTS = Attribut qui, quel que soient mes autres attributs, empêche les clients potentiel de me choisir.
ORDER WINNER = Attribut « le plus important », qui me permet de « gagner » des commandes de clients.
Ex : Dell
- Order Winner : La customisation
- Attribut qualifiant : La localisation (La production,…etc, sont situés en Irelande) Q : Qui détermine cela ? Le département Marketing et Stratégie
Ex :
- Zara : Stratégie d’ « Introduction de nouveaux produits ». Réassortiment hebdomadaire.
- Ikéa : Stratégie basée sur des « Coûts » faibles.
Il faut faire des choix parmi les différents attributs.
Q : Comment se positionner sur le marché ?
Il faut se choisir un
« order winner » et se contenter d’attributs qualifiants pour le reste. Il faut éviter de vouloir en faire trop et d’être moyen en tout.
Objectifs de l'entreprise
Stratégie marketing
Qualifiants
& Order Winners
Stratégie
de
production
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4. Business Strategy
4.1 Stratégie d’exploitation (Operations strategy) Point de découplage (decoupling point)
Limite entre une production basée sur des prévisions et une production basées sur les commandes.
MTS = Make to stock - Les produits sont fabriqués sur base de prévisions faites sur la demande.
Grosses productions,
produits peu
caractéristiques.
MTO = Make to order – L’odre de fabrication est déclenché à partir d’une commande de client.
Petite quantité produite
avec un grand nombre de caractéristiques.
ATO = Assemble to order –Le produit est préparé, mais pas entièrement terminé.
Exigences particulières de la part d’un client.
LEAD TIME GAP = Cette notion définit l’écart entre le temps qu’il faut pour produire et livrer un produit finit au client et le temps que le client est prêt à attendre pour obtenir le produit.
MTO MTS
7 4.2 Organisation du processus
Définir l’organisation fonctionnelle, de la production et des processus définit comment le travail est répartit et « qui fait quoi ».
3 solutions :
- ORGANISATION INDIVIDUELLE = Une seule et même personne réalise toutes les opérations de manière séquentielle. (organisation par projet)
- ORGANISATION EN LIGNE = Chaque personne d’une ligne synchronisée de personnes réalise un certain nombre d’opérations. (orienté produit/client)
- ORGANISATION EN ATELIERS (JOB-SHOP) = Chaque personne réalise des opérations d’un certain « type » et le produit est réalisé en visitant chaque atelier le long d’un
« chemin » précis qui définit le produit. (orienté fonction) Q : Comment choisir l’une ou l’autre
organisation ?
En comparant les caractéristiques :
Les coûts des différentes organisations dépendent :
- Du nombre de travailleurs, - Du salaire par personne,
- De l’équipement nécessaire à chacun.
ORGANISATION INDIVIDUELLE EX :Services
- Le nombre de travailleur est déterminé par la productivité.
- L’investissement de départ est élevé puisque les équipements doivent être dupliqués pour chaque travailleur.
- Le flow time est court car il n’y a pas d’attente entre les différentes étapes, la flexibilité est élevée et le contrôle simple.
ORGANISATION EN LIGNE EX :Essence (Grands volume de produits standardisés)
- Dans une organisation en ligne, il faut toujours veiller à équilibrer les différentes tâches = équilibrer la ligne.
- Une tâche très particulière et pointue permet un rodage efficace.
- Si on se base uniquement sur les coûts et si elle est bien équilibrée l’organisation en ligne est plus efficace que l’organisation individuelle.
- L’organisation en ligne nécessite moins de connaissances pour chaque travailleur.
- L’organisation en ligne ne peut être utilisée que pour des produits standardisés, elle ne permet que peu la customisation.
- La fiabilité est basse puisque le moindre problème vient dérégler la ligne et stoppe le système.
ORGANISATION EN ATELIERS (JOB-SHOP)EX :Hôpital (petits lots de produits différents)
- L’hôpital peut être un exemple d’organisation en atelier. En fonction du problème, de la maladie, chaque patient visite l’un ou/et l’autre service/atelier.
- Les travailleurs sont spécialisés mais la séparation entre les ateliers permet peu la communication.
- L’investissement en machine est minimum mais il y a plus de manutention et le flow time est plus grand. ( Travailler en JIT)
- Peu de feedback et de contrôles possibles ce qui diminue la qualité moyenne.
- La customisation est tout à fait possible et la flexibilité est haute.
JUST IN TIME = JAT = Juste à temps = Méthode de gestion de la production (propre à l’industrie) qui consiste à minimiser les stocks et les encours de fabrication.
= Flux tendu = Zéro délai
8 LEAN MANAGEMENT = Méthode de management qui vise à éliminer les gaspillages. Il élimine systématiquement les opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client, ainsi que les ruptures de flux dans les processus (productifs et administratifs).
Il s’attaque aux 7 formes de gaspillage : - La surproduction,
- Les attentes,
- Les rebus/retouches/corrections,
- Les gammes et processus opératoires mal adaptés, - Les transports/ruptures de flux,
- Les mouvements inutiles, - Les stocks.
5. Diagramme de Gantt (Henry L. Gantt, 1910)
= Outil utilisé (souvent en complément d’un PERT) en gestion de projet et en ordonnancement. Il permet de visualiser les différentes tâches liées composant un projet.
Principes :
- Axe des X : Axe du temps
- Axe des Y : Postes de travail (Workstation) - (X,Y) : Que fait l’opérateur au moment X ?
>> Production unique avec des temps de travail différents pour chaque poste de travail (17’, 23’, 20’, 16’).
5.1 Temps de production déterministes Si on produit en continu de 5 produits :
Analyse :
- Après le produit 2, un modèle régulier apparaît dans le diagramme. (L’équilibre est atteint – Le warm-up (=comportement transitoire) est terminé.)
- Le 2ème poste de travail est un goulot d’étranglement. Il s’agit du poste le plus lent.
- Les autres postes de travail doivent parfois attendre, ils sont « privés ».
9 5.2 Temps de production aléatoires
>> Le temps nécessaire pour un poste de travail n’est pas toujours fixe, il peut varier :
Analyse :
- Le goulot d’étranglement n’est pas toujours « occupé ». De temps en temps il arrête de fonctionner.
- Quand la ligne n’est plus équilibrée, la productivité moyenne baisse. La variabilité dans le processus amène une perte de productivité.
Q : Comment éviter ces pertes de productivité ?
>> En gardant le goulot d’étranglement toujours occupé.
>> En mettant en place de BUFFERS = Espaces tampons = Zone de stockage temporaire qui permet de calmer/absorber les variations de rythme.
Inconvénients des buffers :
- Augmente le flow time et le WIP,
- Augmente l’espace nécessaire et l’espace entre les postes de travail, - Augmente le nombre de manipulations.
SHIFT = « équipe », « relais » de travail. Travailler en shift permet de rentabiliser au mieux les 24h d’une journée en la séparant en plusieurs « périodes » de travail.
Ex : 6h 14h ; 14h 22h (shifts de 8h)
Q : Quelle est la productivité (P) durant un shift ? 1 shift = 8h
Productivité = 1unité/23’’
P = 8 (h) * 60 (min/h) * 60 (sec/h) / 23 (sec/unité) = 1252 unités
>> En réalité il y aura certainement des pertes de temps…
Q : Quelles sont les raisons d’une perte de productivité ? - Les travailleurs sont en retard/absents/malades, - Les travailleurs prennent des pauses,
- Les travailleurs sont occupés ailleurs (formations, réunions,…), - Les équipements sont en configuration,
- Les équipements sont défectueux/en maintenance, - Le produit n’est pas acceptable (pas aux normes).
Q : Comment améliorer la productivité ?
- Réduire le temps de travail perdu (réparer les machines,…), - Réduire la durée des tâches,
- Equilibrer la ligne en améliorant la répartition des tâches :
>>Distribuer les tâches de manière uniforme pour éviter les temps morts.
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2. Planning de production global
>> Introduction
The Product Side
>> Toutes les étapes depuis la conception d’un nouveau produit jusqu’à la fabrication.
>> Pour des raisons de clarté, les décisions sont décrites comme si elles étaient prises de manière séquentielle.
>> En réalité, des feedbacks sont menés et des contraintes agissent sur les décisions :
- Le développement du produit, - Le processus de sélection, - Les activités de planning.
The Corporate Side
>>MPS=MASTER PRODUCTION SCHEDULE = se réfère aux objectifs de production, par produit et par période pour des durée de 1 à 3 mois.
>> MRP=MATERIAL REQUIREMENT PLANNING = se réfère au court terme.
Hierarchical production planning
>> Q: Qui decide quoi? Pour quelle période? Et sur base de quelles données ?
11 Ex : Etudiants
1. Les étudiants font un choix d’étude. Il s’agit d’une décision à LT.
2. Ils choisissent également la ville où ils vont étudier. C’est également une décision à LT mais un « rang » en dessous.
3. Ils font le choix d’aller aux cours en général ou non. C’est une décision à MT.
4. Ils ont des travaux à rendre pour l’un ou l’autre cours dans le mois qui suivent.
C’est également du MT.
5. Le jour même, selon leur humeur, ils vont aux cours ou non. C’est du CT.
Ex : Ferrero
1. L’entreprise choisit ce qu’elle va produire et pour quel marché. C’est du LT.
2. La demande n’est pas constante. Il faut prendre des décisions à MT.
- Produire à 200% en Oct-Nov-Déc ?
- Produire des Ferrero Rocher en octobre et en décembre des Mon Chéri ?
3. L’entreprise doit s’assurer qu’elle a en permanence de quoi emballer les chocolats qu’elle produit. Quitte à faire des commandes de dernière minute. C’est décision est à CT.
1. Medium & Long Term Planning
STRATEGIC PLANNING =PLANNING STRATÉGIQUE (LT) définit pour une entreprise : - Les produits et leur(s) marché(s),
- La stratégie de fonctionnement et le types de processus, - Les capacités de production.
Aucun de ces points n’est défini de manière fixe, il faut un CADRE (déterminé par le marché cible) qui donne des lignes directrices et une collaboration entre les départements.
AGGREGATE PLANNING =PLANNING À MT définit pour une entreprise : - Le plan de production,
- Les variations de capacité, - Les stocks saisonniers,
- Les arriérés de travail (BACKLOGS).
>> La demande et la production ne sont pas stables au cours du temps.
Q : Comment les faire se rencontrer ? - Changer le volume, la capacité,
Ex : travailler plus - Créer du stock,
- Reporter l’échéance pour gagner du temps.
Et/ou
- Adapter la demande.
Souvent dans le cas des services (pizzeria, dentistes, médecins, voitures avec options,…), on « vend » avant de produire, on suit la demande, on produit « en retard ».
Pour suivre la demande, il faut « adapter » son personnel, ses équipements,…
12 1.1 Méthode
1. Définir une unité agrégée liée aux capacités à planifier, comme l’heure de travail.
2. Estimer la demande agrégée par période en transformant les prévisions mensuelles.
Demande Produit 1 (5h)
Produit 2 (10 h)
Produit 3 (25 h)
Demande agrégée
unités unités unités heures
Janvier 200 200 120 (200*5)+(200*10)+(25*120) 6.000 Février 200 200 40 (200*5)+(200*10)+(25*40) 4.000 Mars 200 100 40 (200*5)+(100*10)+(25*40) 3.000
… … … … …
3. Définir un plan de production agrégée sur base de la demande.
4. Désagréger le plan de production càd recréer un plan de production pour les différentes lignes de
produits.
>> Plan de la demande en heures de travail au cours de l’année.
Demande cumulée et production cumulée :
>> Le niveau de production est constant.
>> La demande rattrape la production en octobre.
>> Des arriérés de travail apparaissent (backlogs).
1.2 Objectifs
= Minimiser les coûts :
- De production en heures sup’,
- Du changement de main d’œuvre (engager, former, renvoyer),
- De sous-traitance, - De gestion des stocks, - D’arriérés.
1.3 Variables
Q : Comment « absorber » les variations de la demande ? En faisant varier :
- Quantités produites – Le temps de travail, - Stocks – Anticiper,
- Main d’œuvre – Engager et licencier, - Arriérés.
Avec comme contrainte que toutes ces variables dépendent les unes des autres.
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2. Short Term Planning
>> Objectifs de production, par produit et par période (/semaine) sur 1 à 3 mois.
>> Le MRP représente aussi du court terme. Il spécifie quand et quel nombre de chaque composant est nécessaire pour atteindre le MPS.
2.1 MRP
Q : Quand dois-je commander les composantes du produit que je veux fabriquer ?
>> Il faut d’abord savoir ce dont est fait mon produit.
>> Il faut lister les composantes et les « modéliser » : BOM = Bill of material Ex :
>> Cette structure nous montre qu’un composant H (un plateau de gobelets) est obtenu au moyen de 4 composants G (gobelets) et 1 composant F (plateau).
>> G et F sont également décomposables.
>> Donc, pour produire 100 H :
DEMANDE DÉPENDANTE = Demande en composantes ou matières premières qui dépendent de la demande en produit finis.
DEMANDE INDÉPENDANTE = Demande en produits finis qui dépend uniquement du marché.
>> A cette liste modélisée, il faut ajouter les lead time afin de déterminer QUAND commander.
>> Ici, les lead time sont exprimés en semaines. Il faut donc 3 semaines pour obtenir la composante E et 2 semaines pour produire G. (Cette information est reprise dans le fichier d’enregistrement des stocks = ITEM MASTER FILE).
Objectif du MRP : « Get the right material at right time. »
>> “When” veut soit dire le moment où il faut commander soit le moment où il faut lancer la production.
ENREGISTREMENT MRP :
= L’unité de temps (semaine)
= Les prévisions de demande
= Pièces qui vont être réceptionnés en début de période
= Stock au terme de la période
= Commandes qu’il faut lancer pour éviter que le stock passe en négatif.
( ! La commande n’est pas encore passée, elle est planifiée !)
14 LEAD TIME = Temps nécessaire pour exécuter une commande, entre le moment où la commande est passée et où les produits sont livrés.
>> Composé de 4 parties : Move – Queue – Setup - Run
SAFETY TIME = Temps ajouté au lead time pour des raisons de sécurité, quand le lead time n’est pas fiable.
LOT SIZE = Technique utilisée pour savoir quelles quantités commander.
>> « Lot for lot » = Commander exactement ce dont on a besoin.
SAFETY STOCK = En principe, une commande est passée pour éviter qu’un stock devienne négatif. Avec un stock de sécurité, la commande est passée dès que le stock passe sous un niveau limite déterminé.
2.2 Lot sizing
LOT SIZING PROBLEM = Pour diminuer les coûts de commande, il est intéressant de regrouper plusieurs petites commandes en une grosse mais sans oublier les coûts de détention.
EOQ=ECONOMIC ORDER QUANTITY = Niveau des stocks qui minimise les coûts de détention des stocks totaux et les coûts de commande.
POQ = PERIODIC ORDER QUANTITY = Technique qui consiste à produire/commander les quantités nécessaires pour un nombre donné de périodes. (Ex : POQ = 2)
SILVER-MEAL HEURISTIC = Méthode qui consiste à déterminer les coûts moyen par périodes (1, 2, 3,… semaines) et à choisir le coût minimum.
2.3 Capacity planning
1. Choisir une mesure de capacité (man-hour, machine-hour,…) en fonction des ressources utilisées.
2. Estimer les capacités disponibles en faisant attention à la différence entre capacité pratique et théorique et en n’oubliant pas une certaine flexibilité.
3. Choisir une technique spécifique :
- CPOF = CAPACITY PLANNING USING OVERALL FACTORS = Cette technique consiste à fractionner la capacité totale entre différents centres de travail en utilisant les moyennes de charge de travail.
- CB = CAPACITY BILLS = Prend en compte les besoins détaillés en produits des différents centres.
- RP=RESSOURCES PROFILES =Prend en compte les « temps » des différents centres.
- CRP = CAPACITY REQUIREMENT PLANNING = Cette technique est principalement basée sur le MRP/
4. Utiliser le plan de capacité - Anticiper les commandes, - Augmenter la capacité, - Modifier le MPS.
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3. Inventory control
= Gestion des stocks ≠ Stock management Q : Pourquoi éviter les stocks ?
- Occupation de l’espace,
- Coûts de stockage (assurance, obsolescence,…),
- Coût d’opportunité de l’argent : il y a un manque à gagner avec cet argent
« bloqué » (Ex : Annuler un déficit,…) Q : Pourquoi avoir du stock ?
- Faire des économies d’échelle : CYCLE STOCK
- Faire face aux incertitudes (demande, livraison, prix, production) : SECURITY STOCK
- Durant le délai de fabrication : PIPELINE STOCK = WIP
- Réconcilier la demande et la production au cours du temps : SEASONAL STOCK
1. Stock cyclique
Objectif : Trouver un compromis entre coûts de commande et coûts de détention.
Ex : Un vendeur de bonbons vend en moyenne 0.5kg/jour.
durée = 100 jours
coût de détention = 0.04€/kg/jour coût de commande = 1€/commande a) Stock moyen = 5kg/jour
Coûts de détention = 5*0.04*100 = 20€
Coûts de commande = 5*1= 5€
b) Stock moyen = 2.5kg/jour
Coûts de détention = 2.5*0.04*100 = 10€
Coûts de commande = 10*1= 10€
c) Stock moyen = 1kg
Coûts de détention = 1*0.04*100 = 4€
Coûts de commande = 25*1= 25€
Coûts de détention
= Holding cost (H)
25€
20€
29€
5 orders 10 orders Q = 10
Q = 5
16 QH
Q O Coût D
* + 2
=
O = Coûts fixes de commande D = Demande H = Coût de détention Q/2 = Stock moyen
>> On cherche le Q optimal = Q* >> Annulation de la dérivée 2 0
2 + =
−
∂ =
∂ H
Q Coût OD
Q ² 2
H Q
OD =
H Q 2OD
²=
H Q* 2OD
=
>> On replace Q* dans la formule de coût :
ODH ODH ODH
H OD H
H OD
Coût OD * 2
2 2 2
* 2
2 2 =
+
= +
=
Par,
* 2 2
* 2
ODH H
OD OD OD
H OD
OD = =
Et,
ODH H
OD H
H H
OD H
H OD
H *
2 2
*
* * 2
* 2 2 2 *
* 2
2 = = =
Donc,
ODH Coût= 2 Ex :
Prix : 1€/kg de bonbons
Promotion : Si 20kg achetés Prix : 0.95€/kg a) Achat par 5kg :
Coût de détention : 2.5*100*0.04 = 10€
Coût de commande : 10*1 = 10€
Coût des bonbons : 50*1 = 50€
b) Achat par 20kg :
Coût de détention : 10*100*0.04 = 40€
Coût de commande : 2.5*1 = 2.5€
Coût des bonbons : 50*0.95=47.5€
>> La réduction n’est pas avantageuse !
70€
90€
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2. Stock de sécurité
= Stock supplémentaire qui est maintenu pour atténuer les risques de rupture de stock (déficit en MP ou en emballage).
>> Faire face aux incertitudes : demande, livraison, prix, production.
Le stock de sécurité doit être présent en permanence (comme un matelas), mais n’être utilisé que de temps en temps.
Objectif : Minimiser les coûts de détention et garantir le service.
REORDER POINT (R)=POINT DE COMMANDE = Limite à laquelle on recommande afin d’avoir du stock durant le lead time.
FILL RATE = Taux auquel on remplit les demandes = rapport entre la demande satisfaite de suite et la demande totale.
FRÉQUENCE DE RUPTURE = Tous les « combien de temps » je ne satisfais pas au moins une demande.
>>Il y a rupture quand la demande excède la quantité commandée.
Q : Quelle est la taille de la rupture ?
Q : Quelle est la probabilité qu’il y ait rupture ?
>>P(rupture) = [Dlt > R] (Dlt = Demande durant le lead time) Ex :
Reorder point = 2
Q : Quelle est la probabilité d’être en rupture ?
>> Il faut que la demande durant le lead time soit supérieure à 2.
>> P(DLt = 3)+ P(DLt = 4) = (4/16)+(1/16) P(rupture) = 5/16 = 0.3125
Q : Combien de fois durant la période de 100 jours je prends le risque de rupture ?
≈D/Q = Demande/Quantité commandée = 50/5 = 10
(Pas exactement, car en réalité, les clients mécontents ne reviennent pas…)
>> On multiplie la probabilité de rupture par commande par le nombre de commandes : (5/16)*10=50/16=3.125 = nombre moyen de rupture sur 100 jours
>> Sur 100 jours : 50/16 tous les 100/(50/16) = 32 jours
! Il s’agit de calculs mathématiques, les simulations sont plus aléatoires ! Q : Que se passe-t-il si on passe à R=3 ?
>> Il y a risque de rupture si DLt>3. Cette probabilité vaut : P(DLt=4)=1/16
>> Sur 100 jours : 10/16 tous les 100/(10/16) = 160 jours
Q : Que se passe-t-il si on passe à R=4 ?
>> On ne prend jamais de risque.
0 1/10
1/5 3/10
2/5
0 1 2 3 4
P(DLt)
P(DLt)
18 Q : Comment calculer le fill rate ?
Fill rate =
atées moyventesr Q
Q s
nbrdemande nbrventes
= +
Combien de ventes je rate en moyenne ? P(DLt = R+k)*k Q : Que vaut le fill rate si R=2?
P(DLt = R+1 = 3)*1 = (4/16)*1 = 4/16 P(DLt = R+2 = 4)*2 = (1/16)*2 = 2/16
>> Ventes ratées = 3/8
>> Fill rate = 0,93 43 40 8 43
8 40
8 5 3
5 = = =
+
Q : Que vaut le fill rate si R=1 ? P(DLt = R+1 = 2)*1 = (6/16)*1 = 6/16 P(DLt = R+2 = 3)*2 = (4/16)*2 = 8/16 P(DLt = R+3 = 4)*3 = (1/16)*3 = 3/16
>> Ventes ratées = 17/16
>> Fill rate = 0,825 97
80 16 97 16 80
16 5 17
5 = = =
+
Rem : Ici, on utilise le système de « vente perdue » càd que si une demande n’est pas satisfaite, elle est perdue.
Il existe un autre système, la « demande reportée ».
Dans ce cas, le fill rate devient le rapport entre les ventes sans délais et les ventes totales (=demande).
Q : Comment être économiquement efficace ? Quel stock de sécurité adopter ? a) R = 2 = DLt + SS avec 2 =DLt
Le stock de sécurité est nul.
b) Faut-il passer à R = 3 ? (Créer un stock de sécurité de 1)
∆coût = 0.04(coûts de détention)*100(jours)*1(unité) = 4€
∆gain = « ventes perdues que j’évite »*P = 5/16*10*3 = 9,20€
P = prix de la pénalité
∆gain-∆coût = 9,20-4 = 5,20€
>> Faire un stock de sécurité de 1 est économiquement efficace !
c) Faut-il passer à R = 4 (en partant de R =3)? (Créer un stock de sécurité de 2)
∆coût = 0.04(coûts de détention)*100(jours)*1(unité) = 4€
∆gain = « ventes perdues que j’évite »*P = 1/16*10*3 = 1,875€
∆gain-∆coût = 1,875-4 = -2,15€ <0
>> Faire un stock de sécurité de 2 n’est pas économiquement efficace !
3. Pipeline stock
Le lead time de fabrication crée du stock qu’on appelle pipeline stock.
PIPELINE STOCK = Lead time * demande
4. Seasonal stock
La demande varie au cours du temps. Comment réconcilier demande et production malgré ces variations ? En créant du stock saisonnier.
5. Réduire les stocks
1. Calculer le volume des stocks,
2. Identifier le type de stock : Cyclique, Sécurité, Pipeline, Saisonnier, 3. Réduire les variables dépendantes.
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4. Gestion de projet
Projet ≈ Quelque chose que l’on fait pour la première fois.
>> Structure globale :
1. Définir et organiser le projet
1.1 Les paramètres du projet 8 dimensions :
1) Problème/opportunité : Quel est le problème à résoudre ? Quelle est son importance ?
2) Objectifs : Quel est l’objectif du projet ?
3) Critères de réussite : Que mesurer pour savoir si on a atteint nos buts ? 4) Cadre : Qu’est ce qui entre dans le cadre ?
5) Contraintes : Quelles sont les limites en ressources humaines et financière ? Quel est le timing ? Quelles sont les contraintes légales et techniques ?
6) Décideurs : Qui décide et par quel procédé ?
7) Parties prenantes : Qui sont les parties prenantes et comment les impliquer ? 8) Équipe : Qui fait partie de l’équipe et comment l’organiser ?
1.2 L’équipe
Q : Pourquoi travailler en équipe ?
>> 4 bonnes raisons :
-
Une combinaison des compétences est nécessaire pour avoir un groupe« exhaustif ».
-
Combiner les expériences complémentaires.-
La taille et la structure d’une équipe sont flexibles.-
Cette structure temporaire génère une concentration d’énergie et d’attention liée à l’urgence et à l’importance contrairement au travail régulier.20 Q : Comment s’organiser ?
-
Pure project organization : Organisation externe et multifonctionnelleLe projet est pris en charge à plein temps par une équipe de projet afin d’atteindre les objectifs de temps, de coûts et de ressource.
>> Risques : Duplication des efforts, démotivation, …
-
Functional project organization : Organisation mono fonctionnelleLe projet est pris en charge par des personnes d’un même département et les ressources nécessaires proviennent de leur « division ».
Ex : Un projet dans le département finance utilisera les ressources de ce département.
>> Risques : Ne pas se rendre compte des implications liées aux autres départements, …
-
Matrix project organization : Organisation multifonctionnelleL’équipe travaille sur le projet à temps plein ou à temps partiel et est composées de personnes qui se partagent les responsabilités.
>> Risques : Communication complexe,…
Q : Qu’est ce qui fait une bonne équipe ? 1) Un bon leader :
-
Un large champ de compétences (plutôt qu’un profil très spécialisé),-
Une bonne expérience en gestion de projet,-
Une vision double (garder les objectifs en tête ET aller en profondeur), une capacité à résoudre les problèmes, un haut niveau d’énergie, une capacité à gérer les gens et à communiquer, une bonne organisation, de l’intégrité.2) Une équipe motivée :
-
Apprendre à connaitre les personnes et leur manière de travailler (MBTI),-
Faire connaitre les objectifs et définir les responsabilités,-
Adapter le style de management aux individus (en fonction des résultats MBTI),-
Donner un feedback adapté,-
Reconnaitre les contributions et célébrer les réussites.3) Mettre en commun les compétences :
-
HARD : Qui dépendent du projet (finance, lois, environnement,…)-
SOFT : Toujours nécessaires (leadership, résolution de problème, compétences interpersonnelles, communication)4) Avoir des objectifs collectifs au-delà des buts individuels.
5) Organiser l’équipe
-
Donner des objectifs individuels clairs,-
Gérer la communication (réunions, email,…),
-
Mettre en place un coaching et des évaluations.21
2. Planifier le projet
2.1 Développer le WBS = Work breakdown structure WBS = SDP = STRUCTURE DE DÉCOUPAGE DU PROJET = Décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et les activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet. Chaque tâche doit être indépendante des autres et mesurable.
>> Le premier élément d’un WBS est le projet lui-même et partir de là, les autres éléments sont créés pour représenter le projet.
Objectifs : Etablir la planification de référence, le budget prévisionnel et les tâches confiées à chaque acteur.
2.2 Elaborer le calendrier Méthode :
1) Lister les activités, leurs dépendances et leur durée,
2) Construire une « boite » pour chaque activité avec un début et une fin,
3) Connecter de manière simplifiée les boites en fonction de la relation qui précède, 4) Calculer les départs au plus tôt,
5) Calculer les départs au plus tard,
6) Déterminer le(s) chemin(s) critique(s) et les slack times (=temps morts).
CPM=CRITICAL PATH METHOD =MÉTHODE DU CHEMIN CRITIQUE = Chemin par lequel il n’y a pas de « slack time » : les dates au plus tôt = dates au plus tard.
2.3 Analyser les ressources
Objectif : Optimiser l’utilisation des ressources pour le projet.
a) Ressources levelling = Lissage des ressources = Profiter du « mou » sur certaines tâches pour optimiser les ressources.
Projet A : 1 personne pendant 5 jours,
Projet B : 2 personnes pendant 3 jours + 1 personne pendant 7 jours
>> On fait commencer la tâche A après le 3ème jour.
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b) Schedule : Crashing
Q : Est-il possible de réduire la durée totale de la production ? Quelles tâches peut-on réduire ? A quel coût ?
Ex :
Q : Que faire si on veut travailler en un délai plus court ?
>> En 21 ou 22 jours, on peut investir en E, qui ne coûte que 50€.
>> En 18 jours, on investit en D et E pour un coût de 150€.
Rem : On a fait bouger le chemin critique en DB
Q : Que choisir si on doit payer 25€/jour de retard ? En terminant en 21 jours :
>> coûts = 50 (investissement en E) + 3 (jours)*25 = 125€ < 150€
>> Terminer en 21 jours et payer des pénalités est plus intéressant que de terminer en 18 jours.
23 c) Schedule : Critical ressources
Q : Que se passe-t-il lorsqu’il faut partager les ressources ? Ex :
>> W ne peut pas commencer en même temps que Y car les 2 tâches nécessitent Bryan :
1-W-9
>> X est décalé d’1 journée : 9-X-16
>> Z doit attendre la fin de X puisqu’il nécessite également Jurga :
16-Z-19
>> V est décalé d’1 jour : 16-V-18
Rem : Dans ces 3 cas, on s’est basé sur des temps déterminé, mais les tâches peuvent avoir des durées variables.
d) Méthode PERT
1) Durée du projet = durée du chemin critique :
Y = D + C + E
2) La longueur du chemin critique à l’allure d’une distribution normale : durée Y = dD+dC+dE = 11+6+7=24 3) Déterminer l’écart pour chaque
durée :
σ (D) = (maxD-minD)/6 = 6/6 = 1 4) Déterminer l’écart le long du
chemin critique :
VAR(Y) = VAR(D)+VAR(C)+VAR(E) VAR(Y) = 2 σ(Y) = 1,41
5) Estimer : P(Y≤26)
= Probabilité d’être entre (26 - 24 )/1,41 = 0,92
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Lexique
- BOM=BILL OF MATERIAL =Liste (sans dimensions) de matières premières, sous- ensembles, ensembles intermédiaires, sous-composants, composants, pièces et les quantités de chacun nécessaire à la fabrication d’un produit fini.
- COÛT = Coûts de production d’une unité. Dépend de la main d’œuvre, de l’équipement,…
- CUSTOMISATION = Modifications des spécifications du produit.
- « DÉLAI »=FLOW TIME =LEAD TIME =SOJOURN TIME = Temps que passe chaque produit dans le « système ». = Temps qui s’écoule entre le moment où un client passe commande et le moment où il la reçoit.
- ENCOURS =WIP=WORK-IN-PROGRESS = Nombre moyen de produits qui sont dans le pipeline. = Productivité * Flow time (=Loi de Little)
- FIABILITÉ = DEPENDABILITY = Processus sur lequel on peut compter.
- FLEXIBILITÉ = Capacité à adapter les processus en cas de changements inopinés.
- INVESTISSEMENT
- MRP=MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING =Planning de production et contrôle des stocks qui permettent de gérer la production (basé généralement sur des
software).
- POKA-YOKE =« ANTI-ERREUR » = Dispositif (généralement mécanique) permettant d’éviter les erreurs d’assemblage, de montage ou de branchement.
- PRODUCTIVITÉ =TAUX DE PRODUCTION = THROUGHPUT (=DÉBIT) = Nombre d’unités de produits fabriquées par unité de temps. (cfr exercice p.15 de Product & Process) - QUALITÉ =La qualité peut être définie (entre autre) au moyen de 2 outils : le taux
de reprise et le taux de rebus.
- RÉACTIVITÉ =RESPONSIVNESS
- SERVICE BLUEPRINT =PLAN DE SERVICE =Schéma descriptif illustrant les différentes étapes d’un système/service.
