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par Frédéric de Coninck
Les dispositifs de gestion font-ils agir ? On répond rapidement oui à une telle question. La gestion même dans sa version la plus restrictive : le contrôle de gestion, est là, au minimum, pour orienter l’action. La mesure en gestion n’a de sens qu’en fonction d’un décideur qui l’utilise pour agir. Quant à la gestion des ressources humaines, la gestion de la production ou la gestion du changement, pour ne citer qu’elles, elles se situent de plain-pied dans l’action et dans le conflit.
Les dispositifs de gestion font agir, au minimum, le top management dans une entreprise.
Mais la vraie question se situe ailleurs : les dispositifs de gestion conduisent-ils les autres salariés, dans l’entreprise, à agir différemment ? Ou encore : un acteur peut-il s’appuyer sur un dispositif de gestion pour démultiplier ses capacités d’action ? Cela nous renvoie alors aux questions posées par la théorie de l’agence1 : comment faire agir quelqu’un d’autre en le contrôlant par des critères formels, mais sans le contrôler directement ?
Celui qui entend faire agir quelqu’un d’autre sans le contrôler en permanence se heurte évidemment à un risque que l’on désigne sous le nom « d’aléa moral » : celui qui agit sur ordres peut en faire à sa guise et profiter des relâchements du contrôle pour faire tout autre chose que ce qu’il est censé faire. La théorie de l’agence s’est ainsi employée à définir les critères formels qui limitent les risques du donneur d’ordre. Les clauses d’un contrat de sous- traitance ou d’une concession de service public obéissent à ces exigences. Les démarches d’audit, les contrôles qualité, les nombreux « reportings » qui peuplent l’entreprise aujourd’hui, sont également des tentatives pour diminuer l’aléa moral.
Cela dit, comme l’a magistralement souligné Jacques Girin dans son article sur les agencements organisationnels2, l’aléa moral n’est pas la seule complication qui peut surgir dans une situation où l’on veut faire agir quelqu’un d’autre. La notion d’aléa moral souligne les risques que court le donneur d’ordre par suite de l’ignorance dans laquelle il est de ce que fait concrètement le délégataire. Mais cette ignorance est parfois salutaire. Une action trop encadrée et trop outillée devient quelquefois une action impossible. De nombreux cadres dans les entreprises, aujourd’hui, témoignent du fait que l’excès d’indicateurs et de prescriptions qu’ils reçoivent entrave leur action et la rend peu cohérente. La sociologie du travail et l’ergonomie ont montré depuis de nombreuses années que l’activité de travail n’est possible que pour autant que le salarié s’éloigne, au moins partiellement, de la prescription. On observe même, aujourd’hui, des stratégies d’ignorance tout à fait délibérées de la part du top management, qui préfère ignorer les complications concrètes engendrées par les ordres qu’il donne.
Faire agir suppose donc de construire un certain niveau d’ignorance : autant pour laisser une marge d’action au délégataire et lui permettre d’agir, que pour permettre à celui qui construit une stratégie d’entreprise de simplifier la situation et d’opérer des choix sur la base d’une vision d’ensemble qui ne peut être « qu’en gros ».
Mais naturellement le risque existe, en dehors de tout aléa moral, que la représentation d’ensemble soit à ce point déformée qu’elle conduise à élaborer des stratégies inopérantes ou contreproductives. Les entreprises utilisent, aujourd’hui, d’énormes bases de données qu’elles
1 C’est le parti que nous prenons ici mais, naturellement, on peut traiter de cette question par d’autres voies.
2 Jacques Girin, "Les agencements organisationnels", in Florence Charue-Duboc (dir.), Des savoirs en action, L'Harmattan, 1995.
rassemblent avec des progiciels coûteux, en tentant de parvenir à des chiffres agrégés ou au suivi de produits tout au long d’une supply chain. Pour autant les sorties de ces systèmes n’échappent pas au risque de distorsion.
Un autre écueil, peut-être le plus répandu, est que le délégataire : sous-traitant ou subordonné, colle de tellement près aux indicateurs de suivi qu’il en vient à déformer son action en laissant dans l’ombre tout ce qui n’est pas suivi, qui pourtant contribue à l’efficacité d’ensemble de son action. C’est là la difficulté inhérente à l’évaluation de la politique publique autant qu’au contrôle de gestion privé. Une gestion qui se limite à l’évaluation sur la base de critères formels fait agir, sans aucun doute, mais elle manque en général son but.
La journée se déroulera de 9 h à 18 h.
Interviendront lors de cette journée :
Valérie Boussard,
Maître de Conférence à l’Université de Versailles Saint Quentin en Yvelines,
« Agir ou faire agir ? De quoi les outils de gestion sont-ils les instruments ? ».
Olivier Cléach
Sociologue, directeur des études et recherches du Groupe de Recherche en Sciences Sociales
« La mise en action des dispositifs de gestion en gendarmerie : une question de légitimité. »
Frédéric de Coninck
Directeur de Recherches à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées,
« Construire une ignorance calculée pour agir : une nécessité dans un univers d’excès informationnel provoqué par la prolifération des outils de gestion ».
Jean-Hugues Matelly
Chef d'escadron de gendarmerie, contrôleur de gestion, chercheur associé au Centre d’études et de recherche sur la police à l’IEP de Toulouse. (Intervient au titre de chercheur CERP).
« Lutter contre la délinquance ou lutter contre les chiffres de la délinquance - Impact des indicateurs de l'insécurité sur le fonctionnement de la gendarmerie ».
Guy Pichard,
Cadre dirigeant de 3M« La mobilisation d’un outil de gestion unique pour impulser des changements d’organisation dans un groupe multinational ».
