La fonction Achats hospitalière : Cloisonnements hier…
Multi-transversalités aujourd’hui…
Création de valeur demain…
Natacha TREHAN
Docteur en Sciences de Gestion (PhD)
Maître de Conférences – IAE de Grenoble – Université Grenoble II Responsable Master DESMA de l’IAE de Grenoble
Master de Management Stratégique des Achats Chercheur au CERAG
Centre d’Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion Unité mixte de recherche du CNRS
natacha.trehan@iae-grenoble.fr
Evolution historique de la fonction Achats
Adapté de A. Va n Weele
Time Operational
administrative orientation
Commercial orientation
Purchasing co-ordination
Value chain integration
Financial services
Automotive
Public utilities
Pharma
Telecommu- nication
Consumer electronics
Retailers US
Computers PC ’s
.Effectiveness .Cumulative
savings
Focus of purchasing function
« Serve the factory »
« Reduce cost »
« Savings through synergy »
« Total Cost of Ownership
optimization»
«Supply Chain Optimization »
«Total Customer Satisfaction » Cross
functional orientation
Strategical orientation Purchasing
orientation
Food &
beverages.
Les catalyseurs historiques d’une recherche d’optimisation dans le domaine de la santé
Tarification à l’activité (T2A) dans public &
privé
- Réductions déficits budgétaires étatiques - Redressement des
finances des Assurances Maladies
Maîtrise endettement des établissements de santé
Offre sophistiquée, innovante
& onéreuse !
- Traitements (biotechnologies…) - DM (miniaturisation, électronique…) - Matériel (IRM, scanners…)
Recherche d’optimisation économique tout
en préservant la qualité de la
prestation
Massification/ Mutualisation = levier prépondérant dans le domaine de la santé
France : UniHA, Resah IDF, Unicancer, FEHAP, GIP Concordia Belgique : Mercure, Iris Achat
Suisse : CAIB
Canada : Coopérative des services regroupés en approvisionnement Mauricie/Centre-du-Québec RU : NHS commercial Alliance
Italie : Association des acheteurs hospitaliers de Vénétie
Une recherche d’optimisation conditionnée par une nécessaire transversalité « inter-organisations »
Massification/ Mutualisation Transversalité inter-organisations
Au niveau local, régional, national… européen ? Problématique partenaires-concurrents
=> Enjeux de différenciation …
Mais…
Encore beaucoup sur des Achats peu complexes
Quid pérennisation des % d’économies annoncés ?
Elargissement du périmètre Achats Recherche nouveaux gisements d’éco.
Activation de nouveaux leviers
Renforcement
Économies rapides et significatives 1er travail de standardisation,
rationalisation des références, partages de « best practices »…
= 1ère montée en maturité
Qualité de la Transversalité « intra-organisations » entre Prescripteurs, Décideurs, Acheteurs, Utilisateurs..
Participation des Achats en amont dans les instances de décision (type « Comité de Choix des médicaments et des DM » , réunions élaboration budgets fonctionnement…)
Groupes projets sur Achats critiques (service économique, technique et informatique, pharmaciens, acheteurs, hygiénistes, médecins…)
entre services Achats d’un même établissement
lorsque Achats différents mais auprès de mêmes fournisseurs pour vérification compatibilités techniques
Efficience et efficacité de la Transversalité « inter-organisations »
Une performance « inter-organisations » conditionnée par
la qualité de la transversalité « intra-organisations »
Selon le cabinet McKinsey
Une performance inter-organisationnelle conditionnée par
la qualité de la transversalité « intra-organisations »
Qualité de la Transversalité intra-organisationnelle entre Prescripteurs, Décideurs, Acheteurs, Utilisateurs..
Participation des Achats en amont dans les instances de décision (type « Comité de Choix des médicaments et des DM », réunions élaboration budgets fonctionnement…)
Groupes projets sur Achats critiques (service économique, technique et informatique, pharmaciens, acheteurs, hygiénistes, médecins…)
entre services Achats d’un même établissement
lorsque Achats différents mais auprès de mêmes fournisseurs pour vérification compatibilités techniques
Actionner de nouveaux leviers
Analyse de la valeur Etude de Substitution
Analyse Faire ou Faire faire Dialogue compétitif avec les fournisseurs
Efficience et efficacité de la Transversalité inter-organisations
-Retravailler les process
& procédures internes -Retravailler la mesure de performance
= 2
èmeniveau de maturité
Une performance inter-organisationnelle conditionnée par
la qualité de la transversalité intra-organisationnelle
Réduction des coûts
•Réduction du TCO
(Total Cost of Ownership)
•Efficacité de la fonction
•…
Création de valeur pour l’établissement de santé, le patient, les professionnels de santé
•Source de différenciation
•Vecteur d’innovation (réduction temps
d’attente, amélioration qualité du service, des soins, thérapeutiques nouvelles…)
• Maximisation du TVO (Total Value of Ownership)
•Efficience de la fonction
•…
Management des risques
•Risques juridiques
•Risques rupture Supply Chain
•Risque non qualité
•Risques d’approvisionnement
•Risques de non conformité
•Risques environnementaux
•…
Fonction Achats Supply-Chain
Valeur
Coûts Risques
Finalités recherchées au cœur de
la montée en maturité des Achats hospitaliers
Fonction Achats Supply-Chain
Valeur
Coûts Risques
3 finalités conditionnées par 3 niveaux de transversalités
Transversalité intra- organisationnelle au sein des établissements
de santé Transversalité inter-
organisationnelle entre établissements de santé
Transversalité inter- organisationnelle entre établissements de santé
et fournisseurs
Performance des organisations conditionnée par le
niveau de la multi- transversalité
Fonction Achats Supply-Chain
Valeur
Coûts Risques
3 finalités conditionnées par 3 niveaux de transversalités
Transversalité intra- organisationnelle au sein des établissements
de santé Transversalité inter-
organisationnelle entre établissements de santé
Transversalité inter- organisationnelle entre établissements de santé
et fournisseurs
Quid du management de la relation fournisseur dans la fonction publique et parapublique hospitalière ?
Le management de la relation fournisseur : Sentiment général
Une priorité : la réduction du coût complet…
Quid de l’utilisation du savoir-faire du fournisseur, de son expertise, de sa force de proposition ???
⇒ Création de valeur conditionnée par le niveau d’
attractivité du client
Un potentiel sous-
utilisé…dans
l’industrie aussi !!!!
Quid du management de la relation fournisseur dans la fonction publique et parapublique hospitalière ?
Le management de la relation fournisseur : Sentiment général
Une crainte forte : la non-performance subie…
Une interrogation sous-jacente : comment faire du SRM lorsque le fournisseur est remis en concurrence régulièrement ?
=> Le sentiment d’une relation pas complétement maîtrisée, pilotée…
La notion de « partenariat » est, certes, inconnue du Code des Marchés Publics mais le CMP permet des marchés de longue durée et la qualité de la relation fournisseur est
conditionnée par :
Les rencontres et les échanges avec les fournisseurs avant la publication Le travail en amont sur l’expression du besoin
Le choix des critères et de leur pondération dans le règlement de consultation
…
Son
attractivité
sur le marché fournisseurLe SRM au cœur du triptyque 1. Réduction des Coûts
2. Gestion des Risques 3. Création de valeur
Enjeux forts d’attractivité des établissements de santé vis-à-vis des fournisseurs
Eviter les AO sans suite
Eviter que ce soit toujours les mêmes fournisseurs qui répondent Attirer les PME innovantes
Attirer les fournisseurs Best-In-Class
Faciliter la mise en place & le ROI de plans de progrès Bénéficier en priorité des innovations fournisseurs
Bénéficier des suggestions d’améliorations logistiques, process… de la part des fournisseurs
…
Multiplication des Groupements, centrales d’Achats
=
Intensification de la concurrence à l’Achat dans le domaine de la santé !!!
Résultats 2010 sur la qualité des relations Client/fournisseurs dans l’industrie automobile :
646 vendeurs – 510 fournisseurs interviewés – 2500 situations d’achats étudiées
Chrysler GM Nissan Ford Toyota Honda Working Relations Index (100 à 500) 187 228 249 264 330 340
Preferred Customer(1) 2.95 3.75 3.72 4.26 4.55 4.79
Supplier trust of OEM(2) 2.51 2.69 2.92 3.08 3.45 3.67
Supplier willingness to share new
technology with OEM(2) 2.30 2.49 2.78 2.75 3.19 3.24
Supplier willingness to invest in new
technology for OEM(2) 2.65 3.11 3.28 3.43 3.76 3.86
(1) Six point scale (2) Five point scale
Pourquoi être attractif auprès de ses fournisseurs ?
© 2011 Planning Perspectives, Inc
Pourquoi être attractif auprès de ses fournisseurs ?
Retour d’expérience sur un marché de fourniture d’hygiène dans une Centrale de Marché belge
Objectif d’économies de 8%
Réalisé 20%
10%
Sur le prix stricto sensu Leviers standardisation
Massification
10%
Sur les coûts logistiques suite à des propositions de
la part du fournisseur
© N. Trehan «Enrichir l’analyse des relations client-fournisseur par la motivation : le cas d’un équipementier automobile»
Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 30, N°1 - 2011
De la nécessaire prise en compte de la motivation des fournisseurs dans l’analyse de son attractivité
low forte
fortes
M o ti v a ti o n
Compétences / Ressources
Fournisseur
Prometteur Fournisseur Coeur
Fournisseur Déserteur
Fournisseur Leurre
faible fort
fort
E n g a g e m e n t f in a n c ie r
Niveau risque
Achat Lourd
Achat Stratégique
Achat Simple
Achats
Risqué
Le levier de la CPAF
Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs levier de la motivation fournisseur
Faire connaître
Faire aimer Faire agir
Objectifs
Améliorer :
• l’image de l’entreprise
• ses attraits
Donner envie d’œuvrer pour elle
Porter à la connaissance des fournisseurs :
• les besoins de l’entreprise
• son potentiel
• son organisation et sa politique Achats
Convaincre le fournisseur :
• d’engager des actions spécifiques
• d’améliorer ses pratiques existantes
Mise en place stratégie RSE Reconception à Coût Objectif Diminution temps développement Démarches Value Analysis
Implémentation lean
Soumission prioritaire des innovations
Cible Cible très large Cible large Cible réduite
Supports
• Articles presse
• Participation à des salons
• Internet …
• Plaquettes
• Participation à des salons
• Internet …
• Journées fournisseurs
• Internet
• Guides fournisseurs
© N. Tréhan N. (2000), « Promotional Communication Towards Suppliers : Analysis of the formal means of communication used by procurement executives to support reverse marketing strategies » 9th IPSERA Conference, London, Canada
Le levier de la CPAF
Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs
(se) Faire aimer (se) Faire connaitre
Benchmarks…
Le levier de la CPAF
Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs
Faire agir… le fournisseur une fois la relation engagée…
S’interroger sur l’origine d’une performance fournisseur faible
S’interroger sur notre capacité à le manager
Engager une démarche de Reverse Evaluation
Le levier de la CPAF
Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs
Faire agir
Benchmarks de Reverse Evaluation
Source 2011 : SRM Research Report
Le levier de la CPAF
Faire agir… en particulier pour capter de l’innovation…
Le levier de la CPAF
Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs
Faire agir
Benchmarks de processus formels de collecte de suggestions
fournisseurs
Hier Aujourd’hui Demain
Priorités de la fonction Achats
L’économat L’intendance
La réduction du coût total (réduction TCO)
La gestion des risques
La création de valeur (maximisation TVO : Total Value of Ownership)
Rôle de la
fonction Achats
Support Chef d’orchestre Force de proposition
Caractéristiques des
organisations Achats
Insularité Coordination
inter-organisationnelle (entre établissements) &
intra-organisationnelle (au sein d’un même établissement)
En réseau… de façon Inter-organisationnelle intra-organisationnelle et avec les
fournisseurs !
Caractéristiques des Achats
Produits OU Services
Produits ET Services Solutions complètes et complexes
En synthèse
Hier Aujourd’hui Demain La relation
fournisseur
Subie Une volonté de maîtrise
=> Le contrôle fournisseur !
Managée de façon pro- active
=> La motivation fournisseur !
Vision du fournisseur
«Un
cocontractant du pouvoir
adjudicateur»
Entre Défiance et Intérêt compris
Une ressource !
Profil de l’acheteur
Un juriste avant tout !
Un acheteur avec une bonne connaissance du code des marchés publics
Des T Men &
Des T Women…
Code des
marchés publics
Une contrainte Une exploitation Un levier
