Créateur d’emplois depuis 1954
Plan d’Actions Développement Durable
2021-2025
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Avant Propos
Le développement durable est « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».
Si l’État et les collectivités locales peuvent impulser des dynamiques et les citoyens lancer un certain nombre d’initiatives écologiques et solidaires, il est nécessaire que les acteurs économiques s’engagent également en sa faveur. Ils sont influents vis-à-vis de leurs parties prenantes internes (salariés, administrateurs…) comme externes (clients, fournisseurs, investisseurs…) et leurs pratiques doivent être exemplaires pour viser un impact positif sur la société.
L’ANRH a souhaité se mobiliser en la matière, le développement durable étant un thème fédérateur pour l’ensemble de ses travailleurs et collaborateurs. Il permet en effet de répondre à de nombreux besoins, de stimuler la créativité et de favoriser l’implication dans la vie de l’organisation.
Le lancement du chantier du nouveau projet associatif au second semestre 2019 a constitué une formidable opportunité pour réfléchir au rôle et à la place du développement durable au sein de l’ANRH.
De multiples échanges ont eu lieu dans le cadre d’immersions ; une enquête en ligne et des ateliers ont été menés sur le sujet en 2019-2020, impliquant de très nombreux travailleurs et collaborateurs de l’Association, permettant d’appréhender la nature transversale du développement durable puis d’établir les grands axes d’un plan 2021 - 2025.
Le Plan d’Actions Développement Durable se définit comme un outil au service de la mise en œuvre du projet associatif, indexé sur la même temporalité.
Il nourrit deux grands axes stratégiques :
• Consolider l’ANRH en tant qu’acteur incontournable de l’insertion par le travail.
• Prendre place au cœur de l’innovation sociale et de la transition environnementale.
L’enjeu de ce Plan d’Actions Développement Durable 2021 - 2025 est d’accélérer l’impact social et environnemental de l’Association, en mettant l’accent sur trois grands chantiers :
1/ Qualité de vie et reconnaissance des compétences 2/ Offres à impact
3/ Eco-responsabilité
Un très beau projet collectif, au service de nos missions et de nos valeurs, pour continuer à faire de nos différences une richesse et un progrès.
David BOURGANEL Directeur Général ANRH
3
L’ambition étant de contribuer localement à des enjeux d’échelle planétaire, les axes de travail du PADD s’articulent autour de 10 des 17 Objectifs de Développement Durable définis par l’ONU pour la période 2015 - 2030 :
Annie PEREZ-VIEU Présidente de l’ANRH
D’après l’accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle, « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».
L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) a défini six thématiques pour favoriser la qualité de vie au travail, desquelles l’ANRH s’inspire dans le cadre de ce Plan d’Actions Développement Durable : la santé au travail, le contenu du travail, l’égalité professionnelle pour tous, les compétences / parcours professionnels, le management participatif /
l’engagement, les relations au travail / le climat social.
FAVORISER LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET LA
RECONNAISSANCE DES
COMPÉTENCES DE CHAQUE COLLABORATEUR
Axe stratégique du projet associatif
Consolider l’ANRH en tant qu’acteur incontournable de l’insertion par le
travail
Objectifs de
développement durable
Enjeux pour l’ANRH
• Favoriser une meilleure appréhension par tous des critères de rémunération et des pratiques RH
• Augmenter le bien-être au sein de tous les établissements, par la prévention des risques psycho- sociaux et des troubles musculo-squelettiques et la promotion des pratiques sportives, artistiques et culturelles
• Lutter contre la précarité
• Favoriser la montée en compétences de tous les collaborateurs et en particulier des salariés et travailleurs en situation de handicap, afin de leur garantir un parcours professionnel de qualité
• Améliorer les conditions de travail
• Offrir des perspectives aux opérateurs vieillissants
• Proposer au plus grand nombre la possibilité d’une mobilité interne
• Démocratiser la gouvernance en permettant la participation des salariés aux décisions stratégiques et en promouvant l’égalité femmes-hommes dans les instances
• Mise en œuvre de la politique de rémunération
• % d’augmentation du niveau médian de salaire
• Nombre d’établissements ayant mis en œuvre des projets de type conciergerie solidaire
• Mise en œuvre du plan de mobilité sociale et écologique
• Nombre de collaborateurs ayant participé aux immersions et stages courts
• Nombre de modules de formation digitalisés
• Mise en place du plan de prévention des risques psychosociaux et de lutte contre les troubles musculo-squelettiques
• Mise en place d’administrateurs salariés au sein du conseil d’administration
• % de femmes dirigeantes d’ESAT et d’EA et d’administratrices
• Ratio de collaborateurs utilisant les pratiques numériques de communication collaborative dans leur quotidien
Indicateurs de suivi
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Action #
Homogénéiser les pratiques RH internes
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Aujourd’hui, l’ANRH dispose d’un accord d’entreprise, entré en vigueur le 1er juillet 2001, qui présente les clauses générales applicables à l’ensemble du personnel du siège et des entreprises adaptées de l’Association.
Deux avenants ont été signés afin de prendre en compte les spécificités propres à chaque catégorie de personnel : l’avenant 1 concerne les collaborateurs exerçant une fonction d’encadrement et de direction, l’avenant 2 les opérateurs. Les ESAT sont quant à eux régis par la Convention Collective Nationale de travail des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées du 15 mars 1966.
Si certaines pratiques sont harmonisées au sein de l’ANRH (comme les primes de panier et de mobilité), les dispositions concernant le temps de travail effectif et les niveaux minimum de rémunération, l’attribution des autres primes et la politique plus globale de rémunération ne sont pas homogènes entre les différents établissements.
Établir un diagnostic des pratiques RH en matière de temps de travail effectif et de politique de rémunération au sein de chaque établissement et identifier les axes d’amélioration au niveau de l’Association,
Définir le revenu médian au sein de l’ANRH et les critères permettant de distribuer les primes et les augmentations de salaires,
Les exposer de manière transparente à l’ensemble des collaborateurs, en cherchant particulièrement à promouvoir l’égalité femmes- hommes et à lutter contre les inégalités salariales.
Il s’agira d’harmoniser l’ensemble des pratiques à l’échelle de l’ANRH dans le cadre d’une politique de rémunération transparente, en définissant les critères sur lesquels les niveaux de salaires sont fixés.
La réflexion concernant la refonte de l’accord d’entreprise sera engagée concrètement, dans l’objectif de réfléchir notamment à la fusion des avenants 1 et 2.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Action #
Engager des actions pour augmenter le niveau de vie de tous les collaborateurs, en particulier des plus fragiles, au-delà de la rémunération
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A court-terme
l’ANRH étudiera la mise en place d’une conciergerie solidaire dans plusieurs établissements pilotes, afin de proposer aux collaborateurs un bouquet de services (pressing, couture, paniers bio…) à prix réduits et facilitera leur consommation responsable (chèques cadeaux éthiques, recours à des AMAP, etc.).
L’ANRH participe aujourd’hui aux frais de repas et de mobilité de ses collaborateurs. Des actions sont également engagées à l’échelle de l’Association pour favoriser l’augmentation de leur niveau de vie et limiter leurs dépenses de santé et de loisirs ; comme la mise en place d’une mutuelle obligatoire, les apports des comités d’entreprises, l’accompagnement par des équipes de psychologues et d’assistants sociaux, ou encore la cotisation au 1 % Logement.
A moyen-terme (2023 – 2025)
L’Association :
Généralisera le dispositif de conciergerie solidaire,
Étudiera la mise en place d’un plan de mobilité sociale et écologique, promouvant les pratiques de mobilité douce, de covoiturage et de déplacements à vélo,
Élaborera un accord d’intéressement,
Réalisera un benchmark pour étudier l’optimisation de la couverture santé par la mutuelle groupe.
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Action #3
Favoriser les coopérations entre établissements pour co-construire des parcours de formation et de vie professionnelle originaux et de qualité
L’ANRH souhaite accompagner les collaborateurs en situation de handicap qui le désirent vers l’emploi dans le secteur ordinaire (du CRP et des ESAT vers les Entreprises Adaptées, des ESAT et Entreprises Adaptées vers des entreprises classiques).
En complément du déploiement progressif des CDD Tremplin déjà en cours, l’Association va chercher à développer les partenariats internes pour favoriser des parcours professionnels plus riches et diversifiés et pour travailler sur des outils internes de formation au poste mettant l’accent sur le digital. L’expérience de l’EA d’Étampes, qui a développé un module de formation numérique sur son activité de SAV, est inspirante pour construire de nouveaux outils digitaux.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Créer un dispositif expérimental interne pour faciliter la découverte des métiers pratiqués au sein des établissements de l’ANRH par les travailleurs et salariés volontaires. Le « DuoDay » représente à ce titre un modèle inspirant : ce dispositif permet la formation de duos entre des personnes en situation de handicap et des professionnels volontaires un jour dans l’année. L’ANRH souhaite aller plus loin en proposant une période plus longue pour permettre d’acquérir une expérience professionnelle via une immersion ou un stage court,
Créer et animer un groupe de travail numérique pour permettre d’imaginer les modules de formation communs de demain, reposant sur l’usage d’outils digitaux et l’originalité de la pédagogie. Pour préparer ce déploiement, une formation standard à l’usage des outils numériques sera proposée au sein de chaque établissement.
Permettre aux services supports du Siège d’avoir plus recours aux savoir-faire des établissements et de leurs personnels, parfois déjà déployés chez de nombreux clients, afin de favoriser les échanges croisés et l’innovation.
Le dispositif de découverte des métiers sera généralisé au sein de tous les établissements de l’ANRH et une plateforme mise en place pour faciliter les immersions, mutualiser l’ingénierie et le partage de savoir-faire,
Les établissements auront réduit le nombre d’activités, afin que chacun ait un ADN spécifique, visible et compréhensible, tant des clients que des collaborateurs ; ce qui facilitera la mise en place d’une organisation performante et la mobilité interne.
Action #4
Favoriser la bienveillance dans le management et la communication bienveillante dans les
relations interpersonnelles
A court-terme
Mettre en place un dispositif « l’employé du mois » à l’échelle de l’ANRH, dont les critères de définition seront transparents, afin de reconnaître l’implication des collaborateurs les plus investis dans leur travail et dans la vie de leur établissement,
Proposer des parcours d’intégration aux managers mettant l’accent sur la compréhension des handicaps et la nécessaire adaptation des attentes en matière de performance.
L’ANRH accueille une grande variété de profils. En tant qu’acteur du secteur adapté et protégé, l’Association cherche à outiller ses dirigeants pour que ces derniers s’adaptent aux capacités des opérateurs.
La sensibilité au handicap n’est cependant pas qu’une affaire de management : les opérateurs également doivent pouvoir s’exprimer tout en restant à l’écoute des autres.
Chaque handicap étant différent, il convient de sensibiliser l’ensemble des salariés et travailleurs, à tous les niveaux hiérarchiques, au respect de la différence et du potentiel de chacun.
A moyen-terme (2023 – 2025)
L’ANRH déploiera :
• Un programme de formation pour tous à la communication bienveillante,
• Un programme de formation pour les équipes dirigeantes au management bienveillant.
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Action #5
Mettre en œuvre un plan de prévention des risques
psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques et favoriser le bien-être de tous les collaborateurs
Certains établissements ont fait intervenir des experts pour établir un diagnostic ergonomique du lieu de travail. La plupart des Entreprises Adaptées et ESAT de l’ANRH dispose de matériels adaptés au handicap, mais l’Association n’a pas encore mis en place de standards minimum.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Il s’agit de :
Communiquer sur le droit à la déconnexion et au repos de tous les collaborateurs. Dans les établissements où l’aménagement le permet, également au Siège, des espaces de travail informels seront installés ainsi que des salles de pause,
Encourager les pratiques sportives, culturelles et artistiques à travers les comités d’entreprises et la promotion des Groupes d’Entraide Mutuelle (GEM), Développer des partenariats avec des artisans locaux (coiffure, esthétisme, massages, coaching bien-être…) au sein de chaque établissement pour permettre à l’ensemble des collaborateurs de prendre soin d’eux et d’améliorer l’estime de soi.
Il convient de :
S’assurer que chaque établissement a réalisé un diagnostic ergonomique et dispose d’un plan d’actions d’amélioration continue,
Engager une réflexion au niveau de l’ANRH pour faciliter le passage à la retraite, afin de favoriser le bien-être en fin de parcours professionnel des personnes en situation de handicap (création d’une association d’anciens, formations, départ progressif via la mise en œuvre de temps partiels ou le passage d’EA en ESAT, partenariats avec ou création de Centres d’activités de jour, etc.).
Action #6
Favoriser la participation des salariés aux organes de décision de l’Association
En tant qu’association, l’ANRH est une entreprise de l’économie sociale et solidaire (ESS) au sens de la loi du 31 juillet 2014. La gouvernance démocratique, « définie et organisée par les statuts, prévoyant l’information et la participation » est l’une des valeurs indiquées à l’article 1er de cette loi comme une condition d’appartenance à cette famille d’acteurs.
Aujourd’hui, l’ANRH organise sa gouvernance à travers son conseil d’administration (CA) et ses assemblées générales (AG). Elle souhaite aller plus loin pour ouvrir ses instances de décisions, en facilitant notamment la participation et la nomination de salariés au conseil d’administration.
A court-terme
Il s’agit de :
Inviter des salariés aux AG et conseils d’administration de l’Association,
Créer les conditions de réussite à l’accueil plein et entier d’administrateurs salariés au sein du conseil d’administration, à travers la consultation des instances de représentation du personnel et la formalisation d’un processus transparent de nomination.
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Action #7
Favoriser l’égalité femmes-hommes dans les instances de décision
Dans l’économie sociale et solidaire (ESS) et tout particulièrement dans le secteur de l’action sociale, les femmes sont plus nombreuses. Ce constat s’illustre au sein de l’ANRH : en 2020, quelques ESAT sont dirigés par des femmes, les Entreprises Adaptées le sont en grande majorité par des hommes.
Les conseils d’administration de l’ESS – comme au sein de l’économie classique - sont généralement très masculins, comme c’est le cas aujourd’hui pour notre Association.
A court-terme
Féminiser les outils de gouvernance de l’Association, à commencer par le conseil d’administration.
A compétences égales, les femmes seront privilégiées lors de la recherche de nouveaux administrateurs,
Encourager le recrutement des femmes, à compétences égales, pour les prochaines embauches sur des postes de direction d’Entreprises Adaptées.
Action #8
Favoriser le télétravail et les pratiques
numériques de communication collaborative
Les périodes de grèves dans les transports en commun ainsi que l’expérience du confinement pendant la crise du Covid-19 en 2020 ont amené l’ANRH à considérablement investir les outils numériques de communication pour maintenir le lien avec les collaborateurs en télétravail et faire avancer les projets transversaux en groupes de travail dématérialisés.
Chacun a pu faire l’expérience des bienfaits des outils collaboratifs pour renforcer le partage d’informations et rendre efficace la prise de décision.
Il s’agit de :
• Faire le bilan de l’usage des outils numériques et de l’expérience du télétravail pendant le confinement en partenariat avec les Instances Représentatives du Personnel,
• Tirer les enseignements en vue de pérenniser des modes de fonctionnement collaboratifs utiles, efficaces et épanouissants.
Il s’agira de poursuivre la réflexion sur l’évolution des systèmes d’information et de leur usage par les utilisateurs ; pour les rendre toujours plus collaboratifs et conviviaux, puis ainsi former les collaborateurs concernés à leur usage.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
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ACCÉLÉRER LES OFFRES À IMPACT DE L’ASSOCIATION
Proposer des biens et des services produits par des personnes en situation de handicap fait partie de l’ADN de l’ANRH. Avec le renforcement de son engagement en faveur de la consommation et de la production responsables, l’ANRH souhaite aller plus loin pour mettre son développement au service de la transition sociétale.
Il s’agit de créer de la valeur sociale et environnementale pour des clients de plus en plus engagés en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), de s’ouvrir à de nouvelles formes de financement public et privé, de s’engager pleinement dans l’innovation sociale ; en identifiant les besoins des entreprises locales, des personnes en situation de handicap, pour en faire un axe fort de différenciation pour nos établissements.
Axes stratégiques du projet associatif
Consolider l’ANRH en tant qu’acteur incontournable de l’insertion par le travail.
Être un pôle d’innovations : contribuer à relever les défis de l’emploi pour
les plus fragiles ; être un acteur de la transition sociale et environnementale.
Objectifs de
développement durable
Enjeux pour l’ANRH
Indicateurs de suivi
• Développer l’éco-conception des produits et services proposés
• S’engager dans la création de nouvelles offres B2B mais également B2C à travers l’innovation sociale
• Accroître les partenariats avec les entreprises, les pouvoirs publics et les start-ups engagées
• Identifier de nouveaux leviers de croissance responsable en interne et en externe
• Participer aux éco-systèmes territoriaux pour détecter de nouvelles opportunités de collaboration et de partenariat
• Nombre de nouveaux projets de consommation responsable créés en lien avec la marque « Maurice »
• Nombre de nouvelles offres créées en lien avec l’économie circulaire
• % de start-ups dans le portefeuille clients de l’association
• % d’entreprises en démarche de RSE dans le portefeuille clients de l’association
• Nombre d’intrapreneurs détectés et de projets accompagnés
• Nombre de prises de contacts par des porteurs de projets et nombre de projets incubés
• Nombre de projets internes ayant eu recours à de nouveaux types de financements
• Nombre d’expérimentations menées en lien avec les pouvoirs publics
• % d’établissements adhérents à au moins un réseau d’entreprises locales
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Action #9
Faire changer d’échelle « Maurice »
En 2004, l’ANRH lançait « Les Petits Vélos de Maurice », boulevard Richard Lenoir dans le 11ème arrondissement de Paris. La boutique propose de la vente de vélos neufs et d’occasion et de pièces détachées, ainsi qu’un service de réparation sur mesure pour particuliers et professionnels.
Constatant un engouement pour les circuits courts de consommation, l’ANRH ouvrait en 2018 « Les Petits Plats de Maurice », restaurant solidaire avec des produits locaux, de saison, pour certains issus de l’agriculture biologique.
Ces initiatives ont rencontré un large écho médiatique et populaire auprès des habitants, ainsi qu’un intérêt certain de porteurs de projets dans d’autres territoires, qui incitent l’ANRH à capitaliser sur ces deux marques engagées pour les faire changer d’échelle.
Il s’agit d’étudier les conditions de réussite d’un essaimage de projets portant la marque
« Maurice », pour ouvrir d’autres concepts autour de la restauration, du vélo et de la mobilité.
L’ANRH consolidera les enseignements de ces premiers essaimages pour envisager de co- construire, avec des entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS) partenaires, de nouvelles offres, par exemple sous la forme de franchises solidaires.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Action #10
Capitaliser la marque « Maurice » pour étoffer sa gamme dans le domaine de la consommation responsable
Aujourd’hui, les consommateurs perçoivent les engagements responsables des entreprises à travers leurs marques.
L’ANRH l’a bien compris, en capitalisant sur l’image des « Petits Vélos de Maurice » lors du lancement de son restaurant « Les Petits Plats de Maurice ». La demande de produits locaux et solidaires étant de plus en plus forte, l’ANRH poursuit l’exploration de la production de biens et services en B2C, pour répondre aux enjeux de la consommation responsable.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Il s’agit d’étudier la déclinaison de la marque
« Maurice » dans d’autres domaines d’activité de la consommation responsable : conciergerie de quartier, recyclerie, mode responsable, pâtisserie, etc.
Des études d’opportunité et de faisabilité seront lancées afin de détecter les besoins sur un ou deux territoires d’expérimentation.
L’ambition est qu’au moins un tiers des établissements de l’ANRH puissent porter la marque
« Maurice » pour l’une de leur activité commerciale.
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Action #11
Développer de nouvelles offres dans le domaine de l’économie circulaire
Zéro produit phytosanitaire pour les prestations liées aux espaces paysagers, processus de lavage écologique pour les activités de blanchisserie, promotion du réemploi par l’intermédiaire des activités de réparation de machines à café et de vélos, circuits courts avec la restauration…
L’ANRH est déjà engagée dans la consommation et la production responsables à travers un certain nombre de prestations qu’elle propose. L’Association souhaite accélérer encore davantage son action en faveur de l’économie circulaire en développant de nouveaux biens et services inscrits dans ce champ, qui correspondent à une demande de plus en plus forte des entreprises et des consommateurs.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Il s’agit de mieux communiquer sur les offres s’inscrivant dans le champ de la consommation responsable et de l’économie circulaire sur les outils digitaux de l’ANRH et auprès des médias et centres de ressources spécialisés.
Les offres actuelles seront passées en revue pour évaluer leur degré de circularité et proposer des alternatives plus durables aux clients lorsque des biens et produits éco-responsables peuvent être envisagés.
L’ANRH pilotera des réflexions prospectives sur l’écologie industrielle ou l’économie de la fonctionnalité afin d’étudier l’opportunité d’optimiser ses offres ou d’en lancer de nouvelles.
Eco-conception et offres des acteurs économique
Consommation Responsable Allongement de la
durée de vie d’usage Recyclage
Action #12
Devenir un partenaire incontournable pour les entreprises en démarche de responsabilité sociétale
La Loi Pacte a intégré dans le Code civil la possibilité pour les entreprises de se doter d’une raison d’être dans leurs statuts. Au-delà des politiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), cette opportunité leur permet de structurer dans leur cœur de métier une mission sociale et/ou environnementale, qui doit être mise en œuvre et évaluée.
D’autres entreprises, sans s’engager sur la voie de la définition d’une raison d’être, ont intégré la RSE dans leurs activités, en choisissant volontairement d’être plus respectueux de l’environnement et d’être un levier du développement local dans la production et la distribution de leurs biens et services. Elles ont travaillé sur leur analyse de matérialité RSE, définissant ainsi les enjeux et défis clés qu’elles doivent adresser et intégrer dans le cadre de leurs activités pour être plus durables.
Ce double mouvement - entreprises à mission et RSE intégrée -, amènent les entreprises à revoir leur chaine de valeur pour intégrer plus positivement leurs parties prenantes : autant d’opportunités pour l’ANRH de développer de nouvelles collaborations à impact.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Il s’agit de développer un plan de communication spécifique pour démarcher davantage au niveau national les entreprises à mission et celles les plus engagées en matière de RSE (un critère de référence pouvant être la labellisation B-Corp, LUCIE, AFNOR Engagé RSE, etc.), et de décliner les collaborations commerciales sur les territoires où les établissements de l’ANRH sont présents.
Un club des clients responsables sera mis en place, afin de dépasser les relations clients-prestataires traditionnelles et envisager de nouveaux partenariats.
Ce club interne permettra de présenter les nouvelles offres et de proposer un cadre de réflexion pour les entreprises désireuses d’engager de nouveaux chantiers inclusifs.
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Action #13
Devenir un prestataire de référence pour les start-ups développant des produits made in France
Le secteur adapté et protégé peut être un partenaire clé dans la chaine de valeurs des start-ups. L’intérêt principal réside dans la capacité des EA-ESAT à s’adapter au rythme de croissance des start-ups et à accompagner leur montée en puissance. De nombreux établissements de l’ANRH collaborent déjà avec des start-up : aide au prototypage puis à la mise en production, personnalisation des offres consommateur, gestion des envois de commandes sur le web…
Il convient aujourd’hui pour l’ANRH d’être davantage présente dans l’éco-système de l’innovation, afin de développer de nouveaux partenariats.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Il s’agit de structurer l’offre de l’ANRH auprès des start-ups et d’intervenir dans les réseaux dédiés tels que les accélérateurs, les incubateurs et les espaces de coworking pour présenter les capacités d’intervention de l’Association.
Des partenariats stratégiques avec des réseaux et tiers-lieux dédiés seront recherchés afin de développer l’interconnaissance : mise à disposition d’espaces de travail au sein des établissements, organisation de hackathons sur le handicap, ateliers de co-développement, etc.
Action #14
Faciliter l’intrapreneuriat des salariés et usagers en situation de handicap
A court-terme
Lancer une consultation interne et organiser des ateliers pour répondre aux défis auxquels doivent faire face les personnes handicapées.
Une cellule intrapreneuriat sera créée pour favoriser la remontée des idées, la détection de porteurs de projets, l’évaluation de la faisabilité des initiatives émergeant du terrain, les modes de financement.
Si l’innovation sociale consiste à répondre à des besoins sociaux non couverts, ces derniers peuvent émerger au sein même de l’ANRH. Les personnes en situation de handicap rencontrent en effet de nombreuses problématiques dans leur vie quotidienne en tant que citoyen, travailleur et consommateur.
Les établissements de l’Association peuvent parfois mettre à disposition leurs ressources, en termes de savoir-faire ou d’infrastructures, pour permettre aux salariés et usagers d’« intraprendre », c’est-à-dire leur donner la possibilité d’imaginer en interne de nouvelles réponses face à des besoins non couverts.
Il s’agirait là d’un canal innovant et fédérateur de développement de nouvelles offres d’utilité sociale.
A moyen-terme (2023 – 2025)
L’ANRH accompagnera les porteurs de projets internes dont les dossiers auront été identifiés comme créateurs de sens et de valeur ajoutée pour l’Association. L’ambition étant d’accompagner des projets, de la faisabilité jusqu’à leur commercialisation.
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Action #15
Incuber les projets d’entrepreneurs inclusifs
L’ANRH doit également être attentive aux projets portés par les entrepreneurs mettant au cœur de leur mission sociale l’intégration des personnes handicapées.
Grâce à sa taille, à son implantation territoriale et à ses nombreux savoir-faire, l’Association peut leur apporter des ressources importantes dans la conduite de leurs projets et jouer ainsi le rôle d’un accélérateur.
Communiquer sur l’ouverture d’une cellule incubation au sein de l’ANRH : intervention dans des couveuses de projets, valorisation de l’initiative sur les supports web de l’Association, etc.,
Identifier les entrepreneurs souhaitant accélérer leur développement avec l’appui de l’ANRH.
Structurer l’incubateur interne avec une marque dédiée et formaliser les relations partenariales entre l’ANRH, les projets accompagnés et les financeurs et mécènes externes.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Action #16
S’ouvrir à de nouveaux modes de
partenariat et de financement public et privé
Inventer de nouveaux biens et services passe aussi par un renouvellement des manières de les financer, en associant directement les commanditaires, les investisseurs et les bénéficiaires dans le processus de conception, de fabrication et de distribution. Imaginer de nouveaux programmes d’intérêt général, c’est expérimenter avec l’État et les collectivités locales des partenariats innovants, comme cela est par exemple déjà le cas pour l’ANRH avec les CDD Tremplin.
Afin de développer des financements hybrides, de nombreuses organisations ont aujourd’hui recours à la collecte de dons, aux legs, au financement participatif de type crowdfunding, à la philanthropie, au mécénat d’entreprise ; répondent à des appels à projets ; concourent à des expérimentations ou s’inscrivent dans de nouveaux dispositifs publics et privés (contrats à impact social par exemple) afin de financer les études et investissements nécessaires au lancement de nouveaux projets.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Mettre à contribution les clients, partenaires volontaires, membres adhérents et ambassadeurs de l’Association pour ouvrir leur carnet d’adresses,
Cartographier le champ des possibles en matière d’accès au mécénat d’entreprise, à la collecte de dons et aux legs, à la philanthropie, au financement participatif,
Établir un listing d’appels à projets et d’expérimentations potentiellement mobilisables au sein de l’ANRH,
Entreprendre des échanges avec les acteurs les plus pertinents afin de construire une stratégie en matière d’accès aux nouveaux modes de financement,
Présenter de nouveaux projets d’offres commerciales, de programmes d’intérêt général et d’initiatives RH favorisant le bien-être des travailleurs en situation de handicap à des financeurs externes publics et privés, au regard de leur intérêt pour les thématiques investiguées dans ces projets,
Poursuivre la mobilisation de l’ANRH en tant que partenaire privilégié de l’État et des collectivités locales, en s’associant aux expérimentations de nouvelles politiques publiques au niveau national comme local.
Étudier systématiquement les formes de financement alternatives ou complémentaires à l’investissement direct par l’ANRH lors de la conception de nouvelles offres commerciales, de programmes d’intérêt général et de projets RH.
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Action #17
S’inscrire dans des réseaux d’entreprises
territoriaux et s’ouvrir aux écosystèmes locaux
Chaque dirigeant d’ESAT et d’Entreprise Adaptée peut s’engager, au niveau de son territoire, dans des actions de développement local particulières, selon ses besoins et ses affinités.
Il n’existe cependant pas aujourd’hui de stratégie partenariale clairement établie.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Cartographier les clubs d’entreprises dans les territoires et les réseaux de collectivités locales intéressés par les partenariats avec les acteurs du secteur adapté et protégé,
Développer un maximum de synergies avec ces écosystèmes territoriaux de TPE/PME, startups, entreprises de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) et acteurs publics : participation aux groupes de travail, ateliers de networking, etc.
Établir avec eux des collaborations commerciales et des partenariats,
Mettre en place des Comités Locaux des Ambassadeurs ANRH, en s’inspirant du test initié sur l’EA de Lannion en 2020.
Chaque établissement aura cartographié sa zone géographique d’influence, avec l’objectif de développer de nouvelles actions commerciales et partenariales en mettant l’accent sur la proximité dans la conquête de nouveaux clients/partenaires et la fidélisation. *
L’objectif est de minimiser l’empreinte carbone de la relation clients/partenaires de l’ANRH en privilégiant ainsi un développement commercial de proximité.
AMÉLIORER
L’ÉCO-RESPONSABILITÉ DE L’ASSOCIATION DANS SON
FONCTIONNEMENT
Pour l’ADEME, une organisation est éco-responsable « dès lors qu’elle intègre de façon globale les impacts environnementaux dans ses critères de décision, pour l’amélioration et la gestion de l’ensemble de ses processus ».
L’éco-responsabilité dans le fonctionnement de l’ANRH et de ses établissements se traduit par l’optimisation de l’empreinte environnementale, des consommations d’eau et d’énergie ; par le développement d’achats responsables et par le traitement et la valorisation des déchets.
Axe stratégique du projet associatif
Être un pôle d’innovations : contribuer à relever les défis de l’emploi pour les plus fragiles ; être un acteur de la transition sociale et
environnementale.
Objectifs de
développement durable
Enjeux pour l’ANRH
Indicateurs de suivi
• Maîtriser les consommations d’eau et d’énergie en évitant les gaspillages
• Réduire les externalités négatives engendrées directement ou indirectement par l’activité de l’Association
• Promouvoir le développement durable dans les pratiques d’achats
• Pratiquer le recyclage et le réemploi
• % de baisse des consommations d’eau et d’énergie
• Gains financiers engendrés par ces baisses
• Mise en œuvre du bilan de gaz à effet de serre
• % de recours à des fournisseurs issus de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS)
• % de marchés intégrant des critères sociaux et/ou environnementaux
• Quantification des déchets produits et ratio de leur valorisation
• % d’établissements respectant a minima le tri sélectif des 5 flux
• % d’établissements ayant organisé des ateliers dans le cadre de la Semaine du Développement Durable
Action #
Initier une démarche de management énergétique
Le management énergétique consiste à prendre en main le poste énergie au sein de l’organisation pour réduire les consommations et utiliser de manière plus durable les ressources.
Si certains établissements ont déjà initié des actions en la matière, comme l’ESAT Paris 13 dont la plomberie a été refaite à neuf ou l’entreprise adaptée de Blois qui a développé un processus d’aqua- nettoyage écologique pour son activité de blanchisserie, les pratiques ne sont pas encore harmonisées au sein de l’ANRH.
A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
Différentes actions simples à mettre en œuvre et permettant des économies ont été identifiées comme :
• La généralisation des opérations de relamping (passage des luminaires en LED),
• L’installation systématique de réducteurs de pression d’eau et de capteurs sur les robinets,
• L’installation systématique de détecteurs de mouvement ou de minuteries pour l’éclairage,
• La mise en place de systèmes de récupération de l’eau de pluie pour un usage industriel ou sanitaire au sein des établissements où cela est envisageable,
• La mise en place et la diffusion de bonnes pratiques pour utiliser le chauffage et la climatisation de manière écologique.
Un état des lieux énergétique au sein de chaque établissement devra être réalisé pour initier une démarche d’amélioration continue, afin de poursuivre la réduction des consommations d’eau et d’énergie.
Un système de management énergétique sera formalisé, suivi et évalué.
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Action #
Viser la neutralité carbone
D’après le Ministère de la Transition Écologique et Solidaire, « pour une entreprise, le principe de neutralité carbone consiste avant tout à réduire au maximum la source de ses émissions de gaz à effet de serre (en réduisant ses déplacements, sa consommation d’énergie, en s’approvisionnant en énergie verte…). Ensuite, elle doit compenser la totalité des émissions restantes (en portant des projets de développement des énergies renouvelables, de restauration du couvert forestier, de distribution d’équipements d’efficacité énergétique…) ».
L’ANRH souhaite poursuivre ses efforts allant dans le sens de l’optimisation de son empreinte carbone, en réduisant les gaz à effet de serre dont elle est responsable directement (du fait de son activité) et indirectement (du fait de ses achats, des déplacements de ses collaborateurs, etc.).
A court-terme
Promouvoir la consommation responsable auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’ANRH, en organisant notamment des ateliers autour du « Do It Yourself »,
Poursuivre la transformation de la politique mobilité de l’ANRH en remplaçant la flotte automobile par le recours au leasing permettant de faire le choix de véhicules hybrides, puis électriques et en promouvant l’usage du vélo et de l’auto-partage auprès des collaborateurs,
Engager des réflexions sur le packaging,
dans l’objectif de développer l’utilisation d’emballages écologiques pour les biens produits par les établissements de l’ANRH,
Lancer un chantier sur la restauration d’entreprise, en proposant un système plus responsable dans les établissements (bio, végétarien, local…).
A moyen-terme (2023 – 2025)
Sera mis en œuvre un bilan de gaz à effet de serre « scope 3 », intégrant un plan d’actions pour optimiser et compenser l’empreinte carbone de l’ANRH générée par ses activités mais également celle de sa chaine de valeurs (transports, déchets, etc.).
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Action #
Développer une politique d’achats responsables
L’ISO 20400 relatif aux achats responsables définit ces derniers de la manière suivante : « un achat responsable est un achat dont les impacts environnementaux, sociaux et économiques sont les plus positifs possibles sur toute la durée du cycle de vie et qui aspire à réduire le plus possible les impacts négatifs ».
L’ANRH les promeut auprès de ses clients et partenaires économiques au titre de son implication dans le secteur adapté et protégé.
L’Association souhaite s’appliquer à elle-même, en tant qu’acheteur, les principes qu’elle défend en tant que fournisseur. Si certains établissements commandent déjà des biens et des services auprès d’autres Entreprises Adaptées et ESAT, il convient de systématiser la prise en compte de critères sociaux et environnementaux dans les achats réalisés par les établissements de l’ANRH et de privilégier les circuits courts dans les approvisionnements.
Dresser un état des lieux des besoins en matière de services généraux (fournitures, maintenance, propreté, entretien des espaces verts, restauration…),
Établir un sourcing de fournisseurs de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), à proximité de chacun des établissements, qui seront consultés lors du lancement d’appels d’offres,
Explorer les possibilités de groupements d’achats lors de besoins récurrents, afin d’être en capacité d’imposer des critères RSE lorsque les fournisseurs ne relèvent pas de l’ESS ou n’intègrent pas le développement durable dans leurs produits ou services.
L’ANRH formalisera sa politique d’achats responsables à travers une charte précisant aux fournisseurs ses objectifs et principes d’action.
Une cartographie des opportunités RSE pour chaque famille d’achats sera réalisée et les bonnes pratiques seront élargies aux achats de production.
Enfin, les achats et prestations de service entre établissements de l’ANRH seront encouragés.
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A court-terme A moyen-terme (2023 – 2025)
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Action #
Mettre en place un plan de réduction et de valorisation des déchets
A court-terme
Systématiser les pratiques d’achats en vrac ou en grand conditionnement pour les achats alimentaires (café, thé, biscuits…),
Généraliser le tri des « 5 flux » (bois, plastiques, métaux, verre, papier/carton) dans l’ensemble des établissements en ayant si possible recours à un prestataire de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS),
Organiser des ateliers « zéro déchets » pour sensibiliser les collaborateurs aux bonnes pratiques,
Diffuser des recommandations et astuces en interne (comme le réemploi de papier usagé pour les emballages par exemple),
Prendre en compte, lors du renouvellement de matériels et de machines, le degré de réparabilité pour lutter contre l’obsolescence programmée.
D’après l’Ademe, « le traitement des déchets doit être mis en œuvre en respectant la hiérarchie européenne, qui privilégie la valorisation matière, puis la valorisation énergétique ».
Au sein de la valorisation matière, on trouve des procédés de réutilisation (« la réutilisation est définie comme une opération par laquelle des substances, matières ou produits qui sont devenus des déchets sont utilisés de nouveau ») et plus globalement de recyclage.
Si certains établissements ont instauré un tri sélectif des déchets de bureaux et que les gobelets à usage unique sont progressivement remplacés par des verres, les pratiques de réduction et de valorisation ne sont pas harmonisées à l’échelle des établissements de l’ANRH.
A moyen-terme (2023 – 2025)
Des composts seront installés dans chaque établissement le permettant pour valoriser les déchets verts et alimentaires,
Les déchets produits dans le cadre des activités seront quantifiés afin d’étudier leur valorisation en ressources à travers des dynamiques de réemploi.
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• La présence et l’engagement de nouveaux membres et ambassadeurs de l’Association, particulièrement sensibles aux problématiques de développement local, de responsabilité sociétale (RSE) et d’économie sociale et solidaire (ESS) ; afin de renforcer la gouvernance, tout en s’assurant de la prise en compte plus forte du développement durable dans les décisions stratégiques de l’ANRH.
• La mise à disposition d’experts par le siège pour piloter les grands chantiers et les territorialiser, notamment à travers les fonctions support : Qualité, RH, Développement, Services généraux notamment.
• La nomination et la formation en central dans un premier temps, puis au sein de chaque établissement, d’un référent développement durable, contact privilégié des fonctions support du siège afin de consolider les différents chantiers.
• La poursuite de la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs, pour valoriser les expertises internes, en nommant des référents thématiques pour animer et mettre en œuvre la démarche à travers des groupes de travail et des temps forts (organisés notamment pendant les Journées mondiales de l’Environnement, de la Santé et la Sécurité au Travail, les Semaines pour Qualité de vie au Travail, du Développement Durable, de la Réduction des Déchets, de l’Emploi des Personnes Handicapées, le Mois de l’économie sociale et solidaire, etc.).
La mise en œuvre de ce Plan d’Actions Développement Durable au sein de l’ensemble des établissements de l’ANRH repose sur quatre grandes clés de réussite :
LE PLAN D’ACTIONS DÉVELOPPEMENT DURABLE 2021-2025 : TOUT LE MONDE EST CONCERNÉ
Le Plan d’Actions Développement Durable, véritable déclinaison opérationnelle du Projet Associatif 2021 – 2023, fait l’objet d’un suivi annuel par le Conseil d’Administration de l’Association.
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