Les champs du marketing
Le marché L'offre
Les marques L'innovation
Assortiment
Distribution (DV et DN) Linéaire
PVCNA, QA….
Stratégie
Structuration
Analyse concurrentielle Veille
Plateforme de marque Positionnement
Packaging
Communication
Stratégie
Développement Positionnement Mix Produit
Réduire les coûts et croître…
Les champs contextuels de l’action
La « vocation » de
l’entreprise La « culture » de
l’entreprise Les actionnaires
La production La distribution
Le consommateur
Les résultats
L’environnement socio-économique
Des individus
Des unités marchandes
Des groupes d’individus
Au centre du système
Les consommateurs
QUELQUES EXEMPLES
L’OFFRE
Optimiser l’assortiment
OPTIMISER L’OFFRE
Les objectifs des distributeurs :
Optimiser la performance et la rentabilité de chaque m²
• Optimiser la productivité et la rentabilité des rayons
• Optimiser le portefeuille des clients de l’enseigne
• Optimiser l’animation commerciale
Un petit nombre d’articles représente un montant important des ventes
Dans une enseigne,
65% de tous les EAN représentent en moyenne 5% du CA…
45% n’en représentent que 1%
alors que 5% des EAN représentent 60% du CA
L’optimisation de l’assortiment crée 3 types d’impacts financiers :
¾
Elle permet une optimisation de l’offre vs les clients.¾
Elle améliore la productivité de la surface occupée : amélioration des rotations, réduction des ruptures et de la « démarque »¾
Elle réduit le montant global de stock supporté par le distributeur.Surface Rentabilité
Linéaire CA
Surface/linéaire Rentabilité/CA
CA/linéaire Rentabilité/m²
CA/m² Optimisation de
la rentabilité
Optimisation des Surfaces
Adéquation vs la demande
Optimiser la productivité et la rentabilité des rayons
Meilleure adéquation à
la demande Optimiser l’assortiment
Meilleure rentabilité
Meilleure productivité
CA et prévention des ruptures
La différenciation ne peut être rentable que si l’adéquation à la demande est pointue En dehors de cette condition, l’assortiment idéal est celui des hard discount
+ +
Optimiser le portefeuille des clients
¾ Améliorer la productivité : assurer la croissance du CA
• Faire croître la pénétration
• Augmenter la fréquentation
• Augmenter le panier moyen et le taux de nourriture
¾ Augmenter la rentabilité des clients
• Favoriser les clients les plus fortement contributifs
¾ Améliorer le retour sur investissement
• Optimiser les opérations commerciales
Premières conséquences opérationnelles
• Développer des approches géo-marketing
– Pour améliorer les performances
– En tenant compte des contraintes et des opportunités locales
• Développer des outils permettant de « tracer » les clients : les cartes de fidélité
– Pour mieux connaître le comportement des clients – Pour définir une stratégie de développement
– Pour analyser l’efficacité des opérations commerciales
Le géomarketing
Pour prendre en compte de façon optimum la multitude des variables mises en jeu, il est nécessaire de tenir compte pour chaque zone de magasin de :
¾ La diversité des clients
¾ La diversité de la concurrence
¾ La diversité de l’usage que font les clients de chaque magasin
Panel consommateurs
Pénétration dans la zone
Zone de chalandise Carte de fidélité
Qui habitent Qui travaillent
Qui passent dans la zone
Profil et origine géographique
des clients Qu’achètent
les
consommateurs
Qu’achètent les clients
CA
Rentabilité Surfaces
Analyse du potentiel de chaque zone
Analyse de la transformation
Tenir compte de la spécificité de chaque magasin
R R
épartition des magasins par % de CSP +épartition des magasins par % de CSP +(uniquement les prof.lib
(uniquement les prof.libéérales rales -- cadres sup.)cadres sup.)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
49%49%
Max: 41%
Min : 2%
Les différents magasins de l’enseigne
0 10 20 30 40 50 60
SEVRAN HERBLAY CALAIS FORBACH LE HAVRE THONON VILLEJUIF GAGNY SABLONS GRASSE BRUNOY VIADUC UZES MEUDON VERDUN VESOUL COLMAR KENNEDY CHAVILLE DOUAI DAMES FECAMP BIEVRE LEVIS NYON RODEZ MOULINS GRAY NATION ARRAS DRAGON MOZART PICPUS ROUEN OPERA DINAN PASSY
% de ménages avec enfants National
67%
R R
épartition des magasins par % de mépartition des magasins par % de ménages avec enfant(s)énages avec enfant(s)56% (magasin Sevran)
14% (Les Sables)
Les différents magasins de l’enseigne
Comparaison Toulouse/Versailles
0 5 10 15 20 25 30
Jeu nes
cél ibat
aires
Célib âge m oyen
Vieux c élib
Jeu nes cou
ples
Couples âge m oyen
Vieux couples
Fam enf m at
Fam enf primaire Fam
enf col
l et lycée
Fam
enfants ma jeurs
TOULOUSE VERSAILLES
Toulouse = 58 Magasin xxVersailles = 124
Magasin yy
Tenir compte de la spécificité de chaque catégorie de produits
0 50 100 150 200 250 300
GMS Jeune
Celib
Celib age moye n
Senior celib Jeu
nes coup
les
Coup le ag
e m oye
n
Vx Couples
Fam enf Ma tern
Fam
enf Prima ire
Fam enf C ollège
Fam enf Ma jeur
GINS/VODKAS/TEQUILAS EAU DE VIE&FR. A ALC.
0 50 100 150 200 250
GMS Jeune Celib
Celib age moyen
Senior celib
Jeunes couples
Couple age moyen
Vx Couples
Fam enf Matern
Fam enf Primaire
Fam enf Collège
Fam enf Majeur
MAQUIL. DES YEUX MAQUIL. DU VISAGE
Analyse des données clients : Typologie
Remontée tickets Analyse globale CA
Remontée détail -tickets Analyse détail panier
Datawarehouse
Détail tickets * mode de paiement
Analyse permettant de ramener les tickets «connus» à un Individu-foyer anonyme
Carte de fidélité
Analyse ticket ramené à un individu-foyer qualifié Possibilité de recenser pour un individu-foyer+
quasiment 100% de son CA
9 types sur les clients Multi-Visites
Effectif
32%
17%
6% 2%
7%
10%
12%
12%
2%
Les dépannages alimentaire Les inactifs alimentaire Les amateurs de service Les occasionnels maison Les amateurs de soldes Les occasionnels parfumerie Les occasionnels textile Les Bons clients
Les très bons client
C.A.
22%
6%
2%
2%
2%
3%
38% 5%
20%
Panier moyen et nombre de visites par type
20 30 40 50 60 70 80
1 10 100
Nombre de visites
CA moyen
Dépannage alimentaires Inactifs alimentaire Amateurs de services Amateurs de soldes Occasionnels parfumerie Occasionnels textile
Prendre en compte la répartition de la clientèle par magasin Croiser les données clients avec les magasins
Optimiser l’animation commerciale des surfaces de vente
Entre massification des promotions et optimisation des besoins locaux
Productivité et rentabilité amont Efficacité et rentabilité aval
Massification Adéquation
Des achats
De la communication
Gestion des stocks locaux
Adéquation à la demande locale ªSpécificité des clients
et de la concurrence
Enjeux locaux Concurrence locale
Enjeux nationaux Concurrence nationale
Pression vs la concurrence
Offres nationales Animations locales
Offres locales
Marge et rentabilité
Modèle économique
Animations nationales
Fidélité et attractivité
Trafic et promotion
Des enjeux locaux et nationaux
pour assurer une optimisation du CA et de la rentabilité
Marketing National
Segmentation des zones de
chalandise
Marketing local
Optimisation des contacts clients du coût au contactet
Modulation de l’offre permanente et promotionnelle
Amélioration de la réactivité
promotionnelle
Développement de relations
«one to one»
La distribution rentre dans l’ère de l’analyse des données….
• Ce qui suppose qu’elle apprenne à : – Recueillir l’information
– Transformer l’information en connaissance – Faire de la connaissance des leviers d’action
Des investissements informatiques et en hommes
• Assurer le recueil et l’analyse des données
• Rendre les données opérationnelles et adaptées
• Tenir compte des contraintes locales et nationales
• Assurer une centralisation « combinatoire » de l’analyse et
• Concevoir des flux logistiques adaptés
Le marché L'offre
Les marques L'innovation
LE MARCHE ET L’INNOVATION
Le marché de l’huile
LE MARCHE
Le marché de l’huile
Comprendre et s’inscrire dans l’histoire
L’ère de la supériorité
Structurer le marché
REPRENDRE LA DIRECTION
DU MARCHE
L’INNOVATION
Introduire des ruptures
Passer de l’huile au singulier à l’huile au pluriel
La pureté change de paradigme
Introduire un premier changement de paradigme
Mieux que le simple, le complexe
Un changement dans l’image de soi
Passer du corps
« image » au corps moléculaire…
L’ère de la pluralité
Valoriser… le dévalorisé
Introduire un deuxième changement de paradigme
Mieux que le multi usages,
le spécifique
Retrouver ses racines
Introduire un troisième changement de paradigme
A côté de la science, la nature et la culture L’huile peut avoir du goût
Introduire un quatrième changement de paradigme
Faire évoluer le goût et la fonction même de l’huile
Amplifier la diversité
Et renouer avec une de ses
composantes…
les essences et le parfum
Et pour conclure…
Ne jamais oublier
le Contexte « culturel » et le contexte « économique »
