Fusion envisagée entre l'arcedem et le CRAT : une stratégie de capitalisation

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FUSION ENVISAGEE ENTRE L'ARCEDEM ET LE CRAT :

UNE STRATEGIE DE CAPITALISATION.

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Table des matures

■ /■..

Resumi analytique

■'. -■■..-... : :"- Page

I. . Besoins en ressources ..'. 8

A., Systeme d'organisation t $

B. Situation financiere recente... .T:.,ii ji, '. .9

C. Affectation des ressources .'..-. ;„ .10

D. Ressources humaines....^... ...13

E. Capacitls operationnelles et synergic .„... 17

F. Besoins en ressources pour le lancement de PACTIS 18

G. Dette active du CRAT. 23

II. Sources de Financement .-.

A. Reglement de la dette impayee

B. M&hodes devaluation comparatives : 24

C. ArrieVes de contributions de longue date 28

1. Raisons du non- paiement des contributions ...30

2. Scenario de recouvrement 31

D. Assistance des donateurs 32

E. Soutien supplemental re du pays hfite 33

F. Sources internes 34

G. Stratlgie de recapitalisation 35

Annexe 1. Responsables rencontres au cours de la mission 45

Annexe 2.1 Organigram me du CRAT 46

Annexe 2.2 Organigramme de PARCEDEM 47

Annexe 3. Tableaux

Liste des Schemas

Schema 1-1: Organigramme propose pour PACTIS 19

Schema H-l : Variation du taui min-max de contribution 28 Schema U-2 : Tendances proposees pour une structure financiere rcfUtant une autonomie financiere

progressive 41

Liste des Tableaux ex plica tifs

Tableau 1-1. ARCEDEM : Etals des depenses et des ressources,. 2000 11 Tableau 1-2 : CRAT Besoins en ressources par rubrique de de>ense et par service ($EU, 1999) 12 Tableau 1-3. ARCEDEM : Estimation des besoins en ressources humaines par depaitement et par categorie, 2000 Tableau 1-4. CRAT : Estimation des besoins en personnel par departement et par cate'gorie, 1999 15

Tableau 1-5. ACTIS : Besoins en personnel 16

Tableau 1-6. ACTIS : Besoins en ressources (defenses d'equipement) 20

Tableau 1-7. CRAT : Dettes impayees (31 juillet, 1999) ZZZ'.'.'Z'.2l

Tableau II-l. CRAT : Repartition de la dette par rapport aux arriere's cumules 24 Tableau 11-2 : Variation du taux d'evaluation des Etats membres 26 Tableau II-3 : Niveau d'endettement en arrieres cumules 1978-1999 29 Tableau tI-4 : Scenario des recettes a difF^rents niveaux de recouvrement 32

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' ! ' ECA/RCID/007/00 Page 3 Tableau 11-5 : CRAT : Projets finance's par les donateurs 1992-1999 33

Tableau II-6 : Besoins en ressources consolide's 38

Tableau II-7 : Utilisations et sources desfonds 39

Tableau n-8 : Tendances proposes de ^structure finandere refl&ant une autonomie financiere progressive 39 Liste de Tableaux en annexe

Tableaux

1. Contributions payees et dues par les Etats membres 1987-99 ... .'..':..48

2. ARCEDEM-: Scenario de recouvrement des arrie'resde contributions cumules: :.. :...49

3. AGTIS : Scenario de recouvrement des arrie're's cumulus ...; ; :'..::.:.:. 50 4. ARCEDEM & ACTIS : Scenario de recouvrement des arrieres cumulus... 51 5. Methodes d'evaluation comparatives : ARCEDEM, CRAT, ACTIS. ;..:....:: .52 6. Repartition equitable des dettes du CRAT entre les Etats membres.. 53 7. ARCEDEM : Profil de l'effectif actuel, 2000 engagements non refle"te"s : 54 8. ARCEDEM : Valeur comptable des biens de capital fixe, 1998 56 9. . ARCEDEM : Rapport financier verifie", 1998 .-. 57 10. ARCEDEM : Budget ge"ne"ral de fonctionnement, 2000 58

11. CRAT : Besoins en personnel, 1999 ■■ 59

12..CRAT : Besoins en ressources par rubrique de d^pense et par service -60 13. CRAT : Sources internes de revenus, 1992-97 : '..:.' = 61 14. CRAT : Projets finances par les donateurs 1992-99 62

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r£sum£ analytique

1. L'origine de la fusion envisagee entre le Centre Regional Africain de Technologie (CRAT) et le Centre Regional Africain de Conception et de Fabrication Techniques (ARCEDEM) remonte au debut des anne"es 1990, quand la CEA, a la demande de la Conference des Ministres, entreprit une etude sur la rationalisation et I'harmonisation des institutions re'gionales de de*veloppement parraine'es par le secretariat, et pr6senta un rapport recommandant le renforcement des institutions ayant de tres proches affinites. Sur la base d'une analyse coOts-avantages de suivi et des consultations avec les diffe*rents groupes concerne*s, le Conseil des Ministres de la CEA a approuve" en 1997, initiative de fusion concernant les institutions de developpement qualifiers telles que le CRAT et I'ARCEDEM.

2. Au cours des reunions tenues separees en 1998, les Conseils d'Administration des deux Centres ont donne" leur accord a la proposition de fusion et ont imme'diatement proce'de" a la mise en place de trois Comit6s Provisoires charges d'acceierer le processus de fusion en trois phases. Les trois groupes de travail etaient composes du Comite de la Phase I, dont la mission e*tait d'eiaborer les statuts et le Memorandum d'accord , du Comite de la Phase II qui devait examiner et finaliser les deux documents en vue de la signature validant la fusion ; et du Comite de la Phase III dont la tSche serait d'examiner et d'adopter le projet d'instruments juridiques concernant la fusion, les criteres de selection du pays devant abriter I'institution resultant de la fusion et le plan de recapitalisation dans le cadre de la fusion.

3. Conformement au mandant de ce projet, la recapitalisation de la fusion entre le CRAT et I'ARCEDEM qui est le theme de ce document est conpue pour servir de document de base a la prochaine reunion du Comite de la Phase III. La portee du document couvre les besoins en ressources des filiales et des institutions meres et les moyens de les financer. Le rapport comporte deux parties. Au chapitre premier, les besoins en ressources sont examines en termes de depenses de fonctionnement telles que les charges salariales et celles qui ne le sont pas, les depenses extraordinaires ou d'equipement, et le reglement des dettes impayees dans le cas du CRAT. Le niveau des besoins en ressources a la phase de demarrage de la fusion presuppose une capacite operationnelle comparativement faible commune au cours de ces dernieres annees, et dans laquelle les depenses de fonctionnement notamment les charges salariales - absorent pratiquement toutes les ressources.

Les chiffres ne sont pas assez detailies pour donner une idee de tous les besoins en ressources au moment ou ('institution sera pleinement operationnelle apres la phase initiale de la fusion.

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4. Le chapitre deux, traite des questions cruciales de-la recapitalisation ou des sources de financement, un accent particulier e"tant mis sur la dette impaye'e <du ■:

CRAT, aux contributions statutaires dues depuis longtemps ainsi qu'au scenario de leur recouvrement, aux me'thodes devaluation comparatives, a I'assistance des donateurs, au soutien suppl^mentaire du pays h6te et aux sources internes defc, revenus. La derniere partie relative a la strate*gie de capitalisation propose des tendances une structure financiere refl6tant-une autonomie financiered progressive dans la pe'riode post-fusion. >'. . ■'." .-;..

5. Quelques indications concernant les difficulty's financiers que connaissent les;

deux partenaires de I'Union permettent logiquement de penser :-qu'.iLi. fau>t;

commencer par identifier les sources de financement et la strate*gie de capitalisation' ne*cessaire avant d*entamer la fusion. Les ressources humaines constituent ie facteur le plus important de I'objectif du CRAT et de I'ARCEDEM de contribuer au deVeloppement industriel et technologique de la region, en raisort de leurs;

connaissances qu'il en font un element important dans les institutions de.;

developperhent et leur part importante dans le budget. Mais la situation actuelle du personnel est loin en deca des besoins essentiels permettant d'assurer les, responsabilite's, notament dans le cas de I1 ARCEDEM.

6. Au de"but de 2000, la liste des quarante employe's de I'ARCEDEM ne comprenait deux- employes de niveau universitaire. Et qui fis est, seul un employ6.6tait classe".

dans la cat^gorie professionnelle. En termes d'effectifs, I'ARCEDEM emploie une;

fois et demie'le personnel du CRAT, mais ce dernier compte 11 cadres de la:

cat^gorie ; professionnelle sur un effectif total de 25 employes. En de"pit de sa mission principale de promouvoir les capacity's r^gionales en matiere de conception et de fabrication techniques, ses principaux d6partements fonctionnent actuellement avec de jeunes techniciens de-la cat6gorie des-services g6n6raux,- sans un seul inge"nieur. M6me si les postes de directeur g6ne*ral de I'ARCEDEM et de directeur adjoint du CRAT sont encore vacants, on peut conside"rer que la structure organisationnelle en vue de la fusion les rend superflus.

7. Les biens- immobiliers des deux-institutions sont notamment le terrain de 84 hectares a Ibadan et la parcelle de 5000m2 au centre ville de Dakar, gracieusement offerts par les gouvernements h6tes respectifs pour la construction a long terme de bStiments utilitaires. Le'icomplexe de bureaux, le centre de formation, le foyer re"sidentiel avec caf^te'ria et I'atelier occupe"s par I1 ARCEDEM sont propri6t6s de Tinstitution tancjis que le loyer des locaux occup6s par le CRAT est pris en charge par le pays h6te. Les Etats financiers re"cents montrent que I'^quipement et les machines utilises par I'ARCEDEM sont amorties a hauteur de 90%. Connaissant-.la disparity habituelle existante entre la dur^e 6conomique d'amortissement et la dur6e de vie productive des biens. de capital fixe, I'Sge des machines et des

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ECA/RCID/007/00 Page 6 e"g,uipe.ments. indiquent,. les besoins en ressources ne"cessaires. pour leur

rempjacement oy leur remise en,i$tat dans un avenir proche.,,.

8,.; La p6nurie.. de ressources.que cgpnajssent les. deux, partenaires de la fusion

denote. pr6cis6ment du . niveau;. d'engagement .et de.sputien financier des Etats membres., Au cours des deux der^nieres ^d^cennies, allant.de 1978 a 1999, les contributions cumul6es des Etats membres de J'ABCEbEM s'6levaient a 27,4

millions de dollars EU, celles du CRAT a 20,3 millions de dollars EU, sort un total de

47,7 millions de dollars EU. L'ARCEDEM n'a percu que 26% et le CRAT 20% du total dejs contributions statutaires cumulus. Les. contributions impay.6es a I'A.RCEDEM s'Sleyent a 20,3 pillions de dollars. EU (74%) et celles.du CRAJ (80%) a 2/t^nijjliqns de dollars.EU spjtup.e somme tpjale de 41,3 millions de. dollars. EU. Si

rexpe"/iience du pass^devait .se-repe"te.rfi les probabiiit6s d'un-recouyrement total

d'un.e. part impqrtantei-.de ces sommes .semblent bien min.ces a moins d'un miracle.

Mais; lenreglement,,des- sommes .dues: est une voie.,difficile qu'il faut pourtant emprunte.r.tiC.ar^e^Tegl^rTient doit.interyenir avant la fusio,n, en d^finissant un niveau minjmal.de recouvrement a la mesure des ressources n^ces.saires pour r^gler toutes les dettes. et cr^er le fonds fiduciaire envisage, qui servira au financement des projets de construction a long terme.

9... En etablissant. I-Equivalence entre les contributions statutaires annuelles et le budget annu;el, .et.. une, relation, similaire entre les d^penses effectives et jes .pp.Otrjbu.tioris; recouvre^es, on peut. en d^duire que. la capacity, op6ratipnne|le des

deu_jX iasjitutions se. situe. dans., ia fourchette. de ?0 d 25.%.,.. sans., compter les

ress^Gurees extra-budg6ta,ires (vpir .Tableau 1.-de .('annexe-3). .La part relativement Eley^e des frais;.g6n6raux de l.'adrninistratipn dans la. structure de la . charge salariale est un.barometre.de la capacity op6rationnel!e actuellement faible. A tit.re d'exemple 70% de la charge salariale pay^e par rARCEDEMsprit absorbers, par les

frais g6n6raux. .. :. . . ...

10. La fusion donl nous sommes..le t6moin aujourd'hur, facteur determinant de la

mondialisation, est & attribuer a la poursuite de la synergie qui fait que i'entit^

resultant de la fusion yaut plus que.la spmme des deux entit6s s6par6es., Dans ce c^.s particulie;, Tef^et syperg^tique vre"su|tant. de la fusion se traduirait par. la

.r^ducti.pn .daris. l,eur. ensemble des frais g^n^raux. d'administration. ..C'est Tune-des r;.ai.spns. de,-. l'.initi,ative. d'harmonisati,on; et de rationalisation. Conirairement..a, Ja

syrve/gie .;d6coulantr,de . la, fusion des..de;ux prga.nes ..dirje.cteurs en, un seulr.cet

.ava.ntage.. potentielrpourrait Stre compromis. par ..la decision de garder les -deux

organisati.CMis.supsldjairês^ e^.leurs sieges actuals, et peut-.§tre aussLde, côisir. un pays Xiers,,pour!:'abrite,r .([organisation-mere. L'infprmatisatipn, ,la .formation .et les services,:de^ôns!ul,tatiori:spD)t.,6gal:ement des services,.communs,;dans lesquelSy(a rS.ynergie^p.otentielle dispaf.ai.trait.en cas.de decentralisation, du siege.

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11. Les estimations des besoins en ressources sont en partie bas6es sur le budget programme du CRAT (1999) et de I'ARCEDEM (2000), prepare" en provision de la fusion envisaged. Les chiffres sont base's sur le niveau reel des activite"s au cours de la premiere annee de la fusion et ne couvrent pas les besoins supple"mentaires qui apparattront lorsque la nouvelle organisation fonctionnera effectivement.

12. Les besoins en ressources consolidSs de I'ARCEDEM, de CRAT et de I'ACTIS sont estime's a 13,3 millions de dollars EU. Le chiffre de 10,6 millions de dollars EU (80%) alloue a ACTISest grossi par I'investissement envisage dans un fonds fiduciaire qui sera finance" par le recouvrement partiei des contributions dues par ies Etats membres. Eh Tabsence du fonds fiduciaire, un peu plus de 600.000 dollars EU repartis entre les charges salariales (40%), les frais ge"ne*raux (25%) et les depenses d'equipement (35%), suffiraient pour comme fonds de depart. Les charges salariales portent le recrutement de cinq fonctionnaires de la cat6gorie professionnelle et de 8 prepos6s aux services ge"n6raux, sur la' base de I'organigramme propose de I'ACTIS. Les defenses d'equipement de pres de la moitie du budget sont justifies par I'acquisition initiale du mobilier de bureau, de requipement et des v6hicules necessaires pour un nouveau bureau.

13. Sur un total d'environ 2 millions de dollars EU (14% du montant global) dont le CRAT a besoin, 916.000 $ EU (48%) serviraient a regler les dettes impayees -

condition necessaire pour la finalisation du projet de fusion. On s'attend a ce que

les Etats membres financent la dette impayee proportionnellemnet a leur. niveau d'endettemeht. Les charges salariales s'eievent a un peu plus de 250.000 dollars EU (34%) et couyrent les remunerations de 25 employes.

14. En ce qui concerne I'ARCEDEM, le budget 2000 a 6t6 revise dans le present document pour incorporer les depenses permettant de pourvoir 5 deux postes vacants de la categorie professionnelle. La moitie d'un peu plus de 750.000 dollars EU (5% des estimations globales) doit e"tre consacree au paiement des salaires et des allocations de 46 employes de I'ARCEDEM (Voir Tableau II-6).

15. A la lumiere de retat alarmant des paiements des contributions statutaires, Tautonomie financi6re progressive dans le cadre d'une strategte financiere post fusion ou le transfert progressif et ordonne de la charge financiere de la contribution exterieure des Etats membres vers les sources internes de financement gener6es par les filiales, sont consideres comme un principe directeur. Ceci 'est refietee dans les tendances envisagees d'une structure financiere dans laquelle les sources internes de financement remplacent progressivement le soutien exterieur provenant des Etats membres. {Voir Schema 2.3). La part des contributions statutaires des Etats membres est ramenee^a un niveau supportable de 40% sur dix

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■i. ECA/RCID/007/00 Page 8

ans, accompagn;e*e de la haussede la proportion des sources internes qui passe a

'66%:. "" "■*■'" : ""',".'. ":. ';■..; ....: ' " /. ■

V?:'_;

16. Mais la determination d'un tel object if de capitalisation ,est assez ais6e.;A I'instar de la voie mene du dirigisme e*conomique a T^conomie de. rtiarch6,:..la transition de la d6pendance financiere a I'ind6pendance - m§me partielle, est un processus cornp|exe:.et progressif qui ne dernande.pa? moins que.de transforrper une institution de d6yelpppement en une organisation- prgticjuement commerciaie.!ll est de*ja assez diffiqile de changer Ja cujturej^'^'artenajres.fin^fusion/xlassiqu.e^j.de jocie'te's commercjales;. .rnais . le,; .changernent radical d'une institution de d6veloppement financierement id^pendante ,en . une entreprise., financi6rement

.autonome, est jnfiniment. plus ^difficile. C'es;t,..ia raison pour .Jaquelle il fuadcait

^onsid^rer la premiere phase de la fusion cqmme une-.p^fiode de maturation

progressive au cours.de laquelie on apprepd a nager.pres des rives, ayant de

.s'ayenturer au large. . . - - ,.:

.., ..I,. BESOINS EN RESSQURCES :

17. Le.niveau des besoins en ressources varie directement en,fonction du nrveau de capacite' op6rationnelle; attendue : plus, la capacity, op^ratipnnelle est grande,

Pjkis les ressources sont n6cessaires. Tout au.Jong.de leur dureede,yie,.rARCEQEM et I.e. CRAT.ont ioujpurs produit a rendemen.t rejativemept faible, se situant entre;;y

.et 1/3 de jeur capacity, d la mesure.'d_u. soutien.0fin9jti;cier qu/ils recevaient. ..Les chiffres reiatifs aux besoins.en ress^ources pendant la.phase initiale, pr6supppsentJe maintien du niveau actuel des activite's et ne couvrent pas entierement tous les inyestissements... suppl^mentaires qu'ij . faudra consentif:;. -pour . une capacity

.pp^rationnelle plus.e'leve'e. . . ...:.., ,.. ... . . - ■■ . -■■-.

A. Systeme d1 organisation .„ . : .',, , ..,

18. L'ARCEDEM et le CRAT ont un systeme d'organisation tres similaire : deux organes directeurs, la direction ge*ne*rale pour un soutienvcommun, les services de

l^drninistration et des finances, et ies .d^partemeots techniques r^pondant sp^pjfi^Hement s la mission de ('institution. Le Con.seil des.Ministres et le conseil d'acfnninjs'fration pii.t se re"unissent .en session ordinaire.-respectiyement tous les deux

ans et chaque a.nn6e, sont les plus hautes instances-de decision de ,chaque

institution. \ :r. ^ , .: . -, ... . .,■■■.. o

19:'D pans les deux.;secr6tariats, je Dire..cteur exe'cutif est ledirecteur g6n0rakde j'.in^fitution, assist^. du,,directeur,' ex6cyti|, adjoint en qual.ite* de.-directeuri;g6n6ral adjoint. Pourf'heure,I'Ar'CEDEM n'a pas de directeur exe'cutif, et le CRAT pas de

directeur exe'cutif adjoint. Conforme'ment a I'organigramme dans le Memorandum

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d.'accord envisage pour la fusion, un directeur exe~cutif doit e"tre place a la t6te de ('institution fusionnee, et.un directeur,.ou un directeur executif adjoint dirigera

chacurie .des organisations parties . a la fusion. Si ie chef de chacune des

.organisations partenaires a la fusion est design^ comme directeur exe"cutif adjoint,

Ie titre;_de directeur peut £tre donne aux chefs de departement, au nive.au de

rorganisation-m6re et 'des filiales. Aux termes de ce nouvel arrangement, un

directeur executif adjoint de chaque organisation partenaire a la fusion, remplace ie

directeur executif et son adjoint.

20. Les services du personnel tels ,que 1'administration et les finances, seront

communs aux deux organisations. Les services techniques..du CRAT sont organises

en trois..divisions : Information et Documentation; Recherche et Technplogie , services de.consultation,et et mtse en valeur des Ressources Humaines, tandis que

ceux deJ'ARCEQEM comprennent les departements de I'etude de Conception, de la

Fabrication Techniques,. de la Formation et des services de consultation. Les

cJirecteurs des departements techniques relevent du directeur ex^cutif, tandis que1,

Ie cne.f'de ('administration et des finances releve du directeur executif adjoint, pour

ce qui concerne I'ARCEDEM. Mais au CRAT, tous les chefs des d6partements;et:. je

responsable de I'administration et des finances reinvent directement du Directeur

executif adjoint (voir organigrammes de I'ARCEDEM et du CRAT (annexe 3).

21. A par.t.ces quelques differences mineures, on n'aura pas besoin de d^ployer beaucoup.cTefforts pour.l'harmonisatipn apres la fusion. L'une des premieres.'tSches de I'ACTIS sera d'harmoniser les politiques et les systemes qui accompagnerit g6n6ralement la fusion des institutions, sans devoir imposer une uniformity stricte.

A titre d'exemple, a I'ARCEDEM, les services techniques sont connus sous Ie nom de dSpartements, alors que ce sont des divisions au CRAT. Le CRAT a deux categories de fonctionnaires (pcofessionnelle et services ge"ne/aux),, tandis. que TARCEDEM compte trois ggt6gpries {professionnelle, supervision, et technique, et

services g6n6raux).

B. Situation financiere rdcente

22. D'apres le dernier rapport financier v^rifi^ de 1998, I'ARCEDEM n'a regu que 29% des contributions statutaires. Les ressources g6n6r6es a I'int^rieur de I'organisatiqn ont couvert seulement 6% de J'ensemble des besoins financiers.

Apres les coupes budg6taires drastiques cl'environ 2/3, les defenses du personnel

ont absorbs pres de deux tiers des de"caissemerits. En tenant compte de la

depreciation qui a entrain^ la perte au change de plus de 30b!000 dollars EU, et

d'autres impr^vus, on s'apercoit que' le compte capita! a perdp pres de 200^000

dollars par rapport au niveau de rann£e pr6cedente. ■ • .

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,, ... ECA/RCID/007/00 Page 10

23. En 1998, le bilan: y6rifi6 a,donn6 6,7 millions de dollars EU de la valeur corpptable des avoirs. Ce montant n'incluait pas la.vajeur estTmSe de'TOO mifKons

de:Nairas.imputes sur les 84 hectares de terrain offert parje p|y§ hdte. Au taux de change^actuel de 90, Nairas., pour \ dollar, l'6qujvalent en dollars EU serait de 1,1 million. Le bilan ne tient pas compte d'une valeur compfable consolide*e de 20 millions ,de dollars, de contributions non payees et des frais pour cr6&hces dputeuses. Le fait de ne pas. faire 6tat de ces elements .so.us-eVajue la vateur

comptable des avoirs sur le bilan. . ■ -

24. Les disponibilite's a court terme, composes d'argent liquide, de placement du

fp.nds de. mise a la,retrace, de remboursements du personnel, des avances et des

fournitures- 6taientlesji,r^6s a 370.QQO'dollars EU soit 5% del'ensemble des avoirs.

Su.r!uii.e valeur ^mpjabje^d.e.6,3 millibns.de dollars EU, les biensr de capital fixe

rep^s^ent 95% des. iny.estissements. L'amortissement cumul6 de tous les biens

de:.j capital fixe se chi^rait a. environ . 42%. du cout ...initial. Le solde de I'amortissement cumul6 v'arie consid^rablement avec la nature .o^es biens de capital fixe : de 90% et plus, pour les machines et les'Squipements d^ateiier, le mobilier et

materiel, ies v^hicules, a 1^.pour les batiments. Les investissements en capital fixe comprenaient les bStiments.et. .constructions;; les 6quipennents et les machines d'atelier,. les outils, les e"quipements de bureau et de cuisine, les services de bibliotheque et de formation, le mobilier et materiel, les ve*hibules, les terrains et les infrastructures de developpement. M§me si la, dure*e d'amprtissement de

I'investissement en.,.capital, fixe: e:st g6n4ralement plus. courte...que leur~ dgr6e vie productive, le fait qge les ^guipementset machines d'atelier soient ,amortis"4'90%';

implique des besoins en. ressource pour pourvoir a leur reaiplaceirient ou a leur

r6paration dans un avenir proche. ;

25. La. part des .sources externes de financement, notamment les contributipris

statutairQS des Etats membres, avoisinnait.,les 98% des investissements totau^tes

autres sources de financement restantes 6taient constitutes par les. exigibilrtiSs a

court terme de 5% et un deficit de 3%.

p. Affectation des resspurces :

26;: Les chiffres qui suivent, copcernant les besoins en ressources sont base's sur

les prpjets de budget de I'ARCEDEM.et du CRAY r.espectivement pour les exercices

1999 et2000. II faut souligner qu^tant.donn6 les incertitudes sur la date exacts 'h

laquelle la fusion. envisag6e seraefifective, et des deceptions r6p6t6es que sus.c^e

le deficit en ressources, les chiffres.cfu;,budget d'aust^ritd ne couvrent pas tous les

besoins en ressources Ii6s a la capacityipjein rendement de I'apres.fusion.

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■: ECA/RCID/007/00 Page 11

27. En ce qui concerne I'ARCEDEM, les estimations initiates ont 6t6 le"gerement

re'vise'es pour pourvoir deux postes actueliement vacants de la cat6gorie professionnelle qui n'Staient pas pre'vus au budget : les postes de Directeur exe*cutif

et de directeur de la Formation et de la Promotion industrielle. Mais il pourrait s'aveVer superflu de pourvoir le poste de Directeur exe"cutif si la fusion intervient bientOt puisque chacune des deux institutions partenaires de la fusion.doit fitre dirig^e par un directeur ou up djrecteur ex6cutif adjoint, tel que recommend^ dans

le nouveau memorandum d'accord. :.

28. Dans le budget de I'ARCEDEM 2000, pres de 90% des defenses totales sont aNoue'es aux de'penses de fonctionnement : charge salariale et frais g6n6raux. La charge salariale absorbe la moiti6 des besoins en ressources et les frais g6n6raux, quarante pour cent du budget. Au titre des de'penses d'e"quipement extraordinaires, 8.0.000 dollars EU (10%) sont pre'vus pour I'achat de v6hicules, du.mobilier et des 6puipements de bureaux. Le plan des de'penses et.des revenus est re'sume' ci-

apres ; -

(13)

Tableau 1-1 ARCEDEM : Etat des dcpenses et des ressources,

•"■ ■■■■- '■ ■■■-■ ■ ■ ■-■

. . ■>:- ;.. -;-;:-. Budget Designation (Dcpenses) Fonctionnement Personnel

' Frais'gfche"raux L

■Total-^partiel- . ... . ....

Dcpenses extraordinaires

■""■■ - - ■ - •■'■- ■.

:-To&] ■■- ■ ■■} -;J..

SEU

377,716 297,000:

; 674,716>

80,000

■ .■. • .,

754,716--:<- .%

50"

■ -3^

;.:: 89.

11

..■.ij\- '-:.c> :•-■(■• Ressources -•r,-.-1 -: .- Source,. ....

Exteme

' Contributions des^Etats nieri'ibres

^ide des dohateurs-' -^0 &"■■ ' 'Total-partiel ■■. -^ih ,-v l-.-:- ■ .-

Interne .;.-,-,, .^.-.■•;■■, . ....

Conception et fabrication techniques Formation

TotaJ^parViel ^'^^-^^r-, - . . ■ 'iTotall-eir-onr-oi^onc-. ■ -..-; ..■■.;■

\ ■

SEU..

620,573 80;840 701,413

30,000 23,303 53,303;i 754,716

% .

82 . 11 93

4 3 r

■100 .

Source,: AfiCEDIpylr:.Projet.de budget pzogrgmrne^ou/JJexerfJce 20Q0

29. J Le's" d6pehses de ;fdndi6srinemeht orit'vpratique;ment abisbrb^ : toutes; les ressbuVces bi/dge'tise'es da'CRAT'd^iTri rnontarit l!6gerement stip^rieCfr a un rhiflioh^de

dollars en 1999, re*parties entre la charge salariale d'environ 2h et les frais g6ri£raU)c

de 1/3. En ce qui concerne I'ARCEDEM, la part correspondante de la charge salariale

est de 50%. La difference considerable qui apparait dans la part de la charge salariale dans I'^tat des besoins en resssources s'explique par la repartition des ressources humaines entre les categories professionnelles et non professionnelles.

30. Au titre des d6penses d'equipement en capital, seulement 25.000 dollars EU (1%) ont ete alloues aux equipements de bureau. Les trois divisions techniques

regoivent les 2h du budget. Le chiffre correspondant de I'ARCEDEM totalise a peine

7*. Le tableau suivant illustre les besoins en ressources et les sources correspondantes de financement du budget de 1999.

(14)

•Rubriquededefense .1.0fonctionnement Salairesv*t;-.=. FraisR^nerauxdupersonnel Consultantstemporaires..: TotalDepensesdupersonnel 1.1Foumitures Missionsofficielles .,Approvisionnementsetmaterie Communications Maintenance.-."■'■■'■ Servicespublics ;Fraisbancaires Transport-: 1Divers Activitesopeirationnelles AteliersetSe'minaires Publications/Documentation. :..^Voyages,-Fraisdesejour, Stagiaires Formation.. Programmededetachement Cooperationaveclesecteur :Drive* .MaturationTechno- Ehtreprise- TotalFraisGeneraux -TotalDepensesde fonctionnement 2.0Depensesextraordinaires, .Equipement DipensesTotales! Pourcentaee

Table12 :Organede :directeur 7,000 7,000 7,000 5,000 5,000 3,000 20,000 27,000 27,000 3%

■r

«> BesoinsduCRATenressourcasparrubriquededepenseetparservice Direction g6ne>ale: 84,000 30,000 5,000 119,000 18,000 5,000 6,000 ..■5,000 34,000 153,000 ."153,000 15%

Adm/Fin ;V-.72,800 :36,500 .5,000 114,300 7,000 3,000 3,000 ■10,000 -10,000 2,500 7,000 7,200 49,700 164,000 164,000 16%

Info/Doc 109,500 37,000 3,500 150,000 4,000 3,000 5,000 6,000 18,000 18,000. 15,000 5,000 .74,000 224,000 6,000 230,000 23% Source:CRAT:ProgrammedetravaileidebudgetpourI'exercicebiennal1998-1999

Res& Con. 134,000 44,200 10,000 188,200 5,000 3,000 4,000 2,000 20,000 21,000 50,000 105,000 293,200 4,000 ^297,200 30%

Miseenvaleur Ressources Humaines 52,804 22,092 74,896 7,000 5,000 4,000 4;000 25,000 .10,000 •55,000 129,896 5,000 \134;896 13%

ECA/RCp/007/00 '•'Page13 Total 453,104 169,792 30,500 653,396 48,000 24,000 27,000 :27,000 10,000 2,500 10,000 7,200 63,000 18,000 15,000 15,000 0 21,000 50,000 337,700 991,096 .15,000 1,006,09 6 100%

Pourccntage 45% 17% 3% 65% 5% 2% 3% 3% 1% 0% 1% 1% 6% 2% 1% 1% 0% 2% 5% 34% 99% 1% 100%

(15)

D. Ressources Humaines

31. Au debut de Kan 2000, le tableau de service de I'ARCEDEM indiquait 40:

employes.^ repartis comrtie suit : professionnel •:.' T ^supervision et technique : 2 ; services :ig6n6raux : 37 (93%). Seulsdeux:.employes ont une formation universitaire : le directeur ex6cutif adjoint (fyiaTtrise/ Ingenieur me*canicien) et le bibliothe"eaire {MaTtrise en biblioth6conomie). Les etudes faites sur les 38 employes : restants vont de z6ro:-a l'e"cole primaire," secondaire, jusqu'a une formation

professionneile post-secondaire. La repartition entre les genres est de 70%

\ masculins et 30% employees de sexe fe*minin. , \ ■ ; ;

32. En.termes de repartition en categories fonctionnelles, J'emploi est reparti comme suit: technique {conception, fabrication technique,;.-'formation etfservices de consultation).: 30% ; personnel administratif et de:soutieh. (direction gene*rale(

administration et finances) : 70%. La dispropotion dans la .repartition du personnel dans les deux categories operationnelles s'explique par le fait que les postes de direction detous les departernents techniques spat vacants.; '.

33. II est ainsi surprenant de voir que les postes-cl6 de direction des departements de conception et de fabrication techniques sont toujours vacants, alors que I'objectif mfime de la mission" de I'ARCEDEM est de promouvoir la capacite rdgionale en matiere; de -conception et de fabrication techniques. Les ingenieurs techniciens moins ;qualifies dirigent les de*partements, puisq_u'il:^:y a pas d'ingenieurs qualifies pour diriger les services. Le directeur ex6cutif adjoint est le seul ingenieur professionnel, i s'occupe plus da la gestion que dest: 6tudes

techniques, depuis la demission du Directeur ex6cu,tif. En atte"hdant:;le: rec!futement

de la personne qui| convient, le directeur executif adjoint, dirige aussi temporairement le D6partement de la Formation et des services de Consultatation.

. La redynamisation post fusion de ('institution pour I'amener a un niveau respectable

, de capacity operationnelle exige ni plus ni moins- le recrutement nombre.suffisant : d7ing6nieurs et de techniciens qualifies-. . ■:. ,-'

34. Le departement charge de la Formation est un departement technique

; important qui est egalemegt la principale source de revenus generis par : Torganisatioh. Mdme:;si dans|:le passe, les sources internes de revenus financiers ont 6t6 quelque peg insigmfiantes, on s'attend.a ce qu'elles absorbent, une part impqrtante^de (a structure flnanciere a long te.rme, apres la^-fusion. Le'departement

, |e la FoKma^ioh et des Consultants n'a ..aujourd.'hui qu'un bibliothecaire (categorie techniquVet de supervision) et'uo!operat$ur (il'6rdinateurs..(ca^gorie'-des services

!. geftejajjx).; ?i,^apres^ la fusion^ lej Dire'Cteur ix6cutifVA.djoint :Vetait -promu de la

; Beuxiemei^ :la ^prenni$V& position au^sein;>de I'ARCEDEM; apres la fi^sion,j Ton se

^; retfQuverait Levant une n&cessite pressante de recruter un cadre professionbel pour

i assurer les fonction de direction des services de Formation et de Consultation.

(16)

C'est compte tenu de tous ces elements que les besoins suivants en ressources

humaines ont et£ estim6s. . .

35. Les besoins en ressources humaines couvrent un total de 46 employes.: 39 sont d6ja en place et 7 sont a recruter. Les cadres a recruter cpmprennent

notamment le directeur ex6cutif, deux inge"nieurs pour diriger les debasements de

la conception et de la fabrication techniques, et un autre cadre professionnel pour prendre la direction des services de Formation et de Consultation, un fonctionnaire de la categorie technique et de supervision, et deux agents des services g£ne>aux qui auront a s'occuper de I'audit interne.

36. Le cout estimatif de 377.000 dollars. EU afferent a' la charge salariale, constitue la moitie' du budget total de 754.000 dollars EU, et est r^parti eritre le personnel en place (35%) et le personnel a recruter (15%). En termes.de categories fonctionnelles des services administratifs et financiers, la. charge salariale du

personnel en place est r6partie ehtre 75% du personnel et 25% du personnel technique. Le recrutement de 7 cadres suppl£mentaires change la repartition de 47% pour le personnel et 53% pour le personnel technique, ce qui constitue un gain considerable dans la capacity ope>ationnelle. Les deux tableaux suivants r6sument les besoins en effectifs pour I'exercice 2000, tant en termes physiques

que financiers. ;

(17)

ECA/RCID/007/00 ■:Page16 Tableau1-3:ARCEDEM:Estimationdesbesoinsenressourceshumainespard6partementetparcategoricpouri'exercice2000 (Nombre)■"■■-■'•:".'■■";>[[;';!"":-'.;/:;:;;:,:j•■'■:.-1.' Departement DirectionGene'rale AdministrationetFinances Conception Fabricationtechnique FormationetConsultants Total

En P 0 1 0 0 0 1

ST 0 1 0 0 1 2

place GS 1 24 2 8 1 36

Total 1 26 2 8 2 39

P 1 0 1 1 1 4

,ARecruter.' ST,: V:.■■.:■ 0 o... 0 6 i

GS -.'■2■■ ■L^0"'■ 0 -o■■- .0 2

■::■"'■:/.;■ Tqtal■- ■:4., 0".":. -,1- ■1 1 7

P 1 1 1;. 1 1 5■■■

Total ST 1 1 0 10; 1 -3--.GS 3 24 2' 8 1 38

Total 5■ 26j 3 9 3 46 Chargessalariales Departement DirectionGenerate Administrationet Finances Conception Fabricationtechnique FormationetConsultants Total

P * 45,632 0 0 0 45,632

En ST * 6,103 0 0 3,675 9,778

place GS lf844 44,556 6,084 20,285 2,415 75,184

Total 1,844 96,291 6,084 20,285 6,090 130,594

P 50,000 0 40,420 40,420 40,420 171,260

ARecruter ST 4,920: 0 0 0 0 4,920

4,728 0 0 0 0 4,728

Total 59,648 0 .40,420 40,420 40,420' 180,908

P 50,000 45,632 :40,420 '.\.40,420 40,420 216,892

ST 6,572:. 44,55fr "-?5 6,084 :2-415. 79.912--

Total GS ■^-•g,572 *j44;556 (.?6,084 ^.20,285 ^*2^415 M79;912

Total 63,144 134,744 52,588 80,990 45,250 376,716

j. ;% 17% 36% 14% 21% '12% '■■100% Categories:P=professionnelle;ST=supervisionettechnique;GS=ServicesGeneraux **Ajoute'aAdministrationetFinances SourceARCEDEM:Projetdebudgetprogrammepourl'exercice2000

(18)

: ,-:-.:■. ECA/RCED/007/00

. .. Page 17

37. Pour I'exercice 1999, les besoins en ressources humaines du CRAT se chiffraient a 24 employe's re"partis en 11 (46%) de la cat^gorie professionnelle et 13 (54%) de la cate"gorie des services ge"ne"raux. Malgr6 le fait que I'ARCEDEM totalise environ ie double deces effectifs, le CRAT est en te"te pour ce qui concerne les cadres professionnels dont il emploie 11. Pendant que les de"partements techniques de I'ARCEDEM n'avaient pas d'ing^nieurs pour les diriger; les de"partements correspondents du CRAT en compta'ient 8. Pendant un certain temps, trois postes sont reste"s vacants au CRAT : les postes de Directeur executif adjoint, de Directeur de la mise en valeur des Ressources Humaines, et de Chef de I'Administration et des Finances. En attendant le recrutement du Chef de TAdministration et des Finances, le department est actuellement-' dirig^

temporairement par un cadre emprunte" au de'partement de la mise en Valeur cles

Ressources Humaines.

38. Si dans I'avenir, les dirigeants du CRAT et de I'ARCEDEM1 prennent le titre de directeur executif adjoint ou de directeur, il sera superflu de pourvoir aux postes

de directeur executif et de directeur ex^cutif adjoint aux termesv;des dispositions de

la fusion.

39. La charge salariale d'un mohtant de 653.000 dollars EU avec les frais'des consultants, s'eievent au 2/3 environ des defenses totales de 1 million'de dollars EU. En termes de categories fonctionnetles, la charge salariale est re"partie'entre les trois divisions techniques et les services d'appui (c'est a dire la direction g6n6rale, radmiriistration et les finances) dans une proportion approximative'de 3 a 2: Le tableau1 suivaht illustre les besoins en ressources humains1 du CRAT,;1 par de"partement et par cat6gorie.

Tableau 1-4 CRAT: Estimations des besoins en ressources humaines par

d6partement et par cat^gorie ' \

'■ D^partement

Direction Generate Administration et Finances Information et Documentation Recherche et Consultants

D^veloppement des ressources Humaines

•Total .-

Pourcentage ....

Budget (Satoires/Totkl) ':

Frais de Consultants

Honoraires des consultants/salaires

Nombre par Categoric P

1 1 5 3 1

11 46%

5,000

GSA 2 2 4 1 1

10 .42%

5,000

GSB 3

3 13%

3,500

Total 3 6 9 4 2

. 24 100%

10,000

Salaire

$EU 114,000 109,300 14(5,500 178,200 74,896-

622,896

23,500 4%

%■

18 . 18 2429'

12

100

"• 62

Categories : P= Professionnelle ; GSA= Services Ge'ne'raux, classe A ; GSB= Services G^neraux, classe B Source ; CRAT, Programme de travail et de budget pour I'exercice biennal 1998-1999.

(19)

E. Capacites ope>ationnelles et synergie

L.4Q...{,..Le CRAT et L'ARCEDEM utilisent les me"mes procedures de planification, de

^.programmation, et de budgetisation, sur une base biennale. Apres approbation du programme, de travail et^de budget par le Comite" Executif et le Conseil

^administration, ,le budget arihuel est traduit en contributions statutaires des Etats . membres corvformernent a^la formuie e*tablie. Le paiement des contributions

,.,co_nstitue .la ,.principaie .source de financement pour 1'execution des activates

programmers, complete par les ressourqes extra-budge"taires irr^gulieres et les ,sources: internes presque insignifiantes. Lorsque le programme de travail pre"vu. ne correspond pas aux ressources financieres. attendues, la reaction normale consiste a reduire les activites au niveau du financement disponible. La capacity operationnelle est ainsi directement Ii6e a la capacity financiere : moins il y a de .ressources financieres, moindre sera la capacity op6rationnelle,

.41. Au cours des deux dernieres d6cennies, I'ARCEDEM a.regu % et le CRAT, 1/5 de I'ensemble des contributions statutaires des Etats membres, soit une moyenne g6n6rale de 23% (voir les details des contributions statutaires, payees et encore dues au tableau 1 de I'annexe 2).. Puisque les contributions statutaires a partir du budget programme adopte", il s'ensuit qu'un petit versement des contributions^entraTne.moins de defenses budg6taires et done une faible capacite"

op6rationnelle. . Avec I'ensemble des maigres indemnit^s pour une part de ressources extra-budgetaires et de recettes g6ne"re"es de I'int6rieur, le niveau moyen J des ractivit6s des deux institutions au cours des deux dernieres de"cenrnes est

estim6 de % a 1/3 de leurs capacit^s op^rationnelles. _ ... ... ,;

... 42.,. ,La repartition de la charge salariale entre le personnel technique et le personnel d'appui est un autre indicateur de la tendance de la capacity op6rationnelle. Lorsque la capacity op^rationnelle augmente, la part du budget consacre" au personnel d'appui diminue, alors que celle! consacre*e au personnel technique s'accroTt. La proportion des frais g6n6raux d'administration dans la chargeisalariale diminue lorsque la capacity opSrationnelle aOigmente et que le cout

de;|"evient de la production par unite baisse. Dans le cas"cJe* rXRCEDEM les frais

aff6rents:,au personnel ou les frais g6n6raux d'administration abso.rbent les % de Tensembledes d6penses du personnel parce que 12 agents du persbnnel-technique sont appuy6s par un personnel admintstratif de 28 unites. La structure interne de la charge salarjale change considerablement pour...deyenjr presque a egalite entre le personnel vtechnique et le personnel administratif-dans le cadre-des .ressources requises estimees a cause du recrutement pr6vu de cadres professionnels suppiementaires pour les departements techniques. .

43. Conformement a la formuie selon laquelle^-l'ensemblevaut plus que Jasomme

de ses composantes (au sens figure) I'effet de:syriergiede « Jfiplus un egal trois »

(20)

constitue une force potentielle de"coulant du processes d'unification tels que la fusion. La dichotomie des defenses de fonctionnement en tant que fixe et variable explique I'anomalie apparente de I'arithm6tique conventionnelle. En ce qui concerne la fusion dont il est question, i'effet synerge"tique prend la forme d'e"conomies en re"duisant les couts, de"coulant de ('ensemble des frais g6ne7aux d'administration qui constitue Tune des raisons de la rationalisation et de I'harmonisation des deux institutions de de"veloppement.

44. Les frais g6ne>aux d'administration sont un bel exemple des frais fixescouvrent les organes directeurs, la direction ge"ne"rale et les services administratifs et financiers, qui seront communs aux deux institutions partenaires de la fusion et £ I'organisation-mere de la fusion. On peut s'attendre d ce que, apres la fusion, un seul comitS exe'cutif et un seui conseil d'administration de i'ACTIS remplacent les deux organes distincts pour le CRAT et de I'ARCEDEM. Les Economies des coOts lie's au fonctionnement d'un organe de decision au lieu de deux, constituent une synergie claire qui de"coule de la fusion. Une synergie similaire ne peut pas etre r6alise"e dans le cas d'autres e"le"ments des frais ge"ne"raux d'administration, tels que la direction gene"rale et les services communs d'appui en I'absence d'un fonctionnement centralist. Un siege commun constitue une condition necessaire pour re"aliser la synergie qui accompagne la mise en commun et ('utilisation d'un personnel plus rentable. On peut s'attendre ci ce qu'il y ait un conflit dans les objectifs, entre le souhait de promouvoir l'autonomie financiere, et la tentation de maintenir en me"me temps des sieges distincts.

45. Deux autres activit^s qui soht communes au CRAT et £ I'ARCEDEM sont, en plus de I'utilisation de la technologie de I'information, la formation et les services de consultation. Etant donn6 leurs sieges distincts, les deux filiales continueront ^ faire fonctionner des services de formation et de consultation distincts. La perspective de consolidation de services communs de formation et de consultation en les re"duisant cle deux 3 uh,"constitue un autre domaine de synergie possible, mais qui est entrave" par le fait que les bureaux aient des locations distinctes.

F. Besoins en ressources pour te lancement de I'ACTIS

■'■ 46; '" Les besoins en ressources humains ci-apres, ont e"te~ 6tablis conform^ment ^

T'organigramme propose dans le Memorandum d'accord portant creation'de I'ACTIS

:en tant qu'organisation-2mere des deux centres op^ratidnnels affilie"s.

(21)

Schema 1-1 Organ igramme propose pour I' ACTIS

(dans le Memorandum d'entente sur la fusion). "1/"-;;

V.GY

. ,;■ . Gonseil -...

,:.d'Administration

, Comite Executif- -

Directeur Executif

Comite Technique Consultatif . .

Cooperation mobilisation des

■ '?: .rtaspurccsiiO...i'.

relations publiques.

Techfiblogies'de I'Infoet Communication

ContTole/ supervision Interne

Service de l'Adnt', Fin et Conferences : Publication .■

Parteriariat avec le secteur priv6

■EJirecteurExecutif Adjoin.

" ". " ARCEDEM Directeur. Ex&utif Adjoin-

CRAf

47. iSous 4'autorit6. du directeur :ex6cutif en quality de directeuA g6n6ral,: le secretariat dJACTlS,est,.o,f:ganis6,en cinq services a savojr ^Supervision et Contrdle Internes ; Coop,6ratjon>/n Mobilisation des . Ressources. et .Relations Publiques^;

Technologie, Information et Communication ; Administration, Finances et Conferences ; et Partenariat avec le Secteur Prive\ A I'exception du service de TAdministration des Finances et des Conferences qui sera dirig6 par un cadre sup6rieur des services ge"ne"raux, les autres 4 unites seront placees sous la direction de cadres professionnels (P5) et il y aura un directeur executif (D2), qui seront

(22)

ECA/RCID/007/00

. ' ' Page 21

recrute's pour le secretariat. Comme illustre" au Tableau .1.5, huit employe's de la categorie des services ge"ne"raux seront n^cessaires.

48. La charge salariale pour un effectif total de 13 personnes, est estime"e a un;

peu plus de 250.000 dollars EU. Le salaire de base,, s'inspirant du bareme de I'OUA, est multiplie par 1,5 pour englober les autres ayantages du personnel. Les

salaires et les avantages sont dans une proportion de 3 a 1 entre les cadres

professionnels et le personnel des services ge"ne"raux. Les indemnite*s a payer aux cadres professionnels totalisent pres de 90% des defenses du personnel; Le tableau ci-apres reproduit les besoins de I'ACTIS en personnel. _

Departamentf Service

Direction Generate Dirsttion Gfinftrele

Supervision & ContrSle Interne Cooperation... Rol. Publiquas Info.Tach & Communication Partenariat svbc Sac. Privi Adm. Finances... Publication A dm. finances... Publication A dm. Rnancas... Publication Adm. finances;-.. Publication A dm. Rnancas... Publication

Total charge salarisla

Total frais ginArauxI 40% renouvanables) Total d6pensasrenouvetebles

Total dApansas diqiipemant Total basoins an ressourco's "

. -■"'.■' ' - " .■'■'■:■'

. Tableau I-6 : ACTIS Pottd

Directsur Exac.

Secretaire duOir. Ex.

Chef de Section Chef de Section Chef de Section Chef da Section Fonctionnaire de I'Adm.

Assistant Adm. :: ...

Secretaire Chauffeur Chauffeur

: Bnoint «n personnal Cota^oria Prof

D2

P5-1 P5-1 P5-1 P5-1

5

Services Generaux GSA-1

GSA5-1 GSA3-1 GSA21 GSB GSB 8

1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 13.

Sslaira at Avantagn- Base

30,642 6,440 25,872 25,872 25,872.

25,872- 9.450 6,440 5,320 3,000 3,000 167,780

60%

15,321 3,220 12,936 12,936 12,936 12,936 4,725 3,220 2,880

■' " 1,500

1,500 83,890

Total

45,984

' 9,661

38,809 .38,809 38,809 38,809 14,176 . 9,661 7,982

"■ "' 4,502

4,501 251,883

167,789 419,472 196,850 616,322

49.: Dans le contexte.de ce document, les frais ge"ne"raux couvrent toutes les.

defenses renouvelables a ('exception des charges salariales. Les frais g6n6raux, d'apres les estimations, se chiffrent a 40% {168.000 dollars -■ EU) du- total des depenses renouvelables, sur la base des depenses mbyennes du CRAT. ;

50. ...Aijx termes des dispositions de la fusion, les Etats membrespourront.se disputer les privilege d' abriter le siege de I'ACTIS. Comme dans le cas de I'ARCEDEM et du CRAT, Tincitation offerte pour attirer une institution est de lui donner un immeuble ou des loeaux dont les loyers seront a la charge du pays qui d6sire abriter-le siege, en plus d'autres avantages. .En espe"rant :que le pays hfite offrira gracieusement les loeaux I'estimation, des besoins en ressources pr6sent6s ici n'incluerit pas le loyer en tant que rubrique des frais-g6n6raux: de

fonctionnement. ' . . .. -.:

(23)

. . ,.-. ' ■ ECA/RCED/007/00

" "'■'■ Page 22

51. Contrairemeht a" ses filiales' , les defenses initiales d'equipeme.nt

constituent une part considerable des ressources de base requises pour une nouvelle organisation comme I'ACTIS : mobilier et materiel de bureau, et v6hicules.

Les bureaux'du secretariat, offerts , ou d tit re gracieux, doiveht etre equipes.pour uh effectif de 13. personnes. 'Le" tableau ci-apr6s reproduit les ressources. requises

par I'ACTIS, pour'l'acquisition du mobilier et materiel' de bureau et des veh'iculesc;

Tableau 1-6 ACTIS : Besoins en ressources (defenses d*e"quiperoent).

Designation

Mobilier de bureau Mobilier de bureau Mobilier de bureau..

■/Materiel de bureau Materiel de bureau

■ Materiel ctoljureau:

Materiel de.bureau Vdhicules ; ...

Divers (20%)

Total ■. : : .

-■■*"■■ Type

Dir. Executif ChefdeDept.

Secretaire ,^-V drdinateur ;t':'

Imprimante Laser^' i

Telecopieiir " ~:"' '

Photocopieuse^ ;., Toyota Corolla Articles

Quantity

1

." :' 44

9 3 1 1 . 2

Prix Unitaire :

6,700 , 4,500

^XPOO

"2,000

800 1,000 48,700 20,000 .

Prix Total

6,700 18,800 I2,ooo;.:

18,000"

2,400 1,000 48.700

, : 40,000

,: 49,250

196,850

^Observation

.".■■it -r.-j,-. /!.■■:■■.

Utilisation Intensive.;

Source :■ Service des achats de la CEA. "" .-.:■' ...

52. Un mpntant de, 666.QOO dollars EU reparti entre les depenses de renouvelables a la hauteur def':.63% et les depenses d'equipement (37%)' est necessaire pour la mise en marche de I'ACTIS.

G. Dette active du CRAT ■---■

53. A la fin de Juillet 1999, la dette du CRAT se chiffrait a 916.000 dollars EU.!,

M6me si la dette est cpmposee de salaires impayees et de credits fournisseurs generalement classifies comme des dettes a court terme, elle s'est transformed en dette a long terme parole'fait mfirhe d'etre restee impayee pendant plusieur-s- ann6es. Le gros du montant^est du-aux employesj'Sdit.-840.00 dollars "EU (92%) qui se repartissent entre les cadres qui-soht encore au 'service du CRAT (72%) et!€eux qui ont quitte rorganisation (20%). Le reste, soit 76.000 dollars EU (8%) est reparti entre la CEA (5%), les credits fournisseurs pour les loyers, les frais de voyage par. avion, et les services divers (2,60%) ; et credits1 divers 0,46%. Le tableau ci-apr6s reproduit la repartition et la situation de la dette.du CRAT. . " ii-

.1.0

2.0 2.1 2.2

Tableau 1-7.

Crediteurs Employes

:Ehcdre~en forictidn

; 'deiix !qu3v0nt quitte Sous Total

Fournisseurs Loyer

Services publics

GRAT.: .Dettes impayees FCFA r

416,036 ;789

?-1 16t942 ;425 532,979,214

3,341,204 5,244,526

au 31 juillet 1999 SEU

655;207.003 :t«4,170 839,377

5,262 8,259

■ ■■■:.. 'i.T.: '■■•■■

Pourceotaae .

■ ' " 71.57 ': =20M2-

: -91,69 0.57 0.90

(24)

ft 2.3 2.4

J 3:0 '•■" 4.0

Services Transport aerien Sous Total r CEA

Divers Total

4,474,250 2,042,813 15,102,793 30,566,821 2,658,481 581,307,309

7,046 3,217.18 ..<.-■ 23,785 48,139 4,187 915,488

0.77

,;-. 0.35

2.60 5.26 0.46 100.00 . ... 1 dollar EU= 634,97 FC

Source: CRAT: Harm'oriisation et Rationalisation des Institutions Parrain^es par la CEA: Proiet de Fusion

CRAT/ ARCEDEM. ■"y:- : ;